2021年度人力资源管理师一级第三版复习资料薪酬管理

第五章薪酬管理

第一节薪酬制度设计

第一单元战略性薪酬管理

【知识规定】

一、公司薪酬战略制定与实行

（-）薪酬概念

指员工作为劳动关系中一方，从用人单位——公司所得到各种回报，涉及物质和精

通、货币和非货币。详细而言，薪酬是指劳动者付出自已体力和脑力劳动之后，从

薪酬概念公司一方所获得货币收入，以及各种详细服务和福利之和。

薪酬是员工在工作中所得到薪酬，不但是其生存、享有和发展重要来源，也是生活

富足、家庭幸福一种重要标志。

（二）薪酬形式

□公司员工薪酬范畴很广，既涉及直接货币收益,也涉及间接非货币收益、

有关性收益,如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性工作等。

广义□货币收益是薪酬中重要某些，即直接以钞票形式支付工资如基本工资、

绩效工资、勉励工资等。

□也涉及非货币性薪酬：福利和服务（如养老金、医疗保险、带薪休假等1

□基本工资是公司支付给员工基本钞票薪酬。它反映了员工工作岗位或技

能价值，但往往忽视了员工之间个体差别。

基本工资□对基本工资定期调节，普通是基于如下事实：整个生活水平发生变化或

通货膨胀;其她员工对同类工作薪酬有所变化;员工经验进一步丰富;

员工业绩、技能有所提高。

绩效工资是公司依照员工I过去工作行为和I已获得I工作业绩,在基本工资之外

增长支付工资，绩效工资往往随员工工作体现及其业绩变化而调节。

衡量业绩原则有利润增长、成本节约、质量提高、数量增长、投资增值等。

勉励工资勉励工资按照其详细内容，可分为两种详细形式：

邛豆期勉励工资,普通米用非常特殊绩效原则。（核算周期短，额度不高）

2.|长期勉励工资,把重点放在员工近年努力成果上。如高层管理人员或局档

专业技术人员经常获得股份或红利。

勉励工资与绩效工资区别

勉励工资绩效工资

勉励工资以特定工资方式影响员工

绩效工资侧重于对四型y阖承认

将来行为

示业绩达到之前就已|

勉励工资在实B

除拟定|,它是-一次性付出|,对|劳动|而绩效工资普通是惺本工资辅助形司,

质本也没有永久影响|,员工业绩下

它是对基本工阂永久性补充和增M

降时，勉励工资也会自动下降。

员工福利保险是公司薪酬一种补充形式

赞扬、表扬、嘉奖；职业安全和工作条件改进；创新性工作和学习机会；新

其顺E货市收益

挑战；与才华出众同事共事等

二、薪酬战略

(-)薪酬战略含义

■全局性和前瞻性选择——我们该经营什么

企业总体发展战略产品，提供什么服务

职能战略业务战略

■人力资源：我们该如何构建人力■业务部门：我们该如何赢

资源战略，有力地支持和帮助企业得和保持竞争优势，才能从

中获胜。

嬴得并保持竞争优势。

4确立科学的薪酬管理体系\

■制定正确的薪酬政策

薪酬战略中心任务

■采取有效的薪酬策略

■支持并帮助企业嬴得并保持人力资源竞

%的优势。/

确立科学薪酬管理体系，制定对的薪酬政策，采用有效薪酬方略，支持并协

中心任务

助公司赢得并保持人力资源竞争优势。

薪酬制度体系必要服从并服务于公司经营战略，并与公司发展总方向和总目

基本前提

的密切地结合起来。

□创新战略强调冒险，其方式是不再过多地注重评价和衡量各种技能和岗

不同经营战略就

位，而是把重点放在勉励工资上。

会详细化为不同

□成本领先战略以效率为中心，强调少用人，多办事，其方式是减少成本、

薪酬制度

勉励提高生产率、详细而精准地规定工作量。

□以顾客为核心战略强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工工资。

竞争方略VS人力资源方略

企业经营战略创新■成本控制关注顾客

企业竞争策略创新策略廉价策略优质策略

人力资源策略投资策略吸引策略参与策略

以市场为导向的研究对手劳动成以顾客满意度为

薪酬体系

动态工作分析，本，提高可变工标准的岗位技能

激励产品创新与资比重，注重系评价与激励工资

技术变革统控制

（二）薪酬战略目的

构建公司薪酬战略应当强调三大基本目的：一是福、二是四、三是瑟

□效率是公司制定整体性薪酬战略优先考虑目的。

□效率等于公司工作产出与员工劳动投入比值。

效率目的

□薪酬效率目的可以分解为：①劳动生产率提高限度②产品数理和质量、

工作绩效、客房满意度等。③劳动力（人工）成本增长限度。

实顼垣是薪酬制度基本，也是公司制定整体性薪酬战略必要保证目的。

公平应体当前三个方面，即对外公平、对内公平和对员工公平。

□亟公平：指体当前员工薪酬总水平上公平性。

公平目的□陋公平：指体当前员工呷本薪趾公平性。

□对员工公平：指体当前员工凝效工资与勉励工资上公平性。

除了保证对外、对内、对员工公平性之外，需要采用岗位评估（对内公平）

和断酬调查（对外公平）保证薪酬分派工作程序公平性。

合法目的普通来说，薪酬目的确立应当服从于公司人力资源总体战略方向和目。

（三）薪酬战略构成

□内部一致性：指同一公司内部反靛同之间诉前留水平员工之间比较。

内部一致性

□如柯合理拉开不同岗位员工之间收入差国,这是管理者面临重大挑战。

□外部竞争力：指外部劳动力市场和竞争对手薪酬水平，给自己员工薪酬水平

作出正拟定位过程。

外部竞争力

□视外部竞争状况而定薪酬决策对薪酬目的具备双重影响：一是保证薪酬足够

吸引和留住员工；二是控制劳动力成本。

□员工贡献率战略：指公司相对注重员工业绩水平。

员工贡献率□如果将员工贡献率作为一项重要薪酬政策，那么，它将直接影响到员工工作

战略态度和工作行为。从而不但有助于上述三大薪酬目的定位，也从主线上保障

薪酬效率目的和公平目的实现。

薪酬政策和方略是保

企业薪酬体系的运行图P412

持公司薪酬战略方向

--------J薪酬体系管理科学化对的性，增进薪酬战

略目的实现基本保

提高员工满意度障。

稳定劳资关系

吸引并留住优秀人才

薪酬体系管

理

确立薪酬战略发展方向和目的时，作为公司薪酬制定和执行者，需要对的回答如

下问题：

1.公司所确立薪酬方向和目的，与否可以在将来五年甚至更长时期内，吸引并留住

公司所需要具备良好职业品质、经验丰富、技艺娴熟业务骨干和专门人才；

2.公司薪酬战略政策和方略，与否能最大限度地激发员工积极性，与否有助于提高

个体和总体劳动效率。

3.公司员工与否感受到薪酬体系公平性和合理合法性;她们对薪酬决策形成过程与

否有所理解；绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高公司是如何向员工支付薪酬；

与同行比较，本公司劳动成本是高还是低了。

（四）影响薪酬战略因素

公司文化是其在长期社会实践中逐渐形成行为方式、经营理念

公司文化与价值观和价值观。因而，公司在构建薪酬战略过程中，应当使薪酬政

策和方略充分体现出公司文化内涵和价值观。

社会、政治环境和经济形势

来自竞争对手压力

员工对薪酬制度盼望

工会组织作用

□员工薪酬问题是公司人力资源管理中最具战略性和挑战

性问题，她不但涉及全员切身利益，也关系到公司产品和

薪酬在整个人力资源管理中地

服务成本与竞争能力。

位和作用

□公司薪酬制度体系在某种限度上还受到公司其她人力资

源体系制约和影响。

（五）薪酬战略设计技术

岗位评价、绩效考核与薪酬管理关系:

•薪酬内部一致性方略履行往往从工作囱位分近开始，需要采集有关工作岗位信息，并在

收集整顿基本上，进行工作岗位评价、设计、分类和分级，从而构建起以岗位相对价值

为根据基本工资框架体系。（岗位分析）

•依照工作岗位责任权限、劳动强度、工作条件和技能规定四个基本素,从而确立公司各

个岗位相对价值和互相之间层级关系。（岗位评价）

•公司对员工贡献率衡量和兑现，也需要借助专门技术技巧，如绩效或工龄加薪、勉励方

案、股票期权等方面设计经验和技巧。

【能力规定】

一、构建公司薪酬战略基本环节

Stepl:评价整体性薪酬战略内涵.

本阶段需要掌握如下信息：公司文化与价值观，公司外部环境，社会政治与经济形势，全球

企业发展阶薪酬结构类型

发展战略薪酬战略要点

段性质薪酬结构

提高薪酬竞争力，薪酬高于市

以投资促合并或迅速

场水平，内部以业绩为主，扩高弹性以绩效为导向

进发展发展阶段

大绩效工资与激励工资比重

高弹性以绩效为导向

保持利润注重薪酬管理体系的完善，突

正常发展至

与保护市出内部一致性，保4定的竞以能力与工作

成熟阶段折中

场争力，薪酬水平接近市场水平为导向

高^单性以绩效为导向

收获利润着重成本控制，薪酬水平低于

无发展或衰

并向别处市场水平，采取多种方法和手

退阶段以能力与工作

投资段激励员工折中

为导向

化竞争压力，员工或工会组织需要，公司总体战略对人力资源战略及薪酬影响，现行人力资

源管理制度体系及薪酬管理现状等。

Step2:使薪酬战略与公司经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。

即如何保证薪酬目的、公司内部一致性、外部竞争力、员工贡献率和薪酬管理体系等方略，

与公司发展总方向和总目的保持配套性、统一性和协调性，在此基本上，确立公司薪酬发展

总方向和总目的，并提出相应公司整体性薪酬战略规划。

（下表多次考选取题）

薪酬方略与发展战略关系：

Step3:薪酬战略目的详细化。

即提出薪酬详细政策和方略，设计出详细薪酬制度及实行环节、技术和技巧，使薪酬战略更

具操作性，并转变为实践活动。

Step4:修正和调节。

重新衡量薪酬战略与公司战略和环境之间适应性，在实行中及时发现问题和局限性，并依照

公司发展战略变化进行必要修正和调节，保持公司薪酬制度体系动态性和适应性。

二、薪酬战略定位

下图：薪酬战略地位转变

业外甑、企业发展

人力资源与

方向与经

t环境与文）1薪酬战略优势

'."价值观J一营战略一

普通来说，任何公司薪酬战略都存在着一种基本规定，那就是将薪酬体系与公司战略、公司

文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工需求做出敏捷反映，最大限度地调动

员工积极性、不断增强公司核心竞争力。在这一理论命题中，I薪酬战略正拟定位：着重强

调经营战略决定薪酬筹划I。公司经营管理着任务是使外部环境、经营战略、薪酬筹划三者

之间达到一致、互相匹配。

两种薪酬方案

方案一方案二

•薪酬以外部市场水平为根据•高薪制，劳动者付出越多薪酬越高

•实行可变绩效工资•采用勉励工资辅助形式，利益共享而不

•公司与员工关系是共同承担风险伙伴用分担风险

关系•尽量缩小薪酬差别

•灵活职位、晋升和用人制度•勉励参加管理，充分授权，实现内部晋

•注重团队强调组织效率，而不是个人贡升制，保持工作稳定

献•注重员工培训，提出员工技能开发

三个推论：

①对公司来说，薪酬战略没有最佳只有最适合;

②薪酬战略制定与实行必要坚持系统性、配套性和实用性，实行薪酬战略比制定薪酬战略更

具重要性；

③涉及薪酬在内人力资源战略可以发挥积极引导作用，赢得公司竞争优势。

三、薪酬战略实行

应从如下几方面对薪酬战略能否增强公司竞争优势做出检测和判断：

1、薪酬战略所提出各种决策能否为公司创造价值。

2、薪酬管理体系与经营战略之间与否互相适应、互相增进,互相影响。

3、公司薪酬体系与人资其她模块之间适应性和配套性。

4、公司薪酬体系运营系统性和可靠性。

第二单元薪酬水平与薪酬方略

【知识规定】

一、当代西方工资决定理论

(-)边际生产力工资理论

•以边际理论为基本，美国经济学家回峪•贝茨•克拉克卜方面提出了正至产力工资理

g.该理论是最广泛流行工资理论。

•边际生产力工资理论前提是一种布满竞争高谒社会(特性是固定、已知)：①价格和工

资不由政府或串通合同操纵，•②假定每种生产资源数量是已知，即年年都用相似办法生

产出同等数量相似产品；③假定资本设备数量是固定不变；④假定工人可以互相调配,

并且具备同样效率，即完全没有分工。

•克拉克以为劳动和资本是两个重要生产要素。

•劳动边际生产力递减是I旨，随着工人人数不断增长，刚开始产量会增长，但人数增长到

一定数量后，每增长一种工人，工人所分摊到设备数量减少，从而每一单位劳动力产品

数量减少，追加新工人边际生产力递减，最后增长工人边际生产力最低。

•依照劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动边际生产力，换句话说,工资是由

投入最后一种劳动单位所产生边际产量决定，雇主雇用最后那个工人所增长产量等于付

给该工人工资。

（二）均衡价格工资理论

•区别：边际生产力工资理论只是从劳动力需求方面提示了工资水平决定，而没有考虑劳

动力供应方面对工资影响作用。

•英国经济学家阿弗里鳄歇尔从劳动力供应和需求两个方面研究了工资水平决定，她

阊均衡价格工资国回创始人,她以为工资是劳动力供应和需求均衡时价格。

•从劳动力供应看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属生活费用以及接受培训和教

诲费用，二是劳动负效用。

（三）集体谈判工资理论

•指工会为一方，以雇主或雇主组织为另一方进行谈判。

•集体谈判工资理论以为，在一种短时期内，工资决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈

判中交涉力量对比。

•集体谈判工资理论事实上是叵起作用工资理论。工会提高工资办法普通有4种：限

制劳动供应、提高工资原则、改进对劳动需求以及消除雇主在劳动力市场上垄断.

•诺贝尔经济学奖获得噩画是出了集体谈判过程模式。

（四）人力资本理论

•人力资本理论福工资决定理论，但它对工资具备影响。

•美国经济学家西奥多・舒尔茨刊登演讲《人力资本投资》中以为，人力资本是指体当前

劳动者身上以其数量和质量形式表达资本，它由劳动者知识、技能、体力等构成。

•人力资本是通过人力资本投资形成，人力资本投资是多方面：

■有形支出，又称为直接支出、实际支出。

■无形支出，又称为机会成本。

■心理损失，又称为精神成本、心理成本。

•工资可以看作是人力资本投入经济产出，并且可以按照数学办法得到精准计算。

二、对劳动力供求模型理论修正（选取）

（-）对劳动力需求模型修正三种理论

1、薪酬差别理论

如果某项工作具备负面特性，公司就必要支付更高薪酬来弥补。这些负面特性涉及：①培训

费用很高；②工作安全性差：③工作条件差；④成功机遇少。

2、效率工资理论

以为有时公司支付薪酬高于市场薪酬水平，不但不会增长劳动成本，反而会减少劳动成本。

高薪酬可以提高公司效率，如（多选）：①吸纳高素质应聘人员；②减少跳槽人数，减少员

工流失率；③员工对公司高速认同感，会激发员工更加努力工作；④由于被解雇代价机会，

工人会尽量避免怠工；⑤减少管理及其有关人员配备。

3、信号工资理论（双向信息-供需双方合用）

•不能解释薪酬水平差别，能解释公司为什么设计低于市场薪酬水平薪酬。

•2种薪酬决策：①基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多；②基本工资与

市场工资率相称，但它没有与业绩挂钩奖金。

•信号工资理论也能对劳动力供应模型做出同样修正和解释，由于劳动者也会对公司传

递某种信息。

•人力资本（学历、技能、工作经验）,薪酬水平（领先、相称、滞后）和薪酬混合体（奖

金、福利选取）都可作为某种信号，协助员工与公司进行信息交流。

（二）对劳动力供应模型修正三种理论

1、保存工资理论

应聘者心里均有一种工资底线（不得不支付薪酬），即保存工资。若某项工作工资低于保存

工资，那么不论这项工作其她方面多么诱人渚期寻回绝接受。

2、劳动力成本理论

•理论前提是：通过自我投资来提高工作能力人，将获得更高薪酬。该理论假设人们得

到薪酬都是边际产品价值，培训投资或身体素质投资可以提高个人工作能力，从而增长

个人边际产品。

•需要长期高投资培训工作，与需要较少投资工作相比，前者所得到薪酬比后者高。

•学历和工作经验与薪酬之间为正比例关系。

3、岗位竞争理论

•该理论与人力资本理论在某种限度上有些相似，都意味着劳动力供应减少导致公司劳动

力成本增长。

•劳动力成本增长因素是薪酬水平提高，而工作岗位竞争理论以为劳动力成本增长因素是

公司要承担额外培训费用。

•岗位竞争理论以为：在劳动力市场上，劳动者并不是为薪酬而互相竞争,由于每一种岗

位薪酬都已经预先规定.她们是凭自身条件而参加岗位竞争。

•当市场上劳动力需求量增长时，潜在雇主会依照工作需要，按照员工学历、能力和经验

将她们提成不同级别，尽管应聘者个人薪酬水平相似，但是她们确需要更多培训I,才干

满足不同工作岗位规定，因而，雇主所要聘请每个人总劳动成本（工资加培训费用）也

会跟着增长。

•劳动力市场状况为公司设计能吸纳足量员工薪酬水平画了一条最低线，而产品市场又称

为公司薪酬水平画了一条最高线。

口诀：需求模型有3种：差别信号和效率

供应模型有3种：保存岗位加成本

三、工资效益理论

公式：工资效益=产出=翎X总产值-物耗价值

工资工资劳动

工资效益——指工资投入所产生直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造

与实现多少价值，它反映了工资成本所能得到利润。

提高工资效益手段有：按效益投入工资，增长工资带来劳动量，增长劳动产出量。

惯用记录指标有：

1、每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元）

2、每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元）

3、每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额（百元）

四、薪酬竞争力含义

•薪酬水平一指公司支付给不同岗位员工各类薪酬之和平均数。

•薪酬外部竞争力——指不同公司之间薪酬关系，即本公司与外部竞争对手相比所控制

和达到薪酬水平。它是公司薪酬战略决策基点，也是保障薪酬制度体系有效性重要方略。

•薪酬外部竞争力普通是通过选取高于、低于或与竞争对手相似薪酬水平来实现。

•薪酬竞争力还体当前其她薪酬形式选取上，如：年终分红、员工持股、灵活福利制度、

个人职业发展和晋升机会、具备挑战性工作等。

•影响外部竞争力因素可归纳为产品市场，劳动力市场和公司组织.

•公司薪酬水平控制关系到两个基本目的：一是公司劳动力成本控制。二是各类专门人才

和普通员工吸纳和维系。

【能力规定】

类型内容

•是公司最惯用方式（单选1

跟随型薪酬方略•管理者为"跟随型"方略归纳了三点理由：

①薪酬低于竞争对手会引起公司员工不满，导致生产效率下降；

②薪酬水平低还会制约和影响公司在劳动力市场上招聘能力；

③关注同行业市场薪酬水平是公司高层决策者责任，薪酬水平合理拟

定不但关系到外部竞争力，还关系到内部人工成本合理拟定问题。

•作用：使本公司薪酬成本接近竞争对手，也使本公司吸纳员工能

力接近竞争对手。

•强调高薪用人，突出高回报,以高于市场竞争对手薪酬水平增强

公司薪酬竞争力。

•公司采用领先方略之后，求职者质量有所提高，数量有所上升，

领先型薪酬方略

跳槽率和缺勤率有所减少，但薪酬水平对公司资产回报率几乎没

有什么影响，而采用不同薪酬形式，如奖金和长期勉励工资等却

能提高资产回报率。

•强调公司薪酬低于或者落后于市场薪酬水平及其增速,实行本方

略也许会影响公司吸纳和留住所需要人才。但是，如果公司能保

证员工在将来可以得到更高收入,如享有年终分红、股票期权、

滞后型薪酬方略

期股、员工参股等，那么员工责任感会提高，团队精神也会增强，

从而公司劳动生产率也会提高。

•合用：在经济萧条时期或处在创业、转型、衰退等特殊时期采用

•更具备灵活性。例如，有些公司依照不同工作岗位制定不同薪酬

方略，中高档专业技术人员、管理人员或者中高档技能人员薪酬

水平高于市场平均水平，而其她普通员工薪酬水平等于或低于市

混合型薪酬方略

场平均水平.

•采用混合型薪酬方略公司，只要它效益好，员工就可以通过绩效

工资或勉励工资得到更高水平报酬。

第三单元薪酬制度完善与创新

【知识规定】

一、勉励理论

类型内容

人需要由低到高分为五种类型。

•五种需要中生理需要、安全需要、社会（含情感/归属/接纳/情谊）

需要层次论

需要属于基本需要、自尊（地位/认同/受注重）需要、自我实现需要

属于高档需要。

•将马斯洛五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低档层次需要，

后两个是比较高档需要。

•她以为满足比较低档需要因素能保健因子（如保障工资J,如薪酬、

双因素理论

比较好工作环境等。

•满足比较高档需要因素是帧励因子（如勉励工资,如工作丰富化、

承担责任、成就感、认同感、有挑战性工作机会等。

需要分为三类：层匐需要、落要。

•权力需要利

•成就需要是指追求优越感驱动力，或者参照某种原则去追求成就感、

追求成功欲望。

需要类别理论

•权利需要是指促使别人顺从自己愿望。

•亲和需要是指谋求与别人建立友善，亲近人际关系欲望。

•每个人均有这三类需要，只是不同人身上这三种需要比例有所不同。

人动机取决于三个因素：函(员工对所获薪酬偏好强度I藕(个人

对努力所能产生成功绩效概率预计\亚(个人对绩效与得到薪酬之间

盼望理论

预计)，用公式表达为：动机=效价X盼望X工具O

•如果三个因素有一种比较低，都会使动机弱下来。

二、分享理论

利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬多少与公司利润直接有关，是员工参加公司税后

利润分派一种形式。采用利润分享形式，员工收入不但取决于本人努力和生产量，还取决于

影响公司获利状况诸因素,如公司管理效率、机器设备质量、生产组织状况、产品市场等因

素。

利润分享详细形式有：

1、无保障工资纯利润分享。

2、有保障工资纯利润分享。

3、按利润一定比重分享。

4、年终或年中一次性分红。

三、公司各类人员薪酬特点(基于“岗位特性"和"个人价值")-技能题

类型内容

研发人员工作是决定着公司技术产品与否可以适应竞争市场需要，是公司长

远目的实既有力保证，是公司发展动力源。

1.工作价值衡量

(1)取决于创造力，解决问题能力及专业智能。

研发人员薪酬

(2)工作成效不能立竿见影，有时甚至没有成果，难以在短时间予以衡量。

(下山型)

2.素质特殊规定

(1)普通是高学历，并且是经验丰富人才。

(2)注重工作成就和工作内容。

(3)自我盼望较高，对工作环境规定也高。

3.详细薪酬政策和方略

(1)薪酬着眼于对外具备竞争性，薪酬取决于市场供需状况。

(2)市场供应局限性，研发人员薪酬也许较普通工程人员薪酬要高。

(3)特别在勉励办法上，产品开发成功时可酌情予以产品开发奖金，或者

依照贡献率予以一定利润分享，勉励其自身价值实现又能影响镇某些人团队

效应，激发其潜能智慧充分发挥。

高档主管人员是公司重要中坚力量，是公司目的发展、实现中坚重要环节，

是贯彻公司方针、目的重要组织。

1.工作价值衡量

(1)工作价值取决于部门职权及管理幅度。

(2)工作价值取决与公司整体绩效及部门整体绩效。

2.素质特殊规定

(1)普通较资深，多特长人员。

高档主管薪酬

(2)较多注重名甚于利。

(平路型)

(3)擅长沟通，领导及规划。

3.详细薪酬政策和方略

(1)薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力。

(2)薪酬取决于公司效益，普通享有较多分红及奖金。

(3)享有特别绩效奖金或目的达到降。

(4)享有额外福利、汽车、保险、各种会员资格证和其媚E财务性薪酬。

(5)享有财务性补偿。

销售人员是公司掌握市场信息，贯彻“以销定产"原则基本上超前力量，是

实现公司经营筹划目的重要前提。

1.工作价值衡量

(1)工作价值取决于对的经营思想，经营销售艺术和方略技能。

(2)工作价值取决于公司整体绩效。

2.素质特殊规定

销售人员薪酬(1)普通是年富力强、知识面广多特长人员。

(上山型)(2)销售人员较多是注重勉励成果及承诺。

(3)擅长沟通和对信息定夺。

3.详细薪酬政策和方略

(1)薪酬取决于公司效益，普通享有利润分享。

(2)由于中高档营销人才相对短缺，因而薪酬也许较议案管理人员，工程

人员要高。

(3)对于市场开发，市场占有率有重大突破，应给于特殊奖励。

四、薪酬制度评价（选取）

（-）评价薪酬制度目

1.不断完善公司员工薪酬勉励方案。

2.提出更加适合公司自身特点薪酬勉励方案。

3.充分发挥薪资福利制度保障与勉励职能。

（二）优化薪酬制度特性

从劳动者角度从公司角度

简朴明了、便于核算增进公司提高经济效益

工资差别是她们认同发挥员工劳动能力

同工同酬，同绩效同酬有助于员工间团结协作

至少能保证基本生活有效吸引高效率、合格劳动力

对公司将来有安定感，能调动积极性

【能力规定】

一、评价公司薪酬制度环节

（-）薪酬调查

一方面进行员工薪酬满意度调查，调查前要对调查人员和被调查者进行必要培训。

（二）调查分析

一方面要理解公司战略、组织构造和工作流程；另一方面要掌握公司工资总额和关于财物数

据，最后要明确公司薪酬制度内容和各类员工薪酬水平。

（三）对工资方案进行评价

管理状况评价、明确性评价、能力性评价、勉励性评价、安全性评价。

二、薪酬制度完善与创新

公司薪酬制度创新与完善工作程序是:（背下来）

1、建立以岗位工资为主基本工资制度。

2、灵活多样工资支付形式。

3、实行董事会、经理层成员按职责和贡献获得报酬办法。

4、对科技人员实行收人勉励政策。

5、摸索进行公司内部员工持股试点。

6、积极试行技术入股，摸索技术要素参加收益分派办法。

7、可以试行劳动分红办法。

8、加强公司内某些配基本管理工作。

9、实行人工成本合理约束。

10、员工民主参加决策和监督。

第二节薪酬勉励模式选取与设计（多以选取题为主）

第一单元经营者年薪制设计

【知识规定】

一、年薪制概念与特点

（-）年薪制概念

•年薪又称为|年工资收入|,是指以公司除蒋高为时间单位支付薪酬。

年薪构造

基本收入（基薪）效益收入（风险收入）

拟定因素涉及两某些：以基薪为基本，由公司经济效益状况、

1、公司经济效益生产经营责任轻重、风险限度等因素

2、公司（资产）经验规模、利税水平、职工人数、拟定

本地物价和本公司职工平均工资水平等

（二）年薪制特点

1、合用范畴较为特定：经营管理者（中高层X创造性人才（科研、营销、软件工程师、

项目管理人员等）

2、支付周期较长：普通以年为周期。（半年、一年半、两年或以上也被归为年薪制）

3、收入存在一定风险：与公司经营好坏状况挂钩，有一定风险性。

二、经营者年薪制

（-）经营者年薪制概念

•经营者指具备法人代表资格公司厂长，经理。

•经营者年薪制是以年度为里位拟定经营者基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益

年薪工资制度。

•经营者年薪制是以年度为单位对经营者收入所做全面系统考虑和安排，并以文字性方案

表述出来，形成一份拟定和解决经营者收入直接根据具备法律效力文献。

（二）经营者年薪制本质

•经营者年薪制本质鼬巴经营者利益与职工利益分阊,同步将生产经营成果风险挂钩

•经营者年薪制实质上是对经营者投入经营知识和管理才干一种回报形式，是对经营者计

算工薪和风险收入一种分派形式。

•实行经营者年薪制主线目就在于把经营者收入同职工收入分离出来，建立起经营者利益

同公司经济效益相联系分派机制。

（三）经营者年薪制职能

1、补偿职能

2、勉励职能

3、核算职能

4、约束职能

（四）经营者年薪制实行条件

1、当代公司管理制度建立

2、有科学公司绩效评估机制

3、理顺经营者与出资者关系，以及经营者与公司其她员工关系

（五）经营者年薪制设计应突出特点

1、其核心宗旨是把公司经营者利益同本公司职工利益相分离，以保证资产所有者利益。

2、可以从工资制度上突出经营者重要地位，增强经营者责任感，强化其所负责任、生产经

营成果和应得利益一致性。

3、可以较好地体现公司经营者工作特点。

4、使经营者收入公开化、规范化。

【能力规定】

公司经营者年薪制方案设计，普通要涉及如下几种方面内容：经营者范畴,合用公司范畴,

年薪构成与支付形式，基薪水平、效益收入及其业绩考核才旨标拟定，年薪收入支付与列支渠

道，风险抵押金,公司领导班子其她成员收入水平等。

一、年薪制范畴和对象

（-）何种公司可以实行年薪制（记法：SNY,桑拿浴）

1、S模式：

依法设立市属国有全资公司，国有独资公司，国有控股有限责任公司和股份有限公司。

2、N模式：

依法设立国有公司及国有资产占控股地位股份制公司。

3.Y模式：

地区政府授权经营集团公司，省市重点集团公司，国有独资公司，某些经营者素质较好，效

益较好，有一定发展潜力国有控股股份制公司和国有公司。

（二）实行年薪制范畴

第一种意见以为应涉及公司中董事长、总经理和党委书记。

第二种意见以为应仅限于公司法人代表。

第三种意见以为是公司经营集团全体成员。

二、经营者年薪支付形式与构成

（-）经营者年薪支付形式

1、基本年薪加效益年薪。

2、基本年薪加效益年薪，其中效益年薪某些用于购买本公司股份。

3、基本年薪加认股权。

（二）经营者年薪制构造模式

年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励

年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪

年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目的责任工资

三、经营者基本年薪拟定

•基本年薪是对经营者年度经营基本回报，体现了经营者价值不应与其经营成果相联系。

基本年薪不适当定得过高,否则虽然浮现经营失误，也照样会使经营者得到较高收入，

这有悖于年薪制基本原则。

•对于基本年薪拟定，应以所聘经营者劳动力市场价位为基本，并考虑其经营公司总资产、

销售收入规模和公司状况等因素。详细拟定办法是：在竞争性公司中，依照市场价格，

采用协商工资制，即由资产所有者与经营者协商拟定其基薪水平；在垄断性公司中，可

依照公司规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资产管理部门依照经营者岗位责任大

小等因素拟定不同系数基薪水平。

设计公司经营者基本年薪时，可以采用如下几种不同办法：

分类定级综合指标模式单一公司指标模式

•参照本地职工收入水平拟定基薪：如经营者•单一公司规模绝对水平模式

年薪基数按当年本地区职工平均工资40%与•单一公司规模类型系数模式

本公司职工平均工资60%之和拟定，再按国

•以单一所有者权益指标拟定岗位

家统一规定公司类型增长倍数，小公司按基

系数模式

数增长1部，中型公司增长2倍，大型公司

•单一公司规模倍数模式

增长3倍。

•单一公司净利润指标模式

•参照公司规模和公司效益拟定基薪：分类原

则是依照公司总资产、实现利税、销售收入

三项指标，按4:3:3比重评价后再评级。

•参照各种原则拟定基薪：四位一体（公司前

2年总资产、所有者权益、销售收入、利润

总额四项指标。

四、经营者效益年薪拟定

•效益年薪即限益收入I。

•拟定效益收入基本思路是：经营者效益收入取决于其经营成果。

•当经营者达到核定经济效益指标时应得到效益收入。效益收入随着效益增减而增减。

•普通来说，经营者效益收入依照本公司当年实际完毕经济效益状况拟定，同步，还应

参照其生产经营责任轻重、难易限度等因素。

•亏损公司经营者，应视其扭亏、减亏幅度，在核定基本收入基本上，恰当核定其效益

收入。

G模式S模式WH横式WX模式

项目J模式N模式Y模式T模式

（广州）（上海）（武汉）（无锡）

效益收入=

效益收入就增值年薪+效益收入=风险收效益收入=风

效益年薪是风险收入。奖励年薪入+年功收入+特别险收入+重点————

分档提取。（增值年薪奖励目标责任奖励

s基薪3倍）

分上市公司、非上

基薪和增值

市公司、亏损企业

年薪列入成基薪分月支付年薪平时按不

3种。

支付与列支——本；奖励年在成本列支；高于基薪分月

基薪以现金形式按————

渠道薪从企业税年薪在成本中预付，年终结

月兑付；年功收入

后利润中提列支算

在风险收入兑付时

取

一次性兑付

风睑收入中由本人用现金

风险抵押金提50%作为———形式一次足额没规定要缴纳基薪的50%基薪的2倍—

抵押金缴纳

年薪系数是：

领导班子其法人代表1,

在经营者年薪在经营者年薪在经营者年薪党组织正职负

他成员工资——————

的70%内的60%内的40-60%内责人其

收入0.8;

他成员在0.6-

0.8,

第二单元团队薪酬设计

【知识规定】

一、团队薪酬设计需要考虑因素

团队薪酬是指依照团队业绩而支付给成员报酬及非货币勉励。

因素内容

•初创期：较少应用团队薪酬

•成长期：开始应用团队薪酬

公司发展阶段

•成熟期：提高团队薪酬管理有效性

•衰退期：大都不会应用团队薪酬

分类概念工资设计

是为了完毕正常组织之外任务团队，其普通不使用勉励性工资膨

平行

成员普通是从不同部门和岗位抽调人员式，奏效承认奖励（非货币

团队

构成。（兼职性质）性）较适合

是通过其成员共同合伙来承担某项工作基本薪酬级别不适当过细1;

流程

团队类型或某个工作流程，普通具备全职性、长恰当增薪、被承认绩效奖励

团队

期性特点。薪酬

是为了开发一种新产品或服务而构成工

依照项目特点和员工能力

项目作团队，其成员来源、级别、能力和特

区别基本薪酬级别和增薪

团队长均有所不同，在项目期内，规定团