九段精益--手把手教你学价值流程图VSM

手把手教你学价值流程图VSM山有木兮目录CONTENTS

01 价值流概述

02 价值流绘制方法

03 VSM改善的原则

04 实施VSM改善的一般方法

05 结束语 1.价值流概述Value

stream

生产中的“流”包括：资金流、信息流、物流。

价值流的定义是将一种产品或服务从原材料加工成

客户可以接受的成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。

流的概念存在于任何行业。流动：连续不断、大江大河、小溪流什么是价值流？4制造的本质九段精益精言——制造过程的本质就是物料的增值流动过程。制造是一个持续满足客户需要的过程，体现出来就是价值的”流动”。5制造的理想状态流动的三要素：节拍、流速（周期）、流量（批量）。

制造的理想状态：让产品按一定节奏（节拍)、快速地（周期最短）、小批量的持续流动到客户手里。6时间轴1：整个制造周期内的时间都跑到哪里去了？时间轴2：一天工作

的8小时

时间都跑

到哪里去

了？技巧1：走动观察

循着现场（工序流程、物流、信息流）逆向走，边走边观

察各个流程作业耗费的时间，以及各项资源5M的等待/停滞/闲置的时间与数量技巧2：定点观察，观察某一特定工作站的以下内容：①

开工准备与收工准备；②

循环作业与非循环作业（无价值作业）③

循环作业的C/T的稳定性④

循环与循环间的间隔活动。增值活动5%，非增值活动95%查找问题的两种视角710从制造周期看精益改善的视角订单制造周期LT

＝ 实际作业时间（增值+非增值）＋浪费的时间≪冲压工程实例≫1分钟使用1个下达订单作业时间Day1Day2Day3Day4Day5Day5Day6Day7Day8Day9Day10 Day11Day12Day13Day14浪费浪费实际作业 实际作业实际作业浪费订单交付搬运搬运①卷材②下料③贮存④送至生产线⑤冲压⑥贮存⑦送至生产线⑧组装精益改善的两种视角高阶管理层一线班组长关注内容站在全流程的角度，拿着望远镜、站在山顶、用总经理的思维。从增值比率看改善空间：增值比率=增值时间/制造周期*100%价值流改善工序改善9三种不同类型的流动Batch

Flow批量流动孤岛作业，必然导致批量。OnePiece

Flow单件流动每完成一件，传递一件，上下工序完美衔接，高平衡率Fake

Flow虚假流动流水作业，但上下工序互不关心，

工作不平衡。10价值流程图11价值流程图ValueStream

MapVSM上帝视角价值流程图：简称VSM,是一个目视工具；用于记录所有根据客户需求所进行的活动，可以帮助大家通过完整的流程观察实际发生的事情。VSM图的结构15上帝视角 客户需求看到浪费关注流程精益原则就是确保价值流的“连续流动”，而VSM就是如实反应此状况的一种目视化工具价值流图的意义15价值流程图的发展历史起源于丰田汽车——分析改善工具丰田内部叫做物与信息情报流程图（拍自丰田手册）ProcessProcessXYZ公司SupplierCustomerProcessXYZ公司①

流

程

级②

工

厂

级③企业

级三种类型的价值流16物与信息情报流图（丰田例）飞鸟三荣元町堤ARACO九州

关自(东富士)发货场NA组装管加工主传动轴加工AVG前组装管加工D4验收三好5个件号外购件供应商22家公司110个件号总公司6个件号分类器D4、6发货1ー10ー41ー1ー21ー8ー21ー6ー11ー4ー2

1ー18ー4员弁丰田汽车1ー7ー21ー14ー21-8-21-8-5～1-1-21-8-2搬运车1H／1次12H15分～1W10分/次NB（S4DT）5.67

H

NB（S4DT）

9.86

H（东海理化锁芯）采购物流 生产 交货物流（工场内）NA（41ST）2.46 H NA（41ST）6.45

H NA（41ST）2.5

HNB（S4DT1）.78

H（以10分钟为单位集中运输）NB组装看板停滞传动轴材料临时堆放看板过多NA成品停滞生产延迟NA成品临时堆放看板过多192.价值流绘制方法19XYZ公司外部客户或供应商工序名称C/TL/T

C/OBatchOperInventoryUpTime

FTYScrapVCTNVCTShiftsA/T单个作业周期时间前置时间换模时间批量大小操作者人数库存设备利用率一次合格率废品率增值时间不增值时间每日班数

可用工作时间工序框，中间写上工序的名称

代表该工序的员工数量数据箱,根据需要可选填以下内容每天1500库存及数量(一般用黄色标识）物料超市价值流图的符号19C/T=5sC/O=0Shift=1Batch=200pcsScrap=0%UpT=价值流程图的符号20C/T=5sC/O=0Shift=1VA=5sScrap=0%UpT=图标样式含义注释图标样式含义注释焊接生产工序所有工序都必须标示出来。同时也用来表示部门，如生产控制中心物料超市一个定量的零件仓库，大多位于价值流的上游，用了该控制上游的产量XYZ公司其他公司用来表示顾客、供应商或外部制造商取料物料的拉动，通常用于库存超市数据框用于记录每个制造过 Max.20

pieces程、部门及顾客的相 ━FIFO

→关信息物料在此过程中

按照一定的批量进行“先入先出”的流动一个控制物料批量，并管理先入先出的机制。必须注明最大批量。每天1500库存需要注明数量和时间传统信息流比如纸质生产计划、纸质订单等每周一次货车运输需要注明运输频率电子信息流通过电子数据交换信息“推动式”的物料流动物料再下道工序需要之前就被移动到指定的位置。通常 每周计划发生再传统的计划生产方式中。信息描述一个信息流将成品发送至顾客20生产看板虚线表示看板路径每个看板对应一个容器，用来指示生产的种类和数量OXOX取料看板信号看板顺序拉动球看板站/信箱看板以批量方式传达均衡生产现场调度显现工序改善的机会，这对实现价值流园景有关键作用。可以用来拟定改善计划。一个看板对应一个批次。信号代表需要生产下一批次的产品了。最常用于需要换模的批量生产单位。下达“立即生产指定型号的数量产品”的指令，用在组装线上的拉动系统，以取代超市库存。收集看板的地方，等候搬运员来领取将一批看板按均衡方式重新安排生产次序需要注明运输频率根据库存量人工调节生产计划“改善”用来要求搬运员领取或转移零件的看板（如从库存超市到材料消耗点）缓冲或安全库存必须注明“缓冲库存”或“安全库存”操作员以俯视角度表示操作工人价值流程图的符号图标样式 含义注释图标样式含义注释19习惯使用铅笔和白纸开始尽量远离计算机的帮助绘制价值流程图的工具20VSM分步绘制讲解【案例场景设定】SENMA公司是一家为汽车组装厂生产转向管柱支架。该产品有左型和右型两种型号，分别用于左驾型和右驾型的相同型号汽车。这些组件被送到中央大道

汽车组装厂（客户）进行装配。21【核心要点】首先从客户的角度来确认需求。客户信息包括：a. 客户是谁？b. 它的需求是哪种产品？c. 它一般每天/每月需要多少？d. 需求的节拍是多少？e. 它的上班体制是怎样的？f. 它有多少人？g. 产品的出货要求是什么？h. 产品出货的周期和批量是什么？i. 它离公司的距离是多少？j. 运输的工具是什么？k. 运输包装方式是如何的？l. 其他有可能需要的信息。VSM绘制演练【客户要求】：

客户名称：国家大道汽车装配厂

每月总共需要18,400件

左驾型12,000件

右驾型6,400件

客户工厂为两班制，每班各休息20分钟；每月工作20天。

客户要求用平台板+托盘包装,，每个托盘20个支架，每个平台板上最多10个托盘；顾客订货时，以货盘为单位；

每天用卡车向组装厂运送一次。第1步：绘制客户栏国家大道汽车装配厂需求节拍TackTime

每日需求=18400/20=920件/日

左型每日需求：12000/20=600件/日

右型每日需求：6400/20=320件/日

需求节拍TT=460*2*60/920=60秒/件客户每60秒需要一件产品！！！第一步-了解客户的需求2518400件/月-12000件

左侧-6400件

右侧1货盘=20件两班工作【核心要点】a.

沿着门到门的价值流，快速地走

上一圈；b. 应当由发货端开始，朝价值流的上游追溯，直到供应商的供货信

息。c.带着秒表到现场去测时，不要依

赖不是你亲自测量的标准工时或

信息。d. 即使和别人共同完成，也尽量独立作业，去绘制整个价值流图。这样才能完全的掌握所有的信息。【工作时间】●

每月20天●

所有生产部门均为两班制，●

每班八小时，必要时加班●每班期间有两次10分钟休息，休息时人工程序停止，免

费午餐【运输部】从制成品仓库取出部件、进行包装，用卡车运送给客户，每天一次。【生产控制部】●

收到组装厂90/60/30天的预报，并将预报输入MRP●

每天从State街组装厂接收确定订单●通过MRP向密歇根钢铁公司发SENMA的6周预报●

每周向密歇根钢铁公司发传真订购盘钢●根据客户订单、在产品库存量、制成品库存量以及预计

废品量和停机时间生成基于

MRP的每周部门要求●

向冲压、焊接和组装程序颁发每周的组装计划表●

向运输部门颁发日运输计划表【生产程序】●

本系列产品程序涉及冲压金属件，然后焊接，再组装。●

盘钢由密歇根钢铁公司提供，每个星期二\四运到SENMA。【工序信息】●

所有工序都出现在订单中，每个部件都通过所有工序。冲压工作站（压机为很多Acme产品生产部件）●

200吨自动盘钢压机（自动进料）●

循环时间：1秒（每分钟60件）●

更换时间：1小时（左右切换时，良好件到良好件）●

机器可靠性：85%●

保持库存量：冲压前5天的盘钢左驾型成品冲压件4,600件右驾型成品冲压件2,400件点焊工作站Ⅰ（本系列产品专用）人工程序需要一名操作员循环时间：39秒

更换时间：10分钟（左右切换时夹具更换）可靠性：100%

保持库存量：左驾型1,100件右驾型600件点焊工作站Ⅱ（本系列产品专用）人工程序需要一名操作员循环时间：46秒更换时间：10分钟（夹具更换）可靠性：80%保持库存量：左驾型1,600件右驾型850件组装工作站Ⅰ（本系列产品专用）人工程序需要一名操作员

循环时间：62秒更换时间：无可靠性：100%

保持库存量：左驾型1,200件右驾型640件组装工作站Ⅱ（本系列产品专用）人工程序需要一名操作员循环时间：40秒更换时间：无可靠性：100%仓库保持制成品库存量：左驾型2,700件右驾型1,440件第2步现场调查,绘制工序数据框26冲压5天的卷材点焊1点焊2200吨4600

左2400

右1100

左600

右1600

左850

右装配11200

左640

右装配22700

左1440右发运装货第2步：画出生产流程/工序数据框【核心要点】a. 详细调查每一道工序，并记录重要的数据。

b. 对于工序之间的库存量要如实的记录。国家大道汽车装配厂第2步现场调查,绘制工序数据框27操作工：1人周期时间=1秒换模时间=1h开机率=85%可用时间=27600秒EPE=2周操作工：1人周期时间=39秒换模时间=10分钟开机率=100%两班工作可用时间=27600秒操作工：1人周期时间=46秒换模时间=10分钟开机率=80%两班工作可用时间=27600秒操作工：1人周期时间=62秒换模时间=0开机率=100%两班工作可用时间=27600秒操作工：1人周期时间=40秒换模时间=0开机率=100%两班工作可用时间=27600秒18400件/月-12000件

左侧-6400件

右侧1货盘=20件两班工作5天的卷材点焊1点焊2冲压200吨秒秒秒4600左2400右1100左600

右1600左850

右装配1秒1200左640

右装配22700左1440右发运秒装货每日1次第3步：画出物料流国家大道装配厂密歇根钢铁公司每周2周4各1次500英寸钢卷【核心要点】a. 从供应商开始，记录物料流动的过程和方式；b. 特别是物流是推动还是拉动，有没有库存和JIT超市。

c. 注意库存和超市的区别第3步画出物料流28操作工：1人周期时间=1秒换模时间=1h开机率=85%可用时间=27600EPE=2周操作工：1人周期时间=39秒换模时间=10分钟开机率=100%两班工作可用时间=27600操作工：1人周期时间=46秒换模时间=10分钟开机率=80%两班工作可用时间=27600操作工：1人周期时间=62秒换模时间=0开机率=100%两班工作可用时间=27600操作工：1人周期时间=40秒换模时间=0开机率=100%两班工作可用时间=2760018400件/月-12000件

左侧-6400件

右侧1货盘=20件两班工作第4步：画出信息流【核心要点】客户的信息是如何传递的？客户的正式订单是如何下达的？物料采购的信息是如何和供应商传递的？采购的正式需求是如何下达给供应商的？内部的生产计划信息是如何下达给各个工序的？成品的发货信息是如何下达的?90/60/30天预测，电子信息每日订货，电子信息6周预测，电子信息每周传真，电子信息PMC通过ERP系统下达生产计划，每周下达,纸质打

印PMC通过ERP系统下达发货计划，每日下达，纸质打印【核心要点】第4步画出信息流29每日1次生产控制部门ERP每周计划每日发运计划5天的卷材点焊1点焊2冲压200吨秒秒秒4600左

2400右1100左

600

右1600左850

右装配1秒1200左640

右装配22700左

1440右发运秒装货90/60/30天预测每日订货第4步：画出信息流国家大道装配厂密歇根钢铁公司每周2周4各1次500英寸钢卷第4步画出信息流30操作工：1人周期时间=1秒换模时间=1h开机率=85%可用时间=27600EPE=2周操作工：1人周期时间=39秒换模时间=10分钟开机率=100%两班工作可用时间=27600操作工：1人周期时间=46秒换模时间=10分钟开机率=80%两班工作可用时间=27600操作工：1人周期时间=62秒换模时间=0开机率=100%两班工作可用时间=27600操作工：1人周期时间=40秒换模时间=0开机率=100%两班工作可用时间=2760018400件/月-12000件

左侧-6400件

右侧1货盘=20件两班工作第5步：画出信息流【核心要点】a. 用凹凸锯齿线来绘制时间轴；b. 在时间轴上，把每件单一产品通过

每道工序的实际作业CT时间填写在

凹线上方；c. 把每处库存数量都转换为可供应天数DOS填写在凸线上方;d. 对于库存，需要折算成可供应的时间。1100

左600

右每日需求=18400/20=920件/日可供应天数=（1100+600）/920=1.8天（2）当有多个前导工序支流时，一般采用用时最长的支

流来计算交付周期；也可以选择价值最大的作为对象计算

交付周期。

比如：同时采购风机物料和电机物料投入生产，风机物料的交付周期更长，则选定风机物料来制作时间轴。库存折算时间的方法1）库存量/每天顾客的需求量=供应天数DOSDOSC/TC/T

C/TC/T=Cycle

TimeDOS=Daysof

Stock第5步画出时间轴31每日1次生产控制部门ERP每周计划每日发运计划5天的卷材点焊1点焊2冲压200吨秒秒秒4600左2400右1100左600

右1600左850

右装配1秒1200左640

右装配22700左1440右发运秒装货5

Days1

s7.6

Days39

s1.8

Days46

s2.7

Days62

s40

s2

Days4.5

Days90/60/30天预测每日订货第5步：画出时间轴密歇根钢铁公司每周2周4各1次500英寸钢卷国家大道装配厂第5步画出时间轴32操作工：1人周期时间=1秒换模时间=1h开机率=85%可用时间=27600EPE=2周操作工：1人周期时间=39秒换模时间=10分钟开机率=100%两班工作可用时间=27600操作工：1人周期时间=46秒换模时间=10分钟开机率=80%两班工作可用时间=27600操作工：1人周期时间=62秒换模时间=0开机率=100%两班工作可用时间=27600操作工：1人周期时间=40秒换模时间=0开机率=100%两班工作可用时间=2760018400件/月-12000件

左侧-6400件

右侧1货盘=20件两班工作第6步：画出结论框【核心要点】

在时间轴末端绘制结论框；计算增值时间VAT(ValueAdd

Time);VAT=实际增值作业时间累加• 计算产品生产交付周期LT（LeadTime);

LT=各个工序的周期时间+库存时间• 计算增值时间占比/流程循环效率PCE(PcessCycle

Efficiency,PCE);

PCE=有价值作业/交付周期

计算的方法见右侧举例。【计算举例】26S1.2天36S2天18S交付周期PLT=3.2天增值时间VAT=80秒周期效率PCE=0.0867%交付周期PLT=（1.2+2）天+26S+36S+18S=

3.2天增值时间VAT=26S+36S+18S=80S流程循环效率PCE=VAT/PLT=80/(（1.2+2）*8*3600+26+36+18)=80/(92160+80)=0.0867%结论：一件产品从最开始投入，先后经过各道工序，

需要3.2天才可以生产出来。其中增值的时间只有80

秒，整个生产周期中增值的比率只有0.0867%.第6步画出结论框33每日1次生产控制部门ERP每周计划每日发运计划冲压5天的卷材点焊1点焊2200吨秒秒秒4600左2400右1100左600

右1600左850

右装配1秒1200左640

右装配22700左1440右发运秒装货5

Days1

s7.6

Days39

s1.8

Days46

s2.7

Days62

s40

s2

Days4.5Days

交付周期PLT=23.6天增值时间VAT=188秒90/60/30天预测每日订货6周预测这就意味着一件产品从原材料经过23.6天才可以生产出来。国家大道装配厂密歇根钢铁公司每周2周4各1次500英寸钢卷周期效率PCE=0.014%第6步画出结论框36操作工：1人周期时间=1秒换模时间=1h开机率=85%可用时间=27600EPE=2周操作工：1人周期时间=39秒换模时间=10分钟开机率=100%两班工作可用时间=27600操作工：1人周期时间=46秒换模时间=10分钟开机率=80%两班工作可用时间=27600操作工：1人周期时间=62秒换模时间=0开机率=100%两班工作可用时间=27600操作工：1人周期时间=40秒换模时间=0开机率=100%两班工作可用时间=2760018400件/月-12000件

左侧-6400件

右侧1货盘=20件两班工作第7步-回顾和讨论36回顾和讨论

绘制VSM的最后一步是和别人分享；这也是VSM的意义所在。

不断提问：是这样么？有什么遗漏么？改善点一来可以让他人帮助你验证VSM的正确性；是否有缺失或错误；并不断的提问：有什么被遗漏了么？问问别人是否可以理解改善点改善点

一旦发现改善的机会立刻在图上标识出来，如右图所示。3.VSM改善的原则36精益价值流的七项原则【原则一】按照节拍时间组织生产【原则二】尽可能创建连续流【原则三】在连续流无法向上游扩展时，建立一个超市【原则四】下达订单到一个定拍点【原则五】在定拍工序，均衡地安排生产多种品种【原则六】持续地向定拍工序下达小批量地生产指令【原则七】在定拍工序地上游工序，建立“每天生产每种零件”的能力。VSM未来图寻找爆破点生成改善行动计划36准则1-按照节拍时间组织生产营养气血液价值信息物料脉搏节拍精益工厂的仿生动力学35人体血液流动工厂的物料流动制造管理的本质

制造管理的本质：平衡负荷和产能。

平衡的支点：节拍

能力的本质：制造周期CT

负荷能力负荷：个月1搬掉一座山；

能力：单个蚂蚁当前的能力（CT)*蚂蚁数量*工作天数

节拍：1个月搬完，需要的单位时间能力CT’。36负荷的本质：TT单位时间内的产能要求。负荷>产能：CT↓，

对策：改善负荷=

产能：CT→，对策：维持生产节拍追求的是与销售节拍步调一致。负荷＜

产能：CT↑，对策：减产CTTT每班或者每日实际可用时间计算方式＝每班或每日必要的生产台数【案例演算】某公司每班工作时间 ４80分，其中早会５分、开工点检１０分、中休２０分、清扫５分，假

设某天需要生产４８０台产品，那该产品的生产节拍是多少呢？（４80－（５＋１０＋２０＋５））×６０节拍＝４８０２５５００＝节拍就是流动的节奏准则1-按照节拍时间组织生产４８０＝５5 （秒）注意：实际操作时还要考虑可动率系数。思考一下：是什么在决定节拍呢？37节拍TAKT

TIME：为了在规定时间内满足需求，制作1个部品（产品１台）所需何分何秒的标准时间。准则1-按照节拍时间组织生产单件品生产时间标准手持量作业顺序41标准作业的构成三要素①单件产品的生产时间=为了反复进行同一作

业，无论如何都必须；②标准手持量＝为了反复进行同一作业，无论

如何都必需的工位上所具备的最小限度的在制品，也包括进入自动机械的制品。③作业顺序

＝作业人员加工、装配部品/产品的顺序，未必和加工顺序一致。按节拍来组织生产的关键是建立标准作业。标准作业的概念：以人的动作为中心，严格按照操作顺序进行生产的一种作业方法;应是反复进行的作业；单件产品的生产时间要明确；如果按照作业标准进行的化，无论谁都能生产出同样质量的产品。——标准作业不是作业标准————————————————————作业标准：确保质量稳定（遵守作业标准，可以防止异常，并快速查找异常原因，制定对策。）标准作业：确保CT的稳定。• 标准作业是开展改善的重要基础【没有标准就没有改善】• 标准作业是以人的动作为中心，经过规定的一种作业方法。准则2-尽可能地建立连续流41连续流：产品从上工序直接传到下工序，中间没有停顿。精益生产本质是建立连续流。不 原材料 半成品连续 原材料 半成品流原材料 成品连续 原材料 成品流不连续流：孤岛作业①

大量的搬运和存储②

制造周期被拉长③

资金利用率低④

对客户反应延迟连续流：按制程连续作业①

单件流，产品一件一件经过所有工序②

浪费最少③

制造周期最短④

资金利用率最高⑤

对客户反应快速批量流模拟工序1工序2工序3每分钟生产1件,6分钟库存等待2分钟库存等待1分钟每分钟生产1件,6分钟每分钟生产1件,6分钟21分

钟

全部交

付客户04068141521

单位（分钟）批量流的生产模拟单件流模拟8单位（分钟）01234567户41工序1工序2工序3批量流

21分钟全部交付客户交付周交付第1件产品 期时交付第2件产品 间缩交付第3件产品 短6交付第4件产品

2%交付第5件产品8分钟全

部交付客批量流和单件流对比Batch

Flow批量流动42OnePiece

Flow单件流动第一件产品交付时间：21分钟合计交付周期：21分钟发现缺陷比较晚（最后工序才发现）批量不良库存多，搬运多，占用资金大第一件产品交付时间：3分钟

合计交付周期：8分钟快速发现缺陷（过程中发现）一件不良库存少，搬运少，占用资金少准则3-连续流不能向上游扩展时则建立超市超市拉动系统运作示意图上游工序AB超市货架生产看板 取料看板下游工序超市

考虑建立超市的场合：① 异常太多；②有些过程设计制造周期很快或很慢，

且需要为多种产品系列服务，比如冲压或注塑成型等。③ 有些过程，如供应商、工序间距离远，每次运输一件不现实。④ 有些过程制造周期CT不稳定，连接入连续流不可靠。

看板起到了中枢神经的作用，来调节整个生产链条。① 单纯依靠计划部门来控制生产，只能靠预测来估计下游的需求。② 看板建立了一种后拉动的系统来控制生产。产品46产品

超市的灵活使用①

对于客户定做，存放期短、不

频繁使用的零件不一定保留在拉动系统中【造成呆滞料】；②

可使用先入先出管道(满工件系

统）控制上游生产；③

在制造周期对于订单要求足够短，可以使用顺序拉动；④

对于不定期订货的产品，如果

补充时间足够短，可以只在成品超市放置看板，而不放成品。满工件系统示意图【工序间缓冲FIFO】准则3-连续流不能向上游扩展时则建立超市运作方法：当达到10个，极限限位开关动作，Ａ机自动停止。

当B工序后超市满，则A机停止生产。

Ａ机械

Ｂ机械⇒最多10件47准则4-只把计划下达给定拍点

将计划发给价值流中的一个点称

为定拍工序，该点生产的快慢决定上游工序的节拍。①该点为：价值流中最下游的一个

连续流过程。② 如果几个工序构建了一个连续流，则可以当作一个工序。③ 定拍工序以后的流程会按照先入先出的方式移动。定拍工序：PACEMAKER

PROCESS工序1超市拉动工序2超市拉动工序3超市拉动工序4顾客流动定拍工序工序1拉动工序2工序3工序4顾客流动定拍工序FIFO超市FIFO48准则5-在定拍工序进行混流生产准则五：在定拍过程按时间均匀分配多品种产品的生产。○×○×49均衡生产的符号批量单位管理:这个稳定的持续的生产小批量，就是“批量单位”，其数量往往按照包装容器容纳的数量来计算。例如：如果按照塑胶箱实施批量单位管理，一个塑料胶箱装20件，节拍时间=30秒/件，那么批量单位时间=30*20=10分钟，也就是说每10分钟向定拍工序下

达一个生产20件的信号。同时取走20件产品。实际可

以以若干个塑胶箱的批量进行管理。准则6-持续向定拍工序下达小批量生产指令

传统做法：一次下达大批量生产计划给车间① 没有节拍地概念，价值流无法拉动；② 生产往往不均衡，高低起伏地波动，带来浪费；③ 工作到底是提前了还是落后了，难以准确把握；④ 各个工序考虑自己地效率，调整计划顺序；⑤ 反应顾客需求变化地过程很复杂，信息沟通较复杂

定拍取货：通过一个稳定、均衡的生产节拍，可以建立一个可预测的生产流程，向定拍工序规律的下达小批量的计划（例如60分钟）；同时从其超市取走相等量的产品，从而拉动整个生产流程。① 容易发现问题；② 促使快速解决问题（TT*N);③ 批量单位管理。50准则6-持续向定拍工序下达小批量生产指令前工序超市拉动定拍工序顾客超市拉动发运②看板发到定拍工序④将成品送往发货超市或发运③取走一个批量的产品定拍取货案例讲解发货计划按批量单位时间

持续下达生产指令均衡箱：用来实施定拍取货的均衡化工具。①

纵向代表产品机种，横向代表时间轴。②每一个格子代表一个批量单位的时间。③看板放在格子里，管理数量和时间（基于节

拍制定）④

搬运人员定时取走一张看板，送往定拍工序。①从均衡箱取出一个看板51准则7-在定拍工序上游进行快速切换准则七：在定拍过程的上游工序，建立

“每天制造各种零件”的能力。① 基于拉动小批量生产，快速换模；② 一般换模时间为可用时间的10%例如：如果每班可用时间为10个小时，那么可用来换模的时间为1个小时，真

正用来生产的时间为9个小时。如果每

次换模是15分钟，则当天可进行4次换

模。如果想进一步缩小批量，则要不断

缩短换模时间。③ 实施快速换模的四个阶段，如右图。52实施快速换模的四个阶段每日1次生产控制部门ERP每周计划每日发运计划冲压5天的卷材点焊1点焊2200吨操作工：1人周期时间=1秒换模时间=1h开机率=85%可用时间=27600秒EPE=2周操作工：1人周期时间=39秒换模时间=10分钟两班工作可用时间=27600秒操作工：1人周期时间=46秒换模时间=10分钟两班工作可用时间=27600秒4600

左2400

右1100

左600

右1600

左850

右装配1操作工：1人周期时间=62秒换模时间=0两班工作可用时间=27600秒1200

左640

右装配22700

左1440右发运操作工：1人周期时间=40秒换模时间=0可用时间=27600秒装货5

Days1

s7.6

Days39

s1.8

Days46

s2.7

Days62

s40

s2

Days4.5Days

交付周期PLT=23.6天增值时间VAT=188秒90/60/30天预测每日订货6周预测国家大道装配厂密歇根钢铁公司每周2周4各1次500英寸钢卷周期效率PCE=0.014%寻找爆破点采购提前期长送货批量大库存批量大库存批量大库存批量大库存批量大库存批量大库存批量大采购提前期长开机率=100C%T超出节拍开机率=80%

等待浪费开机率=100%两班等工待作

浪费换模时间长开机率=100%

等待浪费计划混乱制造周期太长3418400件/月-12000件

左侧-6400件

右侧1货盘=20件两班工作每日1次生产控制部门ERP1.5天的卷材发运装货90/60/30天预测每日订货6周预测国家大道装配厂密歇根钢铁公司每日沿途送货500英寸钢卷绘制未来图焊接+装配2天的成品OXOX每日计划小货箱批量信号看板容器直接装车1天的周转量%发货区旁均衡柜22002020202053冲压200吨操作工：1人周期时间=1秒换模时间=10分钟开机率=85%可用时间=27600秒EPE=1班18400件/月-12000件

左侧-6400件

右侧1货盘=20件两班工作操作工：3人生产节拍=60秒换模时间=0开机率=100%两班工作制造周期时间=55秒1.5Days 1.0

Days 2

Days交付周期PLT=4.5天1

s165s增值时间VAT=166秒周期效率PCE=0.064改善效果评估对比项目卷材库存冲压件库存焊接/装配库存成品库存生产制造周期改善前5天7.6天6.5天4.5天23.6天改善后1.5天1天024.5天4.实施VSM改善的一般方法54实施VSM改善的七个步骤156756Step1：理解公司高层关于价值流的战略需求及策略（战略部署）；2 Step2：识别主要的产品族；3 Step3：直接到现场去或工作场所去绘制价值流现状图；4 Step4：绘制未来图；Step5：创建具体的行动计划；Step6：任命一位价值流经理。Step7：改善前、改善中、改善后的充分交流ｰ中長期戦略－ ｰ年度战术－年度方針年度行动计划公司战略目标董事长方針本部長方針部门行动计划课室行动计划职场行动计划班组行动计划理层的战略需求及策略（战

解略

公部

司署

高）理解公司高层战略需求及策略56理解公司高层战略需求及策略战略方针展开VSM现状图VSM未来图年度行动计划月度行动计划日常管理指标57选择产品族的工具和技巧：工具1：产品数量分析，P-Q分析工具2：产品制程路径分析，P-R分析工具3：PQ分析+P-R分析错误的态度：一次解决所有问题正确的态度：每次解决一些问题产品族的选择59完成PQ分析有三个主要的步骤备注：收集每种产品族的发货量和相应的销售收入，当有一些预测的资料时，也可以计入，特别是你预测到某种产品即将要大幅增长或减少时。5303350025001200140120

2034.0%64%10500 79%12000 89%0.0%20.0%050001000015000A G B C D E F H IPQ分析——销售台数备注：可以用Minitab工具，或者直接用EXCEL来制作。步骤1：要收集所有产品的3~6个月的历史数据

步骤2：对销售产品和销售收入制作帕累托图

步骤3：分析结果利用80/20原则，来找到关键的产品。从图中可知，A和G产品就是最大的产品族。适宜作为VSM分析的首选。12000105005303350025001200140120

2033.9%66.5%90.2%83.3%0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%95.69%8.39%9.19%9.81%0100.0.%0%0500080.0%60.0%

1000040.0%销售台数（台）96%99%100%100%10100%0.0%

15000AGBCDEFH

IPQ分析——销售收入销售台数…产品数量P-Q分析方法60机种规格销售台数（台）销售收入(＄）A120006,000,000B53032,969,680C35001,225,000D2500950,000E1200480,000F140137,200G105005,775,000H120120,000I2040,000产品制程分析，Product

Routing，也叫产品路径分析。完成PR分析有三个主要的步骤.步骤1：绘制一张表格；分别列明机种和工艺制程；步骤2：标记每个产品所经过的工序路径，用×标识；步骤3：找出同样或相似流程的产品；从左图我们看到产品A和F是一摸一样的流程。这样就可以把产品

A和F合并为一类产品族。利用制程分析，划分出工艺类似的产品。结论：产品A与F制程一致，因此可以合并为一种产品族产品制程P-R分析方法59机种规格工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7工序8