《管理学》-周三多-第七章-战略性计划与计划实施

第七章战略性计划与计划实施第一节战略愿景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么和我们的使命是什么？”内容包括两部分：战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题2愿景和使命陈述

核心价值观核心目标核心意识形态

10－30年宏伟、大胆、冒险的目标生动逼真的描述远大愿景战略愿景和使命陈述（续）核心价值观（CoreValues）它们是组织持久的和本质的原则目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化核心目标（CorePurpose）是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题3战略愿景和使命陈述（续）10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-yearBHAG)有强大的吸引力非常明确，能够使人受到鼓舞一目了然，几乎不用任何解释生动逼真的描述(vividdescription)如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题4战略环境分析外部一般环境概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题5战略环境分析（续）行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特（michael

E.Porter）提出了著名的五力模型战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题6战略环境分析（续）战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题7行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁战略环境分析（续）一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题8战略环境分析竞争对手：一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题9

竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应战略环境分析（续）企业自身战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题10企业基础设施人力资源管理

技术开发

采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动战略环境分析（续）顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题11市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择战略性计划选择基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种基本战略姿态可以有多种实现形式企业核心能力与成长战略核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（G.Hamel＆C.K.Prahalad）企业核心能力的五项检验防御性战略以退为进，以迂取直战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题12企业可选择的各种战略类型（1）分类战略定义基本战略成本领先overallcostleadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势differentiation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚焦Costordifferentiationfocus企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。成长战略I：核心能力企业内扩张一体化战略前向一体化Forwardintegration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化Backwardintegration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化Horizontalintegration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。多元化战略同心多元化concentricdiversification企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化conglomeratediversification企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企业可选择的各种战略类型（2）分类战略定义成长战略I加强型战略市场渗透(marketpenetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发(marketdevelopment)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发(productdevelopment)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。成长战略II：即核心能力企业外扩张战略联盟(strategicalliance)企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。虚拟运作(virtualoperation)企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。出售核心产品(coreproductssaling)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。防御战略收缩战略(retrenchment)通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。剥离战略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略(liquidation)企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。目标管理目标管理最早产生于20世纪50年代的美国目标管理是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。1954年，德鲁克在他所著的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。目标管理产生的原因分工日益专业化，协调成为管理的重点，管理呈现盲目性和随意性，事倍功半有效管理对“命令式管理”的冲击战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题15目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个成员的职责范围，最终又用这些目标来进行管理、评价和决定对每个部门和成员的奖惩。以工作为中心和以人为中心的两种管理思想的统一目标是共同商定的（上级与下级）总目标决定分目标一切活动围绕目标进行以目标实现进行考核通过科学的制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题16目标管理其基本思想是：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题17目标管理（续）目标管理的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标具有如下的特征：战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题18可接受性富有挑战性多样性可考核性层次性网络性伴随信息反馈·目标管理（续）目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标目标管理会经历如下过程：制定目标最高层管理人员预定目标重新审议组织结构和职责分工共同确立下级目标上下级进行协商并达成协议明确组织的作用执行目标：积极的自我控制与有效的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题19评价成果：总结和评价所取得的成果。目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。目标评定要注意以下几点：首先进行自我评定上级评定要全面、公正目标评定与人事管理相结合及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证目标制定和展开图例（部分）总经理降低费用5%，（节省2.5亿元）A生产部降低制造成本5%（节省2亿元）B业务部降低销售费用5%（节省0.5亿元）A厂长降低可控制制造费用0.8亿元降低直接原料费0.2亿元B厂长降低可控制制造费用0.7亿元降低直接原料费0.3亿元B科长节省电力费用0.6亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元A科长改善锅炉节省燃料费用0.3亿元目标管理（续）战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题22目标管理的过程明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果目标管理的评价优点有利于明确目标和方向，增强主动性有利于提高组织整体工作的一致性，形成合力有利于进行更有效地控制：控制标准和手段强调参与，激发合作和内聚力局限性目标制定较为困难目标制定与分解中的职工参与费时、费力目标成果的考核与奖惩难以完全一致对职工素质要求高目标管理（续）海尔的OEC管理法“OEC”管理法--英文OverallEveryControlandClear的缩写1.OEC“内容：O——Overall全方位E——Everyone每人、Everyday每天、Everything每件事C——Control控制、Clear清理“OEC”管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。走进管理海尔的OEC管理法2.“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。走进管理海尔的OEC管理法3.OEC的具体含义（一二三、三六九）一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标（每天提高1%）——市场永远不变的法则就是永远在变。二个基本方法：职能管理日清工作法、区域管理日清工作法。三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。三个体系构成：目标体系、日清控制体系、有效激励体系。六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能管理、经营决策管理、全员激励管理。海尔的OEC管理法3.OEC的具体含义九个要素：亦即5W3H1SGwgiHuWhy——目的——发生问题的原因What——标准——何项工作发生了何问题Where——地点——问题发生在何地Who——责任人——问题的责任者When——进度——问题发生在何时How——方法——如何解决Howmuch——数量——同类问题有多少Howmuchcost——成本——造成多大损失Safety——安全——有无安全注意事项海尔的OEC管理法4.五个结果1）总体目标层层分解，做到“总账不漏项”。总目标进行分解，并将分解后的子目标按照事与物分成两类，建立总账，

2）执行单位或个人的目标明确而具体，做到“事事有人管，人人都管事”

海尔将总账中的所有事与物都层层细化落实到各级人员，并制定出各级岗位的工作内容、工作标准、工作频次、计划进度等具体的可以衡量的工作目标（管理台账），并要求每个人都要根据其工作职责制定出可衡量的具体工作目标这种做法，海尔称之为“事事有人管，人人都管事”。3）工作目标上下级沟通，实行主管审核制。

为确保工作目标的准确性、完整性以及确保公司总体目标的实现，在海尔每个人的工作目标（台账）都要由其上一级主管审核之后方可生效。这样保证了工作目标的整体一致性和整体协调性。４）及时反馈工作效果，做到“管事凭效果，管人凭考核”。

管理人员采取月报（月度账）加“日清表”的方式进行工作效果的反馈和控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级管理人员考核，没有完成的要说明原因以及解决方法；每月要进行月度总结，递交月度总结表。生产工人，ＯＥＣ管理采用的是“３Ｅ”卡控制，根据检查人员每两小时填写一次的车间总体情况表。每日终了，每一个人都要将自己一天的工作结果与日目标一一对比并记录，通过自我审核及上一级审核（抽查）后，确定个人的日工作业绩。５）认真落实绩效考核对于管理人员来讲，每月的总结及月报表便反映了其业绩的好坏，其结果是不但影响其本月工资，而且还会影响其去留升迁。对于工人来讲，每天根据“３Ｅ”卡上的所有工作记录（点数）就可以算出每天自己的工资。ＯＥＣ管理在反馈工作业绩的同时，也将绩效考评落到了实处。滚动计划法基本思想根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来评价最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题31滚动计划法（续）例：五年期的滚动计划方法战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题32绩效分析2013际执行情况绩效分析2012实际完成情况实际执行中的经验加强或改善措施具体计划比较具体计划比较粗略计划20132014201520162017具体计划比较粗略计划20122013201420152016计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择比较具体计划网络计划技术原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题33确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间绘制网络画划草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡重新考虑各作业之间关系根据平衡结果修改作业时间绘制正式网络图网络计划技术（续）步骤：网络计划技术（续）网络图：网络图是网络计划技术的基础任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题35124856937101112网络计划技术（续）2.网络计划的运用步骤画出网络图：运用网络图表达一项计划中的各种作业（任务、活动、过程和工序）之间的次序和相互关系确定关键路线：计算网络时间，确定关键工序和关键路线优化：利用时差，不断改善网络计划，求得工期、资源和成本的优化监督和控制：保证计划目标的实现网络计划技术（续）3.绘制网络图1）网络图的构成“→”

：箭线表示一项活动、工作、作业、工序一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间“

”：虚箭线有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，叫虚工序为避免工序之间关系的含混不清，以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系网络计划技术（续）1）网络图的构成“○

”

：结点，事项两个工序间的连接点事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间一个网络图中只有一个始点事项，一个终点事项网络计划技术（续）1）网络图的构成路线：路线是网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道一个网络图中往往存在多条路线关键路线：比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线。这种路线被称为关键路线关键作业：关键路线上的作业被称为关键作业关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间关键路线上各作业完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工网络计划技术（续）3.绘制网络图2）步骤：A.确定完成某一计划任务必须进行的所有作业B.确定各项作业之间的相互关系C.绘制网络图：草图——

正图网络计划技术（续）A.工作作业分解：办公楼建设审查设计和批准动工挖地基立屋架和砌墙建造楼板安装窗户搭屋顶室内布线安装电梯铺地板和嵌墙板安装门和内部装饰验收和交接网络计划技术（续）B.确定各项作业之间的相互关系分析活动之间的逻辑关系，清楚哪是紧前作业与紧后作业、前序作业和后序作业列表法：如下页图描述法：A∠B∠C∠D，说明A活动在B之前，依次类推网络图事件描述期望时间（周）紧前事件A审查设计和批准动工10——B挖地基6AC立屋架和砌墙14BD建造楼板6CE安装窗户3CF搭屋顶3CG室内布线5D，E，FH安装电梯5GI铺地板和嵌墙板4DJ安装门和内部装饰3I，HK验收和交接1J办公楼建设的主要事件及其时间估计

网络计划技术（续）C.绘制网络图：草图——

正图绘制网络图应该遵守的原则各项活动之间的衔接必须按次序进行网络图中不允许出现封闭的循环线路两个结点之间只能有一条箭线一张网络图中只允许有一个始点和终点网络图中的所有节点需从小到大的原则进行统一编号网络计划技术（续）3.绘制网络图作业代码ABCDEFGH紧前活动AABCCDEFG作业时间4268441041A4B2作业代码ABCDEFGH紧前活动AABCCDEFG作业时间426844104312A4C6B2E4D8作业代码ABCDEFGH紧前活动AABCCDEFG作业时间4268441041234A4C6B2E4D8F4作业代码ABCDEFGH紧前活动AABCCDEFG作业时间42684410412354A4C6B2E4D8G10F4作业代码ABCDEFGH紧前活动AABCCDEFG作业时间4268441041235467A4C6B2E4D8G10F4H4作业代码ABCDEFGH紧前活动AABCCDEFG作业时间4268441041235467A4C6B2E4D8G10F4H4作业代码ABCDEFGH紧前活动AABCCDEFG作业时间426844104网络计划技术（续）4.网络图的运用1）作业时间是指完成某项作业、某道工序所需的时间，T。单一时间估计法：以完成该作业的最大可能时间为标准三点时间估计法：乐观时间a；正常时间m；悲观时间bT=（a+4m+b）/6网络计划技术（续）4.网络图的运用2）作业最早开始时间和结束时间的计算最早开始时间（ESEarliestStartTime)

是指某项作业能够开始的最早时间。

最早结束时间（EFEarliestFinishTime)

是指某项作业能够完成的最早时间。

ES和EF之间的关系EF(i,j)=ES(i,j)+T(i,j)i:一项作业或工序的箭尾节点的编号j:一项作业或工序的箭头节点的编号T(i,j)：作业或工序

i到j

的作业时间ES(i,j)：作业或工序

i到j

的最早开始时间EF(i,j)：作业或工序

i到j

的最早完成时间网络计划技术（续）4.网络图的运用2）作业最早开始时间和最早结束时间的计算是通过正向推算得到的，即从项目开始沿网络图到项目完成进行计算。EF(i,j)与ES(i,j)的关系简单网络图中前项作业最早结束时间即为后项作业最早开始时间EF(i,j)=ES(j,j+1)当多个作业汇集到一个结点时：结点i的最早开始时间ES(i)=max{ES(i-K)+T(i-1,i)}=max{EF(i-K)}（前几项作业或工序的最早完成时间的最大者）为什么？网络计划技术（续）4.网络图的运用3）作业最迟开始时间和最迟结束时间的计算最迟结束时间（LFLatestFinishTime）

是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。最迟开始时间（LSLatestStartTime）

是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。4.网络图的运用3）作业最迟开始时间和最迟结束时间的计算LS(i,j)=LF(i,j)-T(i,j)LF(i,j)与LS(i,j)的关系（1）简单网络图中LF(i,j)=LS(i+1,j+1)（2）当多个作业汇集到一个结点时：结点j的最迟结束时间LF(j)=min{LS(j,j+K)}=min{LF(j+K)-T(j,j+K)}当若干项作业从一个结点出发时，则应分别计算从该结点出发的每一项作业的最迟开始时间，取其最小值，作为前项作业的最迟结束时间。为什么？因为以最小的最迟开始时间就可以保证最晚的正常结束。4.网络图的运用4）总时差与自由时差（机动时间）的计算总时差：指在不影响工期的前提下作业所具有的机动时间。（不影响任何一项紧后作业的最迟开始时间条件下，该工作所拥有的最大机动时间。）totalfloat应用判断：如果总时差为正值，表明该项工作所用时间可以延长，延长时间为该总时差数。如果总时差为负值，说明已影响工期。某作业的总时差=该作业最迟开始时间-该作业最早开始时间或=该作业最迟结束时间-该作业最早结束时间

TF(i,j)=LS(i,j)-ES(i,j)=LF(i,j)-EF(i,j)4）总时差与自有时差（机动时间）的计算自由时差:是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。Freefloat

有紧后工作的工作:自由时差=本工作之紧后工作最早开始时间减本工作最早完成时间所得之差的最小值。FF(i,j)=ES(j,k)-EF(i,j)无紧后工作的工作（也就是以网络计划终点节点为完成节点的工作）自由时差等于计划工期与本工作最早完成时间之差。总时差与自有时差（机动时间）的计算举例：项目只有2个活动，活动A历时1天，活动B历时2天。项目的计划工期为4天。123AB12011243211011此时活动A的自由时差为0，因为只要A拖延，其后续活动B的最早开始时间一定受影响；活动A最的总时差为1，早开始时间是第一天初，最晚开始时间是第二天初，总浮动时间是1天。

总时差与自有时差（机动时间）的计算同一项工作而言，自由时差不会超过总时差。当工作的总时差为零时，其自由时差必然为零。对于网络计划中以终点节点为完成节点的工作，其自由时差与总时差相等。用时差可以在某些工作因故拖延时，判断是否影响其紧后工作或总工期，以决定是否要采取措施赶进度。也可以有意识地在时差许可范围内调整工作计划，使得资源分配更合理，更便于管理和节约4.网络图的运用5）关键路线的确定某项作业的总时差为零，即没有机动时间，称之为关键作业由关键作业连成的路线为关键路线criticalpath

四、计划制定方法节点计算法最早时间最迟时间工作计算法iSiLiijESi-jEFi-jLSi-jLFi-jTFijFFij关键路线的计算（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H4042关键路线的计算（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H404210关键路线的计算（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H40421012关键路线的计算（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H4042101222关键路线的计算（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H404210122226关键路线的计算（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H40421012222626关键路线的计算（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H4042101222262226关键路线的计算（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H404210122226221226关键路线的计算（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H40421012122226221226关键路线的计算（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H40421012122226221226关键路线的计算（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H404421012122226221226关键路线的计算（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H4044281012122226221226关键路线的计算（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H40044281012122226221226关键路线的计算（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H40044281012122226221226关键路线的计算（工作计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H40044281012122226221226ABCDEFGHES00442101222EF4210126142226LFLS关键路线的计算（工作计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H40044281012122226221226ABCDEFGHES00442101222EF4210126142226LF26