多角化经营管理事业群的策略

第六章多角化經營：管理事業群的策略1MicroSoft2統一集團的多角化3多角化經營的任務挑選所愈進入的新產業並決定進入的方法任務一確立投資優先順序，並依序將企業資源投入最具吸引力的事業任務四追求跨事業價值鏈關係及策略適配為競爭優勢的機會任務三展開行動來提昇已進入事業的整體績效任務二4引導企業採取多角化經營的四種情況5多角化經營6建立股東價值 進入新事業的多角化行動，必須通過三項檢驗產業吸引力的檢驗發展潛力、競爭條件進入本钱的檢驗與前者矛盾改善的檢驗1+1>27進入新事業可以採取的形式收購建立新事業成立合資企業或策略夥伴關係8收購取得關鍵技術建立供應商關係形成能與對手的效率和本钱相抗衡的營運規模市場導入與產品促銷之龐大支出建立配銷管道兩難：以高價收購好公司or低價購買問題公司？9母公司本身已經擁有大局部或全部的必要技能和資源，來建立一個新事業並有效競爭有充裕的時間來展開事業從內部進入的本钱比收購進入來得低目標產業中充滿了許多小規模的企業，如此新公司不必與較強大的對手齊頭競爭增加新產能不會對產業供需平衡造成不利影響既有企業對新競爭者進入市場，不會有強烈的反應。建立新事業10成立合資企業或策略夥伴關係11企業多角化策略選擇1213相關多角化之範例14嬌生公司嬰兒產品(爽身粉、洗髮精、嬰兒油、乳液)繃帶及其他急救產品女性健康及個人保健產品Neutrogena及Aveeno皮膚保養產品非處方藥(Tylenol、Motrin、PepcidAC、Mylanta、Monistat)處方藥義肢及其他醫療裝置手術及醫院產品Accuvue隱形眼鏡相關多角化之範例(續)15策略適配存在於16PhilipMorris的能力轉移17寶鹼的資源分享1819不相關多角化策略下之篩選收購準則該事業是否滿足公司的獲利和投資報酬率目標？該事業所處的產業是否具有成長潛力？該事業的規模是否足以有效的貢獻母公司的財務績效？該事業是否有沉重的資本負擔？該事業是否有長期的工會和勞工問題？該事業所處的產業是否面對可能的衰退、通貨膨脹、高利率、嚴苛的產品平安或環境政府法規、或其他可能的負面因素？20不相關多角化策略的優點21假设企業經理人特別擅長找出價格低廉但有重大獲利成長潛力的公司，那麼藉由低價收購陷入困境的公司、由母公司注入現金和重要的管理知識來快速徹底改善營運，然後享有新收購事業的營運利益，進而提升股東價值。公司的獲利性可望比經濟興衰的過程穩定一點因為所有產業的市場狀況不會同時向上或向下─在多角化程度較高的企業中，因為某些事業的市場景氣衰退可能局部被其他景氣上揚的事業所抵銷，而讓企業整體的獲利波動性較小。不相關多角化策略的優點(續)22聯合科技公司手握王牌UTC旗下的公司有些甚至比UTC本身更有名，如製造飛機引擎和零件的Pratt&Whitney、開利冷氣Carrier……投資人對這種跨足多方領域的公司不抱持正面態度，認為當公司處於獨立經營時，經理人最能掌握公司的事業經營模式。與松下合作開發日本電梯市場：一場大災難！程序準則：提升品質和可靠度，並降低產品製造本钱，特別找出方法讓產的下一代更傑出。23透過不相關多角化提升股東價值有效進入可產生一致良好獲利和投資報酬的新事業。協商出有利的收購價格。周密監督企業的各事業營運，並提供必要的管理改善，如此各事業的執行績效才能優於獨自營運。仔細確認何時應將獲利前景黯淡的事業資源，移轉給成長和獲利性前景較優的事業。有效研判事業出售時機。24不相關多角化的缺點很難有效管理多個不同事業。沒有跨事業策略適配所提供的額外競爭優勢來源。25確認多角化企業策略26評估多角化企業的策略1評估各個產業吸引力2評估各事業單位的競爭實力3檢視跨事業策略適配的情形4檢視企業資源是否符合要求5依照優劣順序將事業潛力排序以分配資源6制定新策略行動改善整體績效271.計算加權的產業吸引力分數0.0528292.產業吸引力－競爭實力九格矩陣圖303.找出跨事業策略的競爭優勢潛力

(相關多角化)314.檢視資源適配各事業可增加企業整體資源優勢，且企業資源足夠支援各事業運作財務資源適配：現金豬：事業本身產生現金流量，缺乏以支持事業擴張所需。現金牛：事業活動創造現金流入，遠超過本身營運投資所需。其他資源適配檢驗目標貢獻、財務或其他資源優勢、新收購事業325.財務資源配置的主要策略和財務選擇3334重建策略太多事業屬於成長遲緩、獲利衰退、利潤低，或處於不吸引人的產業中。太多競爭力薄弱的事業。一個或以上的主要事業的市場，被更精於市場的競爭者所掠奪，導致市場占有率持續衰退。債務過高，導致利息費用侵蝕大局部的獲利。選擇錯誤、未能達到預期的收購事業。35多國性多角化的吸引力完全掌握規模經濟以及經驗和