战略性计划-战略性计划中的远景和使命

PAGEPAGE43战略性计划--战略性计划中的远景和使命教学的目的与要求：1.掌握战略性计划中的远景和使命陈述的内容，战略环境分析的方法，战略选择的方法2.了解战略姿态选择的基本原则3.理解各种战略分析的方法★教学难点：战略分析的方法★教学重点:战略管理的过程，远景和使命陈述的内容，基本的战略姿态★教学方法与手段:1.教师讲授2.个案教学3.课堂讨论法4、图例的演示★计划学时：4学时★课堂考勤，组织教学：复习旧课，导入新课：战略管理是20世纪60年代人们开始关注全局管理问题的产物。本章主要阐明战略性的内容，远景和使命陈述的内容，战略环境分析的方法。如何进行战略选择。战略性计划首要内容是远景和使命称述，第二项内容是战略定位，第三项内容是战略选择。（见课件图）什么是战略计划：组织面对外部环境变化所制定的有关组织全局的、重大问题和发展方向的计划。战略性计划是指应用于整体组织，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设在总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划与企业战略密切相关，是企业战略的具体化。第一节远景和使命陈述远景和使命陈述(Vision&MissionStatement)回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么”？应该生动活泼、言简意赅、易于记诵，且富有意义和鼓舞性。远景和使命陈述包括两个主要内容：1）核心意识形态（coreideology），2）远景展望（envisionedfuture）。核心意识形态由核心价值观（corevalues）和核心目标（corepurpose）组成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。远景展望由10-30年的宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearbig,hairy,audaciousgoal,简称BHAG）和生动逼真的描述（vividdescription）两部分构成。一、核心价值观•Merck公司–诚实与正直–共同的社会责任–基于科学的创新，而不是模仿–公司各项工作的绝对优势–利润，但是利润应来自有益于人类的工作•Sony公司–弘扬日本文化，提高国家地位–作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情–尊重和鼓励每个人的才能和创造力•WaltDisney公司–不许悲观失望–弘扬和宣传健康向上的美国文化–创新，梦想，想象–对工作充满热情，细致入微，持之以恒–永远保持迪斯尼公司的神奇形象二、核心目标•Merck公司–我们的工作是维持和改善人类的生活•Sony公司–享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣•WaltDisney公司–给千百万人带来快乐三、10~30年宏伟的、大胆的、有难度的目标生动逼真的描述•Merck公司–进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司•Sony公司–成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）•WaltDisney公司–建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960）四、生动逼真的描述Sony公司在1950年代的远景和使命陈述1、核心意识形态（coreideology）核心目标（corepurpose）–享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣核心价值观（corevalues）–弘扬日本文化，提高国家地位–作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情–尊重和鼓励每个人的才能和创造力2、远景展望（envisionedfuture）宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearBHAG）–成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司–制造一种袖珍晶体管收音机生动逼真的描述（vividdescription）–我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与最富创新精神的公司相美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣。战略环境分析一、组织的一般环境因素一般环境也就是组织活动所处的大环境，主要由政治法律、社会文化、经济、技术、自然等因素构成。一般环境对处在该环境中的所有相关组织都要产生影响，且这种影响通常不会因组织使命不同而有多大差异。1．政治和法律环境政治和法律环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法令、法规等。2．社会和文化环境社会和文化环境包括一个国家或地区的人口数量及其增长趋势，居民受教育的程度和文化水平，以及宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。3．经济环境对于作为经济组织的企业来说，经济环境是影响其经营活动的尤为重要的因素。对经济环境，可以从宏观和微观两个方面加以分析。(1)宏观经济环境。主要指国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。(2)微观经济环境。主要指企业所在地区或所服务市场区域的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况和就业程度等因素。4．技术环境技术环境对组织活动过程和成果的影响不容忽视。就企业来说，其生产经营过程可以说是由一定的劳动者借助一定的物质条件来生产和销售一定的产品及服务的过程。首先就从组织作业活动过程来看，无论何类组织开展何种作业活动，都需要利用一定的物质手段。其次，从组织活动成果来看，不同的产品(或服务)代表着不同的技术水平，对劳动者和劳动条件有着不同的技术要求。再次，从组织活动的管理方面来看，现代信息和通讯技术的发展使管理手段、方法乃至管理思想和管理模式发生了重大的变化。最后，企业除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的产品和过程技术及信息技术的发展变化以外，还应及时地了解国家对科技开发的投资和支持重点，该领域技术发展动态和研究开发费用总额，技术转移和技术商品化速度以及专利及其保护情况等等技术环境因素。5．自然环境二、行业环境组织不仅存在于一般环境之中，而且作为具有特定使命和任务的机构，它又是在特殊领域内开展活动的。如果说一般环境对只要作为机构存在的各类组织均会产生相似的影响，那么，与具体使命和任务相关的行业环境则会对特定的组织产生某种特殊性的影响。所以，行业环境通常也被称作是组织的任务环境。潜在竞争者潜在竞争者行业内现有竞争者替代品制造商供应商顾客 进入的威胁 买方讨价还价的威胁 供方讨价还价的威胁替代的威胁图6—1影响行业竞争性的五种力量1．行业内现有竞争者企业面对的市场通常是一个竞争性市场，也即从事某种产品制造和销售活动的企业通常不止一家。在多家企业同时生产相同或相似产品的情况下，相互间必然会因为争夺顾客而形成激烈的市场竞争。对行业内现有竞争者的研究主要包括以下内容：(1)行业内竞争的基本情况。竞争者的数量有多少?分布在什么地方?它们在哪些市场上活动?各自的规模、资金、技术力量如何?其中哪些对自己的威胁特别大?基本情况研究的目的是要在众多的同种产品的生产厂家中找出主要竞争者。（2）主要竞争者的实力。找出了行业内现有的主要竞争者后，还要研究这些竞争者的竞争实力主要来源于哪些方面，什么因素使其对本企业构成了威胁。只有深入地了解竞争者的竞争实力，企业才有可能在知己知彼中制定出有效的对策。对一个企业的竞争实力强弱，可以从以下三个指标加以衡量：①对于行业平均水平销售增长率。②市场占有率。③产品获利能力。(3)竞争者的发展方向。通常说来，在研究竞争者的发展动向时需要分析所在行业退出的难易程度，即退出壁垒高低。下列因素可能妨碍企业退出某种产品的经营：①资产的专用性。②退出成本的高低。③心理因素的影响。④政府和社会的限制。2．潜在竞争者任何一种产品的生产经营，只要有利可图，都可能招来新的进入者。这些新进入的企业既可能给行业经营注入新的活力，促进市场的竞争和发展，但也势必给现有厂家造成压力，威胁它们的市场地位。新厂家进入特定行业的可能性大小，取决于两个方面：(1)现有企业可能做出的反应。(2)由行业特点决定的进入难易程度。3、替代品制造商对替代品制造商的分析主要包括两方面内容：一是确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。这实际上是确认具有同类功能产品的过程。相对而言，这项工作是较易进行的；二是如果两种相互可以替代的产品，其功能可以带来大致相当的满足程度，但价格却相差悬殊，则低价产品可能对高价产品的生产和销售造成很大威胁。相反，如果这两类产品的功能与价格比大致相当，则相互间不会造成实际的威胁。4．顾客这里是从购买该行业产品或服务的顾客方面来研究行业环境。作为市场上的买方，顾客在两个方面影响着行业内企业的经营：其一，顾客对产品或服务的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；其二，不同顾客的讨价还价能力会影响到提供这种产品或服务的企业的获利状况。前者是属于市场需求潜力研究的内容，后者则是有关买方讨价还价能力的研究。(1)需求潜力的研究。包括以下三方面内容：需求研究。②需求结构研究。主要考虑需求的类别和构成情况如何?顾客属于何种类型，是机关团体，还是个人?主要分布在哪些地区?各地区比重如何?③顾客购买力研究。主要分析顾客的购买力水平如何?购买力是怎样变化的?有哪些因素影响购买力的变化？这些因素本身可能发生什么变化?通过分析相关影响因素的变化，可以预测顾客购买力的变化，从而预测市场需求的变化。(2)顾客讨价还价能力的研究。考察顾客是否具有与产品生产企业进行价格谈判即讨价还价的能力。顾客讨价能力的高低主要取决于下列因素：顾客购买量的大小。②企业产品的性质。如果企业提供的是一种无差异的标准化产品，顾客会相信自己可以很方便地找到其他供货的渠道，这样在购买中就会要求优惠的采购价格。企业产品在顾客产品形成中的重要性。④顾客后向一体化的可能性。5、供应商企业生产经营所需的生产要素通常需要从外部获取，这样，提供这些生产要素的经济组织就对企业具有两方面的影响：其一，这些经济组织能否根据企业要求按时、按量、按质地提供企业生产经营所需要的生产要素，这影响着企业生产经营规模的维持和扩大；其二，这些经济组织提供货物时所要求的价格在相当程度上决定着企业生产成本的高低，从而影响着企业的获利水平。因而，有关生产要素供应者的研究也就包括两个方面内容：供应商的供货能力或者企业寻找其他供货渠道的可能性；供应商的讨价能力。这两个方面是相互联系的。综合起来看，需要分析以下因素：供应商所处行业的集中程度。企业是否有其他的供货渠道。寻找替代品的可能性。企业后向一体化或供应商前向一体化的可能性。四、企业自身分析企业的基本活动和辅助活动状况分析。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和服务；辅助活动包括企业的基础设施、人力资源管理、技术看法、采购等。即企业结构、企业文化和企业资源三部分。五、顾客、目标市场分析总体市场分析、市场细分、目标市场的确定、产品定位等。通过以上环境分析，确定出企业的优势和劣势、机会和威胁，作为最终制定战略的依据。第三节战略选择（简略）一、低成本领先：以低价格，规模效益占领市场二、标新立异：以特色占领市场三、目标步骤：重点地满足某一小细分市场★本章小结:本章主要阐明战略性的内容，远景和使命陈述的内容，战略环境分析的方法。如何进行战略选择。战略性计划首要内容是远景和使命称述，第二项内容是战略定位，第三项内容是战略选择。作业及练习：一、简答：1、远景和使命陈述的内涵？2、战略类型有哪些？ 3、战略管理的作用及过程