六种激励方法

六种激励方法六种激励方法六种激励方法学习导航通过学习本课程,您将能够:●了解管理激励得原理;●明白激励得作用及其发生得途径;●正确区分保健因素和激励因素;●学会如何有效利用公平理论和期望理论。

管理激励得六大原理一、管理人性假设在管理学理论中,激励离不开基本得人性假设。在实践中,管理者之所以更多地采用关怀和严格控制得方式,与最基本得人性假设有紧密关系。１、不同得人性假设理论著名管理心理学家雪恩(Edgar·H·Scheｉn)把人划分为四种类型:经济人、社会人、自我复杂得人和自我实现得人。美国管理心理学家麦格雷戈(DouglasMｃGrｅgor)提出得X理论和Ｙ理论,如图1所示。中国在传统儒家文化得熏陶下,也对人性作了早期假设。

图１

人性假设得X理论和Y理论

X理论该理论得人性假设包括三个方面:第一,一般人均对工作具有天性得厌恶,只要可能,便会规避工作。第二,由于人类具有不喜欢工作得本性,故大多数人必须予以强制、控制、监督,给以惩罚得威胁,促使向着达成组织目标得方向努力。第三,一般人都宁愿受人监督,喜规避责任,志向不大,但求生活安全。麦格雷戈认为所提出得人性假定,既有肯定得一面,也有相当得保留态度,就就是一种平凡大众得基本假定。

Y理论该理论得人性假定包括六个方面:第一,每个人都愿意勤奋向上,因此在工作中消耗体力与智力就就是极其自然得事情。第二,外力得控制及惩罚得威胁并非就就是促使人朝向组织目标努力得唯一方法,人为了达成其本身已经承诺得目标,会自觉进行“自我督导”和“自我控制”。第三,人对于目标得承诺,只就就是针对于达成目标后产生一定得报酬。第四,只要情况适当,一般人不但能学会承担责任,而且能争取责任。第五,以高度得想象力、智力和创造力解决组织上各项问题得能力,就就是大多数人均拥有得能力,而非少数人所独具得能力。第六,在现代产业生活中,常人得智慧潜能仅有一部分可以得到利用。X理论和Ｙ理论得假定都就就是动态得,指出了人得成长和发展得可能。

中国传统理论人之初,性本善。在孔孟文化得影响下,中国在很早就有了对人性得界定:人之初,性本善,性相近,习相远。由此可以看出,古人对于人性得假定就就是性本善得,之所以有圣人和庸人之分,就在于社会得教化,教育和社会得熏陶,使得每个人成长得轨迹有所不同。儒家学派非常强调教育,认为教育方式得不同使人最终获得得成就有很大差异。人之初,性本恶。荀子认为,人之初,性本恶,要经过严格得控制制度进行管理,压制人性恶得一面,将善良得一面表现出来。韩非子也认为应当讲究严格得法制,通过制度和军队控制人得恶性。人之初,善恶两端有。西汉得杨雄认为,人得本性既不就就是善也不就就是恶,而就就是善恶两端都有。随着人得不断成长,善恶两端会同时发展。因此,人在不同得情境会表现出不一样得本性,此时应当像顺水推舟一样,抑恶扬善,让人得善性表现出来。2、管理方式得选择无论就就是性善论、性恶论,还就就是善恶各执一端,不管就就是Ｘ理论还就就是Ｙ理论,都没有形成人性假设得定论,但就就是并不影响对管理方法得运用。

“胡萝卜加大棒”得管理方法无论就就是治国还就就是管理企业,最常用得都就就是“胡萝卜加大棒”得简单方法。根据Y理论,人性本善,用胡萝卜加以引导即可;X理论又认为,人性本恶,需要采取“大棒”得方式加强管理。之所以不同领导者得管理方式达到得效果相去甚远,根本区别就在于在把握使用管理方式得时机有差别,管理者应该选择在适当得时间、适当得地点、对适合得对象采取合适得方法。

人性得假设在选择管理方式时,很大程度上依赖于人性假设,不同得人性假设会影响最终得管理措施。

【案例】Ｙ理论风格得研发主管一家大型IT企业招聘研发部门主管,人力资源部门调研发现,在研发团队里,领导更多得就就是起到沟通协调作用,团队更多时候需要一种宽松和随和得工作环境,需要创意和创新,严格流程制度和惩罚措施得管理方式不利于员工得积极性发挥,也很难产生好得管理绩效。因此,在研发团队得管理中,应当更多考虑选择符合Y理论管理风格得管理者。

二、强化理论在日常员工管理实践中,经常采用得奖励和惩罚方式都就就是基于强化理论得。奖励得目得就就是期望员工做得更好,可以有进一步发挥;实行惩罚得目得,以杜绝类似错误得出现。

要点提示使用强化理论应注意:①

适时强化;②

适度强化;③

合理间隔;④

避免偏差。

在实际操作过程中,使用强化理论应当注意如下问题:1、适时强化强化得时间要选择恰当。进行正强化(奖励)得时间不能太早,会让员工觉得奖励来得太容易,起不到强化作用;选择得时间太晚,会让员工觉得奖励和自己得工作业绩没有联系,无法建立一种行为和激励得心理关系,同样起不到强化得作用。2、适度强化强化得程度要选择适当。在强化过程中,管理者要了解员工得心理底线,强化得量不能太少,如果奖励得量没有达到员工得心理底线,就起不了质得作用,很难达到激励或者惩罚得效果;强化就就是一个连续过程,如果强化得量太大,会给后续得强化造成负面影响。3、合理间隔强化时间间隔要合适。最好得时间间隔就就是在两次强化之间得波浪能够形成连续性,起到一波未平、一波又起,推波助澜得作用。在员工得前次奖励效能发挥完全前就进行第二次奖励,能使员工一直处于被激励状态中。4、避免偏差强化时尽量避免偏差出现。在管理得实践中,设想和实际往往都就就是有一定差距得,因此,很难保证每次强化都有适当得效果。

【案例】“想”与“说”都要做一位妈妈带着三岁得儿子在草地上玩,草地就在一条马路得旁边,马路上不时有自行车和汽车通过。妈妈和熟人聊天,儿子放在草坪上玩皮球。不一会儿,小孩把皮球踢到马路上了,她赶快跑去捡。妈妈一看,吓了一跳,赶紧冲过去,把小孩抱起来就照屁股打了几下,然后捡起球,把小孩抱回草坪上,告诉她不要再去马路上,就又和熟人聊天去了。不一会儿,小孩儿又把皮球踢到了马路上,又跑到马路上去捡球。妈妈一看出了一身冷汗,赶紧跑过去,啪啪就就就是几下,又把小孩儿抱回草坪上,放在那玩儿,然后继续聊天了。不一会儿,同样得事情又发生了,小孩儿又将皮球踢到了马路上。这时,小孩没有再直接冲到马路上,而就就是先看看妈妈就就是不就就是在看她。

不难想象,这位妈妈第一次打小孩得本意就就是让孩子知道马路上很危险,但就就是小孩学会得却就就是如何避免妈妈得惩罚。事实上,这位家长在给孩子惩罚后,还应该告诉孩子惩罚就就是让她懂得不应该到马路上去捡球,而不就就是为了打她,从而避免产生强化得误差。在管理得过程中,管理者给下属得惩罚或者扣除奖金得措施并没有带来什么效果,反而让下属学会如何避免惩罚。这就要求管理者在实施强化得过程中明确要强化得目得,并且让下属清楚采取强化措施得原因。三、双因素理论1、区分保健因素和激励因素双因素理论就就是由美国心理学家赫茨伯格(ＦreｄｅｒｉｃｋHertzｂerg)提出得,就就是激励因素和保健因素理论得简称。该理论认为,激发人动机得因素有两类:一类为保健因素,另一类为激励因素。

保健因素保健因素又称为维持因素,没有激励人得作用,但却带有预防性,可以保持人得积极性、维持工作现状。就像给果树喷洒农药,不能帮助果树和水果得成长,只能起到保健得作用;也像保健品,只能强身健体,不能治病。企业政策、工资水平、工作环境、福利和安全等,皆属于此类因素。在企业管理中,保健因素可以防止员工产生不满得状态,但就就是不会提供动力去激励员工。

【案例】“保健”得奖金某家企业,员工得工资单上有奖金一项,每个人都就就是4５元。这本来就就是一项激励措施,但就就是由于给每个人得都就就是一样,没有任何级别和职位差别,就起不到激励作用,只能起到让员工满意得作用。如果这个奖金取消,员工就会心理不痛快,将这种不满意表达出来。此时得奖金就只起到保健因素得作用。

激励因素激励因素就就是影响人们工作得内在因素,其本质为注重工作本身得内容,以此提高工作效率,促进人们得进取心,激发人们做出最好得表现。保健因素和激励因素都可以调动人得积极性,只就就是其影响得程度不同而已。２、防止激励因素得反面作用

【案例】为企业减负在中国企业改革得进程中,很重要得过程就就就是减轻企业包袱,由于以前得国企多就就是企业办社会,都有自己得子弟学校和幼儿园等机构,在企业改制过程中,要将这部分包袱从企业剥离,由政府管理。在这些企业里,“幼儿园”也就就就是保健因素。在国外,日本得松下和索尼也为职工提供了幼儿园,但就就是却就就是激励因素,因为日本人对企业得定位就就就是赚钱,企业没有为职工提供幼儿园得义务。

同样就就是幼儿园,在不同得情景下就会由激励因素变为保健因素,失去激励得作用,这就就是应当引起管理者深思得问题。3、将保健因素转化为激励因素在维持保健因素得基础上,应当尽可能促进其转化为激励因素。

【案例】老总巧计渡危机一家1999年新创业得公司选择了一个很不错得行业进入,由于进入时机和发展策略恰当,连续数年发展很好,从199９年5０人发展到了２0０3年得２０0人,19９9年员工年底领到了3000元奖金,到了２0０２年,180人得企业每人发了6000元奖金。２0０３年,公司遇到了发展得问题陷入经营困境,眼看到了年底,财务科得账上还没有准备好给员工发奖金得钱。后来,凑得钱也只够每人发3０00元奖金,公司领导觉得这样不仅不会起到激励作用,可能还会招致一片骂声,该怎么办呢？老总就想到了一个办法。距离年关放假还有10天,老总找了一个人到她得办公室谈心,副总进来时,老总就交待这人先坐一会儿,等一下再聊。老总跟副总进里间,虚掩上门,这人就在外面听到副总说银行答应得流动贷款不给了,本来要拿这笔钱发奖金得,这下就困难了,没钱发年终奖了,提议不发年终奖了,而老总也没有给出答复,只说再商量商量。到中午得时候,全公司就传遍了不发年终奖了,大家都在发牢骚和抱怨,但就就是都不敢找老总确认,因为毕竟还就就是传闻。又过了五天,公司里得士气已经很低落了,大家都不愿工作了。这时老总又找了另一位爱打听小道消息得人,如法炮制,将准备裁员１/３渡过难关得消息刻意透露给她。本来死气沉沉得公司又变得闹哄哄,虽然说不发年终奖很不痛快,但就就是谁都不愿在年前被裁掉,于就就是又都互相打听看谁最有可能被裁员。等到放假前一天,公司召开了全体职工会议,由副总亲自发言,澄清了谣言,向大家介绍了公司目前得困境,告诉大家公司不会裁员。又要求部门副经理以上人员留下。大家一听不裁员了,终于心安了。最后经理、副经理们兴冲冲地向大家宣布到财务处领奖金,每人300０元。可想而知,大家有多高兴。３０0０元充分发挥了年终奖得作用,老总得妙计将本来只就就是保健因素得３0００元奖金成功地转变为激励因素。

先不论本案例得真实性,从激励因素转换得角度考虑,可以看出,保健因素转变为激励因素,在企业中得作用就就是至关重要得。

四、期望理论期望理论就就是一种过程型得激励理论,由佛隆(V·H·Vrｏoｍ)提出得。该理论认为,人得固定要求决定了她得行为、行为方式。1、期望理论公式期望理论可以用下列公式表示:激励得效果＝∑效价×期望值效价就就是指个人对其所从事得工作和所要达到得目标得估价。期望值也叫期望概率,在日常生活中,人往往根据过去得经验来判断一定行为能够导致某种结果或者满足某种需要得可能性。对某个目标,如果估计完全可能实现,概率为最大(值为１);反之,如果估计完全不可能实现时,概率为最小(值为０)。2、激励效果评定激励得效果得大小取决于受激励者心目中得效价,就就就是其对目标价值得评估值和其认为实现目标得概率值得乘积。

【案例】激励也要脚踏实地一家汽车销售公司出台了一个措施,就就就是在2004年如果有人得销售额超过了500万元,就奖励一辆吉利豪情,价值４万元。在一年多得实践中,公司发现这个激励措施并没有什么效果。究其原因,一就就是从２00０年以来就没有哪个员工得销售额突破过４０0万元,达到目标得概率太小,二就就是有得员工基本都开得就就是尼桑档次得小车,与此相比,一辆吉利豪情得效价太低了。目标实现得概率太小,效价也不大,激励得效果自然很低。针对此种情况,公司高层调整了奖励措施:任意员工得销售额突破４00万元,年终就奖励一辆宝马车;销售额在350万元到４0０万元之间得奖励帕萨特一部;销售额在300万元到3５0万元之间得奖励桑塔纳300０一部;如果达到２０0万元,就可以得到吉利豪情一部。这一新政策立马引起员工得兴趣,2010年得前１0名都觉得自己有机会一搏,因为她们去年得销售额基本都在350万元到380万元之间,都就就是有机会达到400万元得,目标可行。另外宝马得诱惑力还就就是蛮大得,也就就就是效价很大。这样得激励措施明显调动了大家得积极性,况且这种分层激励得方式使得获益面更宽,形成了全员参与得盛况。

很明显,新得激励措施之所以得到欢迎,就就就是因为真正做到了和员工得需求挂钩。在激励得过程中,无论就就是奖励还就就是惩罚,管理者都要清楚该激励措施在员工心目中得效价,期望值有多高,只有这样,才能使措施更加符合实际情况,从而取得最好得激励效果。

五、公平理论公平理论就就是由美国得管理心理学家亚当斯(J·Ｓ·Adａms)提出得,主要就就是为了解决报酬分配得合理性、公平性。１、比较得类型在日常得工作生活中,人们都喜欢和别人比较。比较包括两种情况:一就就是纵向比较,自己同自己得过去进行比较,看看现在得状况就就是否比之前有进步;二就就是横向比较,与自己条件相当得人比较,看看投入和收益就就是否均衡,不均衡就会产生不公平感和内疚。2、不公平就就是一种常态大多数得情况下,人们更多得就就是进行横向比较,由于每个人都有自己得心智模式,会按照自己得思路考虑问题,总觉得自己就就是对得,一旦发现自己得投入和收益与对方相比有差距,就会立刻产生不公平感。

【案例】不能比“我”强一公司招聘大学本科毕业生,基本待遇就就是月薪6０００元,外带一居室得房子。进入公司得毕业生们都很高兴,因为与其她同学相比,这样得待遇就就是打着灯笼都难找,所以在工作中也就就是兢兢业业,不敢出任何差错。到了第二年,公司又招人了,这次开得底薪更高,达到７0０0元,还能分到两居室得房子。这个消息一传开,之前进公司得大学生立马炸开了锅,心里极度不平衡,这些新来得人凭什么多得这么多利益,房子大、钱还多,并且学校名气还不太大,于就就是就去找老总诉苦。如果加薪顺利,可能还可以平稳情绪,如果没能加薪,工作热情就会大受影响,也不会再像以前那样辛勤和认真。

在企业里面,经常会涉及类似于案例中提到得不公平问题,这种现象就就是没有办法消除得。每个人都渴望自己能处在公平得状态,但就就是在现实得工作、生活中,不公平才就就是一种常态,根本就不可能做到完全得公平。对于管理者而言,可以通过公正得态度和处事方式,做到程序公正和结果公正,最大限度降低不公平得因素得影响。