招聘面试评估工作手册1.0

招聘面试评估工作手册一、面试评估项目序评估维度评估项目评估要点评估方式责任部门1基本情况基本信息1.学历（以全日制为准）2.所学专业简历解读、询问人资部求职动机/意向通过了解应聘者离职原因、职业定位、家庭背景、工作地区、工作背调、意愿度等评估求职动机。面谈人资部、用人部门2知识经验从业经验评估过往从业经验是否与岗位要求相匹配。（企业规模、行业背景、工作内容等）简历解读、面谈人资部、用人部门专业知识评估所掌握的专业知识是否与岗位要求相匹配。面谈、考试用人部门3专业技能专业技能完成岗位工作所应具备的工作技能（如ERP、办公软件、专业工具、外语能力等）操作、测试用人部门4综合能力逻辑思维能力评估是否有条理地、清晰地表达自己思维过程的能力。面谈人资部、用人部门岗位胜任力按岗位胜任力特征，结合结构化面试题库进行提问并观察应聘者的反应。面谈人资部、用人部门5价值观、性格特质、动机价值观认定事务、判定是非的思维取向（如：诚信正直、合作意识、全局观等）面谈人资部、用人部门性格特质一致、持续且稳定的行业特质、个性、潜力等（如坚韧、思维敏捷、自信观等）面谈人资部、用人部门动机内在自然且持续的想法和偏好，驱动力、引导和决定个人行动（如成就需求、人际交往需求等）面谈人资部、用人部门职业性格测试大五人格测评测试人资部二、为什么总是遇不到“理想中”的他序关键原因内容说明原因一选择面太窄招聘渠道单一扩大招聘渠道，内外部、线上线下忽视雇主品牌雇主品牌形象人才吸引力不够有竞争力薪酬、有成就感的职业发展、有归属感的企业文化招聘投入不足公司重视资源投入和关键岗位招聘时间投入、用人部门重视面试时间和面试能力精力投入原因二标准不清晰只看冰山上，一叶障目从人才长远发展和业绩提升，主要的还是来自冰山下的能力、素质和价值观。标准多而全，脱离实际条件多，让那些符合部分标准的潜在的应聘者望而却步，企业在无形中错失了很多选人机会。业务不相关，白费力气如：外在形象、特殊要求，只考虑外在标准，未考虑岗位的基本素质标准不统一，难成共识到底是以业务能力一流为硬性条件，还是以具有更高的管理和协调能力为硬性条件？原因三判断不准确提问不精准常见错误提问：封闭式问题、假设性问题、认知类问题追问不深入STAR面试方法、层层追问三、人才画像招聘法四、冰山模型理论持续成功的关键是坚守“冰山下”越优秀的人，越关注底层的逻辑冰山模型释义1、“冰山模型”：按个体素质的不同表现划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”，是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出的表示胜任力的模型。2、“冰山以上部分”包括知识和专业技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。“冰山以下部分”包括综合能力、价值观、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，却对人员的行为与表现起着关键性作用。3、招聘中，企业过多关注冰山上，招到的员工学历达标、专业对口，但在实际工作中却总是表现平平。大多数企业都忽略了这样一个事实——真正决定员工工作表现的因素，是冰山下的价值观、素质、潜力、动机和个性。这些因素不太容易因外界的影响而改变，却对员工的行为与工作业绩起着决定性的作用。五、识别”冰山下”素质的四大关键：冰山下如此重要，如何判断与识别，便成了面试中的重中之重。包括：人才画像描绘“冰山下”、行为提问问出“冰山下”、深度追问判断“冰山下”以及性格测评佐证“冰山下”，这四个识别方式，以环环相扣的方式，探究冰山下的真相。1、人才画像描绘“冰山下”人才画像是在实施人才招聘之前，根据岗位的特性与工作需求，描绘出目标人才的各类特质。通过这些特质，将招聘范围聚焦在某一类人身上，集中优势资源，采取针对性的策略和行动。举例：2、行为提问问出“冰山下”冰山下的素质很难被直观评价和判断，要通过人的具体行为展示出来。企业在面试的时候，需重点针对应聘者过去真实发生过的行为进行提问，即要求应聘者描述其过去在某个特定情境中的行为反应，来判断其是否符合岗位的素质要求。（1）行为面试的基本假设是：通过一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。（2）行为提问的关键有两个方面，一是特定情境，二是行为反应。（3）冰山下的素质只有在特定或极端的情境下才能凸显出来。比如，解决问题的能力需要在困难情境下考察，沟通协调能力需要在人际冲突情境中考察等。所以面试提问一定要将场景限定在特定或极端的情境而非一般情境下。有时候面试官更倾向于问应聘者在一般情境下的行为反应，比如：“你们一般是怎么做项目管理的？”“你们产品开发的流程是什么？”“你一般是怎么撰写分析报告的？”这样的问题只是在考察对方知不知道、了不了解，以及会不会做，属于技能层面的提问，对方回答的很可能是原单位既定的工作流程，与他个人能力的发挥毫无关系。（4）如果面试官想了解竞争对手业务方面的某些信息，也可以问这些问题，但是如果这样的问题占据了面试的大部分时间，面试官将会失去判断该应聘者真实能力的机会，或者错把应聘者所在的平台的能力当作个人能力。（5）而对于行为反应上的提问，面试官要事先明确什么样的行为才会印证相应的素质，在提问中最好直截了当地表达出来，以提高提问的精准度和回答的效率。比如想要考察应聘者是否足够“聪慧敏锐”，那么可以问：“请分享一个你比其他人更快发现问题的本质并提出解决方案的事例”，这显然比“你遇到过的最紧急、最困难的事情是什么？你是怎么处理的？”来得更直接。3、深度追问判断“冰山下”（1）如果只有提问，没有追问，应聘者可能会很快给到一个听起来还不错的答案。比如：“请分享一个由于工作或学习需要，你快速掌握一项有难度的新技能的事例。”应聘者可能会说：“因为写论文的需要，我学会使用了一个数据统计与分析的软件。”这个时候，如果你就此判断这个人学习能力还不错，那可能就是误判的开始了。（2）学习能力要从学习内容本身的难度、花费的时间、学习的方法和途径来考察，要想判断这个人学习能力到底强不强，至少还需要问：他花了多长时间来学习，一般学这个东西大概需要多久，采用了哪些学习的方法，学完之后效果怎么样，掌握的程度如何，论文中哪些环节是因为这个方法而产生什么样的效果等。缺乏这些信息的支撑，很难说这个人学习能力很强。（3）另外，很多人在面试前会做模拟准备，尤其是很多所谓的“面霸”，已经掌握了很多面试的套路并做了相应的应对策略。在这样的面试下，如果不进行更细节的追问，就更难判断其真实能力。（4）深度追问重点关注STAR四个环节，是对从事情的背景到结果一系列过程进行考察。说明：深度追问会涉及很多细节，倘若应聘者添油加醋，很可能出现前后矛盾，需要编造更多的“油”与“醋”，进而会出现慌乱、不能自圆其说的场面，而真正有过类似经验或者能力的人，能够把自己亲身经历的事情有条不紊地表达出来，能力高低也自然能被判断出来了。4、性格测评佐证“冰山下”（1）在面试的过程中，为了确保对冰山下素质的判断更加可靠，还可以通过性格测评结果予以佐证。因为性格特质本来就是冰山下素质的重要组成部分。（2）大五人格指五格人格特质：O开放性（openness）：具有想象、审美、情感丰富、求异、创造、智能等特质；C责任心（conscientiousness）：显示胜任、公正、条理、尽职、成就、自律、谨慎、克制等特点；E外倾性（extroversion）：表现出热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观等特质；A宜人性（agreeableness）：具有信任、利他、直率、依从、谦虚、移情等特质；N神经质（neuroticism）：难以平衡焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱等情绪的特质，即不具有保持情绪稳定的能力。六、结构化提问的OBER法则O（open），多问开放式问题，少问封闭式问题：

比如面试官问：你是怎么样分派任务的？是分配给已经表现出有能力完成任务的人，还是分配给有兴趣完成任务的人或者是分级分配？这样封闭式的问题，会给面试者提供一部分答案与发挥空间。所以正确的提问方式应该是更开放的：请描述一下你是怎样分配任务的。B（behavior），多问行为事例，少问想法/决心/意愿：“你的前任主管是一个严厉的人还是随和的人？”很多面试官希望通过这样的问题，来判断面试者的团队沟通能力。这样提问，面试者会从自己的想法入手，规避掉很多你希望获取的信息。所以正确的提问方式应该是：“你以前是如何与团队进行沟通的？”通过他之前的行为，判断他是否具备团队沟通能力。关于多问行为势力，还需要强调一点，就是减少假设性问题。比如：“如果我们加班比较多，你可以接受吗？”因为假设性的问题得到的答案一定是假设性的答案，一定会与实际情况有差异。E（easy），问题要尽量简洁、确保容易理解：

面试者应当尽可能避免问抽象的问题，确保问题的简洁性以增加面试的效率。R（related），问的问题要和所考察的素质项高度相关七、行为提问的方法行为提问公式=“你”+最需场景+期望结果+事例（1）为什么是“你”而不是“你们”？大家会想当然地认为，候选人一定知道在问他本人，但是如果我们不针对“你”的提问，而是错误的提问“你们/你们公司”，用整体代替个体的“你”，他的回答很可能是更偏向大多数人的一贯做法，或者是他心中比较理想的做法。因此，我们要用“你”的提问方式，把候选人的能力、成功从企业（项目）或团队的成绩中剥离出来，否则，我们所获得的信息将仅仅是笼罩在候选人头上的归属于企业的带不走的“光环”。（2）为什么一定是最需场景？面试时，面试官常用一般场景来提问，比如，“请分享你过往成功的一件事情”，每个人对于成功的理解是不一样的，且过往中成功的大大小小事例很多，候选人往往很难被带入到真实场景中，信手拈来一个自己认为还算成功的事例，往往就很难判断出要考察的素质项，素质一般在最需场景下才易表现出来。（3）为什么一定要问期望结果？我们在考察冰山下素质的目的，是为了判断候选人在未来同样场景下的行为以及会产生的结果，一般的思维惯性，我们更期望这个结果是圆满的，如，出色完成任务、达成挑战性的目标、完成了看似不可能完成的任务，因此，在提问时的问题直接表达期望结果，可以更精准、更有效。（4）为什么要不断让其“举个例子”？一个人过去成功的行为是预测其未来能否成功的最好依据。让候选人用事例来回答问题，才能让其从自身的认知、完美的计划、坚定的决心以及主观的判断中跳出来，我们要考察的是他有没有真的做过，有没有体现在行为上，而不是天马行空的浪漫憧憬。八、没有追问就没有真相（1）追问的常见错误：①追问没能基于人才画像展开②追问未能切中要害③追问不完整④追问过密过急⑤追问倾听不够（2）STAR追问的四大技巧STAR面试方法维度项目内容考察要点SSituation当时的背景情况是什么？考察求职者工作的难易度TTask当时的目标任务是什么？考察求职者的任务与角色AAction针对当时的情况，你是怎么思考的？你采用了什么方法？考察求职者如何解决问题，考察求职者是否具备该岗位的相应能力CResult结果怎样，你学习到了什么？考察求职者工作结果追问技巧一：关注行为，多问“A”，而不是他的意愿、决心和计划关注行为的错误问法关注行业的正确问法追问技巧二：考察本人，多问“你”，而不是他的团队和公司追问技巧三：讲我所需，勤控场，而不是应聘者想讲的面试官掌控面试节奏，还可以尝试一个“三分钟”技巧。应聘者每次回答问题的时间不要超过三分钟追问技巧四：选择优秀，选择有经验的人而不是有经历的人我们需要找的是做得好的人，而不仅仅是做过的人。（3）追问行为的关键句式STAR追问中对“行动（A）”的追问最重要。关键句式=关键行为+预期效果。要追问应聘者具体采取了哪些行动及达到预期效果的成功经验，如表7所示。九、精准提问六个常见错误错误一：提问方式太生硬（语气语速、肢体语言、面部表情）

错误二：提问场景过于平淡

错误三：提问场景过于具象

错误四：引导式提问

错误五：连珠炮提问

错误六：无效的负向验证十、万能提问方法万能提问句式:”请分享，最能体现你（素质项）的事例。直接用素质项进行提问：“请分享，最能体现你责任担当的事例。”“请分享，最能体现你团队协作的事例。”十一、评估“从业经验、逻辑思维能力”面试题目1、请你举例以前负责过的认为较成功的项目或工作。（1）考评方法：考评应聘者是否按STAR法则来回答，也可以运用STAR法则来验证对方所介绍的工作经历。维度项目内容考察要点SSituation当时的背景情况是什么？考察求职者工作的难易度TTask当时的目标任务是什么？考察求职者的任务与角色AAction针对当时的情况，你采用了什么方法？考察求职者如何解决问题，考察求职者是否具备该岗位的相应能力CResult结果怎样，你学习到了什么？考察求职者工作结果（2）考评方向：通过STAR法则回答问题，可以评估应聘者分析、阐述问题的条理性和逻辑性。能较全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及其工作风格、性格特点、逻辑思维等。2、请你举一个对某工作或项目设定工作目标的例子。（1）考评方法：设定工作目标应遵行SMART原则维度具体内容备注S具体的说明目标是具体的、特定的，不能笼统。M可衡量的说明目标是可量化、可衡量的。A可实现的说明目标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。R相关性指实现此目标与其他目标的关联情况。T有时限说明完成目标要在特定的期限内。（2）考评应聘者对工作理解和深度、逻辑思维能力，目标设定应具体化、用数据说话。3、你为了让XX工作达到一定效果，举例你是如何达到这个目标的？（1）考评方法：考评应聘者是否运用PDCA管理逻辑来回答问题。步聚具体内容备注P(plan)计划制定目标和计划。D(Do)执行根据目标，设计具体的方法