软件工程有“法治”外行领导也可行

软件工程有“法治”外行领导也可行

笔者前几天参加了2004中国软件过程改进年会。会后有幸采访了IBM集团Rational部门的陈致平总经理和软件行业的资深专家清华大学教授郑人杰老师，和他们二位先生的谈话使我对软件工程有了深刻的认识。

1软件工程现状

印度的许多公司的项目经理根本就不懂技术，不懂正在做的东西，许多甚至直接就是MBA，或者是领域专家（工业设计、地理专家等），而不是编码的专家。但是却能够领导大群素质良好的程序员把工作做好，没有内部不团结的情况。

我们呢？有些公司是这样的。项目经理如果不能在技术上压服下属，那么下属将与他搞鬼，越是高手越喜欢搞鬼，根本不知道作软件的终极目的是从别人兜里掏钱，而在内部搞不团结。技术高手都会纠集一些对他技术上崇拜的菜鸟，与管理层作对。所以在中国做项目管理就一定要对所有的软件开发的流程、环节和方法要有一个透彻的认知。这种情况也许只是在个别的团体里面发生，但是也代表着一种现象。

那么是印度模式对，还是我们的做法对呢？外行是否可以领导内行呢？

印度为什么要"外行"来领导呢，陈致平总经理和郑人杰教授认为有下面这个原因：

他们有可以不依赖开发人员的自动化开发环境。也就是说他们的管理已经形成"法治"，而不是"人治"，他们的开发中，人为因素不会影响整个开发进度。

什么是法治？法治是指一切国家机关、各政党、武装力量、各社会团体、各企事业单位和全体公民都必须在宪法和法律的范围内活动，不允许任何人、任何组织凌驾于法律之上。

在软件过程同样需要这样一套"法治"的规定，需要自动化的平台，进行制度化、科学化的管理。不同层次的管理人员都必须严格按照计划各尽其职地管理软件开发与维护工作，绝不能受客户或上级人员的影响而擅自背离预定计划。

2"法治"带来的效用

这里举一个朋友的例子："99年我主管过1个成功的项目，该项目是为我们的一个老用户开发一块外围的采购模块，挂接在财务系统中。该项目组的成员都是刚参加工作的本科毕业生，他们是第一次用DELPHI开发应用软件，项目经理也是他们其中一个比较有管理思想的员工，在上学时是学生干部，比较有组织能力，我做为项目主管，对项目组进行管理的指导，因为我也从未用DELPHI做过开发，可想而知，该项目的人员风险有多大！项目的需求分析请了一位有经验的老员工来做，并由该员工做出概要设计，详细设计、实现与实施都是由项目组来做，他们竟然在规定的时间里按照需求完工了！在去现场实施之前我都以为不应该这么顺利，结果在他们实施完毕的几个月里面，用户用的很好，只有几个小的地方对界面进行了调整，没有进行软件的正确性维护！真是难以置信。为什么呢？在事后进行总结时，大家得出得结论是：我们是严格按照公司的软件工程规范做的。新手一样可以成功！"

现在我们可以看到一个科学化的规范流程在软件开发中是多么的重要啊。

IBM认为：软件开发不是靠单一的高手，而是所有的环节统一的协作，环环相扣，那么这个协作的过程就需要用一个科学的制度保证，这就是CMM。

3CMM是什么

CMM（能力成熟度模型）是质量管理理论与软件产业发展产物，它虽然不能解决软件开发的所有问题，但是它能帮助企业不断地改进软件过程，提高软件生产的能力和质量，属于一种质量管理体系。

CMM由若干个KPA（关键过程域）组成，每个KPA都有自己的目标，但是总的目标就是：评估企业本身的软件过程以便改进软件过程，提高软件生产能力和质量，以满足顾客的需要。

CMM的实施则是按照由低到高的级别逐级实施的，但是无论它到哪一级，都是按照同一个流程进行的。也就是先对企业自身的软件过程进行评估，对照CMM标准找出其优势和薄弱环节，再提出改进计划，由机构的高层评审批准后实施，也就是针对薄弱环节进行改进。这是一个不断循环的过程，软件过程在不断的循环中得到持续的改进。

4为什么要实现CMM

陈总讲了一个这样的事情："一个国外著名的软件工程师开了一个自己的小公司，那么从组建这个公司开始这名工程师就严格的按照CMM规范自己团队的开发流程。问他为什么要这样做，他回答到："没有人不希望自己的公司可以在发展几年后变成一个大公司，那么她必须从现在开始按照科学的开发规范进行，如果不是这样，只是一味的按照原来的开发习惯去进行新的项目完成，你回发现所有的一切已经不是你所能掌控的了，变成了穿新鞋不能走路了，开发惯性导致了成本的巨大付出。"

陈总建议企业应该形成自动化的开发环境，规范的流程保证每一个环节都会有科学的产出进行控制，你可以不依赖于具体的开发人员而推动开发进程，而这个开发的平台是由机器来控制的，长期的无时无刻的进行监督，不是由人来掌控，因此就由人的主观行为变为机器的规范行为。变成这样的好处就是在整个开发的进程中不会因为人员的变动而影响开发进度，各个阶段的文档会帮助开发处在一个可以追踪的情况，我们可以随时进行review。这样说至少有两个理由：第一，大部分错误是在编码之前造成的，例如统计，设计错误占软件错误的63%，编码仅占37%；第二，错误发现与改正得越晚，所需付出的代价也越高。因此，在每个阶段都进行严格的评审，以便尽早发现在软件开发过程中所犯的错误，是一条必须遵循的重要原则。

一位联想的项目经理说过，在实施CMM前，项目组遇见的最大的困难就是怎样抢"时间"。开发时间非常紧，再加上硬件厂商和服务提供商在实现方式上具有相当的可变性，使得整个项目的风险相当大。这样就会经常导致产品开发延期和最终产品难于符合用户需求等问题。而且特别从项目管理的角度，这样的产品的最终发布日期是不确定的，导致整个研发管理比较混乱。在对项目进行了CMM3方式的管理之后，项目组首先遇到的是大量文档工作的增加，确实对以前的工作习惯和观念造成了很大冲击，在一定程度上也影响了工作效率。但是，当意识习惯和观念真正按CMM的标准转化过来后，该经理发现项目开发从需求分析到设计到编码一步步都是在有条不紊地展开，一直都处在可控的范围之内。软件质量有了一定的提高，延期发布的现象也少多了。在体会到这些益处后，现在项目组再也不抱怨研发过程中要填写大量的文档，进行大量的同行评议，以及接受CMM的其他约束了，因为他们发现，的确是磨刀不误砍柴工，现在的规范化、标准化的工作使工作效率、质量都有了很大的提高。

针对上面这个例子，陈总提出了自己的看法："实事求是地说，推行CMM标准的初期，由于工作量的增加，工作效率的降低，意识观念的被迫改变等，CMM都会受到员工自觉不自觉的抵触，此时就需要得到公司高层的强有力的支持。可以说，没有公司高层的强有力支持，CMM的推进将寸步难行。CMM这种标准化的工作，只能是自上而下地推行，而不可能自下而上地进行。不幸的是，现在的很多软件公司像视线不清的父母一样，在装配好他们孩子的自行车之后，还落下一两个零部件没装上。”

5.搭CMM车加快成长速度

郑人杰老师指出，加入WTO后，我国的软件市场已经成为全球市场的一部分，我国软件市场上的竞争已经成为一种全球化的竞争，而这种竞争表面上是产品的竞争，实际上是企业核心竞争力的竞争。而软件研发过程能力已经越来越被业界认为是软件企业最重要的核心竞争力之一。软件企业取得CMM等级会体现整个企业在软件开发的中的自我调节，自我完善，自我提高的水平。在当前乃至可预见的未来，企业要想具有持续竞争力，不断推出软件精品，就需要一套严谨科学的不断改进的研发流程规范。而CMM给了中国企业一个新的崛起的希望，通过CMM标准的推行，软件产品开发就可以逐步进入标准化、规范化的可控制阶段，企业才能真正成为较为成熟的软件工业的制造商，成功地进入国际化软件开发商行列。

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