人力资源规划实战手册模板

人力资源计划TOC\o"1-3"\h\z第一章：计划概述 21.1人力资源管理理念和计划 21.2人力资源流动比率 31.3人力资源结构分析 41.4人力资源计划内容 61.5人力资源计划目标 71.6人力资源计划步骤编制 81.7可供选择模式 111.8人力资源计划考评 111.9过剩人力资源管理 12第二章：供求估计 132.1需求估计变量 132.2替换单法 132.3供给估计 142.4德尔菲法 152.5短期估计方法 162.6分合性估计法 172.7计算机模拟法 172.8经验估计法 172.9描述法 172.10模型推断法 182.11上级估算法 182.12随机网络模式法 182.13统计估计法 192.14长久估计方法 192.15人力资源供需综合平衡 20第一章：计划概述1.1人力资源管理理念和计划一、指导思想和基础理念1.以人为本：（1）不仅要造就有成就人才个体，而且应培育人才团体，发挥人力资源团体规模效应；（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功效，而且更应发挥人才之智力密集型功效；（3）不仅要发挥人才本身功效，而且要充足利用和其连带社会关系网络功效；（4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑。2.企业经过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。3.企业开辟三个人才渠道：（1）立足区域，充足发挥当地人才主渠道作用；（2）面向全国，吸纳高层次人才；（3）重视和国际接轨，寻求留学生或外籍管理者、教授支持。4.在三个层面上开发人力资源：（1）企业高层形成职业精英团体；（2）企业内部实施全员培训；（3）企业外部正面影响用户、公众。5.用人标准：（1）知人：了解人、了解人、尊重人，不仅知人之表，更要知人之潜力；（2）容人：发明宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，许可改善自律；（3）用人：为每个职员提供施展才能舞台，发明学习、发展、升迁机会；（4）做人：以诚相待，和人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以企业为家，和企业共荣辱；6.连续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、含有倍增放大效应资本；7.人尽其才，人人全部是人才。8.公平竞争（1）不拘一格、机会均等、任人唯贤；（2）没有性别、籍贯、身体特征偏见；（3）没有校友派系、出身门户之见；（4）没有领导个人用人偏好。9.人才个体生涯成长计划和企业人力资源发展目标相互匹配，职员和企业一同成长。10.保持企业一定职员流动性。（1）过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；（2）流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。11.实施工作多样性和工作丰富性。打破职员岗位固定化和单一专长化模式，适时调换职员工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职员做到一专多能或全能发展，保持职员工作热情、新鲜感和挑战性。12.建立职员正常晋升机制，使一般职员含有努力敬业而被提拔权利和机会。13.大力开展制度化合理化提议活动，从中发觉、挖掘人才。14.对突破常规机制能够脱颖而出尖子人才，要委以重担。二、人力资源计划1.首先对企业内部人力资源情况进行系统性清查。（1）对显著不合格人员给予调整；（2）利用“评价中心”或其它测评技术对关键人员（或全体职员）进行评定；（3）对企业内部人力资源情况进行总体或分类统计。2.和其它战略、经营、财务计划协调。（1）依据企业每十二个月经营、财务计划指标，结合企业现有职员情况，尤其是职员流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类结构性指标；（2）提出年度须新增招募、压缩解聘、下岗分流、转岗调配具体计划；（3）人力需求计划，应包含所需数量、质量、人才素质要求。3.人力计划要一次计划、分期流动实施，并依据实际情况，常常性调整和进行动态评定，必需时建立高级或稀缺专业人才后备系统。4.企业实施职员总额控制。由企业一级定编，其标准为精简机构、节省用人、提升效率、一人多岗；由各部门定员。1.2人力资源流动比率所谓人力资源流动和周转，是指企业内部因为职员多种离职和新进所发生人力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）和职员总数比率。它是考察企业组织和职员队伍是否稳定关键指标。

计算人力资源流动率常见方法有以下三种：

（1）

人力资源离职率

人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）离职人数，除以工资册月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表示：

离职率=

离职人数

*100%

工资册平均人数

离职人数包含辞职、免职、解职人数，工资册上平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是因为假如以年度为单位，就要考虑季节和周期变动等原因，故较少采取。

（2）

人力资源新进率（Employment

Rate）。人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表示：

新进率=

新进人数

*100%

工资册平均人数

（3）

净人力资源流动率（Net

labor

Turnover

Rate）。净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣人数。用公式表示：

净流动率=

补充人数

*100%

工资册平均人数

分析净人力资源流动率时，可和离职率和新进率相比较。对于一个成长发展企业，通常净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。

因为人力资源流动率直接影响到组织稳定和职员工作情绪，必需加以严格控制。若流动率过大，通常表明人事不稳定，劳资关系存在较严重问题，而且造成企业生产效率低，和增加企业挑选，培训新进人员成本。若流动率过小，又不利于企业新陈代谢，保持企业活力。但通常蓝领职员流动率能够大部分，白领职员流动率要小部分为好。1.3人力资源结构分析人力资源计划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有些人力资源调查和审核，只有对企业现有些人力资源有充足了解和有效利用，人力资源各项计划才有意义。人力资源结构分析关键包含以下多个方面：

（一）

人力资源数量分析

人力资源计划对人力资源数量分析，其关键在于探求现有人力资源数量是否和企业机构业务量相匹配，也就是检验现有人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内标准人力资源配置。在人力资源配置标准方法利用上，通常有以下多个：

1、

动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包含正常作业、疲惫、延误、工作环境配合、努力等原因。定出一个标按时间，再依据业务量多少，核实出人力标准。

2、

业务审查。业务审查是测定工作量和计算人力标准方法，该方法又包含两种：

（1）

最好判定法。该方法是经过利用各部门主管及人事、策划部门人员经验，分析出各工作性质所需工作时间，在判定出人力标准量。

（2）

经验法。该方法是依据完成某项生产、计划或任务所消耗人事纪录，来研究分析每一部门工作负荷，再利用统计学上平均数、标准差等确定完成某项工作所需人力标准。

3、

工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一个统计推论方法。它是依据统计学原理，以随机抽样方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占要求时间百分率，以此百分率来测定人力通用效率。该方法利用于无法以动作时间衡量工作。

4、

相关和回归分析法。相关和回归分析法是利用统计学相关和回归原理来测量计算，用于分析各单位工作负荷和人力数量间关系。

有了人力标准资料，就能够分析计算现有人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均现象。

（二）

人员类别分析

经过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务重心所在。它包含以下两种方面分析：

1、

工作功效分析。一个机构内人员工作能力功效很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员数量和配置代表了企业内部劳力市场结构。有了这项人力结构分析资料，就可研究各项功效影响该结构原因，这些原因可能包含以下多个方面：企业处于何种产品或市场中，企业利用何种技能和工作方法，劳力市场供给情况怎样等。

2、

工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员配置，也随企业性质不一样而有所不一样。最近研究发觉，部分组织中间接人员往往不合理膨胀，该类人数增加和组织业务量增加并无联络，这种现象被称为“帕金森定律”。

（三）

工作人员素质

人员素质分析就是分析现有工作人员受教育程度及所受培训情况。通常而言，受教育和培训程度高低可显示工作知识和工作能力高低，任何企业全部期望能提升工作人员素质，以期望人员能对组织做出更大贡献。但实际上，人员受教育程度和培训程度高低，应以满足工作需要为前提。所以，为了达成适才适用目标，人员素质必需和企业工作现实状况相匹配。管理层在提升人员素质同时，也应该主动提升人员工作效率，以人员发明工作，以工作发展人员，经过人和工作发展，促进企业壮大。

人员素质分析中受教育和培训只是代表人员能力一部分，一个企业及组织中，不难发觉一部分人员能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充足利用，即能力及素质和工作需求不匹配。其处理方法有以下多个：

（1）

变更职务工作内容。降低某一职务、职位工作内容及责任，而转由别职务人员来承接。

（2）

改变及强化现职人员。利用培训或帮助方法，来强化现职人员工作能力。

（3）

更动现职人员职位。假如上述两种方法仍无法达成期望时，表示现职人员不能胜任此职位，所以应给予调动。

以上三种处理方法到底以选择何种为宜，事先需要考虑以下多个原因：

（1）

加强培训能否是当事人有所进步。假如加强培训可使能力不足职员有所进步时，则没有必需采取更感人员方法。

（2）

担任该职位可能时间长度。假如某职员任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采取临时性调整。

（3）

是否情况紧急，非立即改善不可。假如该职务比较关键。足以影响组织目标实施，则必需采取组织方法；不然应尽可能不用组织方法处理。

（4）

是否影响组织士气。将某职员调职，是否会影响其它职员情绪，是职员失去安全感，而有损组织稳定。

（5）

有没有合适接替人选。假如短期内无法从内部或外部找到理想接替人员，则应采取缓进方法，以免损失更大。

（6）

此职位和其它职位相关性程度。假如此职位和上、下、平行多个其它职位相关往来频度很高，则不应采取太忽然方法，以避免影响其它职位效率和工作进展。

（四）

年纪结构分析

分析职员年纪结构，在总方面可按年纪段进行，统计全企业人员年纪分配情况，进而求出全企业平均年纪。了解年纪结构，意在了解下列情况。

（1）

组织人员是否年轻化还是日趋老化。

（2）

组织人员吸收新知识、新技术能力。

（3）

组织人职员作体能负荷。

（4）

工作职位或职务性质和年纪大小可能匹配要求。

（5）

以上四项反应情况，均将影响组织内人员工作效率和组织效能。

企业职员理想年纪分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上高龄职员；中间部位次多，代表35~50岁中龄职员；而底部位人数最多，代表20~35岁低龄职员。

（五）

职位结构分析

依据管理幅度原理，主管职位和非主管职位应有合适百分比。分析人力结构中主管职位和非主管职位，能够显示组织中管理幅度大小，和部门和层次多少。假如一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不妥结果：

（1）

组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门和层次太多。

（2）

显示工作程序繁杂，增加沟通协调次数，浪费很多时间，并轻易造成误会和曲解。

（3）

因为本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。

（4）

出现官僚作风，星辰官样文章。1.4人力资源计划内容所谓人力，可分为三个层次：

高层：包含工商机构行政主管人员、工程师、专业技术人员；

中层：包含通常技术人员、监工人员、助理人员等；

基层：包含领班、一般工人等。

以上三种人员，高层人员需求相对较少，但人员培养最为困难。而中层及基层人力需求较多。人力资源管理责任是要设法培养或管剪发展等方法，将中层人员培养为高级人员。所以，人力资源计划常常和发展是相提并论。

人力资源计划包含下列内容：

（一）

估计未来组织结构

一个组织或企业常常伴随外部环境改变而改变，如全球市场改变，跨国境应需要，生产技术突破，生产设备更新，生产程序变更，新产品问世等。这些改变全部将影响整个组织结构，即组织结构必需去适应企业经营策略改变。而经营策略改变又因环境改变而产生。而组织结构改变肯定牵涉到人力资源配置。所以，对未来组织结构估计评定应列为第一步。

（二）

制订人力供求平衡计划

该计划应考虑以下三点：

（1）

因业务发展、转变或技术装备更新所需增加人员数量及其层次。

（2）

因职员变动所需补充人员数量及其层次，这种改变包含退休、辞职、伤残、调职、解聘等。

（3）

因内部组员升迁而发生人力结构改变。

（三）

制订人力资源征聘补充计划

征聘标准包含：

（1）

内部提升或向外征聘以何者为先？

（2）

外聘选择何种方法？

（3）

外聘所选择人力起源怎样？有没有困难？怎样处理？

（4）

假如是内部提升或调动，其方向和层次怎样？

（四）

制订人员培训计划

人员培训计划目标是为了培养人才，它包含两方面：对内遴选现有职员，加强对职员进行产品专业知识及工作技能培训；对外应主动猎取社会上少许且未来极需人才，以避免企业中这种人才缺乏。至于人员培训内容，可包含：

（1）

第二专长培训：以利于企业弹性利用人力。

（2）

提升素质培训：以帮助职员树立正确观念及提升办事能力，使之能担当更关键工作任务。

（3）

在职培训：适应社会进步要求，以促进现有工作效率。

（4）

高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决议判定能力方面培训。

（五）

人力使用计划

人力计划不仅要满足未来人力需要，更应该对现有些人力做充足利用。人力利用涵盖范围很广，而其关键在于“人”和“事”圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力使用包含下面几项：

（1）

职位功效及职位重组；

（2）

工作指派及调整；

（3）

升职及选调；

（4）

职务丰富化；

（5）

人力检验及调整。

1.5人力资源计划目标（一）

计划人力发展

人力发展包含人力估计、人力增补及人员培训，这三者紧密联络，不可分割。人力资源计划首先对现在人力现实状况给予分析，以了解人事动态；其次，对未来人力需求做部分估计，方便对企业人力增减进行通盘考虑，再据以制订人员增补和培训计划。所以，人力资源计划是人力发展基础。

（二）

促进人力资源合理利用

只有少数企业其人力配置完全符合理想情况。在相当多企业中，其中部分人工作负荷过重，而另部分人则工作过于轻松；可能有部分人能力有限，而另部分人则感到能力有余，未能充足利用。人力资源计划可改善人力分配不平衡情况，进而寻求合理化，以使人力资源能配合组织发展需要。

（三）

配合组织发展需要

任何组织特征，全部是不停追求生存和发展，而生存和发展关键原因是人力资源取得和利用。也就是怎样适时、适量及适质使组织取得所需各类人力资源。因为现代科学技术日新月异，社会环境改变多端，怎样针对这些多变原因，配合组织发展目标，对人力资源合适计划甚为关键。

（四）

降低用人成本

影响企业结构用人数目标原因很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员能力等。人力资源计划可对现有人力结构作部分分析，并找出影响人力资源有效利用瓶颈，试人力资源效能充足发挥，降低人力资源在成本中所占比率。1.6人力资源计划步骤编制一个企业必需依据企业整体发展战略目标和任务来制订其本身人力资源计划。通常来说，一个企业组织人力资源计划编制要经过五个步骤，图“人力资源计划编制步骤示意图”所表示。

一、

估计和计划本组织未来人力资源供给情况

经过对本组织内部现有多种人力资源认真测算，并对照本组织在某一定时期内人员流动情况，即可估计出本组织在未来某一时期里可能提供多种人力资源情况。

１．

对本组织内现有多种人力资源进行测算。包含多种人员年纪、性别，工作简历和教育、技能等方面资料；现在本组织内各个工作岗位所需要知识和技能和各个时期中人员变动情况；雇员潜力、个人发展目标和工作爱好爱好等方面情况；相关职员技能――包含其技术、知识、受教育、经验、发明、发明和发表学术论文或所获专利等方面信息资料。

２．

分析组织内人力资源流动情况。一个企业组织中现有职员流动就可能有这么多个情况：第一，滞留在原来工作岗位上；第二，平行岗位流动；第三，在组织内提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故。

现在，中国外企业组织对本组织人力资源供给方面进行估计方法关键有两种。

（１）

依据本组织各部门管理人员以往相关工作岗位上输入和调出信息和在本单位内工作更动情况进行估计性测算，这么，人力资源计划人员就可估计出组织内现有或未来某一时期内可提供多种人员数量。这种方法适适用于相对稳定环境或短期性估计。

（２）

采取随机网络模式方法。见相关词条。

二、

对人力资源需求进行估计

经过第一步对本组织职员在未来某一时期内人力资源供给方面估计计划基础上，接着就要依据组织战略目标来估计本组织在未来某一时期对多种人力资源需求，对人力资源需求估计和计划能够依据时间跨度而对应地采取不一样估计方法。

三、

进行人力资源供需方面分析比较

人力资源计划编制第三步是把本组织人力资源需求估计数和在同期内组织本身仍可供给人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供人员和对应所需人员对比分析时，不仅可测算出某一时期内人员短缺或过剩情况，还能够具体地了解到某一具体岗位上职员余缺情况，从而能够测出需要含有哪首先知识、技术档次方面人，这么就可有针对性地物色或培训，并为组织制订相关人力资源对应政策和方法提供了依据。

四、

制订相关人力资源供需方面政策和方法

在经过人力资源供给测算和需求估计比较基础上，组织即应制订对应政策和方法，并将相关政策和方法呈交最高管理层审批。

１．

制订处理人力资源需求政策和方法。处理人员短缺政策和方法有：

（１）

培训本组织职员，对受过培训职员据情况择优提升补缺并对应提升其工资等候遇；

（２）

进行平行性岗位调动，合适进行岗位培训；

（３）

延长职员工作时间或增加工作负荷量，给超时超工作负荷奖励；

（４）

重新设计工作以提升职员工作效率；

（５）

雇用全日制临时工或非全日制临时工；

（６）

改善技术或进行超前生产；

（７）

制订招聘政策，向组织外进行招聘；

（８）

采取正确政策和方法调动现有职员主动性。

２．

制订处理内部资源过剩措施和方法。处理人力资源过剩通常策略有：

（１）

永久性地淘汰或解聘职员；

（２）

关闭部分不盈利分厂或车间，或临时性关闭；

（３）

进行提前退休；

（４）

经过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；

（５）

重新培训，调往新岗位，或合适贮备部分人员；

（６）

降低工作时间（随之亦降低对应工资）；

（７）

由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并对应地降低工资。1.7可供选择模式在一个组织中，可能存在四种基础人力资源流动模式。这些模式中每一个对雇员福利、组织有效性和企业在社会中地位全部有不一样影响。四种流动模式类型是：

１．

终生雇佣制。通常情况是，大家在组织底层进入，在其职业生涯中全部和组织呆在一起。对不一样雇员群体，底层定义可能不一样。蓝领雇员进入企业中最下层职位分类，而ＭＢＡ毕业生被雇佣则是直接进入空缺职位。

２．

上或出制。雇员从底层进入，按预定轨道在组织中升上去，直到她们达成上层，此时她们会被给组织完全合作人地位。假如在此上升道路任何等级上不能被提升，或不能抵达最高等级，通常意味着此人必需离开。该体系在其底层有较高离职率，在上层则相对稳定。八家大会计师企业、法律企业、部分管理咨询企业和大学企业是该类型例子。

３．

不稳定进出制。雇员可能会在组织中任何一个层次进入，这依靠于组织需要。而且，在其职业生涯中，因为经济周期、表现不佳或是和新管理层不配合等原因，可能在任何层次和时间被要求离开。但雇拥协议在一定时限内有效，以确保个人有一定稳定性。这种类型体系多见于业绩被认为是个人函数（而非群体）和环境高度可变（通常由个人不能控制外部原因引发）产业中。娱乐业（体育队伍和网络电视）和很多零售组织就是例子。

４．

混合式。只有极少企业是完全依据上述模式之一。多数企业会以一个模式为主，而辅助以其它模式。流动模式还会伴随组织生命周期而改变。

在很多情况下，组织对人力资源流动模式选择受以下部分原因影响：

１．

一系列相关联管理层态度和价值观；

２．

组织所处运行经济环境；

３．

立法强制；

４．

最终，流动模式塑造也可能由企业创建者哲学所决定。1.8人力资源计划考评

人力资源计划是人力资源管理工作关键性部分。假如计划制订得很糟糕，企业就可能或缺乏足够职员，或反过来，因为人员过多而不得不大量裁员，总而言之企业会由此遭受到多种人员配置问题困扰。假如人力资源管理计划制订得很好，就会取得以下方面受益：

（1）

高层管理者能够更多了解经营决议中和人力资源相关问题，加深对人力资源管理关键性认识。

（2）

管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采取方法来预防多种失调，并由此使劳动力成本得以降低。

（3）

因为在实际雇用职员前，已经估计或确定了多种人员需要，企业就能够有充裕时间来发觉人才。

（4）

在未来发展计划中，能够有更多机会来雇用妇女和少数群体组员。

（5）

经理们培养工作能够得到愈加好计划。

多种结果只要能够衡量，全部能够做考评人力资源计划绩效依据。评价方法之一，是将某个时点计划需求水平和到时该时点上实际需求进行对比。显然，对于成功人力资源计划最有说服力证据，是在一个较长时期内，企业人力资源情况一直和经营需求基础保持一致。1.9过剩人力资源管理（一）人员压缩

80年代开始了企业减员趋势，90年代这一趋势仍在继续。减员使得一个企业劳动力规模逐步减小。另一个造成企业减员原因是为了和国外企业竞争而产生降低成本需要。快速减员方法由多个，自然减员、提前退休和临时解聘是最常见方法。

1、

自然减员和雇用冻结

当那些辞职、死亡和退休人员未被新职员接替时，就产生了自然减员。这种减员方法使得无人被解聘，但剩下职员却须在人员降低情况下负担一样工作负荷。不过，除非人员流动通常较大，不然自然减员对较少职员数量作用通常比较有限。所以，企业往往采取其它很多方法更受职员们欢迎，从而成为企业用于建员首选方法。

2、

提前退休赎买

提前退休赎买是企业促进年高职员早些离开企业一个手段。为提供刺激、企业给这类职员额外酬劳、以使她们在养老金和社会保险生效之前，不致在经济上损失太大。这种自愿性终止就业方法，或说赎买，是用金钱上刺激来引导职员。企业和职员普遍认为，在企业不欲或难以采取临时解聘和正式裁员情况下，赎买方法不失为企业人员压缩有效方法之一。

3、临时解聘

临时解聘指企业使部分职员处于没有酬劳离职下岗状态，假如企业经营有了改善，那么职员就能够重新回企业工作。当企业临时处于不景气状态时，临时解聘不失为一个合适减员策略。不过，对减员解聘也必需进行细致计划。在这方面，经理人员必需考虑下列问题：

（1）

怎样确定谁应该被临时解聘（依据资历、工作表现还是其它）？

（2）

假如不需要同时将下岗职员全部召回时，企业应怎样确定召回方案？

（3）

是否为临时被解聘职员提供一些福利？

（4）

假如被临时解聘职员接收了其它供组哦，是否意味着她们自动放弃了重返企业权利？

从法律角度来看，企业并没有义务为临时被解聘职员提供财力上照料，但很多企业还是这么做了。在企业提供离职金情况下，最通常方案是每工作十二个月赔偿一个周工资。大表现得更为慷慨部分。但对遭到临时解聘职员来说，假如失去了医疗保健福利，问题就比较严重。

（二）新职介绍服务

新职介绍服务是企业为解聘职员提供支持和帮助一系列服务。这些服务关键提供给那些因工厂关闭或部门撤销而失去工作职员。新职介绍服务通常包含有针对性职业咨询、简历准备和打印服务、面试安排、介绍和推荐等。第二章：供求估计2.1需求估计变量估计所包含变量和一个组织运做经营过程所包含变量是共同。和人力资源管理、人力计划相关变量包含：

·用户需求改变

·生产需求

·劳动力成本趋势

·可利用劳动力（失业率）

·每一工种所需要雇员人数

·追加培训需求

·每个工种职员移动情况

·旷工趋向（趋势）

·政府方针政策影响

·劳动力费用

·工作小时改变

·退休年纪改变

·社会安全福利保障

在明确组织雇员（包含一线职员和管理者）技能和数量需求时，必需依据组织特殊环境，认真考虑上述变量，应该把估计看成是完善周围人力资源需求决议一个工具。因为好决议要求拥有尽可能多信息，以确保对未来预言愈加正确，愈加有效。2.2替换单法这种方法最早用于人力资源供给估计，以后也应用于需求估计。图所表示。在现有些人员分布情况，未来理想人员分布和流失率已知条件下，由待补充职位空缺所要求晋升量和人员补充量即可知人力资源供给量。2.3供给估计企业职员供给估计就是为满足企业对职员需求，而对未来某个时期内，企业从其内部和外部所能得到职员数量和质量进行估计。

职员供给估计通常包含以下几方面内容：

（1）

分析企业现在职员情况，如企业职员部门分布、技术知识水平、工种、年纪组成等，了解企业职员现实状况。

（2）

分析现在企业职员流动情况及其原因，估计未来职员流动态势，方便采取对应方法避免无须要流动，或立即给替补。

（3）

掌握企业职员提拔和内部调动情况，确保工作和职务连续性。

（4）

分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）改变和出勤率变动对职员供给影响。

（5）

掌握企业职员供给起源和渠道。职员能够起源于企业内部（如富余职员安排，职员潜力发挥等），也可来自于企业外部。

对企业职员供给进行估计，必需把握影响职员供给关键原因，从而了解企业职员供给基础情况。

影响职员供给原因能够分为两大类：

1、

地域性原因

其中具体包含：

（1）

企业所在地和周围地域人口密度；

（2）

其它企业对劳动力需求情况；

（3）

企业当地就业水平、就业观念；

（4）

企业当地科技文化教育水平；

（5）

企业所在地对大家吸引力；

（6）

企业本身对大家吸引力；

（7）

企业当地临时工人供给情况；

（8）

企业当地住房、交通、生活条件。

2、全国性原因

其中具体包含：

（1）

全国劳感人口增加趋势；

（2）

全国对各类人员需求程度；

（3）

各类学校毕业生规模和结构；

（4）

教育制度变革而产生影响，如延长学制、改革教学内容等对职员供给影响；

（5）

国家就业法规、政策影响。2.4德尔菲法德尔菲法是相关教授对企业组织某首先发展见解达成一致结构性方法。使用该方法目标是经过综合教授们各自意见来估计某首先发展。

德尔菲法应注意地方是：

①

因为教授组成组员之间存在身份和地位上差异和其它社会原因，有可能使其中部分人因不愿批评或否定其它人见解而放弃自己合理主张。要预防这类问题出现，必需避免教授们面对面集体讨论，而是由教授单独提出意见。

②

对教授挑选应基于其对企业内外部情况了解程度。教授能够是第一线管理人员，也能够是企业高层管理人员和外请教授。比如，在估量未来企业对劳动力需求时，企业能够挑选人事、计划、市场、生产及销售部门经理作为教授。

德尔菲法基础原理按估计程序可简明地概括为四步。

首先，作估计计划。估计计划工作包含：确定估计课题及各估计项目；设置负责估计组织工作临时机构；选择若干名熟悉所估计课题教授。

然后，由教授进行估计。估计机构把包含估计项目标估计表及相关背景材料寄送给各位教授，各教授以匿名方法独自对问题作出判定或估计。

再后，进行统计和反馈。教授意见汇总后，估计机构对各教授意见进行统计分析，综合成新估计表，并把它再分别寄送给各位教授，由教授们对新估计表做出第二轮判定或估计。如此反复须经过几轮，通常为3-4轮，教授意见趋于一致。

最终，表述估计结果。即由估计机构把经过几轮教授估计而形成结果以文字或图表形式表现出来。

德尔菲法特征是：

（1）

吸收教授参与估计，充足利用教授经验和学识；

（2）

采取匿名或背靠背方法，能使每一位教授独立自由地作出自己判定；

（3）

估计过程几轮反馈，使教授意见逐步趋同。

德尔菲法这些特点使它成为一个最为有效判定估计法。

利用德尔菲法进行人力资源需求估计应注意以下标准：

（1）

为教授提供充足信息，使其有足够依据做出判定。比如，为教授提供所搜集相关企业人员安排及经营趋势历史资料和统计分析结果等等。

（2）

所提问问题应是教授能够回复问题。

（3）

许可教授粗略估量数字，不要求正确。但能够要求教授说明估计数字正确程度。

（4）

尽可能将过程简化，不问和估计无关问题。

（5）

确保全部教授能够从同一角度去了解职员分类和其它相关定义。

（6）

向教授讲明估计对企业和下属单位意义，以争取她们对德尔菲法支持。

2.5短期估计方法对企业人力资源需求数量年短期分析能够采取工作负荷分析法。用工作负荷分析法进行短期人力资源需求估计基础步骤是：由销售估计决定工作量，按工作量制订生产进程，然后决定所需人力数量，再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充人力。

（1）

销售估计。销售估计通常方法为：

A.

将企业过去销售统计制成统计表，依次设计未来销售形式。

B.

由营销单位和销售人员对自己未来销售情况进行估计或估量，然后将结果按地域和产品种类综合起来，形成一个总销售估计数字。

C.

对消费者购置力进行估量也是销售估计一个方法。

D.

对市场和经济趋势进行分析解释，也能够作为判定未来销售情况关键原因。

企业在销售估计时，通常将上述方法交叉利用，即以销售单位或人员估量为基础，比较过去统计，然后在对购置力估量和对经济形势解释基础上加以调整。

（2）

生产进程。

通常来讲，企业大多数产品销售全部是有波动，但产品生产必需要在满足销售标准下稳定生产。企业生产进程除了要达成有效利用人力资源，充足利用设备效能目标以外，还要适应企业销售波动。假如企业销售波动较大，或属于纯粹季节性产品时，就要采取适时赶工加班或歇业生产进程了。

所谓生产进程是指将计划生产产品排定生产日期。依据产品设计和过去生产实际统计，以立即间研究结果，能够计算出各单位所需人工时，各单位人力之和，就是企业总进程全部所需人工时或劳动力。企业职能部门人员或非直接生产单位人员在企业业务性质和组织结构不变情况下，通常是一个常数。所以，全部生产人员和全部非生产人员就组成企业总资源，或称为企业工作力（Working

Force）。

（3）

工作力分析。

企业必需明确现有些人力到底有多少能够参与实际工作，这就是工作力分析内容。企业能够从人事到多种考勤统计统计中，明确事病假或缺勤趋势；从退休人员和辞职统计和各单位人员动态统计中，明确企业近期内离职人数。在此基础上，确定企业实际工作力。2.6分合性估计法这是一个先分后合估计方法。先分是指一个企业组织要求下属各个部门、单位依据各自生产任务、技术设备等改变情况先对本单位未来对多种人员需求进行估计，在此基础上，组织专门人力资源计划人员再把下属各单位估计数进行综合平衡，从中得出（估计出）整个组织未来某一时期内对多种人员总需求数。这种方法较能发挥下属各级管理人员在人力资源估计计划中作用，不过人事部门或专职人力资源计划人员要给下属一定指导作用。这种方法较适适用于中、短期估计计划。2.7计算机模拟法这是进行人力资源需求估计诸方法中最为复杂一个方法。利用这种方法是在计算机中利用多种复杂数学模式对在多种情况下企业组织人员数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中估计出对多种人力资源需求多种方案以供组织备择。

2.8经验估计法经验估计法就是利用现有情报和资料，依据相关人员经验，结合本企业特点，对企业职员需求加以估计。

经验估计法能够采取“自下而上”和“自上而下”两种方法。“自下而上”就是由直线部门经理向自己上级主管提出用人要求和提议，取得上级主管同意；“自上而下”估计方法就是由企业经理先确定出企业总体用人目标和提议，然后由各级部门自行确定用人计划。

最好是将“自下而上”和“自上而下”两种方法结合起来利用：先由企业提出职员需求指导性提议，再由各部门按企业指导性提议要求，会同人事部门、工艺技术部门、职员培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全企业用人需求，最终将形成职员需求估计交由企业经理审批。2.9描述法所谓描述法是指人力资源计划人员能够经过对本企业组织在未来某一时期相关原因改变进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对未来人力资源需求估计计划。人力资源计划人员能够依据不一样描述和假设情况估计和制订出对应人力资源需求备择方案。不过，这种方法对于长久估计有一定困难，因为时间跨度越长，对环境改变多种不确定原因就更难以进行描述和假设。2.10模型推断法数学模型在估计中有着十分关键作用和价值。模型可依据影响因变量原因多少，分为单原因模型和多原因模型。影响企业未来人力资源需求原因很多，为了估计正确，能够建立多原因模型。但多原因模型建立比较复杂，并需要长久和全方面数据资料。这里以产出水平为自变量单原因模型为例介绍这种方法及其简单变形。

固定其它原因，企业人力资源需求和企业产出水平成正比关系：

Mt=Mo*Yt

/

Yo

Mt：要估计未来t时刻人员需求量；

Yt：未来t时刻产出水平；

Mo：现在人员实际需求量，它是在现在实际使用人员数量基础上，依据现有些人员使用合理性进行调整而得出数字；

Yo：现在产出水平。

企业未来人力资源需求不只取决于产出水平，而要受到劳动率水平改变影响。假如考虑到劳动率水平改变，上述模型就可演变为：

Mt=Mo

*Yt

+

(

Mo

-

M-1

)

*Yt

Yo

Yo

Y-1

M-1：前期人员需求量；

Y-1：前期产出水平。2.11上级估算法采取这种方法，先是由企业各职能部门基层管理人员依据本部门在未来时期业务增减情况，提出本部门各类人员需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过层层上报，最终由最高管理层作出人力资源需求总量估计。这种方法简单易行，所以在实际工作中使用较为广泛。2.12随机网络模式法

随机网络模式法是用于测算一个组织内人力淘汰流动等情况一个数学模式，以下表所表示。

“xx大学管理学院老师流动网络”示意图

从表“xx大学管理学院老师流动网络”中能够看出，在时间（１）和时间（２）期间，有８０％教授留在原来工作岗位上，但有２０％离开了该学院；副教授中，有15%晋升为教授，７０％留在原工作岗位上，有１５％离开了该学院；讲师中，１％提升为教授，２０％提升为副教授，２４％离开了该学院，仅有５５％留在原工作岗位上；助教中，２５％被提升为讲师，３５％离开了该学院，有４０％留在原工作岗位上。

利用这种网络方法能够进行多方面分析。比如，能够分析晋升和调入、调出或退休等多种人员流动比率。在制订人力资源计划时，即可对本组织未来多种人力资源供给情况进行估计和计划。然而，在不一样单位或不一样条件下进行估计，这种方法可能并不十分正确和有效，但却能给人力资源计划人员提供一个参考数。2.13统计估计法统计估计法（Statistical

Forecast

Method）是依据过去情况和资料建立数学模型并由此对未来趋势作出估计一个非主观方法。常见统计估计法有百分比趋势分析法、经济计量模型法、一元线性回归估计、多元线性回归估计、非线性回归估计等。

（1）

一元线性回归估计法。

人力资源需求估计中，假如只考虑组织某一原因对人力资源需求影响，如企业产量，而忽略其它原因影响，就能够采取一元线性回归估计法；假如考虑两个或两个以上原因对人力资源需求影响，则须用多元线性回归估计法；假如历史数据显示，某一原因和人力资源需求量之间不是一个直线相关关系，那么得用非线性回归法来做估计。一元线性回归估计法是在实践中用得比较多一个方法。

（2）

百分比趋势法

这种方法经过研究历史统计资料中多种百分比关系，如管理人员同工人之间百分比关系，考虑未来情况变动，估量估计期内百分比关系，从而估计未来各类职员需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料正确性和对未来情况变动估量。

（3）

经济计量模型法。

这种方法是先将企业职员需求量和影响需求量关键原因之间关系用数学模型形式表示出来，依此模型及关键原因变量，来估计企业职员需求。这种方法比较复杂，通常只在管理基础比很好大企业里才采取。2.14长久估计方法企业长久人力资源估计要比短期人力资源估计更为复杂和困难，进行长久人力资源估计所考虑原因更多，而且含有很高不确定性。比如，企