考核管理制度

考核管理制度

制定目的

为使公司考核工作科学化、制度化、规范化，最大限度保证

公开、公平、公正，做好员工考核工作，公正、客观地评价部门

和员工的工作绩效，为公司人力资源配置提供重要的决策参考依

据有效分解、传递公司整体工作目标，制定本制度。

合用范围

本制度合用于总公司及各分支机构。

规范事项

一、人员考评原则

（一）人员调整流程

1.员工调整审批权限

总部所有人员、分公司、中心支公司、支公司经理（含）以

上人员调整：需报至总裁审批。

分公司、中心支公司、支公司主管级以下人员调整：需经部

门分管副总裁、总部人力资源中心及人力分管副总裁审核报备后

调整，总部人力资源中心每周一汇总上周调整报备人员名单，上

报总裁报批。

2.部门考评

人员调整工作由部门发起，具体流程如下：

①人员考核：部门负责人负责对拟调整员工进行沟通，综合

考评其工作能力及综合素质，并与总公司开会进行研讨。

②三级评价：部门负责人、分管副总裁需分别对拟调整员工

做出评价，明确调整意见，评价内容需客观、准确、符合实际情

况，能够结合员工实际工作表现及个人发展意愿，应遵循公平、

公开、公正原则。

③起草报件：如拟调整员工经考评符合调整条件，部门负责

人负责起草调整报件，写明三级评价、调整原因、调整岗位、接

替人员、沟通情况等相关信息。

④报件审核：报件逐级审批至分管副总裁，分管副总裁审核

后转人力资源中心考核室审核。

3.人力审核

人力资源中心考核室负责审核部门发起的人员调整工作，具

体如下：

①考核谈话：人力资源中心考核室需单独与拟调整员工进行

沟通考核谈话，了解被调整人工作现状、个人状况及发展规划，

并根据沟通情况及日常工作表现给出综合评价。

②审核内容：主要审核人员调整工作是否公平公正、调整员

工是否符合新岗位要求、调整先后编制是否平衡、员工本人是否

允许调整等。

③报件上报：人力需在部门报件上签署明确意见，写明对员

工的考核评价及调整建议，根据审批权限上报。

4.总裁批示后执行

人员调整报件总裁批示通过后，人力按计划开展下列工作:

①调转单下发：人力考核室当日下发员工调转单，写明调整

后部门岗位、到岗时间，要求员工按规定进行工作交接，按时限

到新岗位报导。

②任前公示：人力考核室当日制定调整人员任前公示，经人

力资源中心总经理审批后当日下发OA,接受全体员工的监督考

评。

③人力绩效薪酬室负责制定调转工资，每月统一面报后按批

示意见调整岗位工资。

5.报备通过后执行

人员调整报件审核报备通过后，人力按计划开展下列工作：

①调转单下发：人力考核室当日下发员工调转单，写明调整

后部门岗位、到岗时间，要求员工按规定进行工作交接，按时限

到新岗位报导。

②每周汇总上报：人力考核室每周一汇总上周调整报备人

员，列请调整人员姓名、调前调后职务职级、调整类型、调整原

因、调整人员基本信息、部门评价及人力评价，上报总裁报批。

③报备人员任命公示：报备人员汇总报件报批，人力考核室

当日制定调整人员任命公示，经人力资源中心总经理审批后当日

下发OA,接受全体员工的监督考评。

④人力绩效薪酬室负责制定调转工资，每月统一面报后按批

示意见调整岗位工资。

（二）人员考核分定期及不定期两种，其中定期考核为各部

门每季度针对部门所有员工按照层级进行全面考核，由总公司人

力资源中心进行复核；不定期考核为人力资源中心针对公司存在

的共性问题，有针对性的对部份人员进行考核。

（三）定期考核由部门进行发起，于每季度最后一个月25日

前，将部门考评意见转至总公司人力资源中心考核岗处，人力资

源中心针对部门评价优异或者较差的员工进行再次考核，优秀的

人员作为后备人材培养，较差人员予以培训或者淘汰。

（四）人力考核同员工沟通谈话时需录音留存，同时填写谈

话记录，谈话记录需双方签字确认，具体要求如下：

①谈话记录需以对话形式体现，完整记录沟通过程中的双方

表述，需使用原话，禁止私自修改加工。

②书写谈话记录时需确保字迹工整，可辨识。

每日将谈话情况进行分析总结，明确出日常表现较好或者较

差的人员，后附谈话记录上报。每日考核谈话情况报件中需明

确当日完成情况及次日谈话计划，其中：

①当日谈话完成情况：需列清计划内和计划外完成情况，并

根据谈话类型划分为入职一个月谈话、转正谈话、定向谈话、离

职谈话。

②次日谈话计划：人力考核根据实际业务制定次日谈话计

划，分为入职一个月谈话、转正谈话、定向谈话、离职谈话。

（五）人力资源中心负责全公司所有人员的工作考评，针对

公司范围内所有工作能力、工作状态不能满足公司发展要求的人

员予以劝退，针对严重违反公司管理制度人员予以开除。

（六）人力资源中心在对总公司及分公司员工考评时，着重

针对消费者权益保护工作进行考评，将消费者权益保护工作考评

结果纳入对员工的绩效评定、岗位调整、职业发展等人材评定、

选拔、培养中，提升公司全员对消费者权益保护工作的重视程

度。

（七）人力资源中心需对总部各部门负责人、分公司班子成

员进行重点考核，对浮现以下情况的人员进行处理：

1.总部各部门负责人、分公司班子成员须承担管理整个部门

或者分公司的责任和义务，需对部门日常工作、暂时工作和领

导交办工作进行派发落实，对于工作派发落实不清、工作跟踪

监督不到位、工作问题不及时反馈、工作质量不高导致拖沓反

复、不符合岗位要求的人员，予以降职或者劝退。

2.总部各部门负责人、分公司班子成员须匡助员工解决其遇

到的艰难及问题，不患上不解决、推委、敷衍，如因部门负责人

未

解决，导致员工在公司闹事的，根据情节严重情况，对部门负责

人予以扣除奖金、降职或者劝退等考核。

3.各部门负责人须明确部门员工的分工，明晰工作内容，如

涉及部门员工分工不明确、工作内容不清晰的，对部门负责人予

以扣除绩效、降职或者劝退等考核。

（八）各部门负责人有权对人事调动情况进行监督，如浮现

下列情况，可起草报件，不经过人力资源中心，直接以面报等形

式向总裁反馈：

L各部门将人员调整需求上报或者反馈至人力资源中心，人

力资源中心无故不予以调整或者隐瞒不报的，各部门负责人可

直接以面报等形式向公司反馈。

2.人力调整人员存在不符合岗位要求、不适合岗位工作等问

题的，各部门负责人可直接以面报等形式向公司反馈。

（九）针对内部调转人员设置3个月考评期，考评期内工资

按岗位一档工资发放。人力考核室每月统计考核期满人员，经部

门考核及人力考核通过后上报总裁，批示后转绩效薪酬室将其工

资予以提档。针对未通过考核人员，薪资暂不予调整，同时人力

予以重点关注，考评期延长3个月，如期满后仍未通过考核，人

力考核后单独上报调整意见。

（十）每年末，人力考核统计筛选符合条件专员级员工，且

任职3年内岗位未予以晋升或者岗位晋升后任期满3年的，统一进

行考评：针对于日常工作状态、表现积极的员工予以岗位晋升，

同时针对岗位多年未晋升人员薪资进行调整。

（十一）人力资源中心考核室进行人员调整，拟调整员工所

在部门及审计中心需参预评价，评价内容需加入人员考核档案。

1.人力资源中心考核室针对在职人员晋升、调转、降职进行

面谈沟通，给出面谈考核评价。拟调整人员所在公司或者部门需

对该员工进行二级评价。同时，人力考核室需将拟调整人员名

单转审计中心，审计中心针对拟调整人员进行审核评价，评价

内容需包括该员工在职期间廉政及业务工作情况，人力考核室

将拟调整人员所在部门评价、人力考核评价及审计中心评价情

况进行综合整理，形成人员调整综合评价，并将评价情况加入

人员考核档案中。

2.针对拟晋升人员考评，如审计中心在考评过程中发现拟晋

升人员存在廉政或者业务工作问题，则审计中心有一票否决权，

不予以晋升，并根据审查情况明确意见，上报公司批示。

（十二）为有效开展考核谈话工作，根据员工层级分别确定

考核谈话人员：

1.副经理级（含）以上人员：由人力资源中心总经理、考核

室经理负责考核谈话，并跟踪相关工作发展；

2.主管级人员：由考核室经理、对应板块考核岗负责考核谈

话，并跟踪相关工作发展；

3.主管级以下人员：由两名考核岗负责考核谈话，并跟踪相

关工作发展。

（十三）人力资源中心接到各分公司反馈的人员调整、异动、

劝退等情况时，需当日进行研讨并上报公司，如涉及人员为经理

级及以上人员，人力需即将落实相关情况，于30分钟内以短信形

式向总裁反馈。

（十四）人力及各部门负责人与员工沟通时严禁私自谈及薪

资问题，如涉及薪资升降事宜，需报件向公司请示后根据批示意

见执行。

（十五）人力进行人员调转时，需安排接替人员接交其原岗

位工作后方可调离原岗位，接替人员选拔分为内部选拔及外部招

聘两种方式，具体如下：

1.内部选拔：如公司内部有合适且可以调整的接替人选，人

力需对其进行综合考评，了解其个人工作情况及发展意愿，谈话

过程需全程录音，谈话记录需员工本人签字确认，如员工允许调

整，则人力考核室内部研讨后一同上报岗位调整意见，批示后进

行工作交接，并按调转通知单时限到新岗位报到。

2.外部招聘：如公司内部无合适的接替人选，人力需进行外

部招聘，明确招聘完成时限及责任人，确保接替人员按时到岗，

工作交接后再将拟定调整人员进行岗位调整。人力考核室重点关

注接替人员岗位适应情况及日常工作表现。

（十六）人力考核室需建立公司所有员工考核档案，考核档

案内容由考核岗每日进行维护更新，考核档案内容主要包括:

1.职位信息：包括员工入职我司前工作履历、目前部门及职

位，所有岗位调动记录等。

2.个人基本信息：包括照片、出生日期、学校、学历、专

业、家庭情况等。

3.目前工作情况：主要记录员工在我司工作期间的相关状

况，人力考核人员每次沟通谈话后，需1日内更新员工工作情

况。

4.员工工作评价：包括部门评价及人力评价。

①部门评价：员工所在部门负责人及分管副总需对员工的工

作表现如实进行评价，写明优缺点及日常表现情况。

②人力评价：

总公司员工由总部人力考核室结合日常考核情况及部门反馈

意见，对员工做出综合评价，明确员工的优缺点、性格、特性等

内容，并随日常考评进行更新。

分公司及中支机构由分公司人力结合日常考核情况及部门反

馈意见，对员工做出综合评价，明确员工的优缺点、性格、特性

等内容，并随日常考评进行更新。

③为了能直观体现员工在各个阶段的表现情况，部门评价及

人力评价需保留所有前期记录，不予以覆盖，评价内容每年至少

更新一次。

（十七）员工反馈个人岗位及薪酬相关问题的，具体处理流

程如下：

1.发起部门：员工需第一时间与部门负责人进行沟通，严禁

私自联系人力资源中心。部门负责人负责与员工进行沟通谈话，

了解相关情况及存在的问题，并制定具体解决方案。如部门内部

无法协调解决，部门负责人负责起草报件转人力资源中心协助解

决。

2.协助部门：人力资源中心接到部门报件反馈后，1日内与

员工本人进行谈话沟通，了解并分析员工反馈的相关情况，并与

责任部门负责人进行研讨，结合部门意见及人力考核情况向公司

进行反馈，批示后跟踪执行情况。

（十八）员工反馈部门管理及公司相关问题的，可直接与人

力资源中心或者审计中心进行联系，可采取电话、短信、邮件、

面谈等方式进行反馈，受理部门需对反馈者信息进行严格保密，

1

日内落实相关情况，明确解决意见后上报公司。

（十九）人力资源中心各业务口需实时关注各部门动态，接

到员工反馈的事项后，需即将予以落实解决，2日内将具体情况

上报公司。严禁迟延不办、隐瞒不报。

（二十）人力下发人员任命及任前公示时，必须明确每名员

工的岗位及职责，确保职责划分明确，工作合理分工。

（二十一）为打造“公平、公正、良好”的工作氛围和晋升环

境，公司提倡“唯才是举、唯才是用”的原则，做到想干事的人

有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有地位，在公司晋升、

评优、奖励等工作中，各层级领导及人力考核人员需以“能力、

业绩、贡献”为本进行选拔，各位员工需以“能力、业绩、贡献”

作为自己晋升及评优等的基石，禁止行贿、受贿、索贿、拉帮

结派、打压报复、弄虚作假等不良行为。

（二十二）为催促公司业绩达成，每月对分公司、中支银邮

新单规模保费进行月达成率排名，并根据排名结果进行相应考

核：

1、分公司、中支银邮总新单规模保费连续2个月月累计达成

率低于50%且全系统排名末位的，对银邮部经理及分管副总经理

予以淘汰。

2、分公司、中支银邮总新单规模保费月累计达成率低于50%

,根据业绩情况及实际情况，对银邮部经理及分管副总经理予以

降职、降薪或者淘汰。

3、分公司、中支银邮总新单规模保费月累计达成率介于50%

（含）-60%之间，取销银邮部经理及分管副总经理当月绩效奖金。

4、分公司、中支银邮总新单规模保费月累计达成率高于60%

（含），银邮部经理及分管副总经理按公司一人一表进行考核。

5、对新入职及调整（仅限于从其他分公司及总部调入）的银

邮部经理及分管副总经理设置3个月保护期，保护期内参预排名,

免除取销当月绩效奖金、降薪、降职、淘汰处罚（特殊情况除外）

（二十三）如浮现因同一项工作当月逾期或者退件三次情形

的，则视情节严重程度，对该项工作责任人予以免职、调岗、调

薪等处理。

（二十四）内外勤晋升依据及审核

1、外勤员工晋升依据

外勤员工依据《基本法》晋升调整，各分公司提报外勤人员

晋升时，需详细列出员工各项指标的业绩目标、实际达成、达成

率、系统内排名、erp数据、突出贡献及优秀事迹等，总部及分

公司需依据各项量化指标及突出贡献审核外勤员工是否符合晋升

标准，并给出明确调整意见。（后附人员晋升考评表）

2、内勤人员依据

内勤员工依据日常考评及指标完成情况晋升调整，总部各部

门及各分公司提报内勤人员晋升时，如调整前岗位涉及指标及督

导指标数据，需详细列出具体指标、实际完成及完成率；如调整

后岗位涉及指标及督导指标数据，需列出其调整后具体指标数

据。

同时，需详细列出员工erp数据、突出贡献及优秀事迹等，

分公司前台部门内勤需列出所在部门业绩指标及完成情况，总部

及分公司需依据各项量化指标及突出贡献审核内勤员工是否符合

晋升标准，并给出明确调整意见。（后附人员晋升考评表）

（二十五）各部门、各分公司每月提报内外勤排名

各部门负责人、分公司负责人必须布置工作合理全面、检查

工作到位，每一个月各部门、各分公司提报内外勤排名，并做出

优秀、良好、普通、较差等级评定结果，每一个月2号前将上月

排名结果上报至人力资源中心，排名末位的人力资源中心单独

上报考核结果。

优秀人员表彰和末位人员淘汰：

（1）针对排名前三的优秀人员，予以月度表彰、晋升等考

评，针对排名末位的三名人员，予以降职、降薪、淘汰等考评。

（2）针对短期业务不达标的经理，由省份支公司进行考评，

对不认可总分公司文化，没有成果产出的予以淘汰。

（二十六）分公司储备干部下派

分公司班子成员招聘上岗后需在总公司学习培养一段时间，

制定下派后工作推进方案，并签署《业绩承诺书》承诺下派后6

个月内每月达成业绩目标，经条线部门总经理、分管副总裁审核

通过后，可申请下派分公司工作。

如分公司储备干部未签署《业绩承诺书》及制定工作推进方

案下派的，因此产生的人事纠纷及经济损失由分管副总裁承担。

(二十七)银保渠道关系维护考核

银保条线副总经理需对渠道银行关系维护负首要责任，如银

保条线副总经理未维护好渠道银行行长、副行长关系，导致影响

我司声誉及业务开展的，视情节严重情况，对银保副总经理予以

行政考核、调整、降职或者解除劳动合同等考核。

(二十八)人力考核需每日与员工进行谈话，并每日将谈话

对象情况、优劣进行分析整理，后附谈话记录上报。

(二十九)offer指标及人员考评

(1)Offer指标每年更新一次，发放offer时，需下发全年指

标，并将试用期6个月指标上浮30%加大考核，每月出考核表，

按省份公司汇总上报。总公司人力对中支主管级及以上员工每

月进行考评，对专员级员工每2个月进行考评，考核方式不限。

(2)Offer指标考评工作落地执行，员工入职开始每一个月进行考

评，第4个月开始进行淘汰，指标未达成的不予转正。业务部门

对考评不称职员工，有权向人力提出任免意见。未落实offer指标

考评导致劳资纠纷对公司造成损失，将对员工上一级领导进行考

核。

(3)员工所在部门或者分公司、人力部门所做出的考评结果应保

证

真实、准确。考评结果浮现问题的，将对员工所在部门或者分

公司、人力部门进行考核。

二、新员工入职谈话及转正办理

（一）新员工入职面谈

1.新员工入职1日内其工作导师、直属领导必须与其进行面

谈，包含内容为新员工的入职事项办理完毕与否、相关办公环境

及人员层级的答疑等。

2.新员工入职3日内由其部门负责人与其进行面谈，主要内

容为匡助其融入我司的心理辅导等。

3.以上所有谈话，在新员工上岗3日内随新员工转正试题一

并转人力考核人员。

4.若考核谈话中发现问题，部门负责人在考核谈话记录中进

行记载，并1日内赋予及时解决处理；若部门权限有限，则可通

知人力予以协调解决，人力在2日内赋予员工回复，若不能及时

回复的，人力作为共性问题进行上报领导，待领导批示后1日内

为员工做出回复。

5.总部经理级（含）以上、分公司班子级新员工入职一周，

人力对其进行面谈，主要谈话内容环绕新员工过往经历、适合岗

位、目前与岗位匹配程度、业内相关人脉资源等进行展开。人力

谈话完成后，需于当日将面谈情况整理后上报领导。

同时，人力考核需于新员工提供推荐人员信息当日，将新员

工推荐人员的简历、联系方式信息转给人力招聘组当日进行联系

推进。

（二）入职一个月员工谈话、考评

1.总部人力资源中心每月20日一30日之间对入职一个月新

员工名单进行汇总，并组织进行考核面谈。

2.对于考核过程中发现需重点进行传、帮、带的员工，总部

人力资源中心将于报批通过当日告知其部门经理，由部门经理在

工作中及时跟踪考核，如跟踪中发现问题必须3日内报总部人力

资源中心。

3.同时针对于员工入职1月来的综合表现进行综合打分测评。

实际患上分在80-100分之间的员工予以正常转正，实际患上分在

70-80分之间的员工予以延期一个月转正，实际患上分在60-70分

之间的员工予以延期两个月转正，实际患上分低于60分的员工予

以淘汰。测评内容经员工本人及部门经理及主管副总签字后转至

人力考核。

4.对于谈话考核结果，总部人力资源中心进行谈话内容汇

总、考核中发现问题汇总，并与次月5日前上报公司。领导批示

后，人力转相关部门执行。

（三）员工转正谈话及考评

1.员工试用期为6个月。人力将持续跟踪员工每月、每季度

offer指标达成情况。

总部人力资源中心员工关系室每月5日前，通知总、分公司入职

满4个月员工提报转正材料。转正材料包括：《试用期员工转正

申请表》、《试用期员工考核表》。

2、《试用期转正考评表》由待转正员工的部门负责人进行考

评，《试用期员工转正申请表》由员工本人填写。

3、员工转正，根据员工录用通知书中约定的考核指标，部门

负责人如实填写指标完成情况。

4、录用通知书考核指标，总公司员工由人力资源中心招聘室

提供，分公司员工由分公司人力经理提供。

5、根据指标完成情况，总公司部门负责人、分公司负责人给

出员工转正建议：

(1)允许转正

(2)不允许转正，即将解除劳动关系

(3)不允许转正，延期考察时间(一个月)

6、员工转正前需进行转正谈话，总公司员工由人力资源中心

考核室负责谈话考评，分公司员工由分公司人力经理谈话考评。

同时，总分公司人力资源中心人员需定期对于全公司人员进行日

常谈话，了解员工内心想法以及部门相关人士情况。

7、每月8日，总部各部门行政专员、分公司人力经理上报转

正名单、转正申请表、转正考核表及谈话记录至人力资源中心。

8、每月15日，人力资源中心统一上报当月转正考评人员名

单。报批后，员工予以转正。

9、如有指标未达到、转正考评不合格的，部门及人力考评不

通过，则予以试用期淘汰。

（四）管培生的转正办理

1.每年7月20日前，实习生所在部门进行考核。重点考核实

习生工作表现、态度、业务技能、专业知识掌握情况等，针对留

用或者是淘汰，部门经理及导师给出明确意见并报转人力资源中

心。针对部门建议淘汰人员，人力资源中心考核后对是否留用给

出意见，同时结合部门意见上报总部。对于请假超过就业协议规

定天数的实习生，人力资源中心汇总出名单，如实习生所属部门

和人力资源中心均允许留用，则实习生留用；如有一方意见为淘

汰，由人力资源中心上报公司请示是否留用或者调岗。

2.实习请假天数及转正时间

（1）请假天数规定：

1）省内学校的实习生请假不患上超过30天（不包含法定节

假日）；

2）省外学校的实习生请假不患上超过35天（不包含法定节假

日）;

3）大学生实习期间，请假时间超出规定时限的，如有特殊情

况，可申请延期5天（走正常请假流程，后附情况说明一同上报）。

人力资源中心落实情况是否属实，决定是否允许延期。延期批

示通过的，则转正时间延期一个月；

4）大学生实习期间，请假时间超出规定时限而未上报延期申

请的，或者申请延期后仍继续请假的，按辞职办理，公司将不与

其签订劳动合同。

三、员工岗位调转及任命

（一）员工岗位调转沟通面谈

考核岗针对晋升、降职、平调、转正人员进行谈话考评，针

对人员进行考核谈话；填写谈话记录，并让员工签字确认；填写

人员信息，完善人员考核档案，对于表现较好或者较差人员进行

特殊标注。凡是只出工不出力员工，一经发现即将淘汰。考评

谈话需在公司带有录音或者录相的办公室进行。

对谈话考核结果，考核岗进行谈话内容汇总、考核中发现问

题汇总，附谈话人员名单、考核档案，整理完成后发起审批流

程，提交审批。

具体内容如下：

1、提升人员

所有拟提升人员考评实行部门、人力资源中心双重考评机

制。部门考评需有二级评价，分别为部门负责人、总经理评价。

人员调动前，人力需汇总部门二级评价，评价人需签字确认，同

时，人力针对调整人员需给出评价，评价内容要客观、准确、符

合实际情况。部门及人力评价完成后，人力需问询分管副总经理

针对此次人员调整的意见(主要问询调整的可行性及厉害关系，

无需明确调整后岗位)。

(1)人员职务提升，首先初步筛选出目标人员。针对此部份

人员，人力资源中心必须进行谈话。

(2)谈话目的：掌握员工绩效(或者期权)情况、业务能力、

管理能力、领导能力、培养潜力等多项指标，进一步判定是否符

合提升标准。

(3)谈话纲要：

1)领导能力：如何带领团队提高效率，少犯错，少被罚。如

何提高团队凝结力和员工向心力。

2)统筹能力：工作计划和期权是否按期完成，按时完成/超

前完成应采取的措施。

3)外联能力：外联工作的注意事项有哪些。如何优化或者改

变现有格局，推进外联工作开展。

4)开辟能力：怎样在自己的岗位上有所开辟，在业务方面及

公共关系方面有所创新。

(4)人力资源中心考核完毕后，考核结果必须与员工所属分

管副总裁、部门负责人共同研究审核，再次确认其业务能力、管

理能力等方面是否符合提升标准。最大限度保证公开、公平、公

正。不患上以年龄、性别、民族、籍贯等作为晋升考评因素。

人员调整形式统一为岗位或者职级调整，不允许借调和兼职(

暂时代管除外)。

(5)经由以上环节，由人力资源中心整理研讨结果上报公司

批示。经公司批准后，针对可提升人员，进行激励谈话，同时进

行岗位提升调整。

2、调岗谈话

调转谈话及培养应依据其岗位重要程度区别进行。调转谈话

过程中应体现出原岗位、新岗位及员工在此两岗位上的优势与劣

势，并以此考察该员工是否可胜任新岗位工作。

(1)根据新岗位的工作性质及对人员的要求，初步选定目标

人员。针对此部份人员，由人力资源中心进行考核谈话。

(2)谈话目的：通过谈话，掌握员工当前业务能力、对拟调

整岗位的看法，对拟调整岗位的工作开展思路等方面情况。

(3)谈话纲要：

1)适应能力：自己的适应和学习能力如何，个人性格更适合

做什么。

2)积极上进：对自己的目标定位如何，具备哪些优势和不

足。怎样提高自身管理能力和业务能力。

3)对新岗位的态度：目前岗位需要人员，公司认为你会更加

适合，自己怎么考虑。

4)对新岗位的思路：如果去做，自如何在新岗位开展工作，

有哪些想法和计划。

(4)人力资源中心讲解拟调整岗位的工作内容和任职要求，

进一步判定其是否符合平调标准。

(5)人力资源中心考核完毕后，考核结果必须与员工所属公

司分管副总裁、部门总监共同研究审核，再次确认其业务能力及

个人素质是否能够胜任新岗位要求。

(6)经由以上环节，由人力资源中心整理研讨结果上报公司

审批，报批后按调岗要求办理调转手续。

3、降职及受处理人员考核

(1)指出员工在业务能力、工作成果等方面存在的问题，及

目前存在的欠缺，明确告知浮现哪些错误，触犯了公司的规章制

度条款，对人员进行针对性沟通谈话。

(2)谈话目的：对其前期工作进行批评性谈话，指出其存在

的不足、违反公司的制度条款。掌握员工浮现此种结果的原因并

匡助其分析，找出解决办法，制定下步工作计划。

(3)人力资源中心对其进行的谈话中首先要进行批评式谈

话，详细要求见上述批评谈话，对于给其调整的新岗位，进行鼓

励，让其有信心在新岗位努力工作。

(4)人力资源中心考核完毕后，考核结果必须与员工所属公

司分管副总裁、部门负责人共同研讨其业务能力及个人素质是否

不胜任目前岗位，是否需要降职。

(5)经由以上环节，由人力资源中心整理研讨结果上报公司

审批，报批后按调岗要求办理降职调岗手续。

4、离职人员

员工存在异动倾向或者提出离职时，部门负责人(人力资源

中心)在初步了解原因后2分钟内将内容反馈至分管副总裁，分

管副总裁3分钟内将信息上报至总裁。当日部门及人力需进行沟

通谈话，了解相关原因并进行挽留，具体如下：

(1)谈话目的：了解员工异动或者离职的原因，匡助员工解

决工作中存在的问题，对员工进行疏导和挽留，减少人材流失。

(2)谈话流程：

①部门沟通挽留：

a.部门负责人沟通：员工提出离职后，部门负责人需当日与

员工进行沟通，了解离职的原因，分析存在的问题，进行沟通挽

留。沟通后将相关情况反馈至总公司人力资源中心，并起草报

件。

②人力沟通挽留：

a.人力沟通：人力接到部门反馈报件后，1日内约谈员工本

人，谈话需按层级进行划分，从多个角度了解员工的离职原因,

包括个人原因、部门管理、团队氛围、职位待遇等，人力需针对

员工提出的问题进行落实，对员工进行挽留。

b.人力与部门对接：人力组将沟通情况与部门进行对接，研

讨解决意见，明确意见后上报公司。

③分管副总裁沟通挽留：

如离职/异动人员为经理级及以上级别，人力需将相关落实情

况向所属副总裁进行汇报，副总裁结合实际情况对员工进行沟通

挽留。

5、公司各岗位分工梳理及核对上报

(1)岗位分工明细提报：每月10日前，总公司各部门、各

分公司行政人事部根据公司各岗位实际工作内容提报员工岗位及

分工明细；各部门人员岗位及分工明细须按照人力资源中心下发

的调转公示同步更新，并严格按照公司下发意见执行，不允许部

门内部或者员工本人私自进行岗位调整或者变更岗位工作内容。

(2)岗位分工核对梳理：人力资源中心在接到各部门提报的

岗位分工明细后，按照公司登记的人员岗位及分工逐一核对，并

对浮现岗位及分工差异的部门人员进行修改梳理；每月15日前人

力资源中心将汇总梳理完毕的岗位分工明细上报公司阅知。

(3)岗位分工调整：如因实际业务需要，需进行岗位或者分

工变化的，由员工所在部门负责人提报岗位或者分工调整意见，

总部需经分管副总审批，分公司需经分公司人力、分公司负责人

以

及总部条线审批后，转总部人力资源中心考评，由人力资源中心

统一上报，批示后，按新报批的岗位及分工执行。

任何个人和部门，不患上在未向总部报备的情况下，私下调

整员工岗位、任意改变员工分工，分公司人力经理有责任对此

事进行监督，一经发现，需第一时间向总部人力资源中心反馈。

(4)岗位分工存档：每月更新提报的人员岗位分工明细纸版

及电子版由人力资源中心存档，以便在每年年终任命时进行统一

会汇总上报，节省工作时间，提高工作效率。

6、考核编制、架构及档案维护

(1)考核岗每日根据上岗登记表、离职登记表、调转登记表

维护(员工入职后，录入登记基本信息至考核档案，建立基础档

案；入职人员每次的培训记录，录入考核档案；入职一个月时、

转正时及日常沟通谈话后，均需将沟通记录完善至考核档案；员

工在职发生调转后，均需将信息录入考核档案；员工参加的竞聘

情况，进入人材储备库等，均录入考核档案；人员奖惩情况、人

力表奖情况，考核人员负责录入考核档案；其他有关信息及领导

批示，发生重大事件，均需记录在档案中；以上所有信息均需详

细记录，做到有据可查)，每日将当日信息在档案中进行更新，

并上传系统，确保信息维护准确。

(2)考核岗每月5日催要全公司涉及日常行政考核、违纪行

为及奖惩申请表等所有奖惩类材料采集汇总，并明确每一项处罚

的原因、对应制度条款，奖惩原因分析等报批后，将奖惩报件电

子版及纸件。如违纪行为有相关调查证据的，同时需将录音、监

控视频、笔录等相关证据随奖惩单一同转至人力，由人力对奖惩

记录进行登记记入员工个人考核档案中，同时纸件转档案员进行

存档，存入员工个人档案袋中。

（3）考核岗每日根据入职人员花名册（员工关系岗提供）、

离职人员花名册（员工关系岗提供）、调转登记表（自行维护）每

日按时维护，将当日入职、离职、调转人员在编制、架构中进行

人员信息更新，并上传人事系统，确保信息维护准确无误。

（4）考核主管每周一依据入职、离职、调转人员信息对编

制、架构维护情况进行抽查，确保信息维护准确无误，如发现存

在问题，则转考核岗进行修改，如无问题则转考核室经理审核。

7、每月架构优化

每月5日前，总部各条线部门、各分公司根据业务情况及工

作开展情况，梳理本部门或者分公司现编制是否符合业务及工作

开展需求，如现有编制不符合要求，需提浮现编制不足及优化

方案，经分管副总裁审核后转总部人力资源中心考核组。

总部人力资源中心汇总各部门及分公司编制优化方案，与分

公司、总部条线部门、分管副总裁组会研讨编制优化方案的必要

性及可行性，并根据会议结果优化总部部门及分公司编制架构，

于每月8日前上报总裁，报批后执行。

(二)员工岗位调转工作流程

员工职务的提升、调转、降职，均需由所在部门提报或者人

力资源中心根据员工日常工作表现，初步确定出目标人员。报件

中必须明确意见、职务调整原因及达到的效果。员工职务的提升、

调转、降职报件报批后进行OA公示。公示分为提升公示、调转公

示、降职公示。针对公司所有人员岗位调整，人力资源中心需沟

通员工个人意见后申请面报，向公司阐述该员工优劣势及岗位匹

配度等，公司允许后方可上报岗位调整。

1.岗位提升公示流程

(1)公示对象：

总公司各部门及各分公司提升员工。

(2)公示方法：

①人力资源中心要将提升员工的现职务、拟任职务等在公司

OA中进行公示。公示期间任何员工均可以对公示对象在德、能、

勤、绩、廉或者其他方面存在的问题，以电话、邮件等形式予以

反映或者举报。要求阐述情况必须真实无虚假，坚决杜绝打击

报复、诋毁诽谤。人力资源中心将根据所反映的情况进行核实，

并将结论作为能否正式任职的重要依据。

②公示报批后当日人力资源中心为提升员工下发调转单，提

升人员需在规定的交接时限内交接完毕，将调转单及交接材料转

人力资源中心考核处，提升人员的部门负责人必须监督提升人员

交接工作。部份重要岗位7日内不能交接完毕，需提前2日上报

延期到岗申请，申请期限不患上超过7天，分管副总裁签字后转

人力资源中心考核处。

(3)拟调整人员需提报内容

1)公司指示直接提升人员：

①人力接到指示后，当日约见其进行沟通谈话，同时要求其

1日内提报提升任职报告，并在任职报告书中明确提升后到底怎

么干，自身存在哪些问题、如何改正等进行阐述，当任职报告报

批通过后，方可进行任命，否则不患上任命。

②任职报告书需在考核谈话后1日内转至人力资源中心考核

室，人力采集汇总后，逐一进行评判，并签写人力考核评语，同

时上报公司，待公司审批通过后，正式下发任命，同时其任职报

告批复后由人力档案员存至其档案内，人力考核室人员需根据其

任职报告内容，在1年期限内重点跟踪其岗位任职期间工作情况,

如不符合岗位要求，未达到任职报告中的目标，则由人力立即

上报人员处理意见，赋予降职。

2)人力推荐拟提升人员：

①对于人力推荐拟提升的人员，需在谈话完毕后1日内提报

任职报告书，报告书中需明确提升后怎么开展工作，自身存在哪

些问题、如何改正等进行阐述，人力收到任职报告书，并签写人

力考核评语同时与提升报件一同上报公司批示，当任职报告报批

通过后，方可进行任命，否则不患上任命。

②任职报告批复后由人力档案员存至其档案内，人力考核室

人员需根据其任职报告内容，在1年期限内重点跟踪其岗位任职

期间工作情况，如不符合岗位要求，未达到任职报告中的目标，

则由人力即将上报人员处理意见，赋予降职。

3)部门推荐拟提升人员：

①对于部门推荐拟提升人员，需在上报报件时后附员工任职

报告书，报告书中需明确提升后如何开展工作，自身存在哪些问

题、如何改正等进行阐述，同时部门负责人需针对报告书内容进

行填写评语，人力收到部门报件后，并对人员进行考核后，上报

公司批示。

②任职报告批复后由人力档案员存至其档案内，人力考核室

人员需根据其任职报告内容，在1年期限内重点跟踪其岗位任职

期间工作情况，如不符合岗位要求，未达到任职报告中的目标，

则由人力即将上报人员处理意见，赋予降职。

(4)述职报告的相关要求

1)所有岗位涉及调整人员，人力资源中心将予以考核谈话，

告知其新岗位并简述岗位的工作职责，调整人员需在人力考核谈

话后的2日内，制定述职报告，并上报至人力资源中心审核；

2）撰写任职报告旨在让新提升人员能够在提升前对新岗位进

行全面的思量，并对前任的工作进行总结，从上一任的工作中总

结成绩和经验，找出不足与教训，从而对以后的工作进行合理的

规划，更好的完成所在岗位的业务业绩，以达到前人未能达到的

成绩。

3）所写的内容必须切合实际，实实在在的分析各项问题，并

提出自己的建议，不可弄虚作假，切忌浮泛的空谈，结合岗位的

职责、工作标准等，明确为公司要做哪些事情，完成哪些指标，

取患上哪些效益或者成绩，达成什么效果，要有完成时限。

4）提报内容：

①阐述所申请岗位工作中存在的问题，要求分析透彻、有切实

可行的改进措施；

②对所申请岗位的主要业务、业绩进行阐述，并结合其业务

业绩如何完成提出自己的建议；

③从部门管理方面提出其他合理化建议；

④从为公司创效等方面提出其他合理化建议。

5）报告审核：

①任职报告需认真撰写，实事求是，并且切实可行，撰写完

毕后由人力资源中心考核室、总经理考评。

②人力随时跟踪员工的调岗后工作情况，落实是否按照其述

职报告执行工作计划，如发现未执行，或者打折扣执行的，人力

重新上报岗位调整意见。

③部门负责人同时落实员工述职报告的执行情况，并及时反

馈至人力资源中心。

(5)公示结果：

公示时间结束当日，将公示结果与评定结果上报。

2.岗位调转公示流程

(1)公示对象：

公司各部门及各分公司调转员工

(2)公示方法：

①人力资源中心要将调转员工的现职务、拟任职务等在公司

OA中进行公示。公示期间任何员工均可以对公示对象在德、能、

勤、绩或者其他方面存在的问题，以电话、邮件等形式予以反映

或者举报。要求阐述情况必须真实无虚假，坚决杜绝打击报复、

诋毁诽谤。人力资源中心将根据所反映的情况进行核实，并将

结论作为能否正式任职的重要依据。

②公示报批后当日人力资源中心为调转员工下发调转单，调

转人员需在规定交接时限内交接完毕，将调转单及交接材料转人

力资源中心考核处，调转人员的部门负责人必须监督调转人员交

接工作。部份重要岗位7日内不能交接完毕，需提前2日上报延

期到岗申请，申请期限不患上超过7天，分管副总裁签字后转人

力资源中心考核处。

(3)公示结果：

公示时间结束当日，将公示结果与评定结果上报。

3.岗位降职公示流程

(1)公示对象：

公司各部门及各分公司降职员工

(2)公示方法：

①人力资源中心要将降职员工的现职务、拟任职务等在公司

OA中进行公示。公示期间任何员工均可以对公示对象在德、能、

勤、绩或者其他方面存在的问题，以电话、邮件等形式予以反映

或者举报。要求阐述情况必须真实无虚假，坚决杜绝打击报复、

诋毁诽谤。人力资源中心将根据所反映的情况进行核实，并将

结论作为能否正式任职的重要依据。

②公示报批后当日人力下发调转单，降职人员需规定的交接

时限内交接完毕，将调转单及交接材料转人力资源中心考核处，

降职人员的部门负责人必须监督降职人员交接工作。部份重要岗

位7日内不能交接完毕，需提前2日上报延期到岗申请，申请期

限不患上超过7天，分管副总裁签字后转人力资源中心考核处。

(3)公示期间提报内容

①所有经报批通过OA公示拟降职的员工，人力进行考核谈话

后，需在1日内书写任职报告书，报告书中需重点反思自身存在

的问题，如何规避、下个岗位如何开展、1年内拟达成目标等进

行阐述。

②任职报告书需在考核谈话后1日内转至人力资源中心考核

室，人力采集汇总后，逐一进行评判，并签写人力考核评语，同

时上报公司，待公司审批通过后，正式下发任命，如任职报告未

报批通过，则再次赋予降薪处理，同时其任职报告批复后由人力

档案员存至其档案内，人力考核室人员需根据其任职报告内容，

在1年期限内重点跟踪其岗位任职期间工作情况，如不符合岗位

要求，未达到任职报告中的目标，则由人力即将上报人员处理意

见，赋予再次降职。

(4)公示结果：

公示时间结束当日，将公示结果与评定结果上报。

4.部门自行提报的员工岗位调转

(1)各部门自行提报的提升、调转或者降职人员，上报前必

须与本人谈话，附谈话记录及岗位接替人员上报各分管副总裁后

转人力。人力资源中心对涉及调整员工进行考核谈话，通过谈

话，掌握员工绩效(或者期权)情况、业务能力、管理能力等多

项指标，进一步判定是否进行职务调整。

(2)人力资源中心考核完毕后2日内，考核结果必须与员工

所属分公司总经理、分管副总裁共同研究审核，结合《岗位任职

说明书》再次确认其业务能力、管理能力等方面是否符合调整标

准。最大限度保证公开、公平、公正。如被考核员工的调整为部

门意见，部门报件时，必须后附该员工符合新岗位的《岗位任职

说明书》的标准项；如被考核员工的调整为人力意见，需征求该

员工所属部门主管领导的意见，当部门领导对人力推选有异议

时，需纸件说明存在异议的原因，由人力资源中心统一整理后上

报。

5.提升、调转、降职公示结果与评定结果报批后。人力资源

中心负责当日起草任命文件上报并公示。对于调整方式无论是提

升、调转或者降职均不设置考核期，自调转当日起执行。

6.针对在职人员岗位调整，各公司、各部门负责人需要随时

了解所有在职人员情况，并根据员工实际情况给出综合评价，针

对表现优秀可晋升、可培养人员；不符合岗位要求需降职人员或

者岗位调整人员；各公司、各部门每月5日前拟定名单，并对拟

定调整人员进行综合评价，给出明确调整意见，经主管副总裁

签署意见后转人力，人力根据部门提供人员名单进行综合考评,

对于符合岗位需要人员进行相应岗位调整。

7.管培生月度考评

(1)考核期设定：管培生入职后根据岗位设定考核期，考核

期满后可转为岗位工资。

(2)管培生月度考评：各分管领导、部门负责人、总部人力

资源中心、分公司人力资源部每月应对在岗管培生从工作表现、

培养潜力、忠诚度等维度进行三级考评，明确考评意见：

①针对表现突出的大学生，可直接转为岗位工资(如岗位工

资低于大学生现有工资，可保留原工资不变)，同时人力及部门

重点关注培养，胜任岗位要求后可优先予以晋升。

②针对表现普通的大学生，人力及部门重点关注其工作表

现，如不符合岗位要求，予以调岗或者劝退处理。

(三)岗位调整人员任命

］月度任命：|

(1)接到人员岗位调整意见时，当日人力需制定任命文件随

报件一同上报，报批当日进行调整公示及下发人员任命。

(2)总部高管、分公司机构班子成员等涉及外报银保监会事

宜的人员岗位调整，人力需先制定拟任通知，报批后按拟任通知

及银保监会规定进行外报，待外报结束后当日下发正式任命文

件。

(3)分公司、中心支公司、支公司主管级以下人员调整经部

门分管副总裁、总部人力资源中心、人力分管副总裁审核报备后

调整至新岗位工作，每周一总部人力汇总上报上周调整报备人

员，待总裁报批后统一下发人员任命。

(4)人员调整报批当日将任命文件或者拟任通知转印章中心

用E[J,复印件随调整通知下发至调整人，原件转总部档案室存档。

2.年终任命：

(1)每年10月30日开始准备年终任命相关工作，首先沟通各

分公司、各部门主管副总，由各分公司、各部门分别梳理编制调

整及平衡情况、表现较好建议提升人员、表现普通建议调整等人

员。

(2)11月5日前人力将各分公司、各部门人员调整意见收集、

汇总完毕，并针对人力考核档案予以首轮书面考评。

(3)11月10日人力考核室各组负责人分别针对各自板块人员

考核谈话，需与谈话人员签署谈话记录表留存。

(4)11月25日谈话完毕整理相关人员考评档案，开始准备编

制年终任命相关资料、附件(后附)。

(5)12月25日年终任命报件梳理完毕并经相关副总签字后上

报。

(6)年终任命经总裁报批后，转总裁办OA公示，并为岗位

变动人员办理相关调转手续。

3.储备干部试用期任命

针对总公司下派储备干部，均设置1年考评期，下发试用期

任命，如考评未通过，则予以调岗或者淘汰；针对总公司班子及

留任总公司的储备干部，按正常员工试用期执行。

4.试用期人员任命

针对尚未报批转正的试用期员工，均下发试用期任命。

5.针对报批的所有人员岗位调整，人力资源中心需于报批后

次日上报红头任命文件，报批后进行OA公示。公司决定的人员调

动，员工上级领导必须配合执行，坚决拥护公司的决定。任何级

别岗位人员未经总公司批准，均不允许进行任命。

(四)工作交接内容

1.岗位调整：员工岗位有变动后，需将原岗位工作进行交

接，将原工作整理并顺利移交后，所有接交人及监交人人签字确

认后可到新岗位任职。

2.员工离职：员工离职前需进行岗位工作交接，所有工作交

接完毕后，由接交人及监交人签字确认后并审计无问题后可正常

办理手续；

3.接交人：工作交接人为该岗位的接替人员，岗位调整或者

离职的员工需与接交人针对所有工作交接内容逐一进行核对交接

后方可签字确认；

4.监交人：监交人必须为交接员工的上级直属领导，所有交

接内容必须逐项确认，杜绝不审核只签字的现象，如被查出，监

交人承担全部责任。

5.工作交接按六大项执行。具体为：

(1)岗位工作内容交接

交接手头未完工作：员工在交接时尚有未完成工作，移交时

将工作内容、目前工作进度、下步工作思路及工作完成时间列

明，交接过程中需注意事项要重点标注。

交接岗位固定工作：列清全年内本岗位主要的工作内容、应

完成的标准及完成时限。

交接非常规性工作：列清平时遇到过的非常规工作的处理思

路及解决方法。

(2)对内配合工作交接

部门内部各专业配合工作：列清需其他专业配合的工作内

容、配合标准、配合人、配合时限。

与其他部门间配合工作：列清需配合的工作内容、配合标

准、配合部门、签转流程。

(3)对外联络工作交接

针对本岗位工作过程中涉及的外联单位，列清联系人、联系

方式及联系业务。交接时，移交人会同接交人一并到外联单位进

行拜访、介绍，告知对方目前工作由接交人全面负责，在工作中

赋予配合。

在对外办理业务中涉及到请款挂账的，须将挂账核销后方可

进行交接。

(4)档案文件交接

对于本岗位留存的档案资料，交接时分清类别，列清明细，

逐一核对清点后移交。

(5)电子文件交接

员工在移交电子文档时应对所有工作的文件进行分类，可分

为常规文件、暂时文件、紧急文件，移交先后顺序原则上为紧急

文件先交接，交接完毕之后打印电脑文件目录，移交人、接交

人、监交人三方签字确认。

对于涉及保密工作的文件，员工在交接现有文件的前提下还

须对以往数据进行核对，不患上存在遗漏情况。

对于保管期限为长期以上的文件，移交人需在文件夹中注明

保管期限，同时部门做好备份。

(6)资产交接

对于涉及到固定资产交接的，首先列出资产明细清单，接交

人、移交人、监交人三方对资产进行核对。

对于涉及到备用金交接的，移交人须将备用金完整转交至接

交人，并告知接交人备用金使用用途，对于备用金已使用但未核

销的，须核销后方可进行交接。

(7)赊欠款确认审核

员工在进行离职交接时需同时确认是否有赊欠款，确认后经

部门负责人签字转分公司总经理、主管副总审核后转至人力资源

中心，如签字后员工办理完交接手续后发现有赊欠款的，相关费

用由部门负责人承担并负责追回相关赊欠款。

(8)交接注意事项

以上工作交接，原工作接管人在《工作交接单》上列清上述

中工作明细、进度、对内对外配合工作、外联人员介绍、档案、

固定资产(含备用金)及电子文件信息内容，逐项交接。交接完

毕后，移交人签字确认，并转部门负责人审核。各分公司行政人

事部监督、审核交接单的填写。

(五)调转手续办理

，涉及人员：|

(1)岗位调转：岗位晋升、平调及降职的员工；

2.手续办理原则

(1)时效性原则：调转手续的办理必须按照总公司人力资源

中心规定的时限内办理完工作交接，以便核算员工的工资及出

勤；

(2)准确性原则：调转手续办理必须准确无误，每次手续办

理前，人力资源中心考核人员会针对手续办理流程及注意事项向

员工讲解清晰后员工可按照人力资源中心要求的流程办理手续；

(3)层级性原则：所有手续的办理必须按照层级逐级审核，

各级领导在接到员工调转单时应在第一时间签署意见，保证调转

单顺利流转，如遇领导出差，可越级上报，由人力资源中心总经

理进行最终审核。

3.手续办理要求及时限

(1)工作要求

1)工作交接要求：员工自接到调岗通知之日起按照规定时限

必须办理完工作交接，OA下发任命当日需到调整后部门报到，3

日内必须完成工作交接正式到岗，如未按要求到岗且未经请示批

准，责任人按劝退处理。部门负责人及调转部门负责人必须在第

一时间安排人员进行工作交接，如岗位暂无交接人，可将工作交

接给该岗位的上级直属领导，待岗位有人后再由上级领导进行工

作交接；

2)上级审核要求：各级领导应在接到员工调转单后第一时间

签署明确意见，并在规定的时限范围内转出进行流转；

3)配合部门审核要求：员工调转交接需涉及总公司财务中

心、信息中心、行政办公室、人力资源中心，以上所有部门在接

到员工调转单后应在0.5日内转出本部门正常进行流转。各部门

人员及各层级秘书应严格按时限转出，严禁压件、丢件，且各部

门相互流转时应做好转件记录，详细记录转件责任人及转件时

限，避免调转单逾期或者丢失等，造成责任落实不清。

(2)岗位调转各流程审核时限

1）调转单的发放：员工岗位调整公示经公司批示后人力资源

中心在下发公示的同时1日内发放调转单至员工本人，OA下发任

命3日内必须到岗，需离任审计的岗位正常按要求进行审计，如

审计有问题，调转取销，下发的调转单1日内转回人力资源中心;

2）员工工作交接：根据制度规定时限，在时限内必须将所有

工作交接完毕，如因工作过多或者其他客观原因导致工作不能在

规定的时限内交接完毕的，必须上报延期申请，且所有岗位只允

许上报1次延期申请，到期后必须到岗；

3）办公用品及固定资产交接审核：0.5日内必须审核完毕，

所有岗位人员的固定资产在转至相关部门进行审核时必须在0.5

日审核完毕；

4）0A账号审核：0.5日内必须审核完毕，1日内必须转出信息

中心正常流转；

5）OA账号变更维护：人员调转公示期满当日，由人力发起

配合工作流程至信息中心，信息中心当日对调转人员OA账号进行

变更维护；,

6）ERP账号变更维护：人员调转公示当日，由人力对调转人

员ERP信息进行调转维护。

7）调出部门主管副总裁审核：1日内必须审核完毕并转出正

常流转;

8)调转单返回人力资源中心：考核岗每日审核派发的调转单

是否按时限返回，针对返回的调转单，重点审核工作交接内容，

部门签字是否齐全，相关部门是否签字，是否按时到岗，如人力

审核发现调转单有错误需及时通知相关部门修改，1日内修改完

毕后返回人力资源中心。人力资源中心审核无误后将需审计人员

调转单1日内转审计中心，将无需审计人员调转单1日内转档案

员存档。

4.调转人员名单上报及跨公司调转人员手续办理

(1)调转名单上报：每月18日，考核专员整理上月16日至当

月15日的调岗人员名单(按提升、降职、平调分类整理)，经人

力资源中心总经理审核无误后，转绩效薪酬室填写员工现所在账

套以及调转后账套等相关内容，填写完毕后绩效薪酬室将调转转

正名单电子版发至员工关系科员、招聘组上岗办理科员办理合同

变更。绩效薪酬室根据人员名单制作调转工资，于次月15日前

进行面报。

(2)跨公司调转人员在原公司办理离职手续：员工关系科员

根据报批的跨公司调转人员名单，为其办理原岗位所在公司的离

职手续，包括填写辞职申请、签订解除劳动合同证明等，所有跨

公司调转员工解除劳动合同日期填写为每月最后一天，所有离职

相关材料由人力档案进行存档，如员工需要使用时;需单独报件

借阅并用印，报批后发放；

3）跨公司调转人员在原公司进行备案解除：员工关系科员

离职手续办理完毕后，将跨公司调转人员名单转薪资科员，薪资

科员核对后进行备案解除；

4）跨公司调转人员在新公司重新签订劳动合同：办上岗科

员根据报批的跨公司调转人员名单，为其办理新岗位的劳动合同

签订工作（劳动合同签订时限按我司标准执行），新签订劳动合

同日期填写为下月初第一天，与解除劳动合同日期间隔1天。

5）跨公司调转人员在新公司进行备案：办上岗科员签订合

同后，将名单转至薪资，由薪资科员进行备案。

四、年度表奖上报

（一）考核主管每年1月初下发全公司年度表奖评选通知；1月

5日组织全公司开展年度表奖评选工作，结合年度业绩，填写投

票表。部门对推选人员按照设置奖项的参评标准逐条进行分析,

并结合工作完成情况进行论证。对于符合参选标准的员工，填报

推荐表，推荐表审批至分管副总裁后，转至人力考核室；考核主

管对全公司评选结果进行最终审核，结合部门评价，审核员工是

否符合奖项要求，整理汇总后，1月10日前上报；

（二）具体表奖项及金额参考当年奖励方案。

五、共性问题反馈

（一）公司所有员工在考核面谈中针对工作、糊口、部门管

理中的相关问题可以与考核小组的任何一个成员进行沟通交流（

亦可电话、邮件的形式）

（二）人力考核人员在进行面谈沟通时应将部门流程及行政

流程问题作为一个重要考核指标，针对员工在考核面谈中提出的

部门流程及行政流程问题，人力考核面谈后落实解决意见后随时

上报；

（三）针对员工反馈的问题，考核室成员能够协调解决的，

即将进行协调解决，并将每日的问题汇总反馈给考核主管；针对

考核室成员暂时无法解决的问题拟定具体解决意见，考核主管上

报公司批示后执行；

（四）批示3日内，各分公司行政人事部针对员工反馈的问

题及考核室报批通过后的解决方案，及时进行催促各部门解决问

题，同时与人力及时反馈问题解决进度；

（五）人力将领导批示后的共性问题转发审计中心，审计中

心针对共性问题中拟定的解决意见不定期抽查问题解决进度及解

决发展。

六］后备人材

（一）后备人材推荐与储备

L人力每日约谈2名各部门经理级以上人员，问询部门内优

秀员工，考评方向如下:

(1)部门内工作任务、ERP数量最多且完成较好的。

(2)部门内工作量导致加班较多的。

(3)部门内工作态度较好，服从公司及上级领导安排的。

(4)部门内工作技能出众，能很好攻克部门工作中浮现的困

难的。

2、人力每日汇总当日考评情况，并上报领导阅批。

3、人力对每日约谈结果进行存档，作为晋升、评优、表奖等

工作的参考依据之一。

4.每月部门负责人根据岗位空缺情况，结合部门员工工作表

现，筛选本部门表现优秀的员工推荐后备，同时写明推荐岗位。

部门将符合后备条件的员工以报件形式上报至部门主管副总、总

经理或者分管副总裁批准。各级领导根据员工工作表现对部门

推荐员工进行审核，并明确意见。各层级领导在审核的过程中,

若对于晋升岗位有不允许见的，可直接在报件中进行标注。并

转由人力资源中心进行考核。

5.各部门负责人从员工专业性、工作强度及工作态度等角度

对员工进行考评，每月1日前将员工评价及部门内部排名报送人

力资源中心考核室，同时人力和审计抓取ERP数据，并进行综合

考评，涉及岗位调整的人力单独上报，报批后转培训中心进行后

备干部培训，转人力绩效薪酬室进行薪资提升。

6.各部门负责人应如实准确及时的推荐本部门的优秀员工,

严禁利用职务之便打压下属。

7.人力资源中心在考核面谈中发现的优秀人员每日汇总，附

个人简历。

8、每月1日，人月考评力收取各部门提名优秀人员名单及评

价，汇总新增及剔除优秀人员，并对优秀人员进行沟通考评（新

增优秀人员当，原优秀人员每人每季度谈话考评一次），每月10

日，考核室将优秀人员名单、后备方向、基本信息、考核情况汇

总上报。

9.考核组每月5日导出副经理级（含经理助理）以上人员名

单，核对无问题后整理上报，发起审批流程，提交审批。

10.人力资源中心需每日上报储备干部名单，报至总裁审批。

11.开展招聘工作，应当以缺编岗位为主，以专业对口为准，

对于超编岗位招聘入职人员，7天内必须完成平衡调整。如果没

有其他合适岗位，就暂时在原岗工作。

（二）后备人材的培训与开辟

1.待领导批示后，人力资源中心及所在部门要对后备人员进

行鼓励谈话。并通知各部门对后备人材进行重点培养；名单转培

训中心，根据培训计划执行相关后备人员培训。

2.后备人材的直属上级有义务提高后备人材的综合素质及实

际工作能力。并针对后备人材的特点，对其进行管理技巧、管理

知识、各项制度等多方面的专项培训。

3.后备人材要深挖自身的潜力，充分发挥内因的决定作用，

通过自学与实践，提高自己的专业技术或者管理水平。

（三）后备人材的晋升

管理岗位浮现缺编，先从公司后备人材中选拔或者竞聘，若

后备人材中无合适人选，再考虑从其它人员中竞选。

（四）人员选拔

1.人力资源中心在进行人员调整时，必须先内部开会研讨，

由人力总经理、考核室人员共同参会，针对计划拟调整的人选，

调整的原因，人员的优劣势以及可调整方向等进行研讨，最终确

定初步调整意见，并形成会议记录，同时会议记录中要明确出拟

调整人员的推荐人，推荐的理由等，人力要原话记录，确保会议

的真实性，最后所有参会人员签字确认。

2.人力内部开会研讨后，必须与调出部门及调入部门负责人

及主管领导开会研讨，明确人员是否可调整，调整后能否满足工

作需求，调整人员的优势与劣势，并最终确定研讨结果，形成会

议记录，同时所有参会人员签字确认。

3.经会议研讨后，人力考核人员对所有符合条件的人员进行

考核谈话，从中选拔出符合岗位的优秀人员，并上报人员调整方

案，同时在上报调整意见的报件中如实写明会议研讨情况、调整

意见人、部门意见及人力最终意见，同时后附具体味议研讨记

录，且会议研讨记录中要详细写明，人力内部研讨情况，与调出

及调入部门研讨情况、