格兰仕竞争战略分析

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。2010年，通过规模经济带来的强大价格竞争优势，格兰仕在中国中低档小家电的市场占有率，已高达61.8%。短短的十年间，格兰仕从生产羽绒服的乡镇小纺织厂，发展成为了中国微波炉市场当之无愧的龙头企业。究其原因，我们不得不承认这是得益于格兰仕在重要的战略发展机遇期，经过深入的分析企业内外环境变化，本身的资源和实力，明确企业发展的方向，适时的实施成本领先战略，并集中企业资源发展小家电，形成自己的核心竞争力，并凭借成本领先战略的成功实施，发动有利自身的价格领先战略，占领中国家电市场，最终实现格兰仕企业品牌的成功塑造。成本领先战略是指企业通过有效的途径降低物流成本，使企业以较低的物流成本赢得竞争优势的战略。它的优势在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。与此同时，它也存在一定的风险，比如：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。80年代初期，通过OEM，格兰仕首先借助中国改革开放的历史机遇，凭借中国的廉价劳动力和生产原料等优势，首先在生产规模上，实现了格兰仕微波炉的规模经济，大大降低了企业生产成本，在同行业中，占据有利的竞争地位。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。凭借成本优势，格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。价格站的结果是，格兰仕竞争对手们除非能够形成显著的产品品质和技术反面的差异化，在某一特定的较小市场获得微薄的盈利，否则，究竟面临持续亏损的恶性循环。但是现实是，同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样原因是要构成行业壁垒，要彻底摧毁对手的信心，将现有的小企业淘汰出局。格兰仕虽然也利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，占据强大的市场份额，在价格上和试产占有率反面，减小了后来者获得竞争优势的机会，在此基础上，保证格兰仕在低价情况下，任然能够取得较为更厚的销售收入，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。但是如上面罗列的采取成本领先战略又有很多风险和难点的。首先就是，规模经济会由规模经济转变为规模不经济。随着生产量的增加，企业有规模经济走向规模不经济是必然的，要保持和进一步提高市场占有率，就要继续维持产品的低成本优势，这对格兰仕来说是必须考虑的问题。尽管，格兰仕的微波炉年销量已达1600万台左右，占到了全球微波炉市场的50%，格兰仕想要继续自己的辉煌，就必须达到更更高的市场占有率，面对这一问题，格兰仕必须完成产品升级，增加规模经济的跨度，已经对多变的竞争环境，这也就是格兰仕从EOM到EBM和EDM产业渐变的原因。由于我国采取的人口紧缩政策，不远的将来，格兰仕的劳动力优势将不复存在。与此同时，规模经济就意味着，大量的资本是以固定资产的形式存在的，在多变的市场竞争环境下，规模经济将使得格兰仕无法再短时间内改变企业产品种类，失去对市场信息的反应能力，产业结构更是很难改变，在这种情况下，如过市场的供需关系突然发生大的变动，对格兰仕来说，将是致命的打击。而且，你要忘记，几乎比存在技术问题的规模经济，是很容易复制的！曾经有美的，万和，格力等广东小家电公司联合起来形