《企业管理》本科教材

第一章企业系统与治理

引言

一、什么是治理和企业治理？

关于治理的若干代表性观点：

(1)法约尔的过程论：视治理为由计划、组织、指挥、和谐等阶段前后相续形成的过程链。

(2)德鲁克的职能论：认为治理是一种专业化的职能，治理是一种职业，由专业人员执行。

(3)西蒙的决策论：治理就是决策，用相当数学化的方式优化决策的科学性.

(4)治理系统论:根据某系统的客观规律来对其施加影响，以使其进入一种更加有序的状态，

并与环境进行更加有效的信息和能量交换。

治理：治理者通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有成效和高效率的方式实现组

织目标的过程。主体是治理者，客体是组织。

企业治理：治理者对企业的生产经营活动进行计划、组织、和谐和控制，以适应外部环境的

变化，充分利用各种资源，实现企业经营目标的一系列工作。现代治理理论认为，治理是在

社会组织中，以人为核心，为实现预定目标而进行的和谐活动，具体来说，治理的目的是实

现组织目标，本质是和谐，而中心是人。企业治理也不例外，"以人为本”不是一句空话，要

充分认识人的需求的丰富性和复杂性，改善薪资收入、工作环境等物质因素当然重要，但是

得到认可、尊重、情感的交流、技能学识获得长进等精神方面也不容忽视。

二、企业治理的重要性

我国最紧缺的不是我们这些自然科学家，而是治理人才，是经理阶层和主管教育、科研的人

才。我们十分缺乏大批精明能干的富有国际观念、全球战略眼光和富于时空体会的企业家、

外交家，缺乏善于利用各种国际形势、矛盾和机会为中国争取利益，善于巧妙组织各类国际

合作，利用海外各方面的财力、物力和人力，使我们的"四化”建设进行得更快一些、更好一

些的专门人才。

第一节系统治理原理与企业系统

一、系统理论概述

1、系统的概念

系统：指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。

系统要素：系统中的某些元素为了一定的功能、以一定形式构筑起来的系统部分。变革系统

的要素、层次和结构，是系统结构优化的重要途径。从治理角度看系统，两个含义：一种实

体；一种方法或手段。举例：自然系统：如：生态系统/气象系统/太阳系/人的呼吸系统人

造系统：如：生产系统/商业系统/治理系统/交通系统

2、系统的分类

按系统的规模分：小型系统，中型系统，大型系统，巨型系统；按组成要素的性质分：自然

系统、人造系统、复合系统；按系统与环境关系分：开放系统、封闭系统、孤立系统；此外

还分：实体系统和抽象(概念)系统；按学科领域就可分成自然系统、社会系统和思维系统;

按范畴划分则有宏观系统、微观系统;按状态划分就有静态系统和动态系统。还有平稳系统、

非平稳系统、近平稳系统、远平稳系统等。

3、系统的特点

集合性：识别系统必须分析系统的构成要素，系统总是由若干个元素组成，单独一个元素不

能称为系统，在系统中各元素具有相对的独立性，如：企业/人体层次性：系统一子系统一

子子系统，结构具有层次性，从总体上看，有宏观和微观之分。

相关性：子系统和系统之间，系统内部子系统或要素之间相互依存、相互制约。

目的性：完成某种功能作用。

动态性：状态与功能变化，作为一种运动形式而存在。

4、系统原理要点

整体性原理：从整体着眼，部分入手，统筹考虑，各方和谐,达到整体成效最优。从系统利益的

整体性来说，局部与整体存在着复杂的联系和交叉效应，当局部利益和整体利益发生矛盾时,

局部利益必须服从整体利益。从系统功能的整体性来说，系统的整体功能不等于要素功能的

简单相加，往往是整体大于各个孤立部分的总和，这种总体功能的产生是一种质。

动态性原理：稳固是相对的，运动是绝对的，研究系统的动态规律，预见系统的发展趋势，

树立起超前观念，把握主动，使系统向期望的目标顺利发展。

开放性原理：与外部环境进行交换，是一个耗散结构系统。

环境适应性原理：与周围的环境进行交换，保持最佳适应状态，否则系统就没有生命力。

综合性原理：系统目标的多样性和综合性；综合研究，选出中意方案；进行创新。量的综合

导致质的飞跃。

5、系统治理原理的特点

综合总体性：总体与总和不同，所以治理要学会综合。

可调序列性：治理系统的结构和功能，可以调整、修改、补充。原因在于治理系统及其活动

本身，是人为设计的系统和人群自身的活动。

自觉目的性：治理就是为一定绩效目标而自觉奋斗的过程。

积极平稳性：治理者贯彻总体目标，主动和谐系统的各种矛盾。

二、企业系统

企业是一个营利性的、复杂的社会技术经济系统。复杂性表现在三个方面：企业的要素构成、

结构及相互联系特点；内外部联系和环境。

三、系统理论对治理学的奉献

1、推动了治理观念的更新：统筹兼顾，综合优化的意识，使人们在决策时能考虑到有关的方

方面面，克服传统思维容易造成的片面性。

2、提供了解决复杂问题的分析工具，如：控制论、运筹学、数理统计、可靠性方法、模糊数

学、心理学。

3、促成了治理新模式的显现，如：目标治理、全面质量治理等。

第二节企业治理系统分析

企业治理系统分析是运用系统方法对企业总体的经济效益、活力及素养进行分析。企业的社

会经济效益指企业为社会各个方面，包括国家、用户、企业自身及职工等提供的实际利益与

企业耗用的全部资源之比。

一、企业的社会经济效益分析

1、指标体系：突出企业目的，兼顾各方利益；既评判产出，也考虑投入；既考虑可用价值衡

量的部分，也考虑难以用价值衡量的部分；既考虑企业的直接效益，又考虑社会的间接效益；

既考虑近期效益，又考虑中长期效益；既考虑自我评判的需要，又考虑国家统计需要，并与

国际惯例接轨。

2、评判标准：用以比较的参照水平。

二、企业活力的系统分析

企业活力是企业的活动力，一种能力表现（企业在复杂多变的环境中实现效益目标，谋求生

存发展的活动力），包括应变力、创新力和竞争发展力。企业活力不是企业对社会的现实奉献，

反映企业的预期奉献和发展趋势。

三、企业素养的系统分析

企业素养是指企业达到目的、实现目标、完成任务的内在能力，包括技术素养、人员素养和

治理素养。

第三节企业系统治理模式

一、企业系统治理模式的特点

治理优化的整体性一追求系统整体效益最优；治理目标的系统性一目标网络体系；治理过程

的完整性一全过程治理；治理主体的全员性一组织目标的达成是组织全体成员共同努力的结

果；治理职能的综合性一基本职能有机结合，互为保证；治理方法的先进性一广泛采用现代

治理方法；治理程序的循环性一计划一执行一检查一修正。

二、企业系统治理模式的范例一一目标治理

1、所谓目标治理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命

确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织

经营、评估和奖励每个单位和个人奉献的标准。

2、目标治理的特点

成果治理：以整个组织的成果和成功为中心；系统治理：层层、处处、人人、事事有目标；

参与治理：目标由实现目标的有关人员共同制定；自我治理：强调自我控制。

3、实践中目标治理为何成效不佳？

第一，目标体系自身的问题：目标体系本身存在诸多问题；分解目标问题；推行缺乏有效的

鼓励手段。

第二，执行过程中的问题：目标设定缺乏双向承诺和沟通。关注结果而忽视对过程的治理；

缺乏达成目标的策略。

第三，缺乏与文化的协同。

第二章企业治理的历史发展

第一节中国古代的治理思想

中国古代治理思想产生萌芽的阶段是东周以前的夏、商、周三代时期。有《周易》、《尚书》、

《诗经》等书；

繁荣的形成阶段是春秋战国以至秦始皇统一六国时期;制度化和定型阶段是秦汉至唐朝时期;

停止不前阶段始于宋元两朝的400年间;传统治理思想的衰落阶段是明清两代的500多年。

一、中国古代的治理思想

1、儒家一一以"人"为中心，讲"正己正人"

中国历代封建王朝的统治者都将儒学视为经世致用的必修课。原始儒学是以伦理为中心，政

治伦理一体化的治理思想。其治理思维有一个由自我治理（修身）到家庭治理、再到国家治

理的逻辑轨迹，而且还有独具中国治理特色的终极目标设计一一"大同”的社会构想。一言以

蔽之，儒家治理思想的基本精神是"信仰仁义，主张以同情忠恕来追求至善。体悟天地生万物

的仁心，奋然兴起发挥生生不已的创造活力，并不只求个人生命的完成实现，而是连同一切

人群，与一切万有的生命都一起要在雍容恢宏的气度中完成实现。〃2道家是由中国古代哲人

建立起来的学派，其治理思想极富于聪明和艺术。

2、道家一一以〃道”为中心，讲“无为而治"，讲''弱者道之用"，讲''天地相合”

道家主张无为治理，推崇”无为而无不为”的治理方式。老子所谓"无为"并不是要求治理者消

极观望或无所作为，而是应该效法道在化育万物中的作为：看似无为，实质上无所不为。这

就说明治理者的治理行为要以一种无声无息的自然方式展开，其依据为''人法地，地法天，天

法‘道'，'道‘法自然。”西汉初年道家思想经过改造应用到社会治理活动中，结果取得了很大

的成功。道家的无为治理实质上是把人的社会性减少到最低限度，通过复原人的自然属性的

方式来达到理想的治理成效。

3、法家一一以"法”为中心，讲“法，术，势”相结合

法家是诸子百家中政治色彩最浓重的学派。该学派旗帜鲜明地站在封建统治者的立场上，专

门探讨统治者的治理技术。"法势"、"术''是法家治理谋略的三大理论柱石。"势”指治理

者的地位和力量，它本身可以随着职位高低而变化。因此，治理上的服从与被服从要依权力

的大小、地位的高低而定，而不考虑道德品质的因素。"贤而屈于不肖者，权轻也；不肖而服

于贤者，位尊也。“术”是统治者驾驭部下、统领民众的方法、策略。"法”是统治者手中最锐

利的武器，是“胜民”的不二法门。法家主张以法治国，以刑去刑。在法家看来，治理的行为

是一种"循利"的行为。人''以肠胃为根本，不食不能活，是不免于欲利之心。”因此人类普遍

的爱是根本不存在的，人与人之间只是一种利害关系。同时，法家强调君主之利是高于一切

的，君主既要统率民众，又要防备大臣。那么，采取的最好方法，就是遵循"利"的原则，君

主与臣民之间只不过是一桩以爵禄换取法术和"效死”的交易。

4、兵家一一以''谋略”为中心，讲"因变制胜"，讲''内修文德，外置武备"我国古代的军事典

籍中蕴藏着大量的战略治理思想，这已成为今天军事乃至企业经营战略治理的重要思想

宝藏。在《孙子兵法》中，孙子着重指出了战略谋划的重要性。他强调事前必须周密分析条

件，充分考虑"道"、"天地"、"将"、"法''这''五事"，做到''凡此五者，将莫不闻，知之

者胜，不知者不胜在"五事"的基础上，还要探求和对比敌我双方的强弱优劣，称为“七计

\这里所说的"道"，就相当于我们现在的治理目标，"天"和"地"相当于时机和环境，"将"

指有能力的治理者，"法”则相当于制度、纪律、组织。"法"即是经营学中的经营治理能力。

二、中国古代治理思想对企业治理的意义

1、企业构建自身经营治理哲学：儒，法，道三家的治国之道，都把对人的治理作为重点。儒

家比较重视人的心理，情感；道家、法家不大顾及人的各种文化心态。

2、企业领导人的修养和领导，治理技巧：《荀子》专设《君道》，《管子》专设《心术》，《韩

非子》设《主道》等篇，对君主如何巩固权势，如何加强自我修养，如何统御部署以至如何

养生都有详细论述。

3、组织运作的指导意义：法家”以法制国，以术奴下，以势立威"，”治吏不治民”。

4、识人用人，上下沟通、采纳建议、战略挑选、分工授权、干部考核、提高组织凝聚力等。

三、中、西方治理思想的对比分析

中国古代的治理思想大体包括儒家思想与现代治理；《孙子兵法》演义出的经营谋略；中国帝

王学与企业治理；禅宗与治理人员个人修炼。思想博大精深，但本身的直接对象不是大型企

业组织，而且缺乏系统性，大多是后人从古代的著作中归纳提炼出来的。而西方的治理思想

从古典治理理论到现代治理理论都是直接针对企业组织而产生和发展起来的。而且有自身一

套完整的理论体系。

第二节西方治理思想的发展

一、科学治理阶段及其主要治理思想

自由竞争的资本主义逐步走向垄断的资本主义，企业竞争更加猛烈，资本更加集中，规模迅

速扩大，市场延伸到国际市场，企业如果按照小生产经营方式，按照个人体会进行生产和治

理，已经不能适应这种剧烈的竞争局面，显现了资本的所有权和经营权的分离，企业的治理

职能由资本所有者托付给以经理为首的各方面治理人员组成的专门机构承担，显现了专业治

理层，治理被当作一门学问来研究•科学治理阶段（19世纪末至20世纪40年代）是真正

意义上的治理理论体系的形成阶段，主要包括泰罗的”科学治理理论”、法约尔的“一样治理理

论"、韦伯的"行政组织理论“，此三者被称为古典治理理论。

1、泰罗的科学治理理论

泰罗的主要观点：科学治理的中心问题是提高劳动生产力、合理的日工作量、工时和动作研

究、工作定额原理；为了劳动生产率，必须为工作挑选”第一流工人”（适合于其工作而又有

进取心的人）；标准化原理（使工人把握标准化的操作方法、使用标准化的工具、机器和材料、

使作业环境标准化）；为了鼓励工人努力工作，提出了一种新的刺激性的付酬制度，实行差别

计件工资制；提出将治理职能与执行职能分开；为提高工效，主张实行职能治理；提出了”

例外原理〃；要求来一场"精神革命"，治理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的变

革，使治理人员和工人双方都把注意力从盈利的分配转到增加盈利的数量上来。

科学治理的理论核心：对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替

陈旧的操作方法；科学地挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，促进工人的进

取心；摒弃只顾自己的思想，促进工人之间的相互协作，根据科学的方法共同努力完成规定

的工作任务；治理人员和工人都必须对各自的工作负责。

泰罗提出的治理制度着重解决的是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题：工时研究和

标准化、实行差别计件工资制、科学地挑选和渐进地培养工人、制定科学的工艺规程，并用

文件形式固定下来以利推广；使治理和劳动分离，把治理工作称为计划职能，工人的劳动称

为执行职能，治理者和劳动者在工作中必须相互呼应、密切合作，以保证工作按照科学的设

计程序进行。

泰罗制的积极意义：促使了当时工厂的普遍改革；科学治理的产生是治理从体会走向理论的

标志，也是治理走向现代化、科学化的标志，其意义决不亚于蒸汽机发明导致的工业革命，

科学治理对治理理论体系的形成与发展有着庞大的奉献0

泰罗制的缺陷：泰罗制在生产现场中虽然成效显著，但其推广却并不顺利。对资本家而言，

用科学化、标准化的治理方法取代资本家按个人旨意、体会进行治理的传统方法后，认为影

响了他的权威；对工人而言，它是资本家最大限度压榨工人血汗的手段，把人看作纯粹的”

经济人“，忽视了企业成员之间的交往及人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。主

要是解决工人的操作问题以及生产现场的监督和控制问题，治理的范畴比较小，治理的内容

也比较窄，基本没有涉及企业的供应、财务、销售、人事等方面的活动。

2、法约尔的一样治理理论

与泰罗同时倡导科学治理理论的是法国学者法约尔，法约尔的一样治理理论着重研究经营治

理问题，主要包括经营治理的活动、职能和原则。法约尔在他1916年发表的名著《工业治理

和一样治理》一书中阐述的理论对治理理论发展作出了庞大的奉献。

主要观点：①法约尔认为工业经营活动分为六个方面：技术活动（生产、制造、加工）；商业

活动（采购、销售、交换）；财务活动（筹集和最适当地利用资金）；安全活动（保护财产和

人员）；会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计等）；治理活动（计划、组织、指挥、

和谐和控制）。②法约尔的治理的五大职能说：即治理就是计划、组织、指挥、和谐和控制五

大职能。③14项治理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体

利益、人员酬劳、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳固、创新和团队精神。

主要奉献：法约尔在治理的定义、治理的组织理论、治理的原则方面提出了崭新的观点，为

以后的治理理论的发展奠定了基础，他的一样治理理论凝练出治理的普遍原则，至今仍被作

为我们日常治理的指南。

3、韦伯的行政组织理论

马克斯.韦伯（MaxWeber,1864-1920）,德国古典治理理论学家，被尊称为”组织理论之父

”。当时德国盛行靠传统的封建制和世袭制来治理的思想，韦伯认为这种治理不仅是不公平的,

而且还造成了庞大的浪费。

为此，他提出了一个权力机构理论，认为组织是以权力为基础的，通过权力而产生秩序，排

除纷乱。权力是实现组织目标的前提，并设计了一个他称之为“官僚”的理想组织模式。

主要观点：韦伯认为，社会上有三种权力：传统权力，传统惯例或世袭而来；超凡权力，自

然崇拜或追随；法定权力，法律或制度规定的权力。对经济组织而言，应以合理合法权力为

基础，才能保证组织连续和持久的经营目标。而规章制度是组织得以良性运作的保证，是组

织中合法权力的基础。

韦伯理想的官僚组织模式：（1）组织依据合法程序产生，有明确的目标和完整的规章制度（2）

组织的结构是层控体系，组织中的人依据其职位的高低和正式的工作职责行使职权（3）人

与人的关系是人对工作的关系，而不是人对人的关系（4）按职位需求，公布甄选适岗人（5）

对人员进行合理分工，并进行专业培训，以提高生产效率（6）按职位和奉献付酬，并建立

升迁奖惩制度，以提高工人事业心和成就感。

主要奉献：韦伯理性的、创建性地提出了行政组织科学的组织理论和组织准则，是他在治理

思想史上最大的奉献。

二、现代治理阶段及其治理思想的发展

第二次世界大战前后，特别是50年代至70年代，世界的经济、政治情形发生了极大的变

化。要求和平、民主和独立的浪潮席卷全球，各国劳动群众的组织程度和斗争实力大大加强，

形成了对资本主义的严重威胁。资本主义企业的规模在猛烈的竞争中迅速扩大。科学技术急

速发展，新兴工业不断显现，技术更新速度空前加快。职工队伍的结构、文化程度都有了变

化，技术、治理人员在职工中的比重增加，而操作工的比重相对减少，职工队伍的文化水平

普遍提高。对企业治理提出了新的要求：突出了企业的经营决策问题；

要求运用更先进的治理手段；要求治理理论和经营方法能充分调动人的积极性。

1、”行为科学〃学派

1949年在美国的芝加哥大学召开的有哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家和社会学家

等参加的跨学科的科学会议，讨论了应用现代科学知识来研究人类行为的一样理论，会议给

这门综合性的学科定名为“行为科学”。行为科学认为"人''不单是"经济人"，还是〃社会人”,

试图通过行为科学的研究，把握人们行为的规律，找出对待工人、职员的新手法和提高工效

的新途径。

"行为科学”的早期理论一一人群关系论

行为治理科学理论亦可称为人群关系理论，它的产生源于著名的“霍桑实验”：1924年，美国

哈佛大学的心理病理学教授梅奥（G?E?Myao1880-1949）带领哈佛研究小组到美国芝加哥郊

外的西方电气公司的霍桑工厂进行了一系列实验和观察，真正掀开了组织中的人的行为研究

的序幕。霍桑实验的初衷是试图寻找改善外部条件与环境以提高劳动生产率的途径，但结果

表明：影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感

和安全感。通过调查与实验，梅奥等人发觉科学治理中对人的假设有问题，把人看作一种工

具更是有问题，因为工作的物质环境和福利的好坏,与工人的生产效率没有明显的因果关系；

相反，职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。

梅奥得出结论：①人性的假设要从“经济人"转变为"社会人”。②工作效率主要取决于职工的

积极性，

取决于人际关系。③存在着非正式团体，对生产率的提高有举足轻重的影响。④工人除需要

金钱外，更需要感情上的安慰、安全感、和谐、归属感。⑤治理者应重视人际关系，上下沟

通。

美国亚布拉罕.马斯洛（AbrahamMaslow,1908-1970）需要层次理论

①生理需要：人体生理上的主要需要，如衣、食、住、行、医药等生存的基本条件。②安全

需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要。③社会需要：包括友情、爱情、归属及接纳方

面的需要。④尊重需要：内部尊重（自尊、自主和成就感）和外部尊重（地位、认可和关注）。

⑤自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要，它是一种追求个人能力极

限的内驱力。

理论缺陷：它的层次性排列是否客观实际存在争议；对人的动机没有完整的看法，未提出鼓

励的办法；没有考虑到不同的人对相同的需要的反应方式往往是不相同的；没有注意到工作

和工作环境的关系。

美国心理学家赫兹伯格（F?Hertzberg）的"双因素理论”

鼓励因素：是以工作本身是否中意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的，

是员工感到是否中意的因素。保健因素：与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本

条件，是员工是否感到不中意的因素。

美国的乔伊.洛尔施和约翰莫尔施一一超Y理论

不同的人对治理方式的要求不同，有人期望有正规化的组织与章程条例来要求自己的工作，

而不愿意参与问题的决策并承担责任，有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机

会；治理方式要由工作性质、成员要素等来决定。

H裔美籍教授威廉.大内一Z理论

企业治理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。Z理论主要内容：（1）企

业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的。（2）上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的治

理工作。（3）实行个人负责制。要求基层治理人员不要机械地，而是要创造性的执行上级令，

中层治理人员对各方面的建议要和谐统一，要反复的协商。（4）上下级之间关系融洽。（5）

对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的体会。（6）准备评判与稳步提拔。（7）

控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。

行为科学的奉献：社会人假定调动人的积极性有时使用非物质的方式比经济的方法可能更为

有效。行为科学对于需求构成的分析，对需求满足追求的动机与行为的研究，对人鼓励的研

究等为治理主体如何治理好人这一关键因素奠定了理论基础，将人的治理提升到所有治理对

象中最重要的地位，并引发了许多全新的治理观念与方法，如参与治理、面谈制、目标治理

等等。

2、治理科学理论及其应用

治理科学理论源于运用应用科学的方法解决生产与作业治理的问题。虽然应用科学的方法解

决生产与作业

问题早在18世纪末就有人尝试解决，但治理科学理论体系的形成却是20世纪50年代的

事.治理科学中的生产是指一个制造厂中的制造技术和原材料的流程。作业则含义较广，适

用于任何一种组织的商品生产和服务活动，不管这种组织是公共的或私人的，盈利的或非盈

利的。治理科学是在此定义下探讨生产与作业的治理。

治理科学的理论特点：①以决策为主要的着眼点，认为治理就是决策。②以经济成效标准作

为评判治理行为的依据。③依靠正规数学模型，用数学形式表达解决问题的可行办法。④依

靠运算机运算，运算得出定量的结论。

第三节现代企业治理思想的发展趋势

一、现代企业生产活动发展的表现

生产规模越来越庞大，产销已扩张到全球；生产技术的复杂程度大大增加；产品升级换代的

周期大大缩短，科技发展迅速加快；劳动生产率的提高主要不再靠体力劳动的加强，而是靠

智力和工作积极性；生产日益社会化使得生产协作关系更加复杂；企业与社会的联系日益广

泛和密切，社会责任日益加大。

企业规模的发展呈两个趋势：一方面显现了不少采用现代企业制度的超大型现代公司，并且

不断扩张和发展。某些单个公司的产值已达到和超过小国的国民生产总值，并控制了该产业

领域的绝大部分市场。另一方面，中小企业的大量涌现。在猛烈的市场竞争中这些小企业必

然只能在市场上昙花一现，但同时又会有更多的小型企业涌现。

二、现代治理理论发展的表现

1.治理内涵进一步拓展：涉及成本、产出、人的治理、人力开发、市场、顾客等问题。

2.治理组织的多样化发展：不断推出新的有效组织形式如事业部制、矩阵制、立体三维

制等，提出了组织行为等一系列组织治理理论。

3.治理方法日渐科学:为适应大规模产销活动引入了现代科学技术，发展了现代治理方法，

其中有投资决策、线性规划、排队论、博奕论、统筹方法、模拟方法、系统分析等方法，试

图从生产资源的有效整合方面进一步提高治理的成效。

4、治理手段自动化：现代治理在治理手段方面的研究和使用有了突破性进展，如办公设备的

自动化，信息处理机的发明；电子运算机在企业治理的市场研究、产品设计、生产组织、质

量控制、物资治理、人事财务治理等领域的应用。

5、治理实践的丰富化：各个企业已经明白没有一套固定的适应一切的治理体系，各个企业必

须根据自己企业的特点、根据现代治理的基本法则来创造性地势成自己的治理特色。

三、现代治理理论的最新思潮

1、公司再造(reengineering)：美国人迈克尔？哈默(MichaelHammer)和詹姆斯?钱比(James

Champy)于1994年出版《公司再造》(ReengineeringoftheCorporation)o哈默与钱比

认为，工业革命两百多年以来，亚当?斯密的分工理论始终主宰着当今社会中的一切组织，大

部分的企业都建立在效率低下的功能组织上。公司再造：是根据信息社会性要求，彻底改变

企业的本质，抛开分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，如生产、营销、人力资源、财

务、治理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。明显这样一种重新组装

是对过去组织赖以运作的体系与程序的一种革命，这种革命是面向未来的唯独挑选。

2、学习型组织：彼得.圣吉(PeterMSenge)于1990年出版了《第五项修练一学习型组织

的艺术与实务》，

这本著作一出版立刻引起轰动，彼得圣吉以全新的视野来考察人类危机最根本的症结所在，

认为：我们片面和局部的摸索方式及由此所产生的行动，造成了目前肢离破碎的世界，为此

需要突破摸索的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就治理的价值观念、治理的方式方

法进行革新。彼得.圣吉提出了学习型组织的五项修练，认为这五项修练是学习型组织的技能。

第一项修炼：自我超越"自我超越”的修炼是学习不断深入并加深个人的真正愿望，集中精

力，培养耐心，并客观地观察现实。自我超越需要不断认识自己，认识外界的变化，不断地

赋予自己新的奋斗目标，并由此超越过去，超越自己，迎接未来。

第二项修炼：改善心智模式”个人与组织往往不了解自己的心智模式，故而对自己的一些行

为无法认识和把握。第二项修炼就是要把镜子转向自己，先修炼自己的心智模式。

第三项修炼:建立共同愿景如果有任何一项理念能够一直在组织中鼓励人心，凝聚一群人，

那么这个组织就有一个共同的愿景，就能够长久不衰。第三项修炼，就是要求组织能够在今

天与未来环境中寻找和建立这样一种愿景。

第四项修炼：团队学习团队学习的有效性不仅在于团队整体会产生杰出的成果，而且其个

别成员学习的速度也比其他人的学习速度快。团队学习的修炼从〃深度汇谈”开始，是一个团

队的所有成员，摊出心中的假设，从而实现真正一起摸索的能力。

第五项修炼：系统摸索第五项修炼，是要让人与组织形成系统观察、系统摸索的能力，并

以此来观察世界，从而决定我们正确的行动。

第三章企业制度

第一节企业及其形状

一、企业的含义

有几种观点：美《现代经济词典》把企业定义为：设在一定地点、拥有一个或一个以上的雇

员的工厂、

店或办事机构。台湾学者认为：企业是集合生产要素：土地、资本、劳动，在创造利润的动

机和承担风险的准备下，对某种事业作出有计划、有组织、讲求效率的经营《中国企业治理

百科全书》将企业定义为：

从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取赢利，进行自主经营，实行独立核算，

具有法人资格的基本经济单位。

企业是一个在负责贯彻和约的企业家治理下的层级组织，是”若干个人之间的一组契约关系的

联系点。“

这里的一组契约是在所有者、经营者、劳动者、产品消费者和物质投入的供应商相互之间建

立起来的。

企业的含义：从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取赢利，进行自主经营实行

独立核算，具有法人资格的基本经济单位。

二、企业的产生

企业的产生是历史的产物，是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的

产物，是劳动分工的结果产生的时间。企业的发展史如下：

第一阶段：个体手工业一一企业产生之前的生产组织形式。特点：没有分工协作，其劳动成

果也是为了自用或用于交换自己所需要的生产资料，而不是为了盈利。

第二阶段：企业的萌芽：手工作坊。特点：有初步的分工协作；生产的目的是把产品拿到市

场卖，而非用于自己消费。

第三阶段：商人雇主制种短暂的过度形状，是以商业资本为中心的组织形式，最初由

商人为手工作坊提供原料，让其加工成产品，商人再收购销售，这样就形成了以商号为中心

的与许多小手工业作坊结合形成一种松散的生产联合体。

第四阶段：手工业工场一一真正的业主企业的显现。特点：资本所有者雇佣许多工人，使用

一定的生产手段，共同分工协作，从事生产劳动，从而极大的提高了劳动生产率。手工业工

场的显现，标志着现代意义上的企业的产生。

三、企业的形状

1、个人企业

①特点：自己出资，自己经营。②优点：开办、转让手续简单；利润全部归个人；经营灵活。

③缺点：无限的责任，有限的规模。

2、合伙企业

①特点：由两人以上按照协议投资、共同经营、共负盈亏的企业。企业财产由全体合伙人共

有，合伙人对企业债务承担连带无限清偿责任。②优点：扩大了资金来源和信用能力；集众

人之长；增加了企业扩大和发展的可能性。③缺点：产权转让困难，承担无限责任等。

3、公司

①特点依公司法设立，以盈利为目的的企业法人，通常指有限责任公司与股份有限公司。②

优点：责任有限；筹资容易；独立人格；治理效率高。③缺点：创办手续复杂、组建费用高；

股份有限公司的保密性差；股份有限公司受限制较多。

四、现代企业

钱德勒：由一组支薪的高、中层经理人员所治理的多单位企业，可以恰当的称为现代企业，

即所有权与经营权的分离，标志现代企业制度的确立。现代企业主要指有限责任公司和股份

有限公司。

第二节企业制度

一、制度

制度是要求成员共同遵守的、按一定程序办事的规则.根据《汉语大词典》的释义是，”制度

”是在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范。制度是指一定范畴内各种正式和非正式的规

则的集合，它旨在制约追求主体利益或效用最大化的群体或个人行为。

二、企业制度

1、企业制度的概念和内容

企业制度是指国家特定法律和条件所规范和约束企业内外关系的行为准则。企业制度是以产

权制度为基础和核心的企业组织和治理制度。构成企业制度的基本内容有：一是企业的产权

制度，二是是企业的组织制度，三是企业的治理制度。

2、企业制度发展的三个阶段

第一阶段：产权主体单一、两权合一。”老板兼经理“。第二阶段：产权主体单一、两权分离。

”老板聘请经理”。第三阶段：产权主体多元化、两权分离度日益扩大。”单个资本股份制”。

两权分离的多重内

涵：''原始产权股权"，”股权法人产权"，”股权经营权”。

第一、二阶段称为传统的企业制度，第三阶段称为现代企业制度。

三、现代企业制度

1、现代企业制度的含义

指在现代市场经济条件下，以规范和完善的法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以股

份有限公司为重点的产权清楚、权责明确、政企分开、治理科学的一种新型的企业制度。其

核心就是公司制，其重点是股份有限公司形式。

2、现代企业制度的特点

(1)产权清楚在公司制企业中，企业的财产权属于投资者，企业拥有一切出资者形成的全

部法人财产权，出资者拥有股权，以股东的身份依法可以享有权益，但不能对属于自己的部

分资产进行直接的支配。只能用股东的权益影响企业的行为。

(2)权责明确保值增值：企业以其全部的法人资产依法经营，对出资者承担资产保值增殖的

责任。责任特点：公司以其全部资产对其债务承担有限责任，所有者的责任是对公司承担有

限责任；权益：资产受益权、公司的重大决策权、挑选经营者的权益。

(3)政企分开政府的行政治理职能与国有资产的所有权职能分开，政府通过专设国有资产治

理部门行使所有权职能，非主管部门不再涉足国有资产的治理。资产的治理职能和资产的营

运职能分开。资本金的经营和财产的经营分开，接受政府国有资产治理部门托付的经济组织，

通过控股、参股履行国有资产的资本金职责，公司企业则动用法人财产权履行国有资产的财

产经营职责。

(4)治理科学建立科学的治理制度与企业组织结构。企业的权力机构、监督机构、决策与执

行机构之间相互独立、权责明确并相互制约。企业的所有者、经营者、劳动者之间的关系得

以合理调剂，形成鼓励和约束结合的调控机制。

3、现代企业制度的主要内容

①现代企业的法人制度：建立现代企业制度首要的任务就是完善企业的法人制度。企业进入

市场能够成为独立地享有民事权益和承担民事责任。

②建立完善的国有企业的法人制度，应做好以下工作：

a.确定企业的法人财产。它包括债务在内的全部实有财产。但由于在企业破产时，债务必须

优先偿还，所以债务不是法人财产的本质，企业的法人财产是所有出资者财产在企业的总和。

b.需要理顺产权关系：实现出资者所有权与企业的法人财产权的分离。

C.改变国家对国有资产的治理方式：由实物治理变为价值形状的治理。

d.建立真正的有限责任：对国有资产进行清产核资。

第三节现代企业的公司治理结构

一、公司治理结构的内涵

公司法人治理结构：由所有者、董事会和高级执行人员三者组成的组织结构。它明确划分相

互之间的权益、权力、责任、利益，形成相互制约、制衡的关系，以利于公司高效、灵活的

运作，即保证经营人员放手经营，又不至于失去股东对经理人员最终控制。

狭义的公司治理：是指所有者，主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制.即通过一种制

度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权益与责任关系。目标是保证股东利益的最大

化，防止经营者对所有者利益的背离.主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及治理层

所构成的公司治理结构的内部治理。

广义的公司治理：则不局限于股东对经营者的制衡。而是涉及到广泛的利害相关者，包括

股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。公司治理是通过一

套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来和谐公司与所有利害相关者之间的利

益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终保护公司各方面的利益。

二、公司治理结构的内容

1、股东大会与董事会之间的信任托付关系：董事会受股东托付来经营公司；受托经营的董事

不同于受雇的经理人员；大法人股东一样会派出自己的代表充当被持股公司的董事。

2、董事会与经理人员之间的托付代理关系：经理人员作为聘用代理人，其权益受到董事会托

付范畴的限制；公司对经理人员的聘用是有偿的和约束的，具体表现为奖励或解聘。

3、股东大会、董事会与经理人员、监事会间的相互制衡关系：股东大会把握着公司的最终控

制权，决定董事会人选，但一旦授权，就不得随意干预董事会决策；经理人员受聘于董事会，

在董事会授权范畴内行使职权；监事会作为监督机构，是强化公司法人治理结构制衡关系的

重要一环。

三、公司治理结构中各机构的权责界定

1、股东大会（非常设机构）

设置目的：保证股东的合法权益；解决股东大会以外的公司机构所不能解决的事项；使各股

东明了公司经营的状况以及未来的发展方向。

股东大会的职权：包括法定职权（公司法规定的职权）和公司章程规定的职权（对法定职权

的补充），主要有重大人事权；重大事项决策权；公司收益分配权；股东财产处置权。

股东大会是反映股东意志的机构，把握着公司的最终控制权，但它无权随意干涉董事会的工

作，更不得干预公司的日常经营治理工作。

2、董事会

公司的经营决策机构，决定公司生产经营的重大决策和任免公司总经理等重大事项。董事会

成员由股东代表和其他方面的代表组成，股东和董事会的关系是托付经营关系，董事会必须

保护股东利益，执行股东会的决议，对股东会负责。董事会和股东会之间是信任一托付关系。

董事会成员只拿津贴，不拿工资。董事长是公司的法定代表人，公司的各种对外文件上必须

签署有董事长的名字，否则不发生法律效力。

、总经理括总经理、副总经理、各部门经理、总会计师、总工程师等，受聘于董事会，在董

事会的授权范畴内拥有对公司事务的治理权和代理权，负责处理公司的日常经营事务，对董

事会负责。总经理是公司日常生产、经营工作的最高主管，执行董事会决议，主持公司的日

常业务活动。总经理不是董事会的，可以列席董事会会议。

董事会偏重于对公司的各项业务工作进行讨论决策，总经理偏重于对公司的各项业务的具体

组织和实施。

总经理失职给公司经营活动造成重大缺失时，根据公司法规和章程，应向公司赔偿由此造成

的缺失。总经理除依法规定或经股东会同意外，不得泄漏公司的任何秘密。

4、监事会一一监督机构

公司的监督机构，由股东代表和职工代表按一定比例组成，对股东会负责，依照法律和公司

章程对董事会和经理行使职权的活动进行监督，防止其滥用职权。监事会一样不少于3人,

股东人数较少和规模较少的有限责任公司可只设12名监事，具体人数由公司章程规定。

监事不得兼任公司的经营治理职务，以保证监督的独立性。监事有权列席董事会会议。

四、现代企业制度的环境保证

完善的市场体系，包括商品市场、金融市场、劳动力市场；健全的法律制度；建立社会保证

体系：落实企业劳动用工权，为企业创造公平的竞争条件，人才合理流动；转变政府职能。

第四章企业文化

第一节人本治理原理与企业文化

一、人本治理原理

1、主要观点

(1)以人为中心的治理。职工参与是有效治理的关键；使人性得到最完美的发展是现代治理

的核心;服务于人是治理的根本目的。企业治理的本质:鼓励人的积极性、开发人的潜在能力、

引导人们去实现企业预定的目标，为企业的生存和发展服务。

(2)以人为本的治理。把人视为治理的主要对象及企业的最重要的资源，通过鼓励，调动和

发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标。

2、人本治理原理的涵义

依靠人一一全新的治理理念；开发人的潜能一一最主要的治理任务；尊重每一个人一一企业

最高的经营宗

旨；塑造高素养的员工队伍一一组织成功的基础；人的全面发展一一治理的终极目标；凝聚

人的合力——

组织有效运营的重要保证。

人本治理的核心：通过自我治理来使员工驾驭自己，发展自己，进而向全面悠闲的发展进取。

3、传统治理模式

强调组织分工，等级森严，少数治理人员及技术专家发号施令，大多数员工只是消极地执行

命令，对企业经营治理没有发言权，对本职工作没有自我控制权。

二、企业文化

1、含义：企业文化是企业员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、

行为准则及有相应特色的行为方式、物质表现的总称。它具体包括风俗、习惯、思维方式、

行为准则、价值观念、精神境域、工作作风、待人艺术。

2、内涵：

(1)企业文化从形式上看是属于思想范畴的概念

(2)企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念.企业文化是企业的制度安排，以及企

业的战略挑选。人的价值理念上的反映。例如，一个企业如果在制度安排上要拉开人的收入

差距,那么这个企业在企业文化上就应该有等级差别的理念，又如，一个企业要在经营战略上

扩大自己的经营,那么这个企业就要在企业文化上的诚信的理念,等等。

(3)企业文化是形成组织效能的共同认知系统。共同的认知系统是员工之间能达成共识，形

成心理契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范

要求，怎么做可能会违抗企业的宗旨和目标。

(4)企业文化是大家都认可的习惯性行为方式律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高

标准。一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为

他人谋福利。

三、企业文化的层次

1、物质文化层

又叫表层文化，是企业生产和经营的物质过程及产品的总和以及实体性的设施，它主要包括

企业产品的结构和外表款式、企业职工劳动环境和员工娱乐休息环境，职工的文化设施以及

厂容厂貌等。如花园式的厂区，雄伟的办公楼，整洁的车间，先进的生产与治理设备，舒服、

安静的环境，与那种破旧的厂房，垃圾成堆，四处一片脏、乱、差的环境形成鲜明的对比,

前者说明企业实力雄厚，充满活力，使人产生一种安全感和信任感，而后者则预示着该企业

毫无生气、经营不善、濒临倒闭的景象。

2、制度文化层

或称中层文化，是企业员工行为方式及企业各种规范、治理条例的总和，包括各种规章制度、

行为规范、传统习惯、领导风格、职工修养、人际关系等，这些内容都以成文或不成文的规

定为企业所有的员工接受和奉行，由于它是介于深层理念和具体实物文化之间，故叫中层文

化或介层文化。

每一个企业都有自己的制度文化。没有规矩不成方圆，人定制度，制度约束人，制度面前人

人平等，只有按制度运作，企业才能进入良性运行机制，而那些不成文的行为规范、传统习

惯、领导风格等，在某种程度上比成文的规定所起的作用还大；领导风格、职工修养直接与

行为规范相联系，好的修养自控能力强、文化素养高、工作效率高。在中层文化中还包括职

工在生产经营、学习娱乐、人际交往中产生的活动文化，它包括企业的经营活动、教育宣传

活动、和谐人际关系的活动和各种体育活动等。无论是企业内的领导制度、组织体系、治理

规章的设置，还是职工生产、生活、娱乐、学习、人际交往等行为文化，都是企业精神、价

值观和企业目标的动态反映。

3、精神文化层

或称深层文化，它是企业文化的核心内容，指企业的生产经营活动过程中形成的独具本企业

特点的意识形状和文化观念。主要包括：企业精神、企业道德、价值观念、企业日标和行为

准则等。所谓企业精神就是群体意识，企业是由若干个体组成的一个群体，在一个群体中就

应该有一种为所有成员接受和遵守的精神支柱，即企业的经营价值观、理念和目标。它鼓励、

约束成员的行为。在群体意识形成中企业家的引导是关键。

第二节企业文化的功能

一、导向功能

企业文化一旦形成，就产生一种定势，这种定势就自然而然地把职工引导到仓业目标上来。

企业提倡什么，抑制什么，摒弃什么，职工的注意力也就转向什么。当企业文化在整个企业

内成为一种强文化时，其对员工的影响力也就越大，其职工的转向也就越自然。比如，日本

松下集团，充分注意了企业文化的导向作用，使职工自觉地把企业文化作为企业前进之舵，

引导着企业不断向某一方向发展。

二、约束功能

企业文化的约束功能是通过职工自身感受而产生的认同心理过程来实现的。它不同于外部的

强制机制。如此处不准吸烟、上班不许脱岗等。这种强制性的机制是企业治理的基本法则。

而企业文化则是通过内省过程，产生自律意识，自我遵守那些成文的规定。如厂规、厂纪、

厂风、人际关系等•自律意识要比强制机制的成效好得多，因为强制在心理上与员工产生对

抗，这种对抗或多或少地就要使强制措施打折扣。

自律意识是心甘愿意地去接受无形的、非正式的和不成文的行为准则，自觉地接受文化的规

范和约束，并按价值观的指导进行自我治理和控制。所以，自律意识越强，社会控制力越大。

三、凝聚功能

企业文化的形成，使广大员工对外有向心力，对内有凝聚力，使得企业的个体成员能够为达

成企业的目标同心协力去奋斗。美国学者凯兹卡思认为：社会系统的基础是人类的态度、知

觉、信念、动机、习惯等心理因素；在社会系统中将个体凝聚起来的是心理力量。这种心理

力量就是共同的理想与信念。企业文化正是以各种微妙的方式，沟通人们的思想感情，融合

人们的观念意识，把广大员工的信念统一到企业价值观和企业目标上来。通过员工的切身感

受，产生对本职工作的自豪感、使命感、归属感，从而使企业产生强大的向心力和凝聚力。

四、鼓励功能

企业文化以懂得人、尊重人为合理满足人们各种需要为手段，是以调动广大员工的积极性、

创造性为日的。

所以，企业文化从前提到目的都是为了鼓励人们，鼓励人们的。通过企业文化建设，创造良

好的安定的工

作环境，和谐的人际关系、尊童关怀下属的领导，不断创造进步的机会，合理的福利待遇，

合理的工作时间。在有条件下尽量满足广大职工的需求，从而激发职工的积极性和创造性。

企业文化的鼓励已不仅仅是一种手段，而是一种艺术，它的着眼点不仅注重于眼前的作用，

而更着眼于人创造文化，文化塑造人的因果循环。

五、辐射功能

企业文化不仅对企业内部产生强烈的影响，还通过自己的产品，通业职工的传播，也会把自

己企业的经营理念、企业精神和企业形象于社会。有的还会对社会产生强烈的影响。如20世

纪50年代鞍钢的孟泰精神,20世纪60年代大庆的铁人精神,20世纪90年代的李素丽，

等等，都对社会产生了庞大的影响。这就是企业文化的辐射功能。

同时企业文化还以其深层次结构观念形状的因素，对社会产生辐射；一个优秀的企业，它的

企业精神、职业道德、经营治理思想、价值准则都对社会心理产生影响，如松下公司全员经

营，首钢的经济责任制，丰田的企业精神都冲击着当代人的心理，激发人们的创新精神、竞

争意识，使人们的观念不断发生着变化。

第三节企业文化建设

一、企业文化的形成机制

1、企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的。企业文化是在一定环境下企业生存、

发展需要的反映，是适应企业自身生存发展需要，针对特定环境、条件和矛盾而产生的。

2、企业文化发端于少数人的倡导与示范。少数领导人物和先进分子，以十分敏捷的洞悉力,

提出新的思想和主张，以特殊的勇气率先进行新的实践，提出了反映客观需要的文化主张，

倡导改变旧的观念及行为方式。比如：美国贝尔电话公司总裁费尔倡导的服务与创新文化，

松下电器公司董事长松下幸之助倡导的“企业大家庭”文化等。

3、企业文化是坚持宣传、不断实践和规范治理的结果。传统观念及行为习惯的改变是困难的，

新的思想观念必须广泛宣传，反复输灌才能逐步为群众所接受。

二、企业文化建设实施

1、正确确立企业文化的内容

（1）应当认识历史发展的趋势及文化的渐进性，结合国家、企业的未来目标和任务考虑应

有的文化模式。

（2）相同的历史阶段，类似的经济环境，形成和要求共有的文化因素；不同的物资基础，

不同的经营特点，形成和要求不同的文化因素。（3）正确对待既有的民族文化和企业文化，

宜分析而不宜采取简单肯定或简单否定的态度。（4）建立现代化民族及企业文化是一个借鉴、

移植其他民族和企业文化与本民族、本企业创新相结合的过程。

2、坚持不懈地宣传和执行企业文化的要求

（1）广泛宣传，反复输灌：上岗培训；（2）严格要求，贯彻始终：应当从企业目标、组织

设计、干部选拔、员工奖惩等各方面贯彻公司文化的要求，不能使企业文化成为空泛的口号。

对公司文化要求，必须严格遵守，毫不模糊。（3）首脑动手，身体力行：树立公司文化不能

靠一两个最高领导人，关键是企业领导班子必须统一思想，统一行动。（4）形象生动，潜移

默化。

例如：美国联合航空公司任命爱德华・卡尔逊任首脑后，面对5000万美元的局面，卡尔逊提

出了实行现场治理的准则。他一年旅行20万英里，每次一走下飞机就和公司职工握手、

谈天、听取意见，改善上下级关系。他还坚持让最高层15名领导成员都这样做，结果这些

人花65%的时间在现场调查和治理，公司不久就扭亏为盈了。

3、具体实施步骤

第一步，诊断公司现实的文化与文化建设现状。第二步，分析公司的行业特点、使命、远景

与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对你的文化进行再定位。第三步，提炼科学、简

炼、准确的核心价值观，这就是企业文化的精神层面。第四步，以核心价值观为中心，在宣

传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略,

这就是运用人力资源治理的具体策略（任用、培训、绩效与鼓励、沟通等），将你的核心价

值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的治理

制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。

第五章企业战略治理

第一节企业战略概述

一、战略与战略治理

自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，环绕企业治理工作的中

心，企业治理经历了几次治理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产治理为中

心，转变到20世纪30年代开始的以营销治理为中心，再转变为20世纪50年代开始的

以战略治理为中心。随着中国加入WTO,企业战略治理成为企业治理的重要内容。

战略一词来源于希腊词“Strategos",原本是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。战略一

经确定，将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。在治理理论中，由于

对战略说明的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目

标战略学派。竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人

物是哈佛大学的迈克尔。波特（MichaelE.Porter）,其所著《竞争战略》（1980年）和《竞

争优势》（1985年）两书已成为战略研究的经典著作。

二、企业战略的概念

在企业的经营治理中战略一词用来描述一个组织计划如何实现其目标和使命。企业战略是企

业面对猛烈变

化、严肃挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。战略学家波特曾经

提出过一个"10年以上周期”的时间概念，认为只有连续时间超过10年的战略，才是真正的

战略。中国古话有云：人无远虑，必有近忧。这对于战略来说一样适用，企业的发展不能是

就现在而发展，应该是为未来而发展，必须有一个长期的目标，不管这个目标能否实现，但

它必需是至少5-10年，在中国目前的市场至少要5年。而目标不仅公是利润、销售额等"

数字层面”的目标，而是必须是大胆而且成熟的战略性目标，甚至是可望而不可及的。例如迪

斯尼，它刚建立时的目标就是要把欢乐带给世界；而索尼在刚开创时的目标是要把产品卖到

世界各地去，改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创建时的目标也非常清楚，那就是"

我要打败阿迪达斯"，实际上在十年之内它真的超过了阿迪达斯，但从当时实际情形分析是根

本不可能的。因此，战略的本质可以用一句简洁的话来概括：运用系统论等整体思维方法，

帮助企业在一定时期内和一定条件下，获取并确认局部或整体的竞争性成长优势的全过程。

战略就是治理，战略渗透并指引着现代市场经济条件下企业经营治理的全过程。目前企业战

略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。

三、企业战略治理过程

国内外学者对战略的说明不一，但对战略治理的懂得却大体一致。我们把企业战略治理定义

为：战略治理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体

目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。战略治理认为，”善战者求之于

事，不责于人企业只有抓住整体的态势领先，才可以决定经营的致胜。企业战略治理主要

是指战略制定和战略实施的过程，主要包括五项相互联系的治理任务：

1、提出公司的战略展望，指明公司的未来业务和公司前进的目的地，从而为公司提出一个

长期的发展方向，清楚的描画公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动又一

种目标感。

2、建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。

3、制定战略、达到期望的成效。

4、高效、有效的实施和执行挑选的公司战略。

5、评判公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的

思维和新的机

会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战

略的执行。

四、企业战略的特点

1、全局性，经营战略具有全局性的特点。它指以企业全局为研究对象，来确定企业的总体

目标，规定企

业的总体行动，追求企业的总体成效。

2、长远性，指企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而

不是眼前利益。

3、纲领性，指经营战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是

对企业未来的一种粗线条设计，是对企业未来成败的总体谋划，而不是蛮缠于现实的细枝末

节。

4、竞争性，指企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境的挑战而制订的一整套行动方案。

5、风险性，指战略考虑企业的未来而未来具有不确定性，因而战略必然具有风险性。

第二节企业战略治理过程

一战略分析、战略挑选、战略实施

一、战略分析

战略分析是企业在制定战略之前，对企业所处的环境进行分析、评判，并猜测这些环境未来

发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。战略分析包括企业外部环境

分析和内部环境分析两部分。外部环境分析包括宏观环境分析和微观环境分析。

(-)宏观环境分析

1、政治法律环境分析

政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因

素常制约、影响企业的经营行为，特别是影响企业较长期的投资行为。

2、经济环境分析

经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。社会经济状况包括经济

要素的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个

领域。国家经济政策是国家履行经济治理职能，调控国家宏观经济水平、结构，实施国家经

济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要的影响。

企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素

构成。企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析，运用各种指标，以准确的分

析宏观经济环境对企业的影响，从而制订出正确的企业经营战略。

3、社会文化因素分析

社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观，人口状况、教育程度、

风俗习惯，宗教信仰等各个方面。从影响企业战略制订的角度来看，社会文化环境可分解为

文化、人口两个方面。人口因素对企业战略的制订有重大影响。例如，人口总数直接影响着

社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址挑选；人口的性别比例和年龄结构在一

定程度上决定了社会需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产；人口的教育文化水平直

接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用

消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。对人口因素

的分析可以使用以下一些变量：离婚率、出生和死亡率，人口的平均寿命，人口的年龄和地

区分布，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区在教育水平和生活方式上的差异等。

企业对文化环境的分析过程是企业文化建设的一个重要步骤，企业对文化环境分析的目的是

要把社会文化内化为企业的内部文化，使企业的一切生产经营活动都符合环境文化的价值检

验，另外，企业对文化的分析与关注最终要落实到对人的关注上，从而有效的鼓励员工，有

效的为顾客服务。

4、技术环境分析

企业的技术环境指的是企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现

象的集合。粗略的划分企业的技术环境，大体包括四个基本要素：社会科技水平，社会科技

力量，国家科技体制，国家科技政策和科技立法。在战略制定过程中必须考虑技术因素所带

来的机会与威逼。技术进步既可催生新兴企业的产生，也可催生现有企业的衰亡。

（-）微观环境分析

1、产业环境分析

（1）波特五力分析

麦克尔?波特（MichaelPorter）于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量模型将大量不同的因素聚

集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五

种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威逼，替代品的威逼，以及

来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出第一应该包括确认并评判这五种

力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如图：

（2）外部因素评判矩阵（EFE矩阵）

建立步骤：

a）列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10-20个之间。因素包括影响企业和

其所在产业的各种机会与威逼。第一列举机会，然后列举威逼。要尽量具体，可能时要采用

百分比、比率和对比数字。

b）赋予每个因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着该因素对

于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性。机会往往比威逼得到更高的权重，但当威逼

因素特别严重时也可得到高权重。确定恰当权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争

者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。

c）按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范畴为1-4分,

"4"代表反应很好，"3”代表反应超过平均水平，"2”代表反应为平均水平，而"1"则代表反应

很差。评分反映了企业战略的有效性，因此它是以公司为基准的，而步骤2中的权重则是以

产业为基准的。

d）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数

e）将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。无论EFE矩阵包含多少因素，总

加权分数的范畴都是从最低的1.0到最高的4.0,平均分为2.5o如果总加权分数为4.0,

则反映企业有效利用了产业中的机会，并将外部威逼的潜在不利影响降至最小；如果总加权

分数为L0,则说明没能利用外部资源或回避风险。

2、主要竞争对手分析

成熟市场不乏有大量的竞争对手，其中有市场领先者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺

者。在分析竞争对手时，对所有竞争对手进行分析是不现实的，也是不必要的。确定主要竞

争对手，并对其进行详细分