2024年CPA公司战略复习笔记

战略变革管理 1外部环境-产业环境-产品生命周期 3业务單位战略 3總体战略-发展战略 4總体战略-稳定战略 4總体战略-收缩战略 4總体战略-发展战略的途径-并购战略 5總体战略-发展战略的途径-内部发展战略 5總体战略-发展战略的途径-战略联盟 5战略实行-组织构造 6战略实行-组织构造 6風险管理方略 6职能战略-市場营销战略-确定目的市場 7职能战略-市場营销战略-设计市場营销组合 7战略实行-战略控制 8战略实行-战略控制措施4 8内部控制-应用指导18 9轻易混淆的知识點 10战略变革管理含义革命性变革（需要失败危机来引起）渐变性变革（過程一定期期内以渐進方式到达目的）管理措施积极积极、消极被動模式革命积极-计划、革命消极-迫使、渐变积极-协调、渐变消极-接受发展阶段4持续阶段（小修正）渐進阶段（缓慢零敲碎打或系统性）不停变化阶段（無方向無重心）全面阶段（短時间革命性）种类4技术变革、产品和服务变革、构造和体系变革（组织管理）、人员变革（文化）動因6技术和工作措施、产品服务方面、组织构造和规模、管理和工作关系、外部环境变化、并购选择時机3提前性变革（及時预测未来的危机提前進行必要的变革）反应性变革（已存在有形的可感覺到的危机已付出一定代价）危机性变革（主线性危机面临倒闭）重要任务3调整顿念：企业使命、經营思想、行為准则战略重新定位：产业范围、市場范围、企业价值系统范围重新设计组织构造：围绕战略目的实現的途径来确定不一样层级的管理跨度实現3支持者推進：沟通，高层共识-中层支持-一般员工支持抵制者障碍：原因（生理变化心理变化环境变化）、障碍（文化障碍私人障碍）克服阻力-变革的节奏：以時间互换空间，要有耐心克服阻力-变革的管理方式：宣传、参与、人才、优惠、强硬克服阻力-变革的范围：合理范围，大转变带来不安全感

外部环境-产业环境-产品生命周期导入期成長期成熟期衰退期目的市場扩张市場扩张市場份额投资回报率防御获取最终現金流途径研发提高质量市場营销提高效率減少成本控制成本經营風险非常高高中低财务風险非常低低中高产品新奇质量低规定不高差异大逐渐原则化差异小质量出現問題生产能力過剩局限性稳定局部過剩過剩市場销量小竞争者涌入市場動乱价格竞争市場饱和竞争者開始退出市場成本高广告费大广告费大但分担下降价格高最高下降低毛利高下降低後期多退出上扬净利低單位净利润最高下降适中资本构造权益资本重要权益资本权益负债权益负债资金来源風险资本权益投资保留盈余债务债务价格/盈余非常高高中低股利不分派低分派高分派所有分派股价迅速上升上升波動稳定下降波動业务單位战略成本领先战略差异化战略集中化战略优势形成進入障碍增强讨价還价能力減少替代品威胁保持领先的竞争地位形成進入障碍增强讨价還价能力防止替代品威胁減少客户敏感度抵御五种竞争力的威胁增强相對竞争优势合用价格敏感客户原则化的产品不关注品牌转换成本低能充足实現差异化顾客需求多样产业技术变革快顾客群体之间需求存在差异目的市場有各方面的吸引力目的市場没有类似對手不具有资源能力在整個产业采用成本或差异，只能选择個别细分市場風险技术的变化使過去的投入和經验一笔勾销新進入者的模仿和低成本學习市場需求转向使优势变劣势成本高市場需求变化對手的模仿攻打使已建立的差异缩小甚至转向顾客群体之间需求差异缩小目的市場狭小對手進入需要规模經济明显減少要素成本提高生产率充足运用生产能力改善产品设计和工艺选择合适的交易组织形式重點集聚强大的研发设计能力强大的市場营销能力鼓励员工发明性的体制某项經营业务的质量树立产品形象保持先進技术建立完善分销渠道

總体战略-发展战略类型合用条件备注前向所在产业增長潜力较大、具有资金人力等、既有销售商差、销售环节利润率高不熟悉、投入大後向所在产业增長潜力较大、具有资金人力等、既有供应商差、供应环节利润率高供应商数量少而需求方竞争者多、企业产品价格的稳定對企业而言拾分关键不熟悉、投入大横向所在产业增長潜力较大、具有资金人力等、所在产业竞争剧烈、规模經济明显、符合反垄断法律法规且可以在局部地区获得一定的垄断地位市場渗透市場在增長、拥有强大市場地位独特竞争优势、其他企业离開市場、風险低投资低管理者参与度高利益局限在既有领域虽然市場衰退也不容許销售额下降5通過更强营销手段获得更大的市場拥有率，潜在客户潜在需求改善产品特性市場開发在既有經营领域拾提成功、存在過剩的生产能力、拥有扩大經营所需的资金和人力资源、存在未開发或未饱和的市場、能获得新的可靠的經济的高质量的销售渠道、企业的主业属于正在迅速全球化的产业6開辟其他区域市場和细分市場产品開发具有研究開发能力、所在产业是高新技术产业、所在产业在高速增長阶段、产品具有市場信誉度顾客满意度、竞争對手以类似价格更高产品5（我們的产品好，但還能更好）延長产品生命周期提高差异化程度满足市場新需求多元化原因：既有經营不能到达目的、与扩张相比多元化更有利润、既有經营拾提成功保留下来的资金超過扩张需要長处：分散風险、获得融资、新的增長點、充足运用资源、运用盈余资金、获得财务利益、运用已經有的形象和声誉進入另一种产业或市場減弱原有經营产业市場整体風险宏观产业進入風险产业退出風险内部經营整合風险總体战略-稳定战略战略期环境变化不大企业前期經营相称成功优势：充足运用原有资源、風险较小、減少開发投入和風险、防止资源重新配置和组合的成本、防止由于发展過快過急导致的失衡状态風险：一旦外部环境大变，企业就會失去平衡陷入困境；減弱風险意识，形成惧怕回避風险的企业文化，減少企业對風险的敏感性和适应性總体战略-收缩战略紧缩与集中战略：短期效益。做法：机制变革、财政和财务战略、削減成本战略转向战略：出于長期考虑。做法：重新定位或调整、调整营销方略（名牌降价）放弃战略：彻底的撤退方式积极原因：大企业战略重组需要、小企业短期行為；被動原因：外部原因、企业失去竞争优势收缩战略的困难：對企业或业务状况的判断、退出障碍

總体战略-发展战略的途径-并购战略并购的動机：避開進入壁垒、获得协同效应、克服企业负外部性減少竞争增强對市場控制力按并购双方的行业分类：横向并购、纵向并购、多元化并购按被并购方态度分类：友善并购、敌意并购按并购方的身份分类：产业资本并购、金融资本并购按收购资金来源分类：杠杆并购、非杠杆并购并购失败的原因：决策不妥、并购後不能很好地進行企业整合、并购费用過高、跨国并购面临政治風险總体战略-发展战略的途径-内部发展战略运用自身内部资源来实現扩张内部发展的動因：開发新产品的過程使企业能最深刻地理解产品及市場給管理者提供职业发展的机會、实現技术创新、获得财务支持保持同样的管理風格和企业文化減轻混乱程度、不存在合适的對象代价较低、防止并购带来的無法预测的损失、風险较低缺陷：激化竞争、接触不到其他著名企业、缺乏规模經济或經验曲线、過于缓慢、進入新市場障碍合用于：（作為潜在進入者）产业处在不均衡状态，构造性障碍還没有建立起来产业内既有企业的行為性障碍轻易被制约企业有能力克服构造性壁垒与行為性障碍總体战略-发展战略的途径-战略联盟联盟的動因：增進技术革新、防止經营風险、減少或防止竞争、实現资源互补、開拓新的市場、減少协调成本從經济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市場之间的“中间组织”，模糊了界线。從企业关系来看，战略联盟企业各方是在资源共享优势相長互相信任互相独立的基础上通過事先到达协议而結成的一种平等的合作伙伴关系。平等性、長期性、互补性、開放性。從企业行為来看，战略联盟行為是一种战略性的合作行為，著眼于优化企业未来竞争环境的長遠筹划。重要类型：合资企业、互相持股投资、功能性协议股权规定法人經济实体严格规定资源配置出资比例管理构造主次之分利益分派按出资比例提成扩大企业资金实力，增强双方责任感信任感，合作更持久初始投入较大转置成本较高灵活性差風险大政府限制严格契约意向备忘录平等依赖各自承担的环节获得自已的利益對联盟的控制能力差，缺乏稳定性和長遠利益，沟通不充足效率低下协调与默契灵活性自主权經济效益

战略实行-组织构造组织构造基本协调机制创业型互相适应，自行调整/直接指挥，直接控制职能型工作過程原则化事业部型工作成果原则化专业型企业知识技艺原则化理想型企业共同价值观企业发展阶段战略企业特性组织构造数量扩大战略阶段市場渗透战略简朴小型创业型地区扩散战略阶段市場開发战略较大市場上提供單一产品职能型整合阶段纵向一体化战略多样化市場上扩展产品系列事业部产业進入成熟期多元化經营战略大型多元化产品市場進行多种經营矩阵、战略业务單位風险管理方略七种工具：承担、规避、转移、转换、對冲、赔偿、控制。風险承担：辨识不出来的、辨识出来但缺乏能力或没有其他方案或不符合成本效益原则。風险赔偿：企业积极承担風险，并采用措施以赔偿也許的损失。财务人力物资，例如風险准备金和应急资本。（風险承担特性是事後、非重大、被動、内部资源，風险赔偿特性是事前、重大、积极、内部和外部资源）風险转移：保险、保证書、证券化。風险转换：转换成另一种風险，手段是战略调整和衍生产品，可以無成本转换。風险控制：減轻损失或減少概率。战略财务运行法律風险，采用承担规避转换控制；可以進行理财的風险，采用转移對冲赔偿。

职能战略-市場营销战略-确定目的市場市場细分利益：发現市場机會提高市場拥有率以至少的經营费用获得經营效益市場细分有效性標志：可测量性可進入性可营利性细分变量：地理细分（消费者所在地理位置）心理细分（生活方式個性）人口细分（性别收入家庭）行為细分（使用状况品牌忠诚度對产品的态度）目的市場选择简述長处缺陷無差异市場营销單一产品減少生产储运成本減少促销费用減少营销投入适合实力强大企业如可口可乐生产經营品种少批量大，节省成本费用，提高利润率忽视需求的差异性，较小市場部分需求得不得满足差异市場营销将整体市場划分為若干细分市場，针對制定独立的营销方案适应不一样需求，扩大销售，提高市場拥有率市場营销成本上升集中市場营销集中力量進入少数细分市場，实行专业化生产和销售，桌球在子市場占有较大份额树立企业形象产品形象，建立巩固地位，节省生产成本营销费用增長盈利風险较大市場定位重新定位状况：竞争者定位在附近消费者偏好变化职能战略-市場营销战略-设计市場营销组合市場营销组合变量：产品促销分销价格产品方略产品组合方略：大类项目深度、扩大缩減延伸品牌和商標方略：名称標识关联性個性、單一品牌方略多品牌自有品牌产品開发方略：促销方略广告促销人员推销营业推广公关宣传分销方略直接分销间接分销价格方略产品差异定价法：五种形式：顾客形式形象時间地點新产品上市法：撇脂定价法渗透定价法

战略实行-战略控制战略控制是指监督战略实行進程，及時纠正偏差，保证战略有效实行战略控制与预算控制的差异期间较長/一年如下、定性定量結合/定量、重點是内部和外部/内部、不停纠正行為/预算期結束纠正战略失效初期失效偶尔失效晚期失效原因：缺乏沟通信息受阻资源缺口用人不妥决策錯误环境大变战略控制系统环节：检查-识别阶段业绩裏程碑-设定目的实現层次-正式监控過程-奖励构建系统应考虑：链接性多样性風险变化竞争优势企业經营业绩的衡量股東观：企业应基于股東利益存在，股東回报率利益有关者观：每個利益有关者對企业有對应的规定，利益相冲突比较业绩获取信息的途径：财务信息客户信息内部管理指標管理效率學习和成長指標战略实行-战略控制措施4预算控制增量预算：稳定循序渐進轻易理解防止冲突零基预算：有效资源配置广泛参与应對环境变化鼓励寻找替代措施企业业绩衡量指標财务衡量指標：盈利能力和回报率股東投资流動性非财务指標平衡计分卡定义：财务角度顾客角度内部流程角度创新和學习角度特點：為战略管理提供强有力支持、提高整体管理效率、重视团体合作防止机能失调、提高鼓励作用、減少企业信息承担作用：绩效考核作為战略实行工具、全面统筹了战略人员流程执行四個原因的管理工具、平衡了内部与外部長期与短期保证企业可持续发展的管理工具、75年来世界最重要的管理工具记录分析与专題汇报运用记录资料和分析措施记录数据為主題

内部控制-应用指导18風险环境类5组织架构形同虚设不科學发展战略盲目发展過度扩张频繁变動人力资源缺乏或過剩鼓励约束制度不合理退出机制不妥企业文化缺乏：积极向上開拓创新诚实守信理念冲突社會责任安全事故产品质量低劣环境保护投入局限性员工权益保护不够活動类9资金活動筹资决策不妥投资决策失败调度不合理采购业务采购计划安排供应商选择采购验收资产管理存货积压固定资产更新改造無形资产不好销售业务销售政策方略不妥客户信用管理舞弊行為研发创新局限性资源挥霍管理不善成本過高研究成果转化应用局限性工程项目缺乏可行性研究招標暗箱操作工程造价信息不對称物资质次价高竣工验收不规范担保业务资信状况调查被担保人困境後企业应對措施不妥舞弊行為业务外包范围和价格监控质量舞弊行為财务汇报编制违反會计制度虚假财务汇报不能有效运用财务汇报手段类4全面预算不编制不健全不合理不科學执行力不够协议管理未签订未授权未全面履行协议纠纷处理不妥内部信息传递内部汇报系统缺失不健全传递不畅通及時传递中泄露商业秘密信息系统缺乏或规划不合理系统開发不合规定运行维护和安全措施不到位