红星美凯龙SAP项目蓝图汇报

SAP项目组2013年6月9日红星美凯龙

SAP项目蓝图汇报目录SAP项目概况战略理解及业务模式梳理关键解决方案设计红星美凯龙未来业务能力和系统支撑项目整体实施计划回顾和展望项目管理/质量管理/变革管理招商管理/销售管理/采购与库存管理/财务管理/报表管理2013/032013/102013/042013/052013/062013/072013/082013/09项目准备业务蓝图系统实现上线准备上线及支持系统配置/确认

现状/差异分析项目计划单元测试关键用户培训业务蓝图集中设计开发/测试系统环境建立

原型测试项目章程概念培训启动会集成测试最终用户培训准备接口表单开发/测试数据转换计划/收集

建立系统权限/文档最终用户培训用户接受性测试生产系统准备系统切换系统提升用户平台支持2013/9/9系统上线2013/3/18项目启动2013/112013/122014/01业务蓝图系统实现上线准备上线支持2013/12/16首次合并SAP计划财务合并计划现在位置通过关键业务领域的深度访谈沟通了解自营/委管业务模式面临的挑战和要求访谈部门访谈时间访谈对象访谈内容摘要战略与投资管理部2013.05.07上午周忠辉总经理理解未来发展愿景和增长速度；了解自建项目后评估机制委托项目管理部2013.05.09上午吴静总经理杨柳总经理助理委管部从横向角度对委托项目进行控制、协调务指导委管项目收入构成及未来“以收定支”的委管费收取方式自建项目管理部2013.05.14上午高进民总经理自建项目管理部主要关注自建项目在工程建设阶段的管理和推进物业管理中心2013.05.16下午张培峰副总裁物业管理条线从预算、标准等角度对自营/委管是一致的，但委管店在具体落实中存在问题企划推进中心2013.05.17下午裔及副总经理委管商场遇到的主要问题是营销方案在合作方拒绝投入的情况下就无法执行目前集团营运条线也具有一定的营销职能，在商场层面主要是企划营销部和精准营销部运营管理推进中心2013.05.17下午张贤总裁助理自营和委管在营运管理标准上没有差异营运条线标准化体系正在建立过程中，未来会参考国际通行质量标准体系建立一整套规范的体系文件访谈部门访谈时间访谈对象访谈内容摘要招商管理中心2013.05.20下午胡利杰总经理委管商场期决策和承诺会影响后期招商营运过程中与合作方的协作招商管理中心对信息化的需求主要在于业务审批系统，客户关系管理系统，空间管理系统上海区域2013.05.22上午谈旻琛区域副总经理商场营运的最大挑战是市场环境的不确定因素，以及销售源头数据的获取及准确性问题华北东北大区2013.05.22下午陈东辉副总裁委管商场效益达到合作方预期且合作顺利的比例在20%左右委管商场问题核心在于目前集团对委管模式的战略重点主要集中在发展，而非营运首席财务执行官2013.05.23下午席世昌首席财务执行官理解集团中长期发展思路未来委管要逐步趋向于和自营采用一样的管理方法和管控力度，但考虑到委管项目发展阶段收入对集团现金流和i利润的共享，实现这一点需要时间委管商场商总2013.05.27上午张勤商场总经理对信息化的需求主要体现在预算和支管理、招商预登记管理、商户档案的建立和维护、销售和促销管理这四个方面张挺负责在蓝图设计阶段我们完成的主要工作任务名称任务描述完成情况红星组织架构设计根据红星美凯龙管理架构和开店规划，进行灵活的组织架构设计。满足法人管理，业态分析，四级架构管理，部门预算管控，开店标准化等不同维度的管理诉求。流程设计通过对红星美凯龙集团，大区，小区，商场等单位的充分调研访谈，制定出优化的流程，共制定出201份流程文档:招商管理：35份

营运管理：份采购和库存：23份财务管理：64份主数据管理：5份管理专题结合行业特点，对集团管控，价值链流程等专题展开大量管理论证：招商管理：35份

营运管理：采购和库存：23份财务管理：64份报表需求收集分析借鉴行业实践，梳理战略，管理，运营层的报表体系制定数据标准制定主数据标准，数据模板，维护管理流程，迁移策略张挺负责流程总图张挺负责红星美凯龙SAP实施项目整体工作思路核心思路可执行——以系统实施为落地描述在对红星美凯龙战略规划深入理解的基础上，分析战略落实和管控对未来核心业务运营管理及信息化的高阶要求结合本次实施范围，将管理提升要点和关键信息化需求通过系统流程/功能进行落实和固化有高度——以战略为导向促提升——以管理优化为核心以自营/委管两大管理模式为切入点，针对本次系统实施涉及关键业务/管理领域，结合领先实践，从优化业务模式、强化管控、推进规范化管理的角度进行梳理优化发展建设物业管理招商管理企划营销营运管理财务管理其他职能采购管理红星美凯龙SAP实施将采用自上而下的分析方法，通过各个层面的工作推进红星美凯龙企业转型业务模式－核心业务流程－落实组织职能－基础集团战略－方向数据体系－规范系统落实－支撑战略发展方向理解集团管控要点针对自营/委管两大家居营运核心业务模式的分析与建议以企业价值链为框架，针对关键领域进行分级流程优化将关键控制点、流程及组织职能通过系统固化定义未来关键数据标准及配套的管理机制明确职能、角色与权限的对应目录SAP项目概况战略理解及业务模式梳理关键解决方案设计红星美凯龙未来业务能力和系统支撑经过20多年发展，红星美凯龙集团已经成为一个以家居流通为核心，同时涉足商业地产的综合性商业集团分析发展板块获取自营商场建设所需的土地资源；利用品牌和土地获取能力实现委管项目的发展收入建设板块持续为集团家居商场的规划建设提供专业服务，并增加收入营运家居商场作为集团核心业务，自营商场租金和委管商场管理费是集团最主要的收入来源新业务（含建超、家具自营、线下体验店）实现商场空场的有效利用，并提升商场人气有效利用现有的家居平台资源，提升集团整体利润电子商务作为集团新业务试点，努力争取线上客户资源，并实现与线下业务的有效协同基金在为品牌厂商提供金融支持的同时，获取投资收益红星美凯龙集团家居流通商业地产发展建设营运新业务基金商业地产家居流通电子商务在家居业务领域，红星美凯龙已经形成了集团总部、区域（包括大区、小区）和商场的多级管理体系集团总部区域商场业务部门业务管理部门企划推进中心招商管理中心营运管理推进中心委托项目管理部职能管理部门战略与投资管理部财务资源中心发展板块家居运营板块自建项目管理部电子商务板块建材超市板块信息管理中心文化营销管理推进部内控合规部办公室红星美凯龙家居集团华中华南大区(30)苏皖闽浙大区(34)华北东北大区(31)京沪西南大区(21)华南区域(5)中原区域(6)中南区域(6)苏南区域(7)苏中区域(6)福建区域(8)江苏区域(10)浙东区域(6)浙北区域(6)安徽区域(4)东北区域(8)华北区域(7)山东区域(9)内蒙区域(7)安徽区域(4)上海区域(3)北京区域(5)西北区域(5)重庆区域(2)云南区域(4)四川区域(2)建设版块商场A商场B……商场C法务部比价监督部管理学院党工团内部审计中心董事会秘书处物业管理中心人力资源中心经营管理中心作为市场领导者，红星美凯龙未来需要形成良好的企业生态，实现多方共赢，保证集团可持续发展，而品牌是整个体系的核心消费者政府合作伙伴投资人厂商经销商要点作为市场领导者，红星美凯龙将通过其强大的品牌影响力建立围绕在红星美凯龙家居品牌周围的生态系统，实现多方共赢通过满足企业生态系统内各相关方的价值诉求，实现多方共赢，最终提升红星美凯龙的企业价值和市场地位品牌是建立和维系整个生态体系的核心--建立良好的企业生态–优质顾客财务收益拉动产业经济购物场所/产品租金与资产收益品牌拓展平台市场份额土地/政策资本品牌租金收入人流&消费品牌影响品牌影响我们理解，“专业、领先的家居营运能力”是红星美凯龙展现品牌形象的实质专业、领先的家居营运能力针对消费者家居服务专家专业、时尚品牌定位高端针对品牌商厂/商户良好的合作伙伴最佳家居平台行业领袖舒适、便捷的购物体验规范、快速响应的服务流程选择丰富、安全可靠、高品质的产品整合顾客与品牌的家居消费平台公开、透明、可预期的合作方式良性的、可持续发展的商业模式伴随业务规模扩张，集团的管理架构也日趋复杂，强化集团管控已成为现阶段乃至未来提升集团整体营运能力、维护品牌形象的关键复杂的管理架构多层级的管理体系在目前总部、区域与商场的多层级业务管理体系下，如何确保集团的战略意图和要求在商场层面能够得到有效落实？伴随商场数量的增加与地域范围的扩展，如何确保集团品牌形象与运营能力在全国范围内保持相对一致的水准？复杂的业务模式面对不断扩张的业务规模和日趋复杂的管理架构，需要通过强化集团管控来推进战略落实和标准化营运，维护集团的品牌形象不断拓展的管理幅度委管商场占到了集团商场总数的2/3，且合作方的背景、性质各不相同，如何有效降低因委管商场经营不善而损害集团品牌的风险？我们理解，在家居营运业务领域，施行和强化“运营管控”，推进商场专业化、标准化的营运是集团现今乃至未来的正确选择集团总部创造价值的关键活动整体战略管理投资管理业务单元战略经营计划&预算管理运营管理总部职能共享服务整体战略管理投资管理业务单元战略管理总部增值服务整体战略管理投资管理业务单元协同投资管理财务控制型战略设计型战略控制型运营管控型集团总部下属机构整体决策权的分布及运营参与程度沃尔玛管控体系权限分布中国总部：统一进行商品陈列、价格、营销方案的制定区域总部：根据区域市场特性，分担总部部分职能门店：执行总部政策，同时行使现场管理权限零售业巨头沃尔玛在全球及中国的稳健发展与其强有力的集团管控和标准化运营有着紧密的关系分店扩张品牌招商合同谈判单品引入商品陈列策略产品策略制定价格策略制定促销策略制定财务统一结算订单权限大销量商品定货单品引入商品陈列方案区域产品策略区域价格策略区域促销策略订单权限门店促销执行订单处理导购管理集团总部：集中管理财务、采购、物流等核心业务全球统一采购（除生鲜以外）全球统一配送自动订货系统全球财务管控人员管理制度家乐福案例两个案例比较红星美凯龙集团总部需要强化其在战略控制与业务营运规则制定方面的能力，并通过关键环节控制和营运信息获取分析实现对运营过程的有效掌控集团总部区域商场战略推进业务规则制定关键控制点把握分析决策推进落实管理协调资源配置与共享标准化营运信息反馈目标与标准下达执行反馈业务部门业务管理部门企划推进中心招商管理中心营运管理推进中心委托项目管理部职能管理部门战略与投资管理部财务资源中心发展板块家居运营板块自建项目管理部电子商务板块建材超市板块信息管理中心文化营销管理推进部内控合规部办公室红星美凯龙家居集团华中华南大区(30)苏皖闽浙大区(34)华北东北大区(31)京沪西南大区(21)华南区域(5)中原区域(6)中南区域(6)苏南区域(7)苏中区域(6)福建区域(8)江苏区域(10)浙东区域(6)浙北区域(6)安徽区域(4)东北区域(8)华北区域(7)山东区域(9)内蒙区域(7)安徽区域(4)上海区域(3)北京区域(5)西北区域(5)重庆区域(2)云南区域(4)四川区域(2)建设版块商场A商场B……商场C法务部比价监督部管理学院党工团内部审计中心董事会秘书处物业管理中心人力资源中心经营管理中心自营和委管是红星美凯龙家居业务发展的两大抓手目前红星美凯龙家居板块商业模式示意委托项目自建项目现金流补充委托合作方地方政府咨询费用、招商佣金、管理费等低价提供土地金融机构融资红星美凯龙家居连锁品牌租金和资产收益现金流和快速扩大的市场份额资金支持品牌商家&消费者提升品牌影响力提升招商引资影响力红星美凯龙家居业务模式低价提供土地自营业务是红星美凯龙集团收入贡献的主体，是红星美凯龙建立品牌形象的基础，其掌握的土地资源也是集团的关键资产和融资工具通过发展自营业务抢占核心城市核心区位，扩大市场份额，阻止竞争对手进入，提升品牌影响力通过发展自营业务获得持续增长的租金收入，提供集团业务发展的核心现金流(2012年自营租金收入近40亿元)自营业务作为集团核心资产，为集团业务发展提供强有力的融资支持，并享受伴随中国城市化进程带来的资产升值收益，形成良性循环自营业务在确保集团业务稳定经营的基础上，为集团持续业务创新提供重要的支持，并成为宣传红星品牌内涵的主要平台2012年自营/委托收入比重红星自营商场分布35家自营商场主要分布在中国的一、二线核心城市(四大直辖市14家商场中的13家为自营商场)沈阳2家长春1家北京4家天津4家济南1家包头2家太原1家西安1家上海3家杭州1家南京2家常州2家无锡1家郑州1家重庆2家成都2家长沙2家深圳1家昆明1家委管业务帮助集团在短期内实现了全国范围内快速扩展，也为自营业务发展提供了充足的现金流支撑，但较快的发展速度也给集团品牌带来了一定的风险通过访谈调研我们发现，目前委托管理商场在营运过程中遇到的最大挑战来自与合作方的协作，而合作方利益诉求和实际营运效果之间的矛盾是其主要原因“如果合作方提出不符合实际的租金涨幅要求，招商管理中心需要进行把关提出建议，并和合作方沟通协商解决”“物业管理在委管商场拥有人事权与行政权，但没有完全的财权，具体费用发生需要合作方财务审核，会出现某些工作无法按照预期落实的情况”“目前区域内委管商场大概有20%效益较好，能够达到合作方的心理预期，且合作顺利”“委管商场遇到的主要问题是营销方案在合作方拒绝投入的情况下就无法执行，但这种现象目前比较少”“自营和委管在内部管理标准上没有差异，委管只是在合约签署、财务核算、资金运转以及合作方的知情权上有差异，委管店的预算需由合作方同意”“面对委管商场经营无法达到预期的情况，合作方一般会有两种反应，比较良性的方式包括进一步控制预算，或者要求降低委管费；比较激进的方式就可能直接干涉商场经营，或者质疑商场管理者，给营运管理造成很大的困难--

访谈摘录--分析从集团各业务条线的角度，对自营商场和委管商场的管理标准和要求基本一致（包括招商、企划、营运、物业等）对委管商场管理最大的挑战来自与合作方的沟通协作，具体财务支出掌握在合作方手中，合作方拒绝投入或按照集团预算执行可能会给标准化管理的推进带来障碍合作的问题究其根本在于营运效果未能达到合作方的利益诉求而产生的不信任和矛盾简化一点基于对矛盾根源的进一步分析，我们理解问题的产生并非仅在于合作方和商场营运团队本身，从整个委管项目角度（特别是项目前期）存在风险控制不足的情况合作方期望过高矛盾主要原因分析运营效果差合作方认识不足或红星未能充分展现能力对于合作方应该获得的收益及条件界定不清合作方可能得到了过多的收益承诺项目选址与定位不理想合作双方权责利不清，合作过程不顺畅商场团队运营能力和管理方法存在问题111112212项目前期相关营运相关营运管理缺少标准化的平台支撑2我们理解，目前委管业务发展阶段收入对集团利润和现金流贡献巨大，集团战略层面“重发展”的策略也是造成对委管项目风险控制不足的原因分析从总量上，委管业务收入尽管只占集团不到3分之一左右，但经营利润占比接近50%，业务利润高从单个委管项目的角度，一次性发展收入（特别是咨询费和建设费收入）占据项目约50%的比重，且回款周期短，在贡献高额利润的同时为集团业务扩张提供了重要的现金流支持目前，从集团层面对委管项目存在“重发展、轻运营”的倾斜，这样的策略满足了现阶段集团发展目标，但从长远角度可能会透支集团的品牌资产，对未来集团上市后的发展埋下隐患关键建设：以在一个地级市，建设面积为5到6万方，为期10年的委托管理项目为例，其按每年10%的投资回报折现后，咨询费和建设费等前期一次性占折现后总收入的62%，10年期的委托管理费折现后只占总收入的38%基于财务模型分析，未来通过营运实现的委管费收入将成为委管业务主要收入来源，从长远角度有效控制风险、保障委管项目健康运营是实现可持续发展的重点2013-2020年委管业务收入增长趋势CAGR:6.3%固定委管费模式下未来委管收入比例分析业务场景1关键假设：假设单个委管店委管费收入固定每年为300万元，且到2020年保持不变2013-2020年委管业务收入增长趋势CAGR:9.4%“以收定支”模式下未来委管收入比例分析业务场景2关键假设：假设从2013年开始所有委管店采用以收定支模式，每年收取委管店租金收入的6%单位:万元单位:万元财务模型基本假设：1.假设每年委管项目增加数量为25个，且保持稳定，从2012年80个委管店(财务数据)，增长到2020年的280个；2.假设单个委管项目一次性咨询业务收入为2000万元，一次性建设业务收入为1000万元3.假设从2013且到2020年所有委管店每年保持5%的租金收入增长(2012年平均单个委管店的租金收入为5000万元)为实现未来可持续发展，针对委管项目，可以在保证发展业务的同时，通过项目生命周期各环节的控制点有效管理合作方期望，适度控制委管风险控制要点进行前期投资分析与判断项目前期对红星品牌投资的收益与风险进行分析，针对相关指标进行调研以支持决策明确合作双方管理权责，避免合作风险在委管管理协议中明确双方的权利与义务，建立有效的合作机制，管控合作风险进行项目后评估，控制前端风险通过建立项目后评估机制，评估项目前期决策、委托合同的制定及后续运营等选择合理的委管项目转型策略通过在合适的时机调整合作方式，对委管项目进行转型/退出来降级整体营运风险委托管理项目全生命周期委托项目立项评估委托管理协议签订委托项目运营委托项目转型/退出清晰的管理权责划分和预定义的风险缓释措施有效的项目后评估机制“进退有序”，选择合理的委管项目转型策略有效的项目前期决策分析基于对战略理解和业务模式分析，我们理解强化集团管控、控制营运风险、推进标准化的营运管理是未来业务流程落地的重点集团战略及管控模式理解总结业务模式分析优化总结自营业务是集团收入贡献的主体，是集团发展的立身之本由于委管业务发展阶段收入对集团利润和现金流的巨大贡献，一直以来对委管项目存在“重发展、轻营”的倾斜从长远角度看，有效控制风险、保障委管项目健康营运是实现业务/委管业务模式齐头并进、推进可持续发展的重点针对委管项目，需要在保证发展业务的同时，通过强化项目收益风险测算、细化双方责权利约定、建立项目后评估机制等措施有效管理合作方期望，有效控制风险未来红星美凯龙家居业务将通过稳健的增长实现2020的愿景目标为维护红星美凯龙品牌形象，进而实现集团可持续发展，构建和强化“专业、领先的家居营运能力”是集团发展的核心面对不断扩张的业务规模和日趋复杂的管理架构，推进和强化运营管控是提升集团整体营运能力、维护品牌形象的关键集团总部需要进一步强化其在战略控制与业务规则制定方面的能力，并通过关键环节控制以及对营运信息的获取分析实现对业务运营过程的有效掌控强化集团管控控制营运风险推进标准化营运管理促进营运过程和资源配置透明化战略及业务模式对业务和信息化的要求(1/3)战略管控层面强化集团的战略管理能力，理顺各业务条线发展目标和思路，通过健全战略、经营计划到预算管理和绩效考核的战略闭环管理体系，实现战略层与执行层的有效衔接，确保战略的有效落实进一步强化对家居营运能力的建设，适度控制委管项目的风险，降低未来可能对品牌造成影响，实现业务的可持续发展健全集团管控体系，强化总部在规则制定、关键风险点把控及分析决策方面的职能，加强区域中心业务推进落实，管理协调和资源配置与共享的能力，并确保商场在统一业务规则下进行标准化运营关注层面业务要求对信息化的关键要求支持与战略紧密关联的计划预算和绩效体系的落实，为战略回顾、年度目标的制定、执行监控和考核提供信息化手段的支持为战略回顾、经营分析提供真实、可靠、多维度处理的分析数据将委管项目风险控制措施在系统中进行固化将承载领先理念和方法的业务管理平台推广到各自营/委管商场，提升整体营运标准化程度和管理基础将各条线业务管理/业务授权等核心业务规则在系统中进行固化，确保规则在各层面的落实根据个层面关注重点和需求的不同，提供决策管理所需的及时、准确的业务信息和有效的分析工具将优化的流程在系统中固化，提高业务运营管理的规范化程度，并支持对关键风险的把握推进自营/委管项目的全生命周期管理，促进生命周期各环节之间的有效协同和信息流转建立有效的项目后评估机制，实现对自营/委管项目的闭环管理，并将评估结果作为优化项目决策、推动持续改进的工作从项目视角切入，打通各环节之间的部门壁垒，在合理权限控制下实现信息的关联和共享，促进各环节之间的协同实现项目生命周期各环节关键指标和信息的结构化，为后评估提供准确的基础数据支持核心业务运营层面战略及业务模式对业务和信息化的要求(2/3)建立和维护与优秀品牌资源的关系，加强对品牌厂商引入、筛选、评价的全过程管理，打造一个满足消费者需求、体现红星美凯龙定位的家居品牌平台以商户信用体系为基础，强化对商务经营情况的监督管理，并以此作为招商调整的依据，在实现集团租金收入的同时确保商户能够为消费者提供高质量的产品和服务关注层面业务要求对信息化的关键要求构建跨平台的品牌主数据基础，通过信息化手段实现对企业和品牌、品牌与经销商之间对应关系的建立和维护支持多维度品牌评价和统计分析模型的建立构建统一的商户档案，为经营层面的商户管理和集团层面的对比分析提供依据支持商户信用体系的固化，为商户信用评价提供所需的基础数据支持以定销货单为导向的销售跟踪核心业务运营层面加强对红星美凯龙核心产品－租赁资源的有效管理，从产品定义、规划设计、生产、销售环节入手，建立统一的、标准化的租赁资源管理体系，减少租赁收入流失的风险构建租赁资源的主数据标准和基础通过信息化实现对集团可租资源的计量、状态、收益状况的透明化，为更有效的管控提供可行的手段基于对租赁资源使用的统计分析，为后续新商场的动线规划和定价提供决策依据建立规范的产品价格体系，实现对租赁资源的“明码标价”，为商场的品类规划、预算制定、投资收益分析提供有效的依据，从而确保商场的核心收入将12级展位定价标准进行固化，为“一铺一价”的推广提供基础支撑为租金预算的编制和执行分析提供支撑战略及业务模式对业务和信息化的要求(3/3)管理支撑层面建立标准化统一的财务管理体系，强化财务的管控职能提升财务组织的能力与效率，推进从操作财务向业务财务、决策支持型财务转型建立标准化的采购和物资管理体系，规范集团的采购过程，对期间可能出现的道德风险进行有效的控制，同时选择合适的采购模式，发挥集团规模效应，有效控制采购成本支持标准化的财务核算体系，实现财务流程和业务流程的无缝衔接，推进“财务业务一体化”，确保财务数据的及时性、准确性支持财务共享服务模式的推进，提高财务处理的效率支持从供应商选择、比价、订单、收货到出入库全过程的管理，将标准的采购与物资管理流程在系统中进行固化为集中采购模式的推广提供基础数据和管理工具支持打造高素质的营运管理团，构建人才梯队，促进对优秀人才资源的合理配置，为集团的发展提供有效的人才资源保障为商场扩张和业务发展所需人才资源的获取、挖掘和合理配置提供有效的信息支持为以目标成果为导向的绩效考核机制落实提供量化、准确的基础信息关注层面业务要求对信息化的关键要求同时，未来红星美凯龙流程落地和信息化建设需要充分考虑对各相关方关键利益诉求的应对，为构建多方“共赢”的企业生态圈打下基础最终客户：消费者直接客户：品牌厂商/经销商合作伙伴投资人满足个性化需求的信息推介购买便捷、服务到位、质量可靠，基于对潜在/已有客户信息的分析和挖掘，将精准的促销信息适时推送给目标消费者通过规范的流程及时响应客户的服务需求，提升客户满意度利用红星美凯龙平台提升品牌影响获取客户、提升销量基于品牌/商户共享的差异化客户服务，使优秀的客户能够获得最好的平台资源基于潜在/已有客户信息的精准营销/联合营销，帮助商户提高其销售额通过美凯龙高水品的营运获得稳健收益营运过程及效果公开透明承载领先营运/管理模式的标准化平台引入，提升商场的营运能力提供基于规范财务流程和成熟系统平台产生的准确的经营、财务数据，作为双方沟通合作讨论的基础企业经营业绩的持续稳健增长与可观的投资回报财务信息的准确透明通过信息化支持标准化营运管理体系的推进落实，提升整体营运能力建立标准化的财务流程和完善的财务报表体系，确保财务数据的及时性与准确性核心诉求业务流程落地支撑目录SAP项目概况战略理解及业务模式梳理关键解决方案设计红星美凯龙未来业务能力和系统支撑细化三级流程（某项子业务模块）四级流程三级流程二级流程一级流程分解二级流程（某个业务模块）一级流程（企业价值链）流程分类体系和业务流程优化方法，是建立结构化的业务流程目录体系的基础1.销售4.售后服务/支持3.生产管理2.物资采购5.战略/投资管理/预算6.财务管理9.人力资源7.质量管理8.设备管理10.信息技术市场资源调研招标申请供应商管理招议标管理选商维护合同合同管理订购物料和服务物资管理物料需求计划供应商管理询价/报价选商维护合同库存管理采购合同细化四级流程（具体的活动）合同谈判流程价格调整路程采购合同签订流程（大宗、辅材）采购合同签订流程（备品备件）赵阳请修改红星美凯龙核心战略及业务模式要求将通过企业价值链逐级传递到业务流程/功能的各个层面-红星美凯龙家居业务价值链-项目决策与土地获取规划建设与项目管理招商管理营销企划物业管理营运管理战略管理采购管理风险管理人力资源管理信息技术管理财务管理行政管理核心业务流程/功能管理支持流程/功能目录SAP项目概况战略理解及业务模式梳理关键解决方案设计集团管控支撑业务运营支撑红星美凯龙未来业务能力和系统支撑通过信息化建设帮助红星美凯龙集团推进战略落实、业务规则固化、核心资源管控，并对流程中的风险点进行有效的控制集团总部区域商场目标与标准下达执行反馈租赁空间管理规则非标展位和广告资源管理规则租赁合同标准条款业务规则财务核算体系战略推进数据标准化出租率

可租面积

空场天数

租售比

销售比…分析决策战略制定经营计划预算制定预算控制绩效考评资源优化配置财务共享集中采购新进品牌引入审批租金优惠审批招商落位审批…关键风险控制点人力资源共享12345678910通过SAP预算控制模块的实施，将协同目前的海波龙预算编制平台，形成预算闭环管理，有效的支撑集团战略目标的实现海波龙预算编制SAP预算控制海波龙执行情况分析1.预算控制预算对象：固定资产，在建工程，自建项目……。

项目资本性预算预算方法：通过内部订单灵活的控制项目预算和资本性预算。预算对象：各公司费用以及采购的物资。

费用型预算预算方法：通过OA和SAP系统搭配实现费用、物资全流程的控制。预算对象：针对商场的租金收入等。

租金收入预算预算方法：通过租金报表的方式，实现收入的事中监控功能和事后分析功能。预算对象：针对资金的现金流量项目；

资金预算预算方法：通过拜特系统进行现金流的控制。拜特SAP预算执行控制系统初始预算市场部---水电费---装修费。。。

Hyperion通过海波龙进行预算编制与预算分析等职能预算编制数据下达预算编制数据下达海波龙预算编制分析系统在SAP系统中将对项目预算、部门费用预算、租金收入预算和资金预算进行控制，并通过拜特平台保证资金支付合规性1.预算控制业务部门提出物资采购申请。OAOA产生预算冻结当审批完成，OA释放冻结预算。SAP内部预算占用（承诺预算）产生真正的预算消耗资金预算消耗物资采购申请过程审批采购申请确认采购合同签订物资收货发票校验付款请求供应商支付OA系统SAP系统符合内控要求的业务流程审批。OA产生SAP的采购申请（PR）产生SAP的采购订单（PO）物资验收收货处理供应商发票校验供应商支付建议供应商支付OA系统完成审批前预算的虚拟占用SAP系统完成业务处理过程中的承诺占用与预算消耗BT系统完成现金流预算控制OA系统在业务申请过程中检查可用预算，SAP系统保证业务在预算内执行，并通过拜特系统接口实现自动支付，从而形成预算的全过程控、自动化制1.预算控制红星美凯龙1000公司商场经营区域展位2真北二期1020A栋一楼A01FA栋一楼1#区域A0101A栋一楼非标区域A0102标准单元A018001非标单元A017001广告位A016001标准单元A018002标准单元A018003合同1展位1合同2合同3品牌系列1品牌系列2品牌系列3品类1品类2楼栋层租赁单元展位名合同品牌品类A栋一楼广告资源A0103统一空间定义，按现有展位设置租赁单元，后续遵循只拆不合原则。统一面积定义，面积分为建筑面积、实测面积、可租面积以展位十二级定价实现一铺一价启用空间预算功能，实现租金预算的执行与监控非标展位与广告资源等均纳入系统管理，实现透明化管理解决方案要点通过数据分析，实现空间动线的优化对比预算和实际单价，指导招商和运营精准租赁空置一览表通过信息共享，使营运指导招商得以可能多维度的分析模型，提供实时的统计分析信息价值体现空间物理信息空间租赁信息新的租赁空间管理体系，打破了原有展位完全基于租赁合同的传统2.空间管理广告资源管理固定广告资源临时广告位其他固定广告资源协议广告资源管理其他广告资源协议空间资源平面资源空间广告与平面广告资源纳入系统统一管理商场招商部负责管理广告资源租赁信息解决方案要点提高租金收入提高品牌形象广告位系统定位和有效期管理经营透明化价值体现明确了广告资源的主管部门、管理原则，使广告资源出租成为了在整个集团层面更加规范透明的收入来源3.广告资源招商洽谈创建租赁合同确定招商意向签订业务洽谈表审核合同信息业务洽谈表审核财务收款将各商场的合同进行统一，由系统打印合同流程优化，合同管理功能前置到招商部各类招商租赁资源纳入合同管理，实现管理透明化统一不同经营模式的合同管理方法解决方案要点招商经营透明化统一合同格式，归规避经营风险各经营模式的租金自动结算，提高了结算效率和准确性价值体现签订租赁合同打印合同商户经销商合作方业主展位租赁非标展位租赁广告资源租赁产权租赁租金及管理费保证金审批优惠活动优惠自营委管合作业务流程标准化合同结构标准化租赁空间合作伙伴业务模式租赁条款结合本项目，在集团层面开展了合同条款和合同审批规范化工作4.租赁合同5.核算体系张挺请修改5.核算体系张挺请修改6.数据管理数据是信息系统正常运行的基础，数据规范和数据管理也是集团管控的重要内容之一。人组织机构员工物物资通用和专用设备财物人基础数据如组织机构的基本信息、组织层次关系、部门设置、编制、人员基本信息、学历、民族、职称等如物资和设备管理所需的相关数据，包括基本信息、销售、采购、仓储、会计、成本等如核算体系、会计科目分类、会计明细科目、资产等财会计科目表固定资产财务核算体系项目技术经济指标其他业务伙伴租户供应商基础数据展位空间物资，供应商、物资价格集中审核，评估物资，供应商、物资价格集团统一维护管理解决方案要点现在红星美凯龙对供应商和物资价格是多部门管理，商场和集团比价监督部都在管理，数据都不全。系统实现后，数据出口唯一，管理清晰供应商和物资价格全系统化管理，为采购分析提供简单方便的数据依据，有利与采购战略实现物资目录式管理，实现集团物资标准化和统一化价值体现数据维护需求需求部门提需求申请数据收集模板集团总部区域采购组织商场需求部门领导审核需求部门集团采购业务部门数据部门数据维护需求需求部门提需求申请数据收集模板需求部门领导审核关键业务部门审核关键业务部门审核判断是否需要集团审核数据小组维护数据收集模板本次蓝图设计规定了不同数据对象在不同层级的维护权限和流程，未来所有重要的主数据对象，都将在集团统一管理示例6.数据管理7.财务共享财务管理组织庞大、管理负担重财务通过业务条线统一管理的方式，除总部财务部外，4个大区、21个小区及130家分子公司与项目部均设置了财务部。

商场收银员也纳入在财务条线架构中，家居区域商场约1200名财务，总部40人，建材超市及电子商务30，建设财务100人，共约1400人。平台不统一、财务人员素质参差不齐，核算体系规范落地难

自营商场核算系统使用JDE系统，非自营商场、市场公司以及上市体系外公司使用K3系统核算。

集团有统一的核算会计准则以及通知，而各公司财务人员处理财务帐方式各有不同。缺乏统一的标准化管理，没有实现财务业务一体化协同运作没有统一的主数据管理，在不同业务部门对下属公司主体名称不一致，造成财务预算，核算分析混乱。

财务条线与营运条线之间跨部门流程衔接不畅，如品牌申报时间过长与财务租赁收款入账难以按时进行等，财务系统接口自动化程度低。随着红星美凯龙业务的发展，财务团队越来越庞大，集团财务标准落地越来越困难，已经无法配合集团快速扩张。财务体系标准化、共享化已经成为必然选择共享服务中心商场供应商账户维护应付发票校验应付发票过账付款处理手工发票处理员工报销处理

期末处理报表….接收发票发票扫描无合同应付发票审批发票问题解决…维护资产主数据投资预算资产取得资产处置依据政策折旧运行…资产实物管理（贴标…)…客户账户维护客户发票处理客户收款客户收款清帐客户催款纠纷识别与争议管理客户问题解决协调…应付管理应收管理固定资产总账管理科目主数据维护日常凭证处理预提账务处理外币评估期末处理报表…本地税务银行账户体系管理资金计划资金收付银行对账单现金日记帐资金管理配合财务共享体系的落地，各个业务单元的财务部将更加精简，财务人员从日常核算向财务分析和业务支持转型，但也面临新的流程和沟通机制的挑战组织平台协作面临的变革应付账款、固定资产及总账核算上收至财务共享服务中心处理，基于业务要求及协作需要，保留部分职能在本地公司7.财务共享集中采购的意义8.集中采购为什么集中采购薛峰、徐云斌请修改针对集团层面共性强、影响集团整体形象和服务质量的物资。集团采购部合并下属商场需求，统一与供应商签订框架协议。集团针对区域共性物资，区域采购组织合并区域内商场需求，统一与供应商签订框架协议。区域商场负责提报物资需求，集团或区域负责采购执行，合同以及结算主体仍然为商场；商场落实库存物资管理。商场建立采购条线管理根据区域特色进行区域与集团采购职责分工培养专业的采购人员，降低采购成本解决方案要点建立区域和集团采购组织，专业化管理采购事宜解放目前兼职采购人员，使兼职人员职能专业化职责细分，权责分明价值体现集团采购部区域采购组织商场商场商场区域采购组织商场通过明确多级采购组织和多级采购权限，在实现采购规范化、集约化的前提下，保持业务的灵活性8.集中采购采购全过程式管理采购管理职责分工细化及明确采购执行过程透明化系统化，可执行性要强采购业务与财务集成解决方案要点采购执行系统化，缩短人为空间及时间的限制，流程执行时间缩短采购流程执行固化和标准化，对操作人员技能要求降低，降低人力成本采购执行过程系统化，透明化，方便红星美凯龙分析采购行为，制定采购战略，降低采购成本提高财务对库存明细的监控效率价值体现预算控制预算控制入库凭证在SAP系统内对采购申请、寻源（比价）、订单、收发货、仓储和结算进行全过程管理，保证采购过程的规范、透明和控制8.集中采购区域商场集团库存数据监控仓储规划库存策略制定收货管理收货管理发货和调拨管理特殊库存管理库存台账管理物资、固定资产盘点职能职能物资管理标准化制定物资管理全生命周期化管理物资管理系统化管理解决方案要点物资充分利用降低库存物资成本物资管理精细化价值体现发货和调拨管理特殊库存管理库存台账管理物资、固定资产盘点物资资产管理部企划库物业库办公室库企划库物业库办公室库企划库物业库办公室库物资资产管理部物资资产管理部…….…….…….在蓝图设计过程中，明确了各级物资资产管理部门，实现对物资资产的专业化管理8.集中采购53场地出租率面积收缴率统计指标库天数KPI体系不清晰重复报表重复数据管理盲点行业KPI体系参考KPI导向的报表体系KPI导向的流程控制改进方法销售月加权平均合同出租率合同出租率意向出租率待续约率空场率整体收缴率营业面积实测面公摊系数可租面积现合同可租面积意向出租面积待续约面积合同收缴率空场天数权责收缴率权责制欠租天数收付制欠租天数租售比销售额在统一标准、保证数据质量的基础上，本次项目还将梳理集团报表体系，从而使数据真正产生价值示例9.决策支持体现集团、区域和商场三个报表层级张挺请修改10.风险控制赵阳请修改目录SAP项目概况战略理解及业务模式梳理关键解决方案设计集团管控支撑业务运营支撑红星美凯龙未来业务能力和系统支撑对核心业务运营流程的梳理将以保证集团业务规则执行、促进价值链环节的协同为主要切入点项目决策与土地获取规划建设与项目管理招商管理营销企划物业管理营运管理立项申请立项决策协议签订项目筹备规划设计工程建设项目管理品牌管理空间管理招商计划招商规划与落位营销管理品牌管理公关管理营运体系建立与推广商户管理与服务顾客服务精准营销物业服务方案与计划日常管理资源管理合作伙伴管理异业合作营销计划与执行招商调整租金管理财务业务一体化项目财务规范化租赁单元标准化、透明化跨部门业务协同和信息共享在发展环节，本期SAP系统重点关注项目财务和预算执行，并通过后期招商营运过程，可以提供项目后评估数据项目决策与土地获取规划建设与项目管理招商管理营销企划物业管理营运管理立项申请立项决策协议签订项目筹备规划设计工程建设项目管理品牌管理空间管理招商计划招商规划与落位营销管理品牌管理公关管理营运体系建立与推广商户管理与服务顾客服务精准营销物业服务方案与计划日常管理资源管理合作伙伴管理异业合作营销计划与执行招商调整租金管理项目财务项目预算赵阳负责家居股份有限公司合作方自建项目子公司服务采购甲供料采购费用处理三类业务模式投资合作方咨询费招商佣金委管项目自建项目通过明源系统与SAP系统的结合，初步涵盖了发展项目业务和财务需求明源与SAP功能分布图在SAP系统内通过内部订单对应一个发展项目，该项目的所有成本收入都通过该内部订单进行归集和分析未来打通发展项目系统与SAP系统的接口，实现财务与项目业务的更紧密结合解决方案要点通过收入计划协同财务和业务实现对委管项目收入的精细化管理价值体现预付款收款信息核对项目预收凭证项目阶段性付款收入确认与核销收入凭证核销凭证项目收入条件确认支付委管费用预收委管费定期委管费收入确认委管合同发展合同合作方财务部发展部项目信息项目阶段收款性质立项阶段拿地阶段建设阶段招商阶段正式开业营运SAP系统内发展项目与明源系统一一对应，从而保证委管项目收入确认与明源系统业务进展保持一致目前红星美凯龙自建项目公司有以下三种业务模式：服务采购项目公司A发展项目A服务采购订单服务确认发票校验应付凭证业务流程甲供料采购项目公司A发展项目A文本采购订单发票校验应付凭证业务流程费用处理项目公司A发展项目A费用处理申请审批应付凭证业务流程SAPSAPOA+SAP工程建设公司供应商费用报销水电费办公费差旅费工资……..预算管控预算管控预算管控2013年1月1日之后的新项目公司业务，将在SAP系统内进行，从而保证集团对项目公司业务的了解和控制招商管理的重点在于商业伙伴和租赁对象的管理，以及招商环节与营运的协同项目决策与土地获取规划建设与项目管理招商管理营销企划物业管理营运管理立项申请立项决策协议签订项目筹备规划设计工程建设项目管理品牌管理空间管理招商计划招商规划与落位营销管理品牌管理公关管理营运体系建立与推广商户管理与服务顾客服务精准营销物业服务方案与计划日常管理资源管理合作伙伴管理异业合作营销计划与执行招商调整租金管理夏铁刚负责招商管理品牌管理空间管理招商计划招商规划与落位招商调整租金管理写一段完整的中心思想招商管理品牌管理空间管理招商计划招商规划与落位招商调整租金管理写一段完整的中心思想招商管理品牌管理空间管理招商计划招商规划与落位招商调整租金管理写一段完整的中心思想6666流程总数业务领域自营适用流程数委管品牌公司适用流程数委管合作方虚拟账适用流程流程差异说明招商管理3939流程通用租金预算方案需要知会合作方新商场面积测算需要知会合作方续签方案需要知会合作方营运管理2121流程通用采购管理1313流程通用财务管理747111委管仅做收入预算、不做费用预算控制固定资产在委管合作方采购，不纳入品牌分公司资产管理在建工程不适用于委管品牌公司在流程设计的过程中，我们充分考虑了自营和委管模式的异同待更新营运管理经销商代理商厂家直营团队商户品牌工厂招商管理以合同为基准，统一经销商与商户定义构建经销商与商户关系，实现多维度的评价和统计分析的共享解决方案要点提升对商户的经营控制，维护美凯龙品牌形象通过评估体系，发展战略联盟，规避招商风险，提高新店招商速度价值体现综合评估报告市调信息品牌影响力评估品牌等级代理商等级……售后投诉信息顾客信息奖惩信息欠租催缴信息商品证书信息……招商管理营销企划营运管理通过构建商户、经销商和品牌工厂之间的关系，形成对商户信息更全面的视图和管理，并便于在红星美凯龙不同部门和职能之间的业务协同、信息共享建立品类基础视图,可实现基于基础视图的统计分析各业务系统基于基础品类视图进行扩展，满足各业务的管理需求解决方案要点提高品类评估，提高品牌引入质量，提高租金议价能力通过优化品类占比，提高出租率，提升租金收益率多维度检索品类资源和对应历史租金情况,为自营转型提供数据依据建立以品类为导向的战略规划得以可能价值体现营运业务视图商品小类,特指售卖的具体商品产地等级……电商业务视图商品小类,特指售卖的具体商品产地规格等级招商业务视图品牌系列的分类品类基础视图经营大类,如家具、建材、软装、异业功能,如橱柜类，沙发类，鞋柜类等材质，如实木、皮、布艺等风格,如现代、简欧、新古典等视图扩展体现品类共性体现品类差异品类视图招商管理营销企划营运管理对应不同业务部门和使用场景的品类多维视图SAP系统与营运专业系统集成，重点关注租赁合同的执行项目决策与土地获取规划建设与项目管理招商管理营销企划物业管理营运管理立项申请立项决策协议签订项目筹备规划设计工程建设项目管理品牌管理空间管理招商计划招商规划与落位营销管理品牌管理公关管理营运体系建立与推广商户管理与服务顾客服务精准营销物业服务方案与计划日常管理资源管理合作伙伴管理异业合作营销计划与执行招商调整租金管理夏铁刚负责营运管理营运体系建立与推广商户管理与服务精准营销客户服务写一段完整的中心思想招商年度20130301-20140228支持商场横向的空间分级