流程管理培训

流程梳理及优化项目实战训练营第4讲流程管理培训第一章流程概述第二章流程管理概述第三章流程设计第四章流程优化第五章经典案例第六章参考资料目录定义1：流程是将输入转化为输出的一系列活动。定义2：流程就是一组共同给顾客创造价值的相互关联的活动进程。一组相互关联的活动，而非一个单独的活动；可重复性的活动；有输入和输出；是为实现业务所规定的工作途径。什么是流程？质量管理大师戴明提出的SIPOC模型供给者process增值投入物Process顾客产出物outputsSupplierInputscustomer关注流程的时代已经到来。从根本上说，流程是我们组织价值创造的机制。

---哈默正确：能够提供正确指导活动的方法与工具，使业务开展过程中更合规。

快：指导业务快速、高效的运作，积极响应市场变化和客户诉求。容易：执行起来简单易懂，方便快捷。便宜：运作成本低。什么是优秀的流程？战略解决做什么，流程解决怎么做和谁来做。1、战略和商业模式的变化会导致流程和组织的变化2、流程是支撑业务模式实现的重要平台流程与战略的关系制度是反映股东、公司、经营者、管理者、员工、客户、供应商、社会等相关利益者的利益，并保障实施的政策、规定、纪律等规范。流程是反映为客户(包括内部、外部)提供价值创造的过程。制度是为了流程制定提供输入和保障，流程的优化会对制度提出优化与完善。流程与制度的关系流程的分类第一章流程概述第二章流程管理概述第三章流程设计第四章流程优化第五章经典案例第六章参考资料目录组织流程支撑战略组织结构会议管理计划预算经营分析协作方式管控授权人力资源信息系统产品开发市场营销销售客户服务售后规划、建设、运营、维护流程管理明方向、定目标、做计划专业分工、授权确保流程高效、严格执行协同、价值实现什么是流程管理？为什么需要流程管理？规模小，经验式管理以经验、责任心代替流程，没有纸面的流程人比流程更重要，成败的背后是个人靠相互适应、长期默契进行协调规模大，管理困境部门墙变厚分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易感知相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形就事论事导致问题重复发生和不断忙于救火合规合法企业运作与运营必须遵守国家法律法规内部管控风险组织结构良性发展标准化管理通过流程建设可以将管理平台逐渐从依靠经验转移到依靠体系流程要解决90%以上的例行业务运作，是组织做大做强的必经之路“我们的战略目标是：做××行业的领先者/整合者…”听不见关我何事．．.做不到经理在20-40楼员工在１-10楼、B２地下室听不懂老总在88楼战略目标的分解落地，解决战略/目标难以落地的难题流程管理的价值与意义流程架构/流程清单的作用在于理顺各子流程间的接口衔接关系，形成真正端到端流程，使流程不再局限于部门内，而是面向企业整体目标；示例打破业务壁垒，实现端到端打通示例流程不被执行的原因流程与实际业务脱离，使得执行起来十分困难不知道不知道有流程或者不知道流程如何执行主观意识上，不爱受流程的约束，总是不按照流程开展工作不合理问题表现不执行明确流程的责任人及其对所属流程的履约责任建立和实施流程的KPI监控与持续优化面向问题的流程优化方法和快速解决机制加强流程的优化方案研讨共识加强流程的培训和推行将流程执行情况纳入绩效考核（或建立违规责任追求机制）实施流程的IT固化流程型组织文化建设（服务承诺等）8项关键举措流程不执行怎么办？？？精细化和量化管理，解决流程不执行落地问题第一章流程概述第二章流程管理概述第三章流程设计第四章流程优化第五章经典案例第六章参考资料目录企业架构，简称EA(EnterpriseArchitecture)是对企业构成要素的结构化描述，包括业务、管理体系、IT设施的架构，目的是认识、分析、管理和发展。流程架构实际是业务架构，是对企业业务构成的结构化描述。流程架构基础认识组织架构模型IT架构模型风险架构模型绩效架构模型流程架构模型战略架构模型企业企业架构是对真实世界企业的业务、管理体系和IT设施的抽象描述它是包括企业战略、组织、职能、业务流程、IT系统、数据、网络部署等的完整、一体化描述企业架构从不同维度反映了企业的业务运行和管理状况，这些维度的整合和一体化形成企业完整的管理体系映射。企业架构是业务、管理和IT的一体化蓝图示例战略和组织风险与内控岗位责任体系制度体系基于流程体系实现战略落地基于过程的风险控制基于流程的制度体系建设基于流程体系的岗位责任体系建设业务框架不单纯是“流程”的框架，而是企业所有管理架构的基础。如：战略、制度体系、风险内控等。流程架构作为企业一切运营系统架构的基础示例流程活动层管理层

基层管理

操作层价值链层业务域层逻辑关系层决策层对企业众多错综复杂的业务进行管理的诉求就是让其结构化，就有了框架的出现；管理业务的主体就是组织，通常组织的视角是从决策层、管理层、基层管理和操作层四个视角对业务的不同层级进行管理。因此APQC和合作成员倾向性将业务划分四层，经过多年的实践，形成了现在的四层架构方式。关注商业模式：根据企业愿景，描述竞争战略、产品特性、服务定位和客户对象等，并建立匹配这些特征的运作架构。（家具企业的顶层架构和零售业的框架是不一样的）关注业务模式：描述匹配商业模式的运营模式，和各业务单元运营的架构，如我们的营销模式，制造模式，采购方式以及为客户服务的策略制定。（第三方采购和自己采购业务区别，及全球采购策略和国内采购区别，常规采购和战略采购也不一样）关注业务策略：基于业务模式，每个业务单元的操作策略及工作逻辑，如生产现场的物料配送方式、采购退换货的规则、供应链计划制定的节奏、财务付款的风险控制措施等。决策层管理层基层管理操作层关注操作规程：基于业务策略设计的流程及流程中操作的活动进行训练和执行，关注每一个活动操作的规范性和合理性，通常研究操作的动作，使其简单有效。不同层级关注的视角流程架构设计原则农产品生产者农户/大户合作社企业生产基地供销渠道产品流通半径小，滞销为常态产地直采产地集贸市场产地经纪人产地批发商销售地批发市场生鲜批发商加工厂生鲜店超市生鲜电商农贸市场餐厅消费者流通环节多，流通链条长，产品损耗大多层中间链条并且信息不对称，造成每层价格成倍叠加批发市场自采上游：生产中游：分销下游：零售消费质量管理销售财务管理人力资源管理信息系统/技术管理关键支持领域核心业务领域新品

研发物流生产计划采购供应链计划业务支持管理（法律、行政、后勤和其他)示例能够反映企业现有流程的分类和结构能够端到端的反映企业的业务流程能够反映企业的组织结构和IT结构企业所有流程的总括，自上而下的拆解不会有遗漏通过视图来表示，简单、清晰、易懂，不会产生歧义好的流程框架的关键要素业务覆盖全面：覆盖企业运营的不同层次（如总部、分子公司）覆盖业务运营的不同领域（如业务价值链、管理管控职能）体系结构严谨：如流程模块之间有必要的层级与逻辑关系，流程模块之间而全覆盖没有交集反映业务逻辑：价值链的业务总体顺序与关系运营领域内的生命周期业务开展的逻辑方法体现业务差异：对于业务价值链流程，各种业务场景模式下需要不同的业务能力/流程模块流程框架的意义对业务：作为结构化蓝图，指导流程体系梳理诊断、聚焦流程优化重点、并帮助定义运营标准化/集约化的分布与程度对组织：指导组织架构设计，即先定义“干什么”、再定义“由谁干”，帮助企业建立流程化组织对IT：对IT架构的建设提供关键指导，尤其是应用系统架构及数据架构，即先定义“干什么”、再定义“有哪些数据支持和系统支持”流程框架与流程分类分级流程模块(1-4级流程)

具体流程(5级流程)目的特点组成流程框架，指导具体流程的建设与设置作为行动手册，具体指导日常运营的过程对业务覆盖全面结构严谨：流程模块有必要的层级与逻辑关系，而全覆盖没有交集反映业务逻辑不直接体现现有组织架构与职责划分，但有指导意义具有流程业务目的、输入、输出、关键业务控制点、业务逻辑等信息定义逻辑上的工作模块主要回答“干什么”的问题工作模块操作方式的具体描述主要回答“怎么干、谁来干、什么时候干、用什么干”的问题挂靠在流程框架的流程模块之下–取决于该具体流程涵盖范围，可挂靠在不同层级的流程模块之下本身是一个流程图，具有具体的工作过程与职责定义业务场景模式渠道类型客户细分业务模式产品类别业务场景模式业务价值链核心业务能力业务价值链业务流程框架梳理业务场景模式甄别核心业务能力搭建差异化的流程框架从客户细分、渠道类型、业务模式与产品类型等关键业务维度分析独特业务场景和模式综合各业务场景，搭建核心业务流程框架，到4级流程模块（即业务能力/活动级）针对不同业务，有选择性地进行流程标准化和集约化规范设计沿行业业务价值链，甄别各环节核心业务能力，如:渠道管理：渠道规划开发、渠道绩效管理终端客户直销：产品定价与溢价管理123示例H公司流程框架（基于职能）

块：业务能力/活动为实现运营模式，所需要的业务能力与业务活动（与IT系统的选用不相关）段：运作模式流程运营模式层面的业务子流程，因业务场景不同而差异化线：工作流描述业务与IT系统的交互过程/工作流（可以结合特定IT系统的）点：业务/系统操作手册基于特定IT系统的，记录用户在IT系统中的具体操作步骤/详细规范1级流程2级流程4级流程5级流程售后支持财务产品研发供应链人力资源其他市场营销市场营销销售规划市场规划客户规划销售执行市场推广执行客户维护销售执行销售业绩确认与激励价格审批竞标管理合同管理商机管理订单管理渠道销售支持渠道管理商机管理确认商机竞争分析分配商机跟踪商机关闭商机链：业务价值链业务流程主干3级流程人力资源员工招聘薪酬管理绩效管理培训及发展人力资源规划人才招聘战略职业发展设计劳动力计划组织体系设计外部招聘内部招聘临时员工招聘薪酬/福利计划薪酬/福利执行员工考评员工激励与约束培训设计培训管理和执行员工考评制定绩效管理方案实施绩效评估工作升迁管理1级2级3级4级5级步骤操作角色操作步骤步骤所用系统示例人力资源实施绩效评估工作示例示例根据业务流程框架数梳理并编制流程清单，统一流程语言第一章流程概述第二章流程管理概述第三章流程设计第四章流程优化第五章经典案例第六章参考资料目录45123记录分析现有流程准备流程项目设计期望流程实施推广流程持续改进Phase5:持续改进开始不断的计量成果比较成果与目标不断改进流程

阶段4:实施流程改进推进实施计划测试、模拟变革计划开始培训实施变革计划阶段3:设计期望流程基准化流程设计未来流程验证未来

流程执行优劣分析阶段1:准备流程管理项目建立跨部门团队明确客户驱动的目标发展战略目的梳理流程框架典型的流程管理方法论侧重现状和未来的分析及行业最佳实践的利用流程梳理“五阶段”②准备流程项目记录分析现有流程实施推广流程设计期望持续改进定义与识别要素定义现状描述问题分析关键步骤方案选择绩效定义流程书写目的为什么做?定义基础要素?知道目前状态?需要着手的地方?可能的方案?怎么平衡?考量指标和方法?最终方案?①③④⑤⑥流程梳理“六步法”流程定义与识别流程要素定义现状与分析关键步骤/控制点流程部门/角色/评估流程书写流程目标流程描述流程属性流程所有人流程客户流程价值流程输入流程输出流程约束评价要素现状描述目前问题关键步骤技术工具/方法/系统流程控制点步骤属性控制方法流程涉及部门/角色

绩效指标考核方法流程描述流程角色关键改进绩效指标前提假设流程图流程说明关联影响①②③④③④⑤⑥⑤识别关键流程根据相关原则方法确定关键流程其中流程包括：效率低下，影响其他流程的正常运行对企业至关重要的流程改进容易，效益大的流程耗时的流程被多个流程引用，共享的流程出现重大失误和事故的流程冗余和重复的流程返工和重复的流程过多审批和监控的流程重要性高绩效低的流程没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不够专业化；在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；供应商档案1审批42采购流程－现状生产计划中标供应商资料供应商供销公司物资供应处原材料定额汇总表装备动力部生产部计划调度处原材料燃料生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；询价、报价报价答复函生产部计划调度处动力分厂查询库存和

在途物资资料采购 -油料 -橡胶 -帘子布设备动力处设备材料处固定资产设备材料模具煤中标供应商资料3比价采购处财务部审批4321询价报价报价答复函示例仓库统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；生产部采购需求单采购订单采购计划供应商数据采购进度控制报告制定采购计划询价议价协议合同安排送货时间评估供应商12在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；3所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；1234供应商已审批

采购需求单各部门原材料、燃料需求固定资产需求设备材料需求模具、煤需求采购订单收货发货采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。4采购部ERP示例第一步：梳理（“现状怎样?”）从客户导向、核心环节、成功关键、整体性这几方面入手，项目应用的方法主要由三大步骤组成：第二步：诊断（“什么问题?”）第三步：优化（“如何提高?”）流程优化常用方法：鱼骨图法业务体系根因问题1根因问题2根因问题5根因问题4根因问题3团队建设体系融合机制创新业务策略……针对复杂性问题，需要将根因根因问题进行进一步定位，如：业务体系方面的问题，可以根据具体问题进一步定位至业务策略、组织职责、机制创新、团队建设等方面。组织职责示例：流程活动分析表：通过对流程活动的诊断，确定关键流程活动，明确优化方向。此表结合流程分析工具ASME、EASIA、流程优化常见技巧等信息整合形成，具体工具可参考后附材料。×减少流程步骤减少界面清除闭环流程支配者有明确的职责/能力改善个别步骤的效率清除瓶颈用并行流程取代串行流程直接提出每个步骤的质量问题流程的关键绩效指标：

FastRightCheapEasy(MHammer)五个主要解决方案：技术性的改善组织结构的调整制定规则/职责信息技术培养技能流程优化的常见技巧第一章流程概述第二章流程管理概述第三章流程设计第四章流程优化第五章经典案例第六章参考资料目录案例一：XXX公司___采购流程重组案例问题：没有建立严肃的监督、制约的采购管理流程，给WH的物资管理带来了一系列问题。目标：保证所购物资满足需求、节约成本、采购业务合法有效、提高企业资信度优秀经验/做法建立具有多边制衡作用的组织结构，以便企业针对采购环节的运行及采购决策的程序形成跨岗位、跨部门、跨企业的监督制约机制。为避免灰色采购行为的出现企业应对采购信息、采购行为操作和验收保管机构实行分设制度，即实行：三分——市场采购权、价格控制权、质量验收保管权相分离；三关——合同签订关、验收保管关、支付货款关相分离。充分利用适应现代市场环境的新型采购方法，广泛利用信息化手段，提高采购管理效率。机制创新竞争机制——货比三家监督机制——三公开。全过程管理、全方位的监督机制。压力机制——建立采购责任追究责任制激励机制——象重视销售人员一样重视采购人员采购方法比价采购招标采购集中采购专供不同职能分离革新采购方法成效：建立具有多边制衡作用的组织结构，针对采购环节的运行及采购决策的程序形成跨岗位、跨部门、跨企业的监督制约机制，采购业务透明化。，杜绝了暗箱操作生产过程中的出错率比优化前下降了80％，提高了生产设备的利用率，减少了停机时间生产调整时间比优化前减少了70％，大大提高了生产对市场的反应速度当年平均采购成本比重组前下降了4.5%通过流程重组，降低企业成本，提高产品质量、服务水平和加快生产速度。成效三成效一成效二案例二：北京XX公司___运营管理流程优化案例问题：由于业务知识不断增加，呼叫中心行业的高流失率成为摆在北京移动面前迫切需要解决的问题。目标：优化运营管理，专业服务提升客户服务满意度。优秀经验/做法优化思路优化架构设计，为安全运营保驾护航专席管理模式，实现服务专业化多维度质量监控体系，确保稳定的服务质量具体做法设计了双