2021年度信息系统管理师项目范围管理

第六章项目范畴管理

项目范畴管理，涉及为成功完毕项目所需要一系列过程，以保证项目包括且仅仅只

包括项目所必须完毕工作。范畴管理一方面要定义和控制在项目内涉及什么、不涉及什么。

本章重要内容涉及：

6.1范畴筹划编制：制定一种项目管理筹划，以规定如何被定一、检查、控制范畴、

创立与定义工作分解构造WBSo

6.2范畴定义：编制一种详细项目范畴阐明书作为将来项目决策基本。

6.3创立工作分解构造WBS：将项目重要可交付成果和项目工作细分为更小、更易于

管理某些。

6.4范畴确认：正式接受已完毕项目范畴。

6.5范畴控制：控制项目范畴变更。

图6.1是一种范畴管理过程流程图，表达了这些过程和她们输入、输出，以及与其她

知识领域过程之间关系。

这些过程之间及其与其她领域过程之间彼此互相影响。依照项目需要，每个过程也许

会需要一种或各种个体或团队努力。普通来说，在每个项目阶段，每个过程普通至少发生

一次。

尽管这里提到这些过程是作为各自独立构成某些予以明确界定，但是，在实践中她们

是各种形式重叠和互相影响。

在项目背景下，范畴这个术语可以指：

•产品范畴：表达产品或服务特性和功能。

产品范畴包括产品规格、性能技术指标描述，即产品特性和详细功能。

•项目范畴：为了完毕具备所规定特性和功能产品必要完毕工作。

图6.1范围管理过程流程图

本章重点是管理项目范畴和产品范畴所用过程。这些过程以及关联工具和技术随应

用领域而变化，普通作为项目生命周期定义一种构成某些，被编制成文档列在范畴管理筹

划中。

一种项目普通会产生一种产品，这个产品可以涉及若干个从属某些，这些从属某些

又有其各自独立又项目依赖产品范畴。如：一种电信系统涉及四个从属某些：硬件、软件、

培训和实行。

项目范畴与否完毕以项目管理筹划作为衡量原则，而产品范畴与否完毕以产品需求

作为衡量原则。两种范畴管理需要较好集成起来，以保证项目工作能产生所规定产品原则

并准时交付。

项目几种生命周期阶段和管理过程，项目一次性及暂时性，共同决定了项目工作范

畴都是有限、可控，不是无限制和无序。

项目范畴定义可以是广义，也可以是狭义，依照项目不同管理层需要，再集中结合

应用项目特点进一步阐述。既然完毕项目工作范畴是为了实现项目目的，那么如何有效、

所有完毕项目范畴内每项工作，是咱们每个项目管理者不得不思考问题。因而对项目范畴

管理及控制有效性，是衡量项目与否成功一种必要原则，项目范畴管理不但是项目管理筹

划一种重要某些，同步在项目中不断地重申项目工作范畴，有助于项目不偏离轨道，是项

目中实行控制管理一种重要手段。

项目范畴管理不但是让项目管理和实行人员懂得为达到预期目的需要完毕哪些详细

工作，还要清除项目有关各方在每项工作中清晰分工界面和责任。详细、清晰地界定分工

界面和责任，不但利于项目实行中变更管理和推动项目发展，减少责任不清事情发生，也

便于项目结束时项目范畴清晰确认。如一种ERP（公司资源筹划）项目有网络设备、小型

机等，供货商提供设备和安装，客户提供项目实行场合，服务商负责软件开发和各项应用

实行，究竟每一方要完毕哪些工作，这些工作彼此间界限如何（含时间界限）要确认很清

晰，一旦其中一种系统浮现工期延迟现象，便可以不久找到详细负责人并及时提供解决方

案。

项目范畴来源，普通而言是项目投资方或客户一种明确项目目的或详细需求，任何

一种项目建设均有其明确目（或目的），因而在讨论项目范畴管理时候，不也许脱离项目目

的，但项目目的只是项目范畴筹划编制一种基本根据，不能作为项目范畴一种详细细化工

作范畴某些。

项目范畴“圈定”，并不能代表项目范畴就是可控制。因而要进一步对项目范畴定义,

实际就是对项目工作范畴进一步细化过程，使项目范畴详细化、层次化、构造化，从而达

到可管理、可控制、可实行目，减少项目风险。

在项目范畴管理过程中，最惯用，也是必要要熟悉工作分解办法是工作分解构造

WBSoWBS是一种以成果为导向分析办法，用于分析项目所涉及工作，所有这些工作构

成了项目整个工作范畴。WBS为项目进度、成本、变更得筹划和管理提供了基本。制定工

作分解构造重要办法涉及：使用指引方针、类比法、自上而下和自下而上法等。

项目范畴确认是指项目干系人对项目范畴正式承认，但事实上项目范畴确认是贯穿

整个项目生命周期，从开始项目管理组织确认WBS详细内容，到项目各个阶段交付物检

查，直至最后项目收尾文档验收，甚至是最后项目评价总结。

项目范畴变更控制实际发生在项目实行阶段，也就是筹划执行阶段，只有详细实行

项目，才有也许产生项目范畴变更，由于项目环境、资源水平和管理能力等因素会导致项

目范畴在实行过程中增长或减少。对项目范畴变更控制重要工具是建立并运用项目变更控

制系统，规范变更控制，划清有关责任。往往由于各种因素导致项目需求模糊和不断更改,

从而给项目增长了控制难度和很大风险，因而，这就更需要项目管理者发挥其应有能力和

作用，做好项目控制工作和管理工作。

项目范畴管理水平低下是项目失败重要因素之一。要实现高水平项目范畴管理，重

点要做好顾客参加、明确规定以及范畴变更管理程序设立等。

确认项目范畴对项目管理而言有如下意义：

•清晰了项目详细工作范畴和详细工作内容，为提高费用、精确估算时间和资源性

打下基本。

•项目范畴是拟定要完毕哪些详细工作，项目范畴管理和控制是项目管理筹划一某

些，也是项目各项筹划基本，因而项目范畴筹划编制是拟定项目进度测量和控制

基准。

•项目范畴拟定就是拟定了项目详细工作任务，这样有助于清晰地划分责任和分派

任务，为进一步安排工作和任务打下了基本。

对于项目管理者而言，只清晰项目范畴含义还是不够，最重要是对的、清晰地定义

项目范畴，如果项目范畴拟定不好，直接关系到项目工作内容意外变更，有也许导致最后

项目费用提高、进度严重延迟，偏离了原定项目目的，影响了整个项目发展和项目团队成

员积极性。

6.1范畴筹划编制

定义和管理项目范畴影响到整个项目成功与否。每个项目规定在工具、数据源、办

法论、过程和程序以及某些其她因素之间获得稳妥地平衡性，以此保证在项目范畴管理活

动上所做努力与项目规模、复杂性和重要性相符。如：一种重要项目需要做正式、仔细和

时间性强范畴筹划。常规项目则很少需要文档和详细审查。项目管理小组为范畴管理筹划

决策编写文档。范畴管理筹划是一种筹划工具，用以描述该团队如何定义项目范畴，制定

详细范畴阐明书，定义和编制工作分解构造，验证和控制范畴。

项目管理团队在编制筹划时，需要联系实际工作考虑限制或制约自己行动各种各种

因素。如，准备采用行动与否有也许违背本组织既定方针，某些活动之间与否存在必然联

系等。

6.1.1范畴筹划编制输入

项目范畴筹划编制，需要合理、有效工具，才干制定出指引项目顺利进行范畴管理

筹划。普通而言项目范畴管理筹划编制，需要项目合同、初步项目范畴阐明书、组织过程

资产、环境和组织因素以及初步项目管理筹划。

(1)项目章程

(2)项目范畴阐明书(初步)

(3)组织过程资产

组织过程资产是会影响如何进行项目范畴管理正式和非正式政策、规程和指引方针。

在项目规划时应特别关注是：

•适合于范畴筹划编制组织政策。

•与范畴筹划编制和管理有关组织和流程

•可用来在当前项目规划过程中作参照过去项目形成历史信息

（4）环境因素和组织因素

环境和组织因素涉及关于当前组织文化、组织基本构造、工具、人力资源、人事政

策和市场条件等可以影响范畴管理信息。

（5）项目管理筹划

6.1.2范畴筹划编制工具和技术

保证一种项目管理筹划合理性，必然需要合理、科学分析办法和技术支持，对于项

目范畴筹划编制所使用工具与技术，重要有：

1.专家判断

专家判断可用于制定详细范畴阐明书、工作分解构造和范畴管理筹划。

2.模板、表格和原则

模板、表格和原则涉及工作分解构造模板、变更控制表格和范畴变更控制表格。

通过采用组织过程资产模板、表格和原则，可使范畴筹划编制过程规范化，效率、

资源都得到有效保障。同步也阐明积累组织资产意义和价值。

在项目范畴筹划编制过程中，不止用到以上办法，这需要依照项目复杂限度和详细

状况来确认。核心一点要把握是，任何工具和方式都是为了协助项目管理者合理、科学地

制定项目范畴管理筹划。无论是一种办公室自动化项目，还是复杂全国性网络搭建和应用

开发项目。

6.1.3范畴筹划编制输出

1.范畴管理筹划

范畴管理筹划就项目管理团队为如何管理项目范畴提供指引。范畴管理筹划构成成

分涉及:

•基于初步范畴阐明书准备一种详细项目范畴阐明书过程。

•从详细项目范畴阐明书创立WBS过程。

•详细阐明已完毕项目可交付物是如何得到正式确认和承认，以及获得与之相伴

WBS过程。

•一种用来控制需求变更如何贯彻到详细项目范畴阐明书中过程。这个过程直接与

综合变更控制有关联。

依照详细项目工作需要，项目范畴管理筹划可以是正式或非正式、很详细或粗略。

一种范畴管理筹划是涉及在项目管理筹划中或者是项目管理筹划补充。项目范畴管理筹划

是所有项目管理筹划构成要素之一。

6.2范畴定义

在初步项目范畴阐明书中已文档化重要可交付物、假设和约束条件基本上准备详细

项目范畴阐明书，使项目成功核心。在项目规划中，懂得了更多项目信息，项目范畴应被

更详细地进行描述。应检查假设和约束条件完整性，并依照需要增长必要补充假设和约束

条件。项目团队和其她对项目范畴有不同看法项目干系人，可以基于此履行和准备项目分

析。

6.2.1范畴定义输入

范畴定义输入涉及如下内容。

(1)项目章程

如果项目章程或初始范畴阐明书没有在项目执行组织中使用，同样信息需要进一步

收集和开发，以产生详细项目范畴阐明书。

(2)项目范畴管理筹划

(3)组织过程资产

（4）批准变更祈求

经核准需求变更能引起项目质量、范畴、成本或进度变更。，变更申请经常在项目进

行过程中被确认，变更申请有各种形式：口头或书面，直接或间接，外在或内部，法律、

契约规定活随意。

6.2.2范畴定义工具和技术

1.产品分析

每个应用领域均有某些通用办法把项目目的转变为切实可交付成果。产品分析涉及

许多技术，如产品分解、系统分析/工程学、价值工程学、价值分析和功能分析等。

2.可选方案辨认

可选方案辨认是一种用来产生各种不同项目工作方案技术。在此可应用诸多通用管

理办法，最惯用有“头脑风暴法”和“横向思维法”。

3.专家判断法

每个应用领域均有某些专家定义项目范畴阐明书。

6.2.3范畴定义输出

范畴定义工作，会进一步形成详细范畴阐明书，以及对项目管理筹划进行更新。

1.项目范畴阐明书（详细）

项目范畴阐明书详细描述了项目可交付物和产生这些可交付物所必要作项目工作。

项目范畴阐明书在所有项目干系人之间建立了一种对项目范畴共识，描述了项目重要目的,

使团队能进行更详细规划，指引团队在项目实行期间工作，并为评估与否为客户需求进行

变更或附加工作与否在项目范畴之内提供基线。详细范畴阐明书直接或以引用其她文档方

式涉及如下内容。

•项目范畴目的

这些目的涉及衡量项目成功可量化原则。，项目也许有各种业务、成本、进度、技术

和质量上目的。项目目的涉及成本、进度和质量方面详细目的。项目目的应当有一定属性

（如成本）、计量单位（如人民币）、一种绝对或相对数值（如至多1500000元）。要成功

完毕项目，没有量化目的（如“客户满意”）普通隐含较高风险。

•产品范畴描述

这一节描述了项目承诺交付产品、服务或成果特性。这种需求在初期很少有详细阐明，

在后期随着产品特性逐渐细化会更详细。当需求形式和实质变化时候，她将提供充分细节

来支持后期项目筹划。

•项目边界

边界严格定义了项目内涉及什么和不涉及什么。

•项目可交付物

可交付物涉及项目产品和附属产出物（如项目管理报告和文档）。，依托项目敢立范畴

阐明书，可交付物可以被描述得比较概要，也可以很详细。

•产品可接受原则

这一节定义了接受可交付物原则。

•项目约束条件

这一节描述和列出详细与项目范畴有关约束条件，其对项目团队选取会导致限制。如,

客户或组织发布预算或任何强加日期（进度里程碑）都应涉及在内。当一种项目按合同执

行时，合同条款普通是约束条件。项目范畴阐明书约束条件比项目章程中列出约束条件更

为详尽。

•项目假定

这一节描述并且列出了特定与范畴有关假设，和这些假设被证明为假时对项目潜在影

响。作为筹划过程一某些，项目团队经常辨认、记录和确认假设。项目范畴阐明书中列出

假设比项目章程中列出假设更多，更加详细。

•初始项目组织

拟定团队成员和项目干系人。项目组织也被记录于文档。

•初始被定义风险

包括已知风险

•进度里程碑

客户或组织给项目团队强加日期。这些日期可当作进度里程碑，在这一节应当阐明或

作为约束解决。

•量级成本预算

项目成本估算涉及项目成本、资源和历时，总是在修改之迈进行估算。成本估算涉及

某些精准性指标，如：数量级和概念级。

•项目配备管理需求

描述了为项目实现配备管理和变更控制水平。

•已批准祈求

这一节涉及任何项目干系人委托已批准祈求。已批准祈求应用于项目目的、可交付物

和项目工作中。

2.项目管理筹划（更新）

由于范畴定义过程变更会导致范畴管理筹划变更，从而项目管理筹划应当作相应更

新。对于项目管理筹划和她辅助筹划必要变更（补充、修改、修订）通过综合变更控制进

行解决。

6.3创立工作分解构造

6.3.1项目工作构造分解目和意义

工作分解构造WBS是面向可交付物项目元素层次分解，她组织并定义了整个项目范

畴。WBS是一种详细项目范畴阐明表达法，详细描述了项目所要完毕工作。WBS构成元

素有助于项目干系人检查项目最后产品。WBS最底层元素是可以被评估、安排进度和被跟

踪。

工作分解构造是组织管理工作重要根据，使项目管理工作基本。这些项目管理工作涉

及：定义工作范畴，定义项目组织，设定项目产品质量规格，估算和控制费用，估算时间

周期和安排进度。因而，从某种限度上讲，工作分解构造过程就是为项目搭建管理骨架过

程。项目工作构造分解，对项目管理有着重要意义。

•通过工作构造分解，把项目范畴分解开来，使项目有关人员对项目一目了然，可

以使项目概况和构成明确、清晰、透明、详细。使项目管理者和项目重要干系人,

如投资人或客户，都能通过WBS把握项目、理解和控制项目过程。

•保证了项目构造系统性和完整性。由于分解过程规定包括项目所有工作，这样才

也许在规划和实行项目中保证不会存在漏掉，进而达到了项目完整性。

•通过工作构造分解，可以建立完整项目保证体系，由于这个分解过程将项目总目

的关注重点，如进度、成本和质量等分解到可控制各项目单元，便于执行和实现

目的规定。

•项目工作构造分解可以明确项目有关各方面工作界面，便于责任划分和贯彻。

•最后工作分解构造，可以直接作为进度筹划和控制工具。

•为建立项目信息沟通系统提供根据，便于把握信息重点。

•使项目各项筹划和控制办法制定基本和重要根据。

工作分解构造表达形式

工作分解构造普通用图表形式表达，其形式是工作分解构造详细体现，是实行项目、

实现最后产品或服务所必要进行所有活动一张清单，也是进度筹划、人员分派、预算筹划

基本。

当前较惯用工作分解构造表达形式重要有如下两种：

•分级树形构造类似于组织构造图，如图6.2所示。

XX软件开发实施

110项目管理120确定需求130设计140研发150测试160安装

121初步需求131功能设计141模块定义151内部测试161软件安装

详细需求132系统设计接口定义1支集成测试162系统调测

143程序编码153报告制定163培训

图6.2工作分解结构示意图

树形构造图WBS层次清晰，非常直观，构造性很强，但不是很容易修改，对于大、

复杂项目也很难表达出项目全景。由于其直观性，普通在某些小、适中应用项目中较多。

•表格形式类似于分级图书目录

该表可以反映出项目所有工作要素，可是直观性较差。但在某些大，复杂项目中使用

还是较多，由于有些项目分解后，内容分类较多，容量较大，用缩进图表形式表达比较以

便，也可以装订手册。

6.3.2创立工作分解构造输入

范畴定后来，创立工作分解构造，前者输出是后者输入，涉及：

(1)项目范畴阐明书(详细)

(2)项目管理筹划

6.3.2创立工作分解构造工具和技术

这某些涉及重要工具备分解构造模板分解技术。但事实上，工作分解构造模板更像是

一种现成工具，同步又可以作为后一种技术成果或一种构成某些。其实，两者是相辅相成,

一种强调是成果使用，一种强调是详细过程，但又可以融为一体来谈。

1.工作分解构造模板

此前项目WBS常被用于一种新项目模板。虽然每个项目是不同，但大多数项目有相

似之处，因此WBS能时常被重复使用。如：在一种给定组织里大某些项目均有相似生命

周期，从而每一种阶段需要提交相似或相似可交付物。许多应用领域或项目执行机构均有

原则WBS模板。

,美国项目管理学会PMI出版了工作分解构造试用原则《工作分解构造实践原则》，

对工作分解构造产生、开发和应用提供指引。内容还涉及了某些可以合用于特定工业领域

WBS示例。

2.分解

进行工作分解是非常重要工作，她在很大限度上决定项目能否成功。如果项目分解不

好，在实行过程中难免要进行修改，就会打乱项目进程，导致返工、延误时间、增长费用

等。

分解是将重要项目可交付物提成更小，更易管理单元，直到可交付物细分到足以用来

支持将来项目活动定义工作包。根据分解得到工作包可以可靠预计出成本和时间进度，会

有助于整个项目生命周期中项目管理活动。

分解也许局限性以支持好久后来将产生可交付物或者子产品。项目管理团队必要等

待，直到可交付物或子产品被清晰定义出来。不同可交付物使用产品可以有不同分解水平。

为了达到易管理目（如一种工作包），许多可交付物使用产品需要进一步分解。被分派到一

种工作包工作量是基于项目时间框架。工作包不同细化水平根据项目大小和复杂性而变化。

普通状况下，在进行工作分解时候，可以参照此前其她有关项目分界构造作为分解样

板对既有项目进行分解。对于某个详细项目而言，该项目项目经理在着手进行工作分解之

前应当清晰地理解项目各方面详细状况，以便于对的有效进行项目分解。

在进行项目工作分解时候，普通遵循如下重要环节。

•辨认和确认项目重要构成某些。

•分解并确认每一构成某些与否分解足够详细。

•确认项目重要交付成果构成要素。

•核算分解对的性。

第一步：辨认和确认项目重要构成某些

普通而言项目重要构成某些是项目重要可交付物，涉及项目管理方面可交付物和合同

所规定可交付物。然而，在现实中，这个重要可交付成果是可以依照项目实际管理而定。，

如，项目生命期各个阶段可以第一层次划分，把第一层次中项目详细内容在第二阶段继续

进行划分。由于有了项目重要工作任务，咱们才也许进一步考虑，为完毕这项任务，或实

现交付成果目的，还需要进行哪些工作等。见下图6.3,是一种IT软件项目工作分解成果。

在实际应用中，咱们也可以将其总目的交付成果作为第一层次划分，如图中“YY管

理软件系统”，而将项目管理各个阶段表达为第二层。

YY管理软件系统

项目管理L需求阶段L设计阶段集成准备集成实施测试与蛉收।

计划制定需求分析网络设计技术文件编制硬件集成系统测试

质量控制需求确认图纸准备硬件采购网络调试文档准备

设备选型培训设定现场培训蛉收

图6.3某管理软件系统项目的工作分解结构（仅为示例）

第二步：分解并确认每一构成某些与否分解足够详细

如何判断与否详细？普通来讲是至少分解到可以合理对其进行成本和历时估算。对

每个重要成果，如果已经足够详细，则进入第四步，否则接着进入第三步一一这意味着不

同可交付物也许有不同分界层次。

第三步：确认项目重要交付成果构成要素

构成要素应当用有形、可检查成果来描述，以便据此进行绩效评估。与重要交付成果

同样，交付成果构成要素定义应当依照项目工作事实上是如何组织和完毕。有形、可检测

成果，即可涉及产品，又可涉及服务。这一步要解决问题是：要完毕上述各构成某些，有

哪些更详细工作要做。对于各构成某些更小构成某些，应当阐明需要获得哪些可以核算成

果以及完毕这些更小构成某些先后顺序。

如果咱们把网络调测单独拿出，作为第一层一某些，那么在一定意义上可以说是很详

细工作，不需要再分解了；但是如果项目非常大，并且复杂，那么网络调测，也许还进一

步涉及广域网、局域网测试和网络管理软硬件调测等，这又需要不同技术力量予以支持。

那么相应网络测试，也应当从这三方面着手。

其实，在实际当中重要交付成果构成要素，有也允许以进一步提炼交付物，进而作进

一步划分，这就是第二步体系内容。如图中培训，可以视培训完毕，提交所有培训报告是

一种交付成果，但其中涉及不同培训：网络培训、DB/OS（数据库操作系统）培训、应用

培训等，可以进一步细化。

第四步：核算分解对的性

核对分解与否对的，可以通过回答下列问题来拟定：

★最底层要素对项目分解来说与否是必须并且充分呢？如果不是，则必要修改构成

要素（添加、删除或重新定义）；

★每个构成要素定义与否清晰完整？如果不完整，描述泽需要修改或扩展；

★每个构成要素与否都可以恰本地编制进度和预算？与否可以分派到接受职责并可

以圆满完毕这项工作详细组织单元（如部门、项目队伍或个人）？如果不能，需要做必要

修改，以保证合理管理控制。

整个项目工作分界过程可以用流程图来表达。拟定各层次构成要素时，一方面是从项

目重要可交付物开始。在拟定可交付物时，是依照项目实际管理方式来进行。当分解完毕,

则要核算分解对的性。涉及四个方面，如图6.4所示。最后输出抱负分解成果。

图6.4项目工作结构分解步骤示意图

工作分解过程，也是项目构造化和层次化过程。在整个过程中，除了产生最后认定工

作分解构造外，同步可以依照项目需要进一步拟定子项目，通过子项目管理者做进一步细

化工作，这对某些大、复杂项目而言是很有必要，这样不同层次项目管理者只相应其相应

层次工作分解构造WBS,便于项目管理。那么一种项目究竟分解成几种层次是适当，这需

要依照项目详细状况而定，但普通在3~5层，如果层次过多，最佳将项目进一步划分为不

同子项目；如果层次太少，对于较大项目而言，又不便于控制和管理。

工作构造分解应把握原则是:

•在各层次上保持项目完整性，避免漏掉必要构成某些。

•一种工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。

•相似层次工作单元应用相似性质。

•工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容。

•便于项目管理筹划、控制和管理需要。

•最底层工作应当具备可比性，是可管理，可定量检查。

•应涉及项目管理工作（由于是项目详细工作一某些），涉及分包出去工作。

如：一种IT厂商，将某子项目软件开发任务外包给其她公司，但从项目总体而言软

件开发只是其中一某些工作，并且直接影响项目进度，因而必要将其考虑进来，这个时候

分包商可以视为有法律合同约束一种子项目团队。

3.WBS编码设计

为了简化WBS信息交流过程，经常运用编码技术对WBS进行信息互换。编码设计

与构造设计是有相应关系。构造每一层次代表编码某一位数，有一种分派给她特定代码数

字。见表6.1。

在表6.1中，WBS编码是由3位数字构成，第一位数表达处在0级整个项目；第二位

表达处在第1级子项目要素（或子项目）编码；第三位数十处在第二级详细活动单元编码。

编码每一位数字，由左到右表达不同级别，即第一位代表0级，第二位代表1级，以此类

推。

表6.1软件开发及实施项目工作分解结构表

项目名粽项目经理

单位名称制表日期

工作分解结构

工作编号工作名称负责人资源描述

.............

1.2

1.2.1

1.2.2

1.3

1.3.1

1.3.2

在WBS编码中，任何级别一位项目要素，是别的所有次一级项目要素总和。如第二

个数字代表子项目要素（或子项目），也就把原项目分解为更小某些。于是，整个项目就是

子项目总和。所有子项目编码第一位数字相似，而代表子项目数字不同，紧接着背面两位

数字是零。再下一级工作单元编码以此类推。

在制定WBS编码时，责任与预算可以用统一编码数字制定出来。就职责来说，第一

位数字代表责任最大者一一项目经理，第二位数字代表各子项目负责人，第三和第四位数

字代表2、3级项目要素相应负责人。对于预算也有着同样关系。

编码设计对于作为项目控制系统应用手段WBS来说是个核心，不论使用者是高档管

理人员何时其她层次员工，编码对于所有人来说都应当有共批准义。在进行编码设计时，

必要仔细考虑收集到信息和收集信息所用到办法，使信息可以自然地通过WBS编码进入

应用记录系统。

在进行编码设计时，如果在一种既定层次上，应当尽量使用同一种代码使用与类似信

息，这样可以编码更容易被理解。此外，在设计编码时还应当考虑到使用者以便，使编码

以使用者容易理解方式浮现。如，在有WBS设计中，用代码第一种字母简朴给出其代表

意义，如用M代表人力等。

6.4.3创立分解构造输出

工作范畴分解成果就是形成工作分解构造WBS,同步完毕项目范畴管理筹划更新，

由于实际工作分解过程，也是对项目范畴描述精确、清晰和合理与否一种检查过程，如果

浮现偏差，应当及时改正。

1.WBS和WBS字典

工作分解构造描述是可交付物和其构成要素详细内容，定义了整个项目工作范畴。如

果一种工作不在WBS内，那么这个工作就会被排除在项目范畴之外。项目有关人员对完

毕WBS应当予以确认，并对此要达到共识。工作分解构造每细分一层就表达对项目要素

更细致描述。

WBS最底层普通是指工作包。普通，在WBS中每一种工作包被指定唯一标记，这些

标记反映各级成本和资源构造。这些工作包被分解成各项活动，以便进行项目进度安排。

WBS中包括要素（涉及工作包）细节普通在工作分解构造字典中加以描述。WBS字

典是WBS配套文档，用来描述每个WBS元素。对每一种WBS元素，涉及其工作阐明、

有关活动列表和里程碑列表。其她信息涉及承办组织、开始日期和结束日期、资源需求、

成本估算、负载量、合同信息、质量规定和提高工作质量技术参照资料。在恰当状况下，

每个WBS元素应当与WBS字典中其她元素交叉参照。

WBS不能同其她种类表达项目信息分解构造混淆。某些应用领域中其她分解构造涉

及：

•组织分解构造WBS一一提供项目组织安排层次化有组织描述，使得工作包同组织

执行单元有关联。它用于显示各个工作元素被分派到那个组织单元。

•物料清单一一表述用于制造加工一种产品所需要实际部件、组件和构件分级层次

表格。

•风险分解构造一一是关于已辨认项目风险层次化有组织描述，这些风险按风险类

别排列。

2.项目管理筹划（更新）

如果在创立WBS过程中发生变更，则项目管理筹划也许需要被升级，以涉及范畴管

理筹划中变更信息。项目管理筹划和辅助筹划中被祈求变更（补充、修改、修订）通过整

体变更控制来解决。

在制定WBS时，对于发现针对项目范畴缺少合理性和对的性状况下，应当予以及时

改正，修改项目范畴阐明书和相应范畴管理筹划。依照实际需要，必要告知有关项目干系

人。

6.4范畴确认

范畴确认是项目干系人（发起人、客户和顾客）正式接受已完毕项目范畴过程。范畴

确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能精确、满意地完毕。项目

范畴确认应当是贯穿项目始终，从WBS确认（或合同中详细分工界面确认），到项目验收

时范畴检查。如果项目被提前终结，范畴确认过程应当以书面文献形式把它完毕状况记录

下来。范畴确认和质量控制不同，范畴确认是关于工作成果接受问题，而质量控制是关于

工作成果对的性审核。这些过程普通并行，以保证可接受性和对的性。6.4.1范畴确认

输入

1.项目范畴管理筹划

2.可交付物

可交付物是那些已经被完全或某些完毕某些，并且是指引和管理项目执行过程输出成

果，是项目或项目某阶段某些或所有可交付成果，固然也也许是客户或上层管理比较关注

里程碑事件完毕成果。

3.项目范畴阐明书

项目范畴阐明书详细描述了将被审查项目产品产品范畴。

4.WBS和WBS字典

WBS和WBS字典用于范畴定义和确认项目进行中工作成果是不是项目一某些。

6.4.2范畴确认工具和技术

对于项目经理或项目管理人员来说，可以通过“检查”来实现范畴确认。检查涉及测

量、测试、检查等活动以判断成果与否满目项目干系人规定和盼望，检查也可被称为审查、

产品评审和走查等。在某些应用领域，这些不同词有她自己使用范畴和特定含义。

如：在软件开发项目中，经常会有客户规定回归测试过程，其中诸多时候往往不是质

量问题，而是由于前期确认有关需求内容没有实现或满足客户需求。

项目范畴确认时，项目管理组织必要向客户方出示可以明确阐明项目（或项目阶段）

成果文献，如项目管理文献（筹划、控制、沟通）、技术需求阐明书、技术文献、竣工图纸

等。固然，提交验收文献应当是客户已经承认了这个项目产品或某个阶段文献，她们必要

为完毕这项工作准备条件，做出努力。像这种验收也许是有条件，特别是在一种阶段结束

时候。

范畴确认完毕时，同步应当对确认中调节WBS及WBS字典进行更新。

6.4.3范畴确认输出

1.确认后范畴

确认后范畴涉及被客户或项目发起人接受文档，或项目交付成果承认证明。这种接受

是有条件，特别是在某个阶段结束点上。

2.WBS和WBS字典（更新）

WBS和WBS字典协助定义范畴，根据范畴确认过程成果要进行相应更新。

6.5范畴控制

范畴控制涉及到如下内容：影响范畴变更因素，保证所有被祈求变更按照项目综合变

更控制解决，范畴变更发生时管理实际变更。范畴控制与其她控制过程完全结合。未控制

变更经常被看作范畴溢出。变更应当被视作不可避免，因而要颁布某些类型变更控制过程。

项目范畴变化，在实际项目中经常发生，因而对项目范畴变更控制和管理，是当前项

目管理控制中重点工作之一。很明显例子，由于多方面因素导致项目需求无法及时拟定，

项目范畴后期变更太多、成本压力太大，使得诸多研发项目和应用项目以失败告终。固然,

有些时候项目变更时对项目有利，甚至大大增进了项目实行。

变更是项目干系人经常由于项目环境或者是其她各种因素规定而对项目范畴筹划进

行修改，甚至是重新规划，而这一类修改后变化就叫做变更。项目范畴变更控制、管理是

对项目中存在或潜在变化采用对的方略和办法成功地解决她。

1.变更产生因素

项目管理必要对变更进行控制管理。普通状况下，导致项目范畴变更因素诸多，重要

有:

•项目外部环境发生变化，如政府政策问题。

•项目范畴筹划编制不周密详细，有一定错误和漏掉，如：在设计语音数据解决系

统时没有考虑到计算机网络承载流量问题。

•世界上浮现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案。在项目实行过程中，经

常会浮现制定范畴管理筹划潮流未浮现，可以大幅度减少成本新技术。

•项目实行组织自身发生变化。如：由于项目所在单位同其她单位合并或是浮现了

其她状况，项目班子成员组织发生变化。

•客户对项目、项目产品后服务规定发生变化。

2.变更控制焦点问题

许多状况下，项目管理者在进行范畴变更控制时，更关怀问题是：

•对导致范畴变更因素施加影响，以保证这些变更得到更一致承认。

•拟定范畴变更已经发生。

•当范畴变更发生时，对实际变更进行管理。

6.5.1范畴控制输入

1.范畴管理筹划

范畴管理筹划是范畴控制重要根据。

2.WBS和WBS字典

WBS和WBS字典定义项目范畴基线。

WBS制定完毕，是需要项目有关干系人确认，确认后WBS体现详细工作，将成为项

目范畴一种基准参照，范畴任何变更都要以此为根据，加以比较分析，得出变更结论。

3.绩效报告

绩效报告提供项目绩效信息，如已经完毕中间可交付成果。

绩效报告是直接可以反映当前项目执行状况文献，可以从项目范畴有关绩效报告中获

得范畴绩效信息，以此来作为项目变更控制一种根据，如，中间产品（或服务）已经完毕、

哪些还没有完毕、关注几种工作当前执行状况等。同步，绩效报告也能提示项目管理团队

预测项目将来性，把握项目范畴变更控制风险。

4.工作绩效信息

变更工作基于当前已经完毕工作，是整体关联，基于发生工作进行变更控制。

5.比准变更需求

范畴变更是对达到一致、WBS定义项目范畴修改。已经接受范畴变更经常需要调节

成本、时间、质量、进度以及其她项目目的。

在项目实行过程中，也许由于项目环境变化，项当前期工作过错，项目额外工作增长，

甚至是WBS制定错误等均有也许导致项目变更，影响到项目范畴增大和减少。变更形式

有各种，书面、口头、直接、间接、外部、内部等，有些变更依照需要是强制性。

6.5.2范畴控制工具和技术

1.变更控制系统

在项目范畴管理筹划文档中描述范畴变更控制办法是定义项目范畴变更关于流程。它

涉及必要书面文献（如变更申请表）、跟踪系统和授权变更批准级别。变更控制系统与其她

系统相结合，如配备管理系统，控制项目范畴。当项目受合同约束时，变更控制系统应当

符合所有有关合同条款。

具备了合理变更控制系统，可以减少项目中盲目变更，减少变更随意性。特别是IT

行业，许多需求诸多时候会由于客户随着理解变化和随时发生变化，如果没有变改正式书

面确认过程和有效控制系统来规避有关事件，项目范畴（需求）将与项目初始确认大相径

庭，从而使项目无法控制。

变更控制系统，不是死板，应当是灵活。在项目管理中，可以依照详细状况设立不同

控制点，有些没有必要通过流程解决变更，可以授权现场实行负责人或团队成员完毕。但

有些项目范畴变更，如直接关系到项目成本和进度增长变更，一定要通过变更控制系统来

解决。

2.偏差分析

项目绩效测量用来预计变更量级。范畴控制重要方面涉及拟定相对于基线变更因素和

与否需要采用纠正办法。

3.重新规划