医院战略管理-455

医院管理学

——医院战略管理本章内容概要医院战略管理概述-战略与医院战略-医院战略的层次与特点-医院战略管理医院总体战略规划-医院任务的确定-医院目标的确定-规划医院业务组合-医院成长战略规划医院战略管理过程新医改与医院发展战略医院战略管理概述一、战略与医院战略（一）何为战略？战略（strategy)——指战争、比赛、竞争中为求获胜所采取的谋略或策略。

切斯特·巴纳德（ChesterI.Barnard）——《经理人员的职能》(TheFunctionsoftheExecutive)（1938）伊戈尔·安索夫——《企业战略论》（1965）将战略引入企业经营管理中，形成战略管理理论。企业战略（businessstrategy)

——在内外环境变化和激烈竞争的市场经济条件下，对企业发展的宗旨和使命，企业的经营领域和发展目标，以及实现发展目标的保障措施所做出的具有全局性、根本性和长远性的总体谋划。强调战略是为了击败对手而采取的一种手段，以达到企业的预期目标。从未来发展的角度表现为“计划”（Plan）（谋划在前，行事在后）从发展历程的角度表现为“模式”（Pattern）（重在行动，革陈布新）从产业层次的角度表现为“定位”（Position）（适者生存，物竞择天）从企业层次的角度表现为“观念”（Perspective）（意识共享，众志成城）战略也表现为在竞争中采用的一种计谋（Ploy）这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，1998）案例一：

著名大型肉制品生产加工企业春都，全国市场占有率最高时曾达70％以上，资产29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家曾经相当于中国火腿肠代名词的企业便跌入低谷：上百条生产线全线停产，企业亏损高达6．7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。原因很简单：管理者希望尽快“做大做强”，在短时间内投巨资增上了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了17家与肉食加工毫不相干的企业，资产疯长却无效益。

进入20世纪90年代，肉制品市场竞争加剧，行业内后来者迅速壮大。在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里，春都在亟需增加投入、提高产品及企业整体竞争力之时，却被那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了有限的资源，使其在主业经营的各个方面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保证正常运营的需要。最后的结果是，主业丢弃，市场占有率跌至不足10％，完全失去了市场竞争优势。

案例企业缺乏战略的结果案例二：厦华是一家具有十几年历史、以彩电为主的企业，2000年刚刚获得全国驰名商标，2001年却发生大幅亏损，不得不竭尽全力避免ＳＴ命运。总经理郭则理坦陈失误之一是在产业上贪大求全，错误地理解规模经济的理论，不顾企业自身的条件和环境，盲目追求上规模，争排名，争销售增长率。由于新上项目的资本需求量很大，多数项目的投入都不足，造成因缺乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件，企业的风险接二连三地出现。最后，不只是丢弃了主业，也使新上项目长时间不能形成市场优势，加重了企业的财务危机。

厦华的资产只有15亿元，却有5大产业（彩电、手机、电脑、传真机、显示器），以厦华目前的资金和实力，根本不足以把这5个产业都发展起来。即使15亿元都投到手机上，也无法与摩托罗拉抗衡。郭则理说，如果不注意调整的话，“5个孩子”都长不大，而且都不会有什么效益，最终维持在现有的状况上。（二）何为医院战略？

医院战略：医院根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得医院生存和长期稳定的发展，不断地获得竞争优势，对医院发展目标、达到目标的途径和手段的总体规划。是医院对外部环境把握，认清机遇来自何方？威胁来自何方？对自身能力把握，了解自己的优势何在？劣势何在？在此基础上确定的一个医院如何竞争和经营的总体谋略和规划。所谓合适的医院战略，就是要明确医院在哪里，如何，随时间展开竞争？如何竞争在时间上如何把握在哪里竞争在哪里竞争：客户产品/服务渠道地理市场如何竞争：客户价值取向产业价值链竞争者核心能力在时间上如何把握：业务战略的时间展开我国医院战略管理的现状及问题1、以经验取代战略2、院长缺乏认识1）重要性、必要性及迫切性认识不够2）有制定战略潜在需求，但对战略的认识还处于普遍的初级阶段3）缺乏必要的战略管理的条件3、战略制定缺乏必要的工具和方法主观判断多，理性分析少随意而为，缺乏科学性欠缺战略的系统性“口号标语”话，欠执行力无有效的战略实施方案二、医院战略的层次与特点（一）医院战略的层次

总体战略（做正确的事）竞争战略（知己知彼）

职能战略（将事情做正确）（二）医院战略的特点1、全局性2、长期性3、方向性4、相对稳定性5、适应性三、医院战略管理（一）何为战略管理？战略管理，是指在制定、实施与评价具有全局性、指导性与纲领性的组织目标、方针与计划的活动中，通过一定策略、技术与手段以实现组织长远目标的过程。简而言之就是，制定战略，实施战略和控制战略方向的过程。战略管理总是针对一个组织的整体活动，或是组织在某方面的活动而展开的。战略管理可以分为战略分析、战略制定、战略实施与战略控制四个阶段。（二）医院战略管理医院战略管理：医院为了长期的生存和发展，在充分分析医院外部环境和内部条件的基础上，确定和选择医院战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠医院内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。广义的医院发展战略管理是指运用战略对整个医院进行管理。狭义的发展战略管理是指对医院战略的制定、实施和控制进行的管理。注：战略管理同经营管理的联系与区别（三）战略管理的意义外部：把握医院的整体发展方向，提高医院适应环境变化的能力。（如产权改革）内部：有效地组合单位内部的资源，提高医院的核心竞争力。（如专科建设）

理管略战战略实施日常管理与操作

高层中层基层各级人员在战略管理与实施中的角色

战略管理的观念：

•市场观念•效益观念•竞争观念•信息观念

•人才观念•信誉观念•系统观念•服务观念

战略管理的意识

•创新意识•风险意识•进攻意识

•超前意识•应变意识•社会意识医院总体战略规划一、医院任务的确定本医院是干什么的？本医院的主要市场在哪里？我们的患者需要什么样的产品和服务？本医院通过什么方式去为患者提供服务？医院任务确定的影响因素1、医院的功能定位2、医院的历史特征3、医院管理层的偏好4、医院周围环境的变化5、医院的资源情况6、医院的特有能力医院任务确定的原则1、市场导向性2、可行性3、激励性4、具体性5、动态适应性二、医院目标的确定医院目标是指医院未来一段时间内所要达到的一系列具体目标的总称。1、社会责任目标2、技术目标3、人力资源目标4、员工积极性目标5、效率目标目标层次分析三层次目标之内在关联度therelevantrelationshipamong3levelgoals分析是否符合标准Analysisifuptosnuff:SMARTSpecific明确性Measurable可测量性Attainable可实现性Relevant相关性Time-bound时限性医院目标Companygoals岗位目标Positiongoals科室目标Departmentgoals三、规划医院业务组合达成目标需要怎样的资源？如何分配？资源从哪里来？如何分配以体现重点？（一）医院战略业务单位划分战略业务单位（strategicbusinessunit，SHU）的特征1、单独的业务或者一组相关的业务2、可制定自身的业务发展计划并能独立实施3、可单独考核业务活动和绩效4、有自己的竞争对手5、有专职的人员负责制定战略计划，并掌握一定资源（二）医院战略业务单位评价——价值链分析任何组织的经营活动都可以分成若干个主要活动和辅助活动，每个活动都对组织有所贡献。但是不同的活动所创造的价值不同，相对的投入产出比率也不同。医院的资源是有限的，资源都是有代价的。因此，医院需要为此作出选择。是把所有的活动都由自己来做还是只做自己最擅长的、投入产出比高的哪些活动，其余的让人家去做。如后勤服务社会化,术后、康复病人外转,部分医疗服务外包等。评价分析工具：波士顿矩阵（BCG）波士顿人认为：医院的利润来源于拳头产品多品种是一种很好的分散风险的策略，交替地支撑着医院的发展，其间也隐藏着机密评价业务的两个基本方向：1、产品竞争力（市场占有率）2、市场发展潜力（销售增长率）项目／产品四象限分析冒险产品问号类名牌产品明星类劣等产品瘦狗类赚钱产品金牛类小相对市场占有率％大大销售增长率％小产品四象限解释1、问号产品（questionmarks）处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。产品四象限解释2、明星产品（stars）处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为医院的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。产品四象限解释3、现金牛产品（cashcow）处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群。由于市场已经成熟，医院不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给医院带大量财源。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。产品四象限解释4、瘦狗产品（dogs）处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为医院带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。理想的产品结构为：瘦狗类5－10％；问题类20－30％；明星类30－40％；现金牛类40－50％。动态波士顿矩阵：理想环

市场占有率

高低市场增长率高低明星业务现金流业务种子业务瘦狗业务

资金

地位动态波士顿矩阵：失败环

市场占有率

高低市场增长率高低明星业务现金业务种子业务瘦狗业务

资金

地位（三）医院业务调整战略（1）发展（build）以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。（2）维持（hold）投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。（3）收割（harvest）这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略。（4）放弃（divest）目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。医院必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。四、医院成长战略规划——战略类型（一）根据医院的竞争性要求，可以分为低成本战略、差异化战略和集中型战略1、低成本战略：指医院在提供相同的产品和服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的战略。382、差异化战略：指医院通过向患者提供与其他医院不同的医疗服务的竞争战略。3、集中型战略：指医院集中力量开展某个科室或技术项目的服务，以满足患者的需要。基本战略之一：发展型战略概念——以发展扩大规模，增强医院实力为目标的战略。加强型战略一体化战略多元化战略合并战略合资经营战略（二）根据医院战略行为特点，可分为发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略加强型战略优化某些服务向市场扩张一体化战略本院分院门诊其他医院横向发展纵向发展多元化战略相关多元不相关多元合并战略AB基本战略之二：稳定型战略概念——指不再扩大规模和投资的防御性或求稳型战略。背景——政策不明，形势不清，转折变化时。类型——暂停或谨慎前进战略抽资或储备战略基本战略之三：紧缩型战略概念——向后退却的战略。背景——政策重大改变，已经面临失败或难以生存时。类型——转向战略放弃战略依附战略破产战略医院战略管理过程一、战略分析对影响医院现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，即通过资料的收集和整理分析医院的内外环境，包括医院诊断和环境分析两个部分。（一）识别和鉴定医院现行的战略

在制定新的战略之前，要识别医院的现行战略是否仍适应于医院发展，只有在现行战略不适应的情况下，才有必要启动新的战略过程。（二）分析医院内外部环境战略分析就是对医院所处的环境进行分析，确定医院的优势和劣势，环境中的机会和威胁。1、分析医院的现在的优势要看医院原有的发展战略是否是良好的战略？是否有强大的人力技术资源？和竞争对手比，医院的技术水平、设备条件、就医环境、服务态度如何？医院在社会上的形象如何？知名度怎样？医院的后勤保障系统情况如何？医院的管理水平怎样？2、分析医院发展的潜在机会就要注意医院的核心业务怎样？能否寻找出新的市场？本医院和竞争对手之间相比，优势何在？差异化优势有多大？潜在的优势是什么？

3、分析医院的潜在劣势主要考虑医院所指定的战略是否存在缺陷？所提供的医疗服务项目是否过时？医院的技术创新能力是否下降？医院在社会上的声誉是否在下降？医院的人力资源是否跟得上医院的发展？4、分析医院面临的潜在的威胁主要看医院核心事业的地位是否受到动摇？医院所处的区域市场竞争是否加剧？医院忠实的客户群的兴趣是否发生了变化？是否出现了新技术和新产品或替代产品？62SWOT分析1、SWOT分析是一种对医院的优势、劣势、机会与威胁的分析，在分析时把所有的内部因素都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或医院环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了医院应做什么以及什么时候去做。632、SWOT分析通常有4个步骤：分析医院的内部环境，找出自身的优势和劣势；分析医院的外部环境，认识机遇和威胁；组合医院的优势和劣势与机遇和威胁；制定不同的医院战略。64SWOT组合及战略选择实例新华医院的SWOT分析优势(Strengths)威胁(Threats)机会(Opportunities)劣势(Weakness)新华医院地处交通便利的武汉市汉口区中心地带强有力的高管层50年的历史，具备部分高新技术手术的开展能力有部分专科曾经体现出特色优势，在老病人中有一定的良好口碑上级主管部门的有力支持，是医保定点单位员工整体素质不能满足战略发展需要医疗条件和基本设备落后专科特色不明显，专业技术人才储备不足缺少优秀的医院文化，医院凝聚力差湖北省及武汉市疾病谱的改变，要求我们从纯粹的“医疗治病”向“服务医疗”方向转型，为我们进行差异化营销和打造我们的服务品牌、特色专科提供了机会正在进行的环境改造，CI建设，管理提升，可以成为新华医院进行文化建设，改变员工观念的机会周边同济、协和医院的存在，分流大部分病源专科医院，已和天坛医院脑科合作多年的长航医院民营医院，例如亚心，对新华的心血管科室造成威胁私人诊所提供的便捷性服务，对新华的社区服务构成威胁SWOT战略保持空白优势—S1.列出优势弱点—W1.列出弱点机会—O1.列出机会SO战略（成长型）发挥优势，利用机会WO战略（由巩固型向增长型）

利用机会，克服弱点威胁一T1.列出威胁ST战略（多样化型）

利用优势，回避威胁WT战略（收缩型）

减小弱点,回避威胁优势（Strength）弱势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threats）行业及竞争对手分析结构分析模型

1）

进入的威胁

l

资金l

分销渠道l

成本，行业经验l

预计的报复1）供方讨还价能力高：集中供应l

转移（换人）成本高l

供方有品牌l

供方联合l

轻视

买方讨还价能力高l

集中购买l

有替代品l

价比三家l

反联合压价

PEST分析（politics政治、economy经济、society社会、technology技术、）l

哪些环境因素正在影响组织？l

在当前哪些个因素的影响最重要？未来几年呢？

政治的/法律的 经济的 垄断；法律；环境保护法；税法；经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；对外贸易规定；劳动法；政府通货膨胀；失业率；可支配收入；能源适用稳定性性；成本

社会文化的技术的人口统计；收入分配；社会稳定；政府对研究的投入政府和行业对技术的重视；新生活方式的变化；对工作和休闲技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废的态度；教育水平；消费经济的速度

外部分析二、战略制定1、提出战略选择方案：提出战略选择方案需要考虑的最基本问题是“哪一种战略方向?”人们在选择战略方案时往往考虑那些而易见的战略，因此，在选择战略过程中选择的方案越多越好。2、评估战略备选方案：按战略分析的原则各种战略备选方案。一般主要抓住以下两个点：一是要选择的战略是否发挥了医院的优克服了弱点。善用了机会，并将威胁削弱到低程度?二是战略是否可被接受?问题的关键是利益相关者能否接受战略?3、选择战略：在战略评估的基础上，由医院决策者选择想要实施的战略。选择的战略可能仅有一种，也可能有一组组合。特别需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准。医院决策者和利益相关者的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。4、制定战略政策和计划：根据已选择的战略要求，制定相应的配套政策和实施计划。三、战略实施战略重要，影响深远，但战略方向确定后，战略的执行力就变的更为重要。医疗行业是一个稳定的行业，战略制定后关键是执行。人们不可能很好执行一个未成文的，或者保密、模糊的战略。没有参与就很难有良好的战略执行。人们不执行他们没有认同的战略。战略能力并不等于运营能力。战略实施者八大任务建立一个有能力的组织，资源的战略转移，制定支持战略的政策，采用最佳实践和不断改善计划，创建内部战略支持系统，适当的激励和补偿手段，创建一种支持战略的文化，发挥内部领导作用。战略实施的四个阶段战略发动阶段战略计划阶段战略运作阶段战略控制与评估阶段只有10%的组织实施他们的战略实施战略的障碍平台障碍机制障碍双赢障碍配制障碍战略计划战略本身是一种较为抽象的长期规划，实施过程需要运用计划加以具体化。运营计划是对战略目标的分解、实现目标的途径、资源保障以及时间的规定。为企业员工执行战略提供明确的指导。通常是一年内要完成的项目和目标的分配。还要建立实时跟踪系统，确保每人按时完成任务，及时发现问题，制定应急计划。战略运作组织结构是医院实现其战略的基本工具医院战略方针的变化通常引起组织上的调整如何将管理者的绩效评价和奖励与战略目标的实现联系起来？把完成战略目标同日常工作成绩分开衡量；对不同的绩效确定不同的奖励；将管理人员未来的收益与其现在为企业所作的贡献联系起来，鼓励他们改进战略、冒险创新。管理人员的激励不是激励多少而是如何激励物质、精神、环境、压力、事业战略评价对战略进行评估是战略管理中非常重要的环节。这不仅是指对已有的战略要进行阶段性的评估，对新制定的战略也要进行评估，以确保战略的正确与可实施。综合评价每一项战略实施效果及纠正措施。战略评价内容战略目标是否合适？经营范围是否合适？细分市场是否符合市场的变化趋势？是否充分利用了自己的核心能力？竞争手段对目标客户群是否明显有效？资源分配是否与战略方向一致？战略目标是否基本达到？（财务的和非财务的，短期与长期目标）新医改与医院发展战略一、“新医改”的来龙去脉2006年9月，成立了由11个有关部委组成的医改协调小组，国家发改委主任和卫生部部长共同出任组长。2007年年初，医改协调小组委托六家研究机构对医改进行独立、平行研究，并提出建议，后来研究机构增加到九家。10月由国家发改委牵头，分别在南昌、天津召开医改座谈会，各相关部门负责人参与，讨论医改方案。2008年10月14日，以“四梁八柱”为主体的《关于深化医药卫生体制改革的意见》开始在网络上征求意见。2009年1月21日，在温家宝总理主持召开的国务院常务会议上，新医改方案获得原则通过。2009年4月6日，新华社正式发布新医改方案——中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》。2009年4月7日，发布《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009—2011年）》。人人享有基本医疗，提高全民健康水平二、“新医改”方案的主要内容（一）“新医改”的目的与目标《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》“一体”——总体目标：建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。到2020年，覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度基本建立。普遍建立比较完善的公共卫生服务体系和医疗服务体系，比较健全的医疗保障体系，比较规范的药品供应保障体系，比较科学的医疗卫生机构管理体制和运行机制，形成多元办医格局，人人享有基本医疗卫生服务，基本适应人民群众多层次的医疗卫生需求，人民群众健康水平进一步提高。“四梁”——四大体系建设（二）“新医改”的基本框架一是：全面加强公共卫生服务体系建设。建立健全疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督和计划生育等专业公共卫生服务网络。二是：进一步完善医疗服务体系。坚持非营利性医疗机构为主体、营利性医疗机构为补充，公立医疗机构为主导、非公立医疗机构共同发展的办医原则，建设结构合理、覆盖城乡的医疗服务体系。三是：加快建设医疗保障体系。加快建立和完善以基本医疗保障为主体，其他多种形式补充医疗保险和商业健康保险为补充，覆盖城乡居民的多层次医疗保障体系。四是：建立健全药品供应保障体系。加快建立以国家基本药物制度为基础的药品供应保障体系，保障人民群众安全用药。“八柱”——八项支撑配套建设协调统一的医药卫生管理体制；高效规范的医药卫生机构运行机制；政府主导的多元卫生投入机制；科学合理的医药价格形成机制；严格有效的医药卫生监管体制；可持续发展的医药卫生科技创新机制和人才保障机制；实用共享的医药卫生信息系统；建立健全医药卫生法律制度。三、新医改背景下医院发展的机遇（一）新医改有力地推动医疗市场扩容医保人群从以前不到城市人口的一半、农村人口1/5，发展到全覆盖，这是一个稳定的、持续发展的、政府兜底的医疗市场。当然，就某家医院而言，你能从这块“大蛋糕”中切到多大的份额，那就看你的本事了。（诚信、营销、服务）（二）新医改使公立医院扔掉了“卖药为生”的臭名旧体制的“以药补医”，其实是补了政府对医院的投入。如今要或取消药品加成，实际上是更换了对公立医院的补偿机制。“医疗本圣洁，奈何百姓泣，

摘掉贵帽子，大家齐努力。”根据新医改方案，公立医院不再“以药养医”之后，其药品出售收入的损失，将通过如下三个途径来补偿：（1）增设药事服务费。药事服务费就是处方费。病人到医疗机构看病，医生们每开一个处方，收取一笔定额处方费。2007年，各地政府办医疗机构的门急诊人次为13亿。如果每次诊疗都获得一个处方，平均每个处方20元，那么药事服务费总额为260亿元。这笔收入可以在相当大的程度上弥补取消药品加成政策给公立医疗机构带来的损失，但距离完全弥补尚有一定的缺口。(2)增加政府行政补助。县级医院是公立医院的重要组成部分，新医改方案提出，3年内中央重点支持2000所左右县医院建设，使每个县至少有1所县级医院达到标准化水平。他算了一笔帐，房屋建设、设备配备、人员培训，每所县医院需投入2000万元至3000万元，加上配套资金，经初步测算，建设2000所左右县医