2021年度人力资源管理师三级重点必过

第一章人力资源规划

1.人力资源规划定义:

指为实行公司发展战略，完毕公司生产经营目的，依照公司内外环境和条件变化，运用科学办

法，对公司人力资源需求和供应进行预测，制定相宜政策和办法，从而使公司人力资源供应和需求

达到平衡，实现人力资源合理配备，有效勉励员工过程.

2.人力资源规划内容:

1战略规划。即人力资源战略规划，是依照公司总体发展战略目的，对公司人力资源开发和运用

大体方针、政策和方略规定，是各种人力资源详细筹划核心，是事关全局核心性规划。

2组织规划。组织规划是对公司整体框架设计，重要涉及组织信息采集、解决和应用，组织构造

图绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调节，以及组织机构设立等。

3制度规划。

公司人力资源管理制度规划是人力资源总规划目的实现重要保证，涉及人力资源管理制度体系建

设程序、制度化管理等内容。

k人员规划。

人员规划是对公司人员总量、构成、流动整体规划，涉及人力资源现状分析、公司定员、人员需

求与供应预测和人员供需平衡等。

b费用规划。

人力资源费用规划是对公司人工成本、人力资源管理费用整体规划，涉及人力资源费用预算、核

算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

3.工作岗位分析内容:

在公司公司中，每一种工作岗位均有它名称、工作条件、工作地点、工作范畴、工作对象以及所

使用工作资料。

1在完毕岗位调查获得有关信息基本上，一方面要对岗位存在时间、空间范畴作出科学界定，然

后再对岗位内在活动内容进行系统分析，即对岗位名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工

作资料，以及本岗位与有关岗位之间联系和制约方式等因素逐个进行比较、分析和描述，并作出必

要总结和概括。

2在界定了岗位工作范畴和内容后来，应依照岗位自身特点，明确岗位对员工素质规定，提出本

岗位员工所具备，诸如知识水平、工作经验、道德原则、心理品质、身体状况等方面资格和条件.

3将上述岗位分析研究成果，按照一定程序和原则，以文字和图表形式加以表述，最后制定出工

作阐明书、岗位规范等人事文献。

乩工作岗位分析作用:

1工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格员工奠定了基本。

2工作岗位分析为员工考核、晋升提供了根据。

3、工作岗位分析是公司单位改进工作设计、优化劳动环境必要条件。

4、工作岗位分析是制定有效人力资源规划，进行各类人才供应和需求预测重要前提。

5、工作岗位分析是工作岗位评价基本，而工作岗位评价又是建立、健全公司单位薪酬制度重要

环节。

反工作岗位分析程序:

(-)准备阶段本阶段详细任务是：理解状况，建立联系，设计岗位调查方案，规定调查范畴、

对象和办法。

1、依照工作岗位分析总目的、总任务，对公司各类岗位现状进行初步理解，掌握各种基本数据和

资料。

2、设计岗位调查方案。

(1)明确岗位调查目。

(2)拟定调核对象和单位。

(3)拟定调查项目。

（4）拟定调查表格和填写阐明。

（5）拟定调查时间、地点和办法。

3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工思想工作，阐明该工作岗位分析目和意义，建立和谐合

伙关系，使关于员工对岗位分析有良好心理准备。

4、依照工作岗位分析任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完毕。

5、组织关于人员，学习并掌握调查内容，熟悉详细实行环节和调查办法。必要时可先对若干个重

点岗位进行初步调查分析，以便获得岗位调查经验。

（二）调查阶段本阶段重要任务是依照调查方案，对岗位进行认真细致调查研究。

（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析最后环节。它一方面对岗位调查成果进行进一步细致分析，

最后，再采用文字图表等形式，作出全面归纳和总结。

七岗位规范

即劳动规范、岗位规则或岗位原则，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、

素质规定等所作统一规定。

7.工作阐明书

是组织对各类岗位性质和特性、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位

人员任职资格条件等事项所作统一规定。

匚作阐明书内容

1.基本资料2.岗位职责。3.监督与岗位关系。4.工作内容和规定5.工作权限6劳动环境和条件。7.

工作时间8资历9.身体条件10.心理品质规定1L专业知识和技能规定12.绩效考核

8.岗位规范和工作阐明书区别

1、所涉及内容不同。工作阐明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖范畴、所涉

及内容要比工和阐明广泛得多，只是其有些内容与工作阐明书内容有所交叉。

2、所突出主题不同。岗位阐明书是在岗位分析基本上，解决“什么样人才干胜任本岗位工作”问

题；工作阐明书不但要解决岗位阐明书问题，还要回答“该岗位是一种什么岗位？这个岗位做什么？

在什么地点和环境条件下做？”

3、详细构造形式不同。工作阐明书不受原则化原则限制，可繁可简，构造形式多样化；岗位规范

普通由公司职能部门按公司原则化原则，统一制定并发布执行。

机工作岗位设计原则:

1、明确任务目的原则。2、合理分工协作原则。3、责权利相相应原则

10.工作岗位设计办法:

(-)老式办法研究技术，是运用调查研究实证办法，对现行岗位活动内容和环节，进行全面系

统观测、记录和分析，找出其中不必要不合理某些，谋求构建更为安全经济、简便有效作业程序一

种专门技术。涉及：1、程序分析。2、动作研究。

(-)当代工效学办法，是研究人们在生产劳动中工作规律、工作办法、工作程序、细微动作、

作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系一门科学。

(三)其她可以借鉴办法，对公司岗位设计来说，除了上述可采用两种办法之外，最具现实意义

是工业工程所阐明基本理论和基本办法。

11.公司定员作用:

1、合理劳动定员是公司用人科学原则。

2、合理劳动定员是公司人力资源筹划基本。

3、科学合理定员是公司内部各类员工调配重要根据。

4、先进合理劳动定员有助于提高员工队伍素质。

12.公司定员原则:

(-)定员必要以公司生产经营目的为根据。

(-)定员必要以精简、高效、节约为目的。1、产品方案设计要科学。2、提供兼职。3、工作应有

明确分工和职责划分。

（三）各类人员比例关系要协调公司内人员比例关系涉及：直接生产人员和非直接生产人员比例关

系；基本生产工人和辅助生产工人比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅

助生产工人内部各工种之间比例关系等。

（四）要做到人尽其才，人事相宜。

（五）要创造一种贯彻执行定员原则良好环境。

（六）定员原则应适时修订。

13.公司定员基本办法:

某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内筹划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率

（1）按劳动效率定员：定员人数=筹划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）

（2）按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看守定额X出勤

率）

（3）按岗位定员：

①设备岗位定员班定员人数=共同操作各岗位生产工作时间总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时

间）

②工作岗位定员。重要依照工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业也许性等因素来拟

定人数。

（4）按比例定员某类人员定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员原则（比例）

（5）按组织机构、职责范畴和业务分工定员。合用于公司管理人员和工程技术人员定员。

15.人力资源管理制度体系特点与构成特点:

1、体现了人力资源管理基本职能。由录取、保持、发展、考核、调节五种基本职能构成。

2、体现了物质存在与精神意识统一。

构成：公司人力资源管理制度体系可以从基本性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划

设计，属于劳动人事基本管理方面制度可以涉及:

组织机构和设立调节规定;

工作岗位分析与评价工作规定；

岗位设立和人员费用预算规定；

对内对外人员招聘规定；

员工绩效管理规定；

人员培训与开发规定；

薪酬福利规定；

劳动保护用品与安全事故解决规定；

职业病防治与检查规定等。

I工作时间规定；考勤规定；休假规定；年休假规定；女工劳动保护与

对员工进行管理制度主涉及：

筹划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡规定；员工因私出境规定；员

工内部沟通渠道规定；员工合理化建议规定；员工越级投诉规定；员工满意度调查规定等。

16.制定人力资源管理制度原则、规定和环节原则:

(1)共同发展原则；

(2)适合公司特点；

(3)学习与创新并重；

(4)符合法律规定；

(5)与集体合同协调一致；

(6)保持动态性。

规定:(1)从公司详细状况出发；

(2)满足公司实际需要；

(3)符合法律和道德规范；

(4)注重系统性和配套性；

(5)保持合理性和先进性。

环节:(1)提出人力资源管理制度草案;

(2)广泛征求意见，认真组织讨论;

(3)逐渐修改调节、充实完善。

人力资源管理费用审核基本规定:

(1)保证审核合理性;

(2)保证审核精确性;

(3)保证审核可比性。

人力资源管理费用审核程序:

人力资源费用预算是公司在一种生产经营周期(普通为一年)内，人力资源所有管理活动预期

费用支出筹划。在审核下一年度人工成本预算时，一方面要检查项目与否齐全，特别是那些子项目。

在审核时，必要保证这些项目齐全完整，注意国家关于政策变化，与否涉及人员费用项目增长或废

止。特别是应当密切注意公司在调节人力资源某种政策时，也许会涉及人员费用增减问题，在审核

费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上支持。总之，工资项目和基金项目必要严格加以区

别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家关于规定和发放原则新变化，特别是那些涉及员

工利益资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。

18.人力资源费用控制原则

1.及时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则人力资源费用控制作用:

人力资源费用支出控制实行作用

是在保证员工切身利益，使工作顺利完毕前提下使公司达到人工成本目的重要手段。人力资源费

用支出控制实行是减少招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用重要途径。人力资源费用支出控

制实行为防止滥用管理费用提供了保证。

人力资源费用支出程序:

1、制定控制原则；2、人力资源费用支出控制实行；3、差别解决。

第二章人员招聘与配备

1.员工招聘渠道和特点:员工招聘渠道有内部招募和外部招募。

内部招募:(-)推荐法；(二)布告法；(三)档案法。

外部招募:(-)发布广告；(二)借助中介;人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司。

(三)校园招聘；(四)网络招聘；(五)熟人推荐。

内招长处:精确性高、适应较快、勉励性强、费用较低。

缺陷因解决不公、办法不当或员工个人因素也许在组织导致某些矛盾，产生不利影响；容

易抑制创新。

外招长处带来新思想和新办法，有助于招聘一流人才，树立形象。

缺陷：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工积极性。

口相应聘者进行初步筛选办法:

(1)筛选简历办法。分析简历构造；审查简历客观内容；判断与否符合岗位技术和经验规定；审

查简历中逻辑性；对简历整体印象。

(2)筛选申请表办法。判断应聘者态度；关注与职业有关问题；注明可疑之处。

(3)笔试办法。命题与否恰当；拟定评阅计分规则；阅卷及成绩复核。

(4)其他选拔办法。1、情境模仿测试法。分为公文解决模仿法和无领导小组讨论法。2、心理测

试法。分为能力测试、人格测试和兴趣测试。

乩面试基本环节

面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。

忙面试提问技巧:

开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式。

k.心里测验分类:

一、人格测试;

二、兴趣测试；

三、能力测试；1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试。

四、情境模仿测试法；1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务解决能力测试。

8.员工录取决策方略分类:多重裁减式、补偿式、结合式。

从如何进行员工招聘评估:

(1)成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益一成正比。

(2)数量与质量评估。数量评估；质量评估。

(3)信度与效度评估。信度评估；效度评估。

10.劳动分工一是在科学分解生产过程基本上所实现劳动专业化，使许多劳动者从事不同、但又互相

联系工作。

11.劳动分工原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同工艺阶段和工种分开;

3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不同工作分

开；6、防止劳动分工过细带来悲观影响。

12.劳动协作一是采用恰当形式，把从事各种局部性工作劳动者联合起来，共同完毕某种整体性工作。

内容：1、职能分工；2、专业(工种)分工；3、技术分工。

13、劳动协作规定:1、尽量地固定各种协作关系，并在公司管理制度中，对协作关系建立、变更,

解除程序、办法，审批权限等内容作出严格规定；2、实行经济合同制；3、全面加强筹划、财务、

劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系实现。劳动协作形式：简朴协作、

复杂协作。

13.员工配备办法:以人为原则进行配备、以岗位为原则进行配备、以双向选取为原则进行配备。

14、“5S”活动内涵:整顿seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。

15.劳动环境优化内容:1、照明与色彩；2、噪声；3、温度与湿度；4、绿化。

17.四班三运转组织形式:即四班轮休制。是以八天为一种循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜

色三班轮流生产，保持设备持续生产不断，工人每八天轮休两天轮班工作制。也可安排工作三天休

息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40

小时工时制度下，公司采用本轮班办法时，每月需要安排一种公休日。五班四运转组织形式：即五

班轮休制。是以十天为一种循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错三班轮流生产，保持设备持

续生产不断，并每天安排一种副班，按照白天正常上班时间上班（不超过6小时），负责完毕清洗设

备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。

18.劳务外派程序:1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2、外派公司负责安排雇主面

试劳务人员，或将申请人留存个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主订立《劳务合同》，并

由雇主对录取人员发邀请函；4、录取人员递交办理手续所需关于资料；5、劳务人员接受出境培训I；

6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《防止接种证书》；7、外派公司负责办理审查、

报批、护照、签证等手续；8、离境前缴纳关于费用。

19.劳务外派管理:（1）外派劳务项目审查；（2）外派劳务人员挑选；（3）外派劳务人员培训I。

20.劳务引进管理:

（1）聘任外国人审批1、拟用外国人履历证明；2、聘任意向书；3、拟聘任外国人因素报告；4、

拟聘任外国人从事该项工作资格证明：5、拟聘任外国人健康状况证明；6、法律、法规规定其她文

献。；

（2）聘任外国人就业条件1、年满18周岁，身体健康；2、具备从事该项工作所必要专业技能和相

应工作经历；3、无犯罪记录；4、有拟定聘任单位；5、持有效护照或能代替护照其她国际旅行证件。；

（3）入境后工作。1、申请就业证；2、申请居留证。

《培训与开发》

如何进行培训需求信息收集与整顿:培训需求信息可以通过档案资料来收集,

重要来源渠道（1）来自于领导层重要信息；（2）来自于积压部门重要信息；（3）来自于外部重要信

息；（4）来自于组织内部个人重要信息。

培训需求信息办法:

（-）面谈法；是一种非常有效信息收集办法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分理解

有关信息

（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题员工作为代表参加讨论，以调查培训需

求信息

（三）工作任务分析法；以工作阐明书、工作规范、工作任务分析登记表作为拟定员工达到规定必

要掌握知识、技能和态度根据，将其和员工平时工作中体现进行对比，鉴定员工要完毕工作任务差

距所在。

（四）观测法；指培训者亲自到员工身边理解员工详细状况，通过与员工在一起工作，观测员工工

作技能、工作态度、理解其在工作中遇到困难，收集培训需求信息办法。

（五）调查问卷。

2、需求分析基本工作程序:

一、做好培训前期准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领

导反映状况；4、准备培训需求调查。

二、制定培训需求调查筹划；1、培训需求调查工作行动筹划；2、拟定培训需求调查工作目的；3、

选取适当培训需求调查办法；4、拟定培训需求调查内容。

三、实行培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分

析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。四、分析与输出培训需求成果；1、对培训需

求调查信息进行归类、整顿；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。

3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。

1、发现问题阶段。问题是抱负绩效和实际绩效之间差距一种指标。往往其存在问题地方，也就是需

要培训来加以改进地方。

2、预先分析阶段。普通状况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要。要决定普通办法问题及

应用何种工具收集资料问题。

3、需求分析阶段。这一阶段任务是寻找绩效差距。老式上，分析重点是工作人员当前个体绩效同工

作规定之间差距，随着环境变化速度加快，需求还涉及分析将来组织需求和工作阐明。因而，工作

设计和培训就高度地结合在一起了。

1、培训规划重要内容。

（一）培训项目拟定；按培训优先顺序，目的群体及其规模及其在组织中作用来考虑设计目的及课

程

（-）培训内容开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提高素质”

基本原则

（三）实行过程设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间互有关系和难易限度顺序、时间，形

成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。

（四）评估手段选取；考核培训成败和对效果进行评估

（五）培训资源筹办；涉及对人、财、物、时间、空间和信息筹办与使用（六）培训成本预算。

K制定员工培训筹划环节和办法。

（-）培训需求分析；办法：需求分析可以运用从纯粹主观判断到客观定量分析之间各种办法。.

（二）工作阐明；办法：工作阐明办法涉及直接观测纯熟工实际工作，收集纯熟工自己简介等间接

资料.

（三）任务分析；办法：一种办法是列出工作人员在工作中实际体现，进而对它们进行分类，并分

析它们技术构成。另一种办法是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。

（四）排序；办法：排序依赖于对任务阐明成果检查与分析。任务阐明成果能显示出任务之间在层

次、程序上联系，这些是排序基本根据。基于这些联系，再考虑到其她某些因素（如费用、后勤等）,

排序就能完毕。

（五）陈述目的；办法：设计者依托工作阐明成果进行转换，就成了目的。

（六）设计测验；办法：测试学

（七）制定培训方略；办法：设计者回顾前几种环节成果，分析必要适应问题环境。培训方略就要

适应这些条件，最佳方略能在这些条件和相应办法间进行最适当搭配。

（八）设计培训内容；办法：普通办法是依照工作规定拟定培训内容性质和类型，然后对这些内容

进行分析，将其分解成一种个细节，并依照受训者心理发展规律、内容之间联系来拟定各个细节先

后顺序，再选取适当工具和方式来呈现这些细节。

（九）实验。办法：实验对象要从将要参加培训学员集体中选用。实验环境条件、办法环节、内容

形式、设备工具要尽量和真正培训同样。

6、培训课程实行与管理工作三个阶段。

（1）前期准备工作。1、确认并告知参加培训学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、有关

资料准备；5、确认抱负培训师。

（二）培训实行阶段。1、课前工作；2、培训开始简介工作；3、培训器材维护、保管。（三）知识

或技能传授。1、注意观测讲师体现、学员课堂反映，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息

时间控制；3、做好上课记录、照相、录像。

（四）对学习进行回顾和评估。

（五）培训后工作。1、向培训师道谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、

培训效果评估。

7、培训效果信息种类及评估指标。

（一）培训及时性信息；

（二）培训目设定合理与否信息;

（三）培训内容设立方面信息；

（四）教材选用与编辑方面信息;

（五）教师选定方面信息；

（六）培训时间选定方面信息；

（七）培训场地选定方面信息;

（A）受训群体选定方面信息;

（九）培训形式选取方面信息；

（十）培训组织与管理方面信息。

评估指标:1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报率。

8、培训效果跟踪与监控程序和办法。

（一）培训前对培训效果跟踪与反馈。对受训者进行训前状况摸底，理解受训者在与自己实际工作

高度有关方面知识、技能和水平。

（-）培训中对培训效果跟踪与反馈。1、受训者与培训内容有关性；2、受训者对培训项目认知限

度；3、培训内容；4、培训进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。

（三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪

些东西；2、受训者把在培训中学到知识技能与否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改进

受训者工作行为目，那么这种改进能否提高公司经营业绩。

（四）培训效率评估。最有效办法就是提供一份详细培训项目评估报告，让她们懂得投资后回报。

上如何依照培训目和培训课程实行与管理准备工作培训内容，选取培训办法。

（-）拟定培训活动领域；对公司培训领域进行整顿和分类，并把她们与培训课程相对照，研究选

取恰当培训办法和技巧，以适应培训目的所设定领域。

（-）分析培训办法合用性；培训办法是为了有效地实现培训目的而挑选出手段和办法。它必要与

教诲培训需求、培训课程、培训目的相适应，同步，它选取必要符合培训对象规定。

（三）依照培训规定优选培训办法。应依照公司培训目、培训内容以及培训对象选取恰当培训办法。

1.保证培训办法选取要有针对性，即针对详细工作任务来选取。

2.保证培训办法与培训目、课程目的相适应。

3.保证选用培训办法与受训者群体特性相适应。（分享有训者群体特性可使用（1）学员构成（2）

工作可离度（3）工作压力三个参数。）

4.培训方式办法要与公司培训文化相适应。

5.培训办法选取还取决于培训资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。

一、直接传授培训法。涉及讲授法、专项讲座法和研讨法等。讲授法是最基本培训办法。合用

于各类学员对学科知识、前沿理论系统理解。专项讲座适合于管理人员或技术人员理解专业技术发

展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下，学员环绕某一种或几种主题进行交流，互相启

发培训办法。

二、实践型培训法。普通采用工作指引法、工作轮换法、特别任务法、个别指引法。工作指引

法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一

起工作，后者负责对受训者进行指引，一旦浮现管理人员因退休、提高、调动等因素离开岗位时，

训练有素受训者便可及时顶替。工作轮换法勉励“通才化”，适合于普通直线管理人员培训，不合用

于职能管理人员。特别任务法通惯用于管理培训。个别指引法是通过资历较深员工指引，使新员工

可以迅速掌握岗位技能。

三、参加型培训法。普通有自学、案例研究法、头脑风暴法、模仿训练法、敏感性训练法、管

理者训练。参加型培训法特性是每个培训对象积极参加培训活动，从亲身参加中获得知识、技能，

掌握对的行为办法，开拓思维，转变观念。

四、态度型培训法。详细涉及角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法合用于中层管理人员、基

层管理人员、普通员工培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。五、科技时代培训方式。

普通有网上培训、虚拟培训等方式。六、其他办法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。

10、培训制度内容:

1、制定公司员工培训制度根据；

2、实行公司员工培训目或宗旨；

3、公司员工培训制度实行办法；

4、公司培训制度核准与施行；

5、公司培训制度解释与修订权限规定。

11、各项培训管理制度起草规定和办法:

规定：（一）培训制度战略性：培训自身要从战略角度出发，以战略眼光去组织培训，不能只局限于

某个培训项目

(二)培训制度长期性；培训是一种人力资本投资活动，具备长期性和持久性

(三)培训制度合用性。针对培训过程中浮现问题，保证在详细实行过程中可以照章办事。

培训服务制度。

1、培训服务制度条款。

(1)员工正式参加培训前，依照个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请;

(2)在培训申请被批准后城要履行培训服务合同订立手续；

(3)培训服务合同订立后方可参加培训。

2、合同条款。

(1)参加培训申请人；

(2)参加培训项目和目；

(3)参加培训时间、地点、费用和形式等；

(4)参加培训后要达到技术或能力水平；

(5)参加培训后要在公司服务时间和岗位；

(6)参加培训后如果浮现违约补偿。

(7)部门经理人员意见；

(8)参加人员与培训批准人有效法律订立。

入职培训制度

内容：(1)培训意义和目；

(2)需要参加人员界定；

(3)特殊状况不能参加入职培训解决办法；

(4)入职培训重要责任区(部门经理还是培训组织者);

(5)入职培训基本规定原则(内容、时间、考核等)；

(6)入职培训办法。

培训勉励制度

内容：（1）完善岗位任职资格规定；（2）公平、公正、客观业绩考核原则;

（3）公平竞争晋升规定；（4）以能力和业绩为导向分派原则。

培训考核评估制度

内容：（1）被考核评估对象：（2）考核评估执行组织（培训管理者或部门经理）;

（3）考核原则区别；（4）考核重要方式；

（5）考核评分原则；（6）考核成果订立确认；

（7）考核成果备案；（8）考核成果证明（发放证书等）；

（9）考核成果使用。

培训奖惩制度

内容：（1）制度制定目；（2）制度执行组织和程序;

（3）奖惩对象阐明；（4）奖惩原则；

（5）奖惩执行方式和办法。

培训风险管理制度内容:

（1）公司依照《劳动法》与员工建立相对稳定劳动关系；

（2）依照详细培训活动状况考虑与受训者订立培训合同，从而明确双方权利义务和违约责任；

（3）在培训前，公司要与受训者订立培训合同，明确公司和受训者各自承担成本、受训者服务期限、

保密合同和违约补偿等有关事项；

（4）依照“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本分摊与补偿。

12、起草培训制度草案:1、根据；2、目或宗旨；3、实行办法；4、核准与施行（与公司相结合）;

5、解释与修行（本制度由我司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。

第四章绩效管理

1、绩效管理系统设计基本内容:效管理制度设计和绩效管理程序设计。绩效管理制度是公司单位

组织实行绩效管理活动准则和行为规范。绩效管理程序设计又有管理总流程设计和详细考核程序设

计两某些。

2、公司绩效管理包括哪五个详细阶段，每个阶段工作内容和实行要点。

（1）准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级关系。2、依照绩效考核对象，对的选

取考核办法。拟定考核办法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作合用性。3、依照考核详细

办法，提出公司各类人员绩效考核要素（指标）和原则体系。4、对绩效管理运营程序、实行环节提

出详细规定。

（2）实行阶段。1、通过提高员工工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料积累。

（3）考核阶段。1、考核精确性。2、考核公正性。3、考核成果反馈方式。4、考核使用表格再检查。

5,考核办法再审核。

（4）总结阶段。1、对公司绩效管理系统全面诊断。2、各个单位主管应承担责任。3、各级考核者

应当掌握绩效面谈技项。

（5）应用开发阶段。1、注重考核者绩效管理能力开发。2、被考核者绩效开发。3、绩效管理系统

开发。4、公司组织绩效开发。

3、为了绩效管理系统有效运营，应采用哪些详细办法?为了保证绩效管理系统系统运营有效性，各

级主管应当掌握绩效而谈、绩效改进，以及解决冲突方略和办法

（-）提高绩效面谈质量办法与办法

1、绩效面谈准备工作：（1）拟定面谈筹划，明确面谈主题，预先告知被考核者面谈时间、地点、

以及应准备各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效关于信息资料。

2、提高绩效面谈有效性详细办法：（1）有效信息反馈应具备针对性。（2）有效信息反馈应具备

真实性（3）有效信息反馈应具备及时性（4）有效信息反馈应具备积极性（5）有效信息反馈应具备

适应性。

（二）绩效改进办法与方略

1、分析工作绩效差距与因素：（1）分析工作绩效差距A、目的比较法；B、水平比较法；C、横

向比较法（2）查明产生差距因素

2、制定改进工作绩效方略（1）防止性方略与制止性方略（2）正向勉励方略与负向勉励方略（3）

组织变革方略与人事调节方略

3、绩效管理中矛盾冲突与解决办法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目的矛盾

・检查评估绩效管理系统有效性:

1、座谈法。通过如开不同人员参加专项座谈会，可以广泛地征询各级主管、考核者与被考核者

对绩效管理制度、工作程序、操作环节、考核指标和原则、考核表格形式、信息反馈、绩效面

谈、绩效改进等各个方面意见，并依照会议记录写出发析报告书，针对当前绩效理系统存在

重要问题，提出详细调节和改进建议。

2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间干扰，充分理解各级主管和下属对绩效管理系

统看法和意见，可以预先设计出一张可以检测系统故障和问题调查问卷，然后发给有关人员填

写，采用问卷调查主法，好处是有助于掌握更详细、更真实信息，能对特定内容进行更进一步

全面剖析。

3、查看工作记录法。为了检查管理系统中考核办法合用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理

原始记录办法，对其作出详细评价。

4、总体评价法。为了提高绩效管理水平，可以聘请公司内外专家，构成评价小组，运用各种检测

手段，对公司绩效管理系统进行总体评价。

B、绩效面谈种类，以及提高绩效面谈质量办法与办法。

按详细内容区别：1、绩效筹划面谈。2、绩效指引面谈。3、绩效考核面谈。4、绩效总结面谈。

按详细过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。3、解决问题式面谈。4、综合式

绩效面谈。

为提高和保证绩效面谈质量和效果，考核者应注意：

1、拟定面谈筹划，明确面谈主题，预先告知被考核者面谈时间地点，以及应准备和各种绩效记录和

资料。

2、收集各种与绩效有关信息资料。除了应做好绩效面谈前各种准备工作之外，更重要采用有效信息

反馈方式，有效信息反馈应具备针对性、真实性、及时性、积极性和适应性。

5、改进员工绩效详细程序和办法。

（-）分析工作绩效差距与因素。

1、分析工作绩效差距，详细办法有目的比较法、水平比较法、横向比较法。

2、查明产生差距因素，可借用因果分析图方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对手、机

遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、

经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、结识论

（-）制定改进工作绩效方略。

1、防止性方略与制止性方略。2、正向勉励方略与负向勉励方略。3、组织变革方略与人事调节方略。

7、绩效管理考核类型:

（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。

绩效管理考核特点:

1、按详细形式区别考核办法。分为量表评估法、混合原则尺度法、书面法。

2、以员工行为为对象进行考核办法。分核心事件法、行为观测法、行为定点量表法、硬性分派法、

排队法。

3、按照员工工作成果进行考核办法。分生产能力衡量法、目的管理法。

9、应用各种考核办法时，可以采用哪些有效办法和办法,防止和控制也许浮现各种偏差和问题。

1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基本，以客观精确数据资料和各种原始记录为前提，明确绩

效管理重要意义和作用，制定出科学合理、详细明确、切实可行评价要素指标和原则体系。

2.从公司单位客观环境和生产经营条件出发，依照公司生产类型和特点，充分考虑本公司员工人员

素质状况与构造特性，选取恰当考核工具和办法。

3、绩效考核侧重点应当放在绩效行为和产出成果上，尽量建立以行为和成果为导向考核体系。

4、为避免个人偏见等错误，可以采用360度考核方式，由各种考核者一起来参加，由较多考核者参

加。

5、定期总结考核经验并进行专门系统性培训I。

6、注重绩效考核过程中各个环节管理。

第五章薪酬管理

1、工作岗位评价原则:系统性、实用性、原则化、能级相应、优化原则。

3岗位评价功能:

1、为实现薪酬管理内部公平公正提供根据。

2、对岗位工作任务繁简难易限度，责任权限大小，所需资格条件等因素，在定性分析基本上进行

定量测评，从而以量化数值体现出工作岗位特性。

3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量基本上进行横向纵向比较，并详细阐明其在

公司单位中处地位和作用。

4、系统全面工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基本。

5、岗位评价环节:

1、按岗位工作性质，将企事业单位所有岗位分类。

2、收集关于岗位信息。

3、建立工作岗位评价小组，培训关于评价人员。

4、制定工作岗位评价总体筹划，并提出详细行动方案或实行细则。

5、找出与岗位有直接联系、密切有关重要因素及其指标，列出细目清单。

6、通过评价专家小组集体讨论，设计关于调查问卷和测量评比量表。

7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。

8、全面贯彻评价筹划，逐渐实行,。

9、撰写出企事业单位各个层级岗位评价报告书，提供应各关于部门。

10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训I。

»、工作岗位评价指标分级原则制定办法:

（1）劳动责任要素所属工作岗位评价指标评价原则。

分为:质量责任指标、产量责任指标、看守责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标

原则、知识经验规定、操作复杂限度、看守设备复杂限度、产品质量难易限度、解决防止事故

复杂限度分级原则。

（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标分级原则•

分为:体力劳动强度、工时运用率、劳动姿势、劳动紧张限度、工作轮班制、粉尘危害限度、高温作

业危害限度、噪声危害限度、辐射热危害限度、其她有害因素危害限度分级原则和社会心理评

价指标。

10、工作岗位评价指标计分原则制定办法:

（1）单一指标计分原则制定。可采用自然数法和系数法。

（2）各种要素综共计分原则制定。涉及简朴相加法、系数相乘法