加强公立医院绩效考核管理工作的途径分析

为了适应当前医疗市场改革，激发医务人员的工作积极性，提升服务质量，各医院纷纷推出了不同的绩效考核方案，主要目的就是加强内部的管理，减少医院运行成本。从总体上来看，实行绩效考核管理的医院，获得的成果还是非常明显的，但是不少国有公立医院目前仍然采用以往的考核模式，只是简单的关注医务人员的学历、职称、职务以及工龄等因素，与绩效是完全脱钩的，久而久之就会阻碍医院的发展。同时部分医院把注意力主要集中于财务指标上，通过科室的收入来减去这一科室的可控成本，并作为关键的考核依据，建立有效的质量考核指标体系，这在一定程度上能够调动各个科室的积极性，还能够显著增加医院的收益，但是考核的范围却有限，忽略了对科室一些不可控监管，很容易造成入不敷出和支出膨胀的局面[1]。一、存在的问题（一）管理工作者业务能力较为薄弱当前，大部分公立医院还是存在着财务管理工作者短缺的问题，比这还要严重的是，医院财务工作人员的素质难以得到保证。所引发的问题便是绩效考核部门工作人员要么是非会计专业的人员，要么就是业务能力及从业资格无法胜任财务部门有关工作的人员，再加上很难获得其他部门的沟通和配合，所以就导致部门整体的工作效率低下。然而职权范围和财务部门又大量的交叉，财务科的工作量本来就十分繁杂，最终的结果就是，绩效部门与财务部门实际上是平级配合的关系，由于职权范围不够清晰，使得工作很难进行[2]。（二）涉及的部门比较多公立医院的绩效考核管理工作不仅有核心问题的专业性，还有涉及范围的全面性，目前，医院二级医疗机构非常明确，绩效部门也要作为公立医院整体性的一个部门看待，与医务科和护理部门等部门并不同，绩效部门发展到现在，还是无法摆脱“边缘化”局面。就现阶段来看，只是在财务科与办公室的配合下来行使职能，并没有建立健全的组织架构。（三）绩效考核指标不够合理就当前公立医院的绩效考核工作而言，国家对于这一方面的研究还是较为浅显，所以，在设置绩效考核指标的时候，就没有从医院质量还有病患服务基础上来考虑。合理有效的绩效考核机制，一定要具备一系列外部和内部运行数据，与此同时，还要求数据必须要有真实性与准确性，方便和其他的医院进行比较。但我国很多公立医院对于这一方面的评审，比较侧重于组织结构及功能，只强调了医院运行情况的绩效考核，却忽视了患者服务方面地考虑[3]。另外，我国大多数公立医院在进行绩效考核管理工作中都带有强烈的主观臆断色彩，并且绩效考核数据还缺乏公正性与客观性，这样筛选出来的绩效指标有着片面性与主观性，不能充分发挥绩效考核重要的价值。（四）缺乏绩效反馈机制绩效考核管理主要是为了提高职工的业绩还有工作水平，以及对医院的运行状况进行及时有效的监督管理，同时在学习的过程中还要不断地完善与改进，有效发挥绩效考核管理的主观能动性，进而从根本上提高医院的服务水平与经济效益。所以，相关工作人员一定要及时准确的了解自身的考核结果。因为公立医院绩效考核管理工作目的在于提升医院整体服务的水平，所以，必须通过精准的绩效考核反馈机制，相关的工作者才能认识到自身所存在的不足，从而通过不断学习与改进来完善自己[4]。二、加强医院绩效考核有效途径（一）制定合理的考核制度针对绩效考核管理工作认识不够清晰而带来的问题，应当从加强员工认知，构建完善的绩效考核指标入手。首先，要求医院调动全部的人员正确认识医院绩效考核管理工作机制，保证可以调动全部的人员都参与到绩效制度制定中还有绩效考核工作监督中。比如说在确定公立医院绩效考核管理机制的过程中，应当全面调动每一位医务人员，还有医院各个科室，对医院财务指标、医疗服务质量，还有工作效率等进行数据的收集与分析，从而为绩效管理工作提供非常可靠的数据[5]。其次，要求医院建立完善的监督管理体系、以及绩效考核体系等，在进行绩效考核时要有财务考核指标以及非财务考核指标。针对要求医院可以成立专门的工作管理部门，并且由专门的考核管理工作人员结合医院实际发展的现状与战略目标来提出绩效考核管理指标。比如说，设计适合我市医院运营业务的绩效指标体系，同时根据不同科室和各部门的工作情况来制定比较合适的绩效管理体系。另外，还要求借助平衡计分卡来作为绩效管理的工具，全面实施对公立医院的病患满意度、医务工作者成长的情况、财务活动、还有医院工作流程等展开量化考核，把最终的考核结果与医院薪酬分配制度进行有效的衔接。构建绩效考核监督制度，对公立医院运营管理来说有着至关重要的作用，随着医患关系日益紧张，建立绩效考核管理监督制度，并引入社会监督，不但能够使公立医院的服务更加的透明化和公开化，同时还能够大大降低医生与病人信息不对称带来的矛盾[6]。（二）完善医院内部管理机制在公立医院改革与发展中，绩效管理工作是医院所采取的主要管理工具，然而，运用绩效考核机制，有效发挥绩效考核机制的积极作用，还应该要求公立医院必须具备一个健康地发展目标，因此，就要求公立医院为绩效管理工作营造一个良好的内部和外部环境。一方面，要求要从医院的内部运行管理入手，强化医院内部交流与沟通的方式，从而为绩效考核工作发挥效应提供良好的环境。比如，伴随医院绩效考核管理指标的不断更新还有完善，医院各科室间的职责及分工等也发生了很大的变化，涉及的很多指标内容还进行了重新分配。因此，就要求要逐步增进医院内部的沟通与交流，防止因为内部信息交流不够平等而造成的绩效考核管理难题。另一方面，要求公立医院不断提高医疗队伍的专业素质还有综合技能，从而为医院绩效管理工作提供坚实人才支持。比如，公立医院人力资源管理工作人员与财务人员要具备非常高的综合能力及专业技能，并结合医院实际发展状况实施科学的绩效管理工作制度建设，促进公立医院的绩效考核机制有效落实与实施。除此之外，还应该适当的提高医疗工作者的薪资待遇，通过加强医疗工作者的人力管理，调动医护工作者的工作积极性，减少公立医院现阶段所存在着的人员流失问题，进而有效统筹和安排公立医院每一项绩效考核工作[7]。（三）正确实行绩效考核一方面，公立医院要选择合格的绩效考评工作人员，也可以从内部调任和从外部聘请一些专业的绩效考评管理人员，根据医院需求入岗，接着还要及时地对绩效考核人员进行相关的培训，讲清楚绩效考核工作的目的，要求他们明确绩效考核机制标准，并且采用一系列机制来规范与约束绩效考核人员对考核准确性以及公正性的掌握。另一方面，构建职工监督和申诉制度，并协调被考核人员和考核人员之间的关系。医院绩效考核管理在某种程度上来说是一种约束和监督管理，不仅制约人的行为，还制约人们的思想，在进行考评的过程当中，做好结果反馈以及绩效沟通是非常重要的，能够很好地避免一些利益冲突。例如，通过绩效反馈，职工就能知道自己在以往工作中都取得了哪些进步，以及自己的优势在哪方面。并且还能清醒地知道自己在哪一些方面存在着不足，从而在后续的工作中进行改进和提高，这样一来，能够极大地提升医疗服务质量。另外，职工的监督和申诉制度，能够给考核人员带来一定压力，督促他们端正自己的绩效管理态度，破除狭隘的部门利益观念，应当坚持公正、公平原则，坚决杜绝弄虚作假以及徇私舞弊的情况。将两种制度相互作用和相互促进，不仅实现了绩效管理工作目的，同时还营造了一种较好的管理氛围[8]。（四）加强人才队伍的建设医院绩效管理工作人员必须从改变自己的理念出发，了解和掌握医院内部的经营状态，而不是说作为一种单独的“游离工种”来开展，应当善于梳理医院平常管理过程中的方方面面，积极的发现本部门在医院各个科室的落脚点，从而建立一套完善的经营支点体系。另外，医院领导者也要定期、不定期安排相关绩效工作者外出培训，开拓他们的思维眼界，并吸收外部新颖的工作方式和方法，从而打造一支专业化以及高素质的绩效考核管理队伍。就现阶段来说，医院在招聘时就要有意识地引进一些专业化的技术管理人才，这样才能使公立医院的绩效考核管理体系高效地运转[9]。三、结束语综上所述，在医改形式下，我国公立医院和医务人员都面临着全新的发展机遇，目前当务之急便是可以采取有效的绩效考核管理机制，逐步提高公立医院医疗