生产主管职业化训练教程培训教材

生产主管职业化训练教程第1讲管理的基本概念

【本讲重点】管理者必备的三种技能理想管理者的特点管理者的人性特质主管的类型企业都在追求一流的设备、一流的管理、一流的技术、一流的质量、一流的服务。而设备、管理、技术、质量、服务，都是人创造出来的。

管理者必备的三种技能

一个企业的目标都不外乎追求成长与利润，想要顺利地达到这个目标，就需要管理者与部属同心协力。因此任何企业都迫切地追求优秀的管理人才，唯有拥有更多的管理人才，这个企业的组织活动才容易开展，达到目标的速度才会提高。然而，现实中真正了解自己所扮演的角色的管理者毕竟是少数，大多数管理者都还从事着跟一般职员相同的工作，这就失去了设立管理职位的意义。管理者必须具备的三种特殊技能：

1.良好的专业技能不同的企业，不同的部门要求的专业知识都不尽相同。管理者对于自己所属单位的任务，不但需要深入地了解，更要对自己所需的专业技术知识多加研究。

2.善于处理人际关系的技能一个管理者如果不善于处理人际关系，即使他拥有再多的专业知识、再丰富的工作经验，也不能圆满地带领部下完成预期目标。

3.缜密、系统的思考能力管理者在从事各项工作中不会一帆风顺，为了解决发生的问题，最重要的就是要有冷静、缜密、系统的思考能力，才能够做出正确的判断。

【自检】作为一名管理者，你目前扮演着什么角色？还需要做哪些改进，才能充分发挥管理者的作用？我目前扮演的角色：我需要改进的地方：

理想管理者的特点

管理者面临的状况u老板如何看你，也就是说老板需要一个什么样的管理者。u员工怎么看你，也就是说员工希望有一个什么样的管理者。u管理者自我评价，也就是说管理者对自身实力应客观地评估。

经营者对管理者的要求“优秀的主管难求”，这是所有的经营者常常挂在嘴边的一句话。企业的快速成长带来管理者的不足，或者是管理者的能力还不足以应付新的环境，另外，经营者对管理者的要求有时会比较高，也使得企业感到优秀的管理者难求。在这样的情形下如何培养管理人才，如何善用现有的人才，已成为每一个企业经营者首要的任务。经营者心目中的管理者究竟是什么样的？日本企业家归纳了一些成功管理者的基本条件：(1)信赖自己的部属。(2)适时地授权（将权力转移给部下）。(3)善于导入新的管理观念。(4)听取别人的良好意见。(5)时刻保持改革的心愿。(6)办事果断、勇于负责。经营者总是希望有十全十美的管理者。究其原因，或许归咎于经营者跟管理者之间的性格不同，对事物要求的水准也不尽相同，经营的观念无法一致。因此很难说谁对谁错。虽然经营者的要求比较高，但位居管理者角色的主管也应该全力跟上司配合，否则经营者跟管理者之间的分歧就会越来越大，而且很有可能成为两条平行线，这对企业来说是非常危险的现象。唯有企业的经营者跟管理者之间相互理解、相互沟通，才能使企业欣欣向荣。

员工对管理者的要求如果三个公司同事在一起，极可能会有对上司不满的言论出现。在一些公共场所，我们经常会听到同事之间的谈话，他们的话题十之八九都是关于他们上司的。“什么是最合适的工作条件”，调查结果表明最合适的工作条件必须具备三个要素：理想的上司、良好的远景、优厚的待遇。这三个要素是一般员工在选择公司时最主要的因素。与经营者要求完美的管理者一样，员工同样也希望有一个理想的管理者。因此，不论因为个人的观点不同而受到议论，还是被同事恶意的批评，身为管理者的主管都应该把这件事情作为一个重点，全心全意做一个受经营者首肯、受员工赞赏的优秀管理者。

管理者的自我评价一个好的管理者必须了解自己的实力。对管理者而言，不但要满足经营者的要求，还满足部属的期待，所以管理者的处境相当艰难。如果再加上管理者之间因能力差别而形成工作成绩的差距，就很容易造成管理者心理失衡。因此，身为管理者的主管就必须深刻了解自身的实力，经常性地评估自己的能力，不可狂妄自大，也不可妄自菲薄，而应该一步一步地向一个理想的管理者迈进，这才是一种健康的心态。

【自检】你认为一名理想的管理者应具备什么素质？请在你认为对的项目前划“√”。□相信自己的部下能胜任其职。□善于听取别人的意见。□时刻希望改革。□处理问题果断。□勇于承担责任。□不断学习新的管理理念。多么希望你能够在每个项目前划“√”，因为这六项中的每一项都是一名理想的管理者所应具备的。但是，如果有些项目没有划“√”，也同样祝贺你，因为这些项目正是你需要改进的。

管理者的人性特质

管理者是一个团队的领导人，企业的成败得失在很大程度上取决于管理者的水平。那么管理者应该具备什么样的人性特质呢？

1.劳心者而非劳力者所谓劳心者就是运用智慧发现问题，并且能够深入分析问题，提出问题解决方案的人。劳力者就是凭借个人体力进行工作，较少用大脑思考的人。管理者是劳心而非劳力的人。

2.人才而非人手企业的强弱要看各类人才的多少，而不是看有多少人手。主管是人才，而非人手。

3.管理而不是做官主管是引导别人把事情做好的人。主管既要管事又要管人，做主管不是做官。有一个关于管理的定义是这样描述管理的：“管理就是通过别人的努力而完成任务。”因此，作为主管，并不是每件事情都要事必躬亲。既然不是当官就不能有那种所谓“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强。真正的好主管应该实事求是。

4.既要“管”又要“理”的人过去，大多数企业都属于劳动力密集型企业，是人找事，人求事的时代。而今已经是技术、资金、信息与人才密集的时代，因此主管的角色不再是过去那种高高在上的管教者，取而代之的是合情合理的管理者，主要用理性和换位思考的方式来管理员工。

5.负责整个团队业绩成败的人如果企业每个部门都有良好的业绩，大家会说主管领导有方。然而在计算成败得失时应该用90：10的原则，也就是说如果团队出错，应该是从上往下来追究，如果这个团队有功，应该是从下往上来奖励。由此可见，主管是负责整个团队业绩成败的人。

6.综合各方面关系的人主管既要尽心尽力地领导部属完成上级所交付的任务，又要设法争取老板的支持与信任，以便顺利地完成任务。主管对上是老板的部属，对下是员工的主管，对平行单位的主管或幕僚人员又是同事关系。因此，主管是一个综合各方面关系的人。管理者是一个行动导向者，特别需要做好口头沟通工作。管理者工作最大的危险就是不够深入。好的管理者不仅能够使本部门取得高绩效，同时也能够与人相处融洽。出色的管理是一门艺术。

主管的类型

依据不同的分类方法，主管有不同的类型。_以头衔来区分：行政首长、管理人员、督导人员。_以职位来区分：高级主管、中级主管、基层主管。_以层级来区分：第一层的主管、第二层的主管、第三层的主管。_以主管的表现来区分：唯命是从型、干预部属型、专权独断型、压制部属型、外科医生型。

表1-1主管的类型主管类型具体表现唯命是从型强调绝对服从，对上面是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。干预部属型好为人师，平时喜欢到处走动，指示部属如何进行工作，表面上是关心工作的进度，实则是希望部属多向他请示，向他报告。事必躬亲型

对部属没有信心，不愿意花时间指导部属，认为与其交给部属还不如自己做，讨厌授权，事必躬亲，不会将成就跟部属分享。压制部属型固执守旧、循规蹈矩，害怕部属威胁他的地位。其标准的口头禅就是：“这些我们公司早就尝试过，结果行不通，不做也罢了。”外科医生型有明确的目标意识，且能注意到大环境与顾客需求的变化，做出综合性的判断。主动积极地发现问题并解决问题。

【自检】你是一名受欢迎的主管吗？在符合你真实表现的项目前划“√”。□相信部属的能力。□工作有创意，不唯命是从。□主动发现问题、解决问题。□勇于承担责任。□有明确的目标意识。□能注意到大环境的变化。□能注意到客户需求的变化。□重视情报并根据情报做综合性的判断。□喜欢思考，愿意探讨问题的真象。□能适时授权，调动部属的工作热情。□愿意将成就与部属分享。□喜欢有创新精神的部属。真的希望你能够在每项前的方框里划上“√”，因为每一项都是一个受欢迎的主管所具备的。但是，如果有些项未做选择，也同样祝贺你，因为这些正是你需要改进的项目。

【本讲总结】作为管理者，你上有上司，下有部属，中间还有你的平行单位的同僚。上司对你有要求，下属对你有期望，同时你还要处理好与平行单位的关系。可以说身为管理者的你处境“非常艰难”，你将如何扮演这个复杂的角色？怎样才能做得更好？好好领会本讲的知识，并且把它变成你自己的知识。如果你做到了这一点，恭喜你！因为你已经为向一名成功的主管迈出了第一步。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2讲主管的角色与功能、技能与涵养

【本讲重点】主管的角色与功能主管的管理技巧与能力主管的涵养

主管的角色与功能

主管是企业中享有荣誉的职位，也是企业中一般员工所追求的地位象征，因此，主管被赋予某些角色规范，以发挥该职位应有的特定功能。

主管的角色由于企业的规模不断扩大，人际关系也日益复杂，所以主管所扮演的角色也越来越多。从当今的研究成果来看，主管的角色可以分为三类：

图2-1主管的角色

表2-1主管的角色角色类型内容

人际角色头脸人物因为职务和地位的需要，主管必须执行社交、法律以及典礼仪式的任务，如主持部属的婚礼，或者接待重要的客户，这时他扮演着头脸人物的角色。领导者主管要给部属明确的目标，激励属下的士气以及培养部属做事的能力，并给予部属应有的奖惩。联系者主管要与各部门进行沟通与协调，不管是他的上级，还是他的平行部门，主管都要与他们建立起一个咨询与沟通的渠道。咨询角色侦测者主管要眼观六路，耳听八方，掌握周围环境的动态变化，这些商业资讯或情报多半带有机密性。传播者主管有时将一些比较机密的情报告诉部属，一方面他要跟部属分享，另一方面要与部属取得必要的配合。发言人主管是一个部门的领导，所以他要定期向他的上司说明这个部门的工作状态，甚至他也要向访客做简报。决策角色创新者主管负责一个部门的革新事宜，他随时能发现并能把握住机会，制定创新计划书以及营运措施。解决纷争者当他的部门跟其他部门之间发生冲突，或者属下之间发生纠纷，或者单位里有重大危机时，他都要挺身而出，负责解决问题。资源分配者主管要依靠先后顺序分配部门的财务预算、重要的职务升迁及其个人时间。对每位部属都要做适当的岗位安排，使得部属能够人尽其才。谈判者主管身负重任，负责与外界做决定性的谈判，只有主管才有这个权力与能力做这项工作。

主管的功能主管的管理功能有五项：规划、组织、用人、指挥、控制。

表2-2主管的功能功能目的要点规划知己知彼百战不殆评估外界环境形势的变化，分析哪些是机会，哪些是威胁。了解自己的强项与弱项。建立整个部门的长期发展计划。依据整体的目标制定部门的行动方针。组织团队合作建立共识通过各种沟通与协调，使主管与部属之间能够相互配合、同心协力。建立整个团队的共识。主管对于每一个部属要充分地了解，设法使部属都能够发挥他们的长处，以达到分工合作的效果。用人知人善任人尽其才敢于授权。用最合适的人，并不一定是最优秀的人。培养部属的工作成就感，激发部属的最大潜能。指挥建立共识培养使命感设法让部属之间建立一种共识。培养部属的责任心和使命感，有了责任心和使命感，部属才有勇于做事的抱负与当家做主的感觉。控制追踪考核确保业绩事先制定考核准则。重点管理，定期评估。评估的标准要明确、具体，尽可能量化。控制的目的就是要时时刻刻对其部属实施机会教育，吸取别人的教训，避免重蹈覆辙。

主管的管理技巧与能力

主管的管理技巧主管管理的技巧可以分为四个方面：技术性的技巧、人际性的技巧、概念性的技巧、诊断性的技巧。

表2-3主管的管理技巧技巧表现使用比例最大技术性的技巧要有丰富的专业知识、对于专业问题的分析能力。要有专业功绩、熟练的专业技术。技术越好，就越能够与他人协调与合作。基层管理者人际性的技巧用什么方式来对待上司、同事以及部属，用什么方式去了解这些人对他的看法。人际性的技巧是一种时时刻刻自然流露的表现，主管的言行举止对部属都有不可言喻的影响，所以管理本身就是一种影响力。中层管理者概念性的技巧能够从企业的整体来看问题。认清每个部门之间是否能够密切配合。企业能否跟业界、社会、政府等保持良好的关系，这种关系能不能为这个企业所用。中高层管理者诊断性的技巧分析企业经营中的问题，找到真正的症结所在，提出解决方案。要求主管能够洞察先机、未雨绸缪，就能够化危机为转机，最后变成良机。高层管理者

提示一位高层管理者在运用这四种技巧时应该是比较平均的。而一个中层管理者在这四项技巧里，运用人际性的技巧比例比较大，概念性的技巧次之，对技术性与诊断性的技巧运用比较平均。但基层的管理者运用技术性的技巧所占的比例比较大，其次是人际性的技巧，再其次是概念性的技巧，最后是诊断性的技巧。也就是说管理层越高，诊断性技巧占的比例就越大。

主管的管理能力当今社会，企业不进则退。新时代的管理者应具备几种特殊能力：洞察力、敏感力、远视力、应变力、集中力、忍耐力。表2-4管理的能力表能力定义内容洞察力提出正确的问题从各个角度看问题，能够抓住问题的核心。既见树木，又见森林。利用宝贵的资源，提出有效的解决方案。敏感力如何对待员工面对面的沟通、持续性的培训、创造性的奖励，以及工作的保障都能够显示出强有力的企业文化。每一个强有力的企业文化都来自于管理层的敏感力，少了敏感力，员工就会觉得缺乏干劲，不受重用，甚至会觉得他是在被剥削。远视力开拓未来综合事实、数字、希望、梦想、危险，以及机会而创造出的未来世界。只有把经过深思冥想的管理艺术运用到组织的反省上，才能获得对企业以及环境更深刻的了解。应变力预料变化能够事先预测应该注意的问题。如果你积极追求你预知之外的自身利益，那么你就无法适应各种变化。集中力集中执行组织内部发生的每一件事情都会有助于或者危害到你执行的成功，集中力的核心就是要使领导者把各种可用的资源集中起来执行。如何才能获得集中力？首先必须取消缺乏重点的活动，并且了解成功执行的步骤，把你的时间精力都放在重点的地方。忍耐力活在远景里一定要有超越别人的想法与行动。对企业有献身精神。对公司的长期目标要深信不疑，耐心地等待目标的实现。

提示新时代的主管处于各种不同类型的组织内，因此可以根据实际情况采取不同的组合方式运用这些技能。当然你在学习这些技能时必须记住：单靠某一种技能是不能奏效的，因为每一种技能都是与其他技能紧密结合、相辅相成的。

【自检】下面是一名优秀的主管应具有的管理能力，请在符合你的项目前划“√”。□对企业有献身精神。□对公司的长期目标要深信不疑。□把各种可利用的资源集中起来。□能够事先预测应该注意的问题。□具有开拓创新精神。□对部属进行创造性的奖励。□从各种角度去看问题，能够抓住问题的核心。□取消缺乏重点的活动。□有超越别人的想法与行动。□利用宝贵的资源，提出有效的解决方案。如果你所有的项目前全划“√”，证明你已经是一名优秀的主管了，恭喜你！如果还有没划“√”的，就继续努力吧！

主管的涵养

主管应具备的涵养主管应当具备什么样的涵养？我们可以引用《孙子兵法》中的五个字：智、信、仁、勇、严。

表2-5主管的涵养表涵养内容智（智慧）要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。信（威信）要言出必行，建立威信。要信赖属下，也就是说用人不疑，疑人不用，进而获得部属的信赖。仁（仁德）要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部属，帮助部属克服工作与生活中的困难。勇（勇敢）要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。严（严明）要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。

主管涵养的两方面

1.做人的涵养_永远要心存感恩。_做人要有气度。_时常赞美别人。_将成绩与部属一起分享。_尽量满足部下的合理需求。_练就能够识别人、管理人的技巧。_要做到走动管理。

2.做事的态度_做事要有责任心，善始善终。_热爱学习，有强烈的求知欲。_应建立与公司荣辱与共的使命感。_要身先士卒，掌握先机。_要有专家的风范。

【自检】你具备了下列哪些涵养？请在符合你的项目前划“√”。为了提高你的涵养，你会怎么做？□永远要心存感恩。□做人要有气度。□时常赞美别人。□将成绩与部属一起分享。□尽量满足部下的合理需求。□练就能够识别人、管理人的技巧。□要做到走动管理。□做事要有责任心，善始善终。□热爱学习，有强烈的求知欲。□应建立与公司荣辱与共的使命感。□要身先士卒，掌握先机。□要有专家的风范。我的涵养提高计划：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本讲总结】作为一名成功的主管，不仅要准确地定位自己的角色，并充分发挥角色应有的功能，同时还应该具备相应的管理技巧、管理能力及涵养。希望你通过本讲的学习，能够明确自己目前所处的状态，并作出相应的改进计划。祝你早日成为上司心中的好部属，部属心中的好主管。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3讲生产主管七大管理职能之一——目标设定的能力

【本讲重点】目标管理的作用设定个人目标的理由组织推行目标管理的理由目标管理的基本原则目标管理的应用

【自检】在学习本讲之前，先了解一下自己属于哪种类型的主管？主管的类型：第一种类型：每天从早到晚被工作追得团团转，为了处理这些棘手的问题，每天忙得焦头烂额。第二种类型：不肯特别卖力，工作能力似乎不错，对于工作游刃有余，每天的日子过得极为悠闲，一点也不紧张。第三种类型：对自己的工作非常重视，努力地发掘问题，解决问题，而且执着地达到自己预定的目标，这种热忱会使他自发地挖掘工作，而不是等待工作找上门来。专家门诊：第一种类型的主管处于一种被动的状态，经常感到工作压力很大，对所有的事情都采取保守的态度，如果长期处于这种状态，他将心力交瘁。第二种类型的主管虽然能够应付工作，却没有积极的目标，不愿接受挑战，他将随着年龄的增长而丧失活力与自信，本身的素质也会每况愈下。第三种类型的主管属于幸福的一类，他能够设定自己的目标，并且全身心地投入，此乃人生一大乐事，他对工作保持着兴趣与热忱，工作即快乐。祝福语希望你做第三种类型的主管：热情执着、积极投入、幸福快乐。秘诀是设定目标，迅速行动。小小故事深深哲理

小故事一位记者到工地采访盖教堂的三个工人。这三个工人都在敲砖，记者首先问第一个工人：“先生，您在干什么？”这个工人马上把头仰起来，对着记者说：“难道你没看出我在干什么，我在敲砖。”记者接着问第二个工人：“先生，您在干什么？”这位先生说：“唉，你不知道，我家里面有妻儿老小，为了要养活家里人，所以我来敲砖。”记者又去问第三个工人：“先生，您可不可以说说您在干什么？”这位先生说：“啊，我们在盖一座大的教堂，我们这座教堂将是多么雄伟，多么神圣啊！”

分析第一个工人为敲砖而敲砖。第二个工人为养家而敲砖。第三个工人让我们领略到一种憧憬，因为他拥有一个崇高的目标：建一座雄伟神圣的教堂。他工作着并快乐着。

结论当你拥有一个崇高的目标时，工作即是幸福。目标管理是1954年由美国著名的管理大师彼得•杜拉克倡导的。它要求组织中的每一个人、每一个部门都要全力配合公司的总目标，对于份内的工作要自行设定目标，决定方针，编定制度，以最有效的方式达成，并经过检讨、绩效评核，将目标达成的情况以及尚待改善之处作为后续目标设定的参考依据。要整合一个企业内个人与组织的目标，并不是一件容易的事，目标管理技术就是解决此类问题的一种方法。

目标管理的作用

【事例】很多小孩早上不爱起床，如果大人对他说：“宝宝，起床了，起床了！”他会不耐烦地说：“哎呀，讨厌，你让我再睡一会儿吧。”如果大人跟小孩说：“宝宝，我们明天一大早到哪里去玩呀？”这个小孩子可能明天一大早就起来了，他会说：“爸爸，你不是说要带我去玩吗？”结论世界上并没有懒惰的人，只是因为没有足够吸引他的目标。目标管理的五点作用：_提供参与管理的基点。_兼顾组织目标以及个人目标。_强化个人能力的开发。_能够产生激励作用。_评估组织与个人。

设定个人目标的理由

每个人、每个部门在不同的阶段都要设定不同的工作目标作为挑战的方向，只有确定了工作目标，组织内才能群策群力地行动起来。设定个人目标的十个理由：_目标为你找出方向与目的。_目标使你不会拖延怠惰。_目标有助于你集中执行重点工作。_目标有助于你区分哪些是需要获得帮助的人。_目标有助于你节省时间。_目标能够让你重视有效能的事情。_目标能够使你测知自己的效率。_目标提供给你新目标基础，有助于你继续努力。_目标使你乐在工作中。_目标使你有成就感。

组织推行目标管理的理由

【案例】海尔为什么能够成为国际化的大企业？其中的原因之一就是海尔推行目标管理。海尔的管理模式称为ＯＥＣ，即每一个人在每一天对于每一项工作都要日清日高，完成既定的目标，并且要更进一步。这就是日清日高的海尔理念。企业为什么要推行目标管理？目标可以改进公司经营，目标管理可以把组织内每个人的热情调动起来。在日本，很多企业特别强调组织活力，让每个人都能参与管理，激发员工的能力及工作意愿。进而把个人的力量向公司的重点目标集中。推行目标管理，公司的经营者和管理者除了要革新观念之外，更应彻底地了解并执行目标管理的功能。组织推行目标管理的九个理由：_可以发挥员工的潜能。_可以激发团队意识。_可以加强危机意识。_可以增进上下级之间的感情。_可以消除本位意识。_可以凸现问题所在。_可以提升组织效率。_可以掌握重点工作。_为了向目标挑战，在职教育训练必须要认真执行。

目标管理的基本原则

1．期望原则企业主管应该清楚地设定长期或短期的目标，所设定的目标要经过努力，经过行动才能够达到，这就是期望原则。所设定的目标必须是循序渐进的，就如学生考试一样，这次的成绩是80分，下次他就应该把目标设定在85分，增加5分经过努力可以达成。而且把这个层次提高以后就具有挑战性，因为一次增加3分或5分总是有机会接近100分的，假如一次目标就定在100分，是不切实际的。

2．参与原则公司经营层的总目标是由管理层来执行并予以达成的，具体任务必须交给相关部门承担，各个部门分担了总目标，就能够更好地达成总目标，这就是参与原则。

3．SMART原则SMART是五个英语单词的缩写：S代表Specific，意思是目标一定要明确具体。M代表Measurable，意思是目标是可以计量的。A代表Attainable，意思是目标是可以达到的。R代表Reasonable，意思是目标是合理的。T代表Timetable，意思是目标一定要有时间性。

4．目标达成原则目标达成的基本原则有五个重点：(1)授权原则：在目标执行过程中应该授予部属适度的权力。(2)协助原则：提供相关的咨询服务，排除执行目标的障碍。(3)训练原则：自我训练或者训练部属。(4)控制原则：控制所投入的资源，不要造成浪费。(5)成果评价原则_公开原则：部属自我评估，主管客观评估。_公平原则：对事不对人。_共享原则：绩效好是部属的功劳；未达目标，主管应负最后责任。

目标管理的应用

目标管理的应用始于20世纪50年代，迄今已有半个世纪的历史。时至今日，目标管理已演变成最有效的管理工具。企业内每个阶层、每个部门、每个人都应该具有目标意识，有了正确的目标指引，犹如前面有一盏明灯，充满了希望，充满了挑战。彼得·杜拉克所倡导的目标管理是以人性管理理论为基础的，所以在实施过程中，总是有些效果不佳，因此在推行时应加以灵活运用，才能取得最佳效果。

【本讲总结】合理的目标是前进的航标和动力，设定明确的目标对组织与个人都非常重要。目标管理是当今最有效的管理工具之一。推行目标管理，可以激发员工的潜能、团队的合作意识，以及企业的核心竞争力。掌握目标管理的技巧会对你的工作大有益处。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4讲生产主管七大管理职能之二——问题分析与改善管理的能力

【本讲重点】问题的处理方法问题的分析手法生产作业中的作业改善管理就是要改善，有了改善才能谈管理。管理学中有一种科学的工作方法叫做PDCA，就是计划、执行、检查、行动的循环管理。PDCA对我们的启示就是不停地改善，永无休止地追求完美。科学管理不再停留于口号，而是能利用近代科学管理的改善技巧来进行实际的改善工作。

问题的处理方法

敢于凸现问题每个企业都有自己的难处，在管理上也是如此。因此生产线上的管理人员应该运用企业的资金或者其他资源达成生产上的交期、品质、效率、成本的预定目标。一个企业或者一个部门最怕的就是把问题隐瞒。隐瞒问题而不凸现问题，是生产管理中最危险的一件事。因为问题未能提出就没有解决的机会。

问题的处理方法生产主管的思维一定要缜密，思考问题一定要抓住问题的核心。出现问题时需要判断是人为因素还是非人为因素，是机器的原因还是方法的原因，是技术的原因还是材料的原因。要做到判断准确，就需要掌握一些处理问题的方法。

1.抓住事实发现问题以后，首先要建立数据，做好统计分析，接着就要研究判断问题产生的原因：是机器的原因、方法的原因、材料的原因，还是人员的原因。

2.解决方案找到问题产生的原因，就要想办法解决问题。主管应该马上与有关人员会商，是机器的问题马上请技术单位修理机器，是材料的问题应该找相关人员来处理。同时要分析解决方案的利弊，怎么做会对生产有利，怎么做会更有效率。

3.问题处置确定了解决方案，就要组织相关人员采取处置措施，处置的原则是：怎么做会更好，怎么做会降低成本，怎么做会增加效益。

4.检讨结果要对拟定的解决方案及处置措施加以追踪考察。

【案例】在日本，最有名的管理方式就是丰田式的生产管理。丰田式的生产管理就是对问题追根究底。问题的解决一定要从根源上着手，虽然消耗的时间可能会很长，但是效果却是一劳永逸。

善于借助他人经验解决问题是一件非常消耗时间又消耗体力的事，但避开问题却极为简单。避开问题的方法就是找理由、找借口，或者说“办不到，不可能”。解决问题就是要找方法。除了以上方法外，还要借助他人的经验。借助他人经验有两种：_请教专家。因为专家可以从客观的立场引导你找出解决的方案。_请教有经验的人。比如资深的主管、资深的职业经理人和资深的员工。经常解决困难的问题，你就会积累丰富的管理经验，你的管理能力就会越来越强，你就越有能力承担更大的责任。

问题的分析手法

常用的问题分析手法有四种：

层别法层别法是生产管理中最基础的知识，也是最基本的概念。层别法就是按照不同的需要把多种多样的资料分成不同的类别加以统计，使之方便以后的分析。

【案例】某公司某个月员工请假率偏高，达到10%，应用层别法统计:这家公司的营业科50人，缺勤4人，缺勤率8%；财务科25人，缺勤2人，缺勤率8%；总务科25人，缺勤2人，缺勤率8%；技术科40人，缺勤5人，缺勤率12.5%；品管科50人，缺勤6人，缺勤率12%；生产科200人，缺勤20人，缺勤率10%。每一个科室都有人缺勤：营业科缺勤4人，财务科缺勤２人，总务科2人，技术科5人，品管科6人，生产科20人，也就是说该月份整个公司有39人缺勤。公司的总人数是390人，所以总缺勤率是10%，这是由第一个层别法算出来的。在第二个层别上，营业科总人数50人，有４人缺勤，缺勤率8%，但在整个公司里面占的比例是10%，财务科占5%，总务科也占5%，技术科13%，品管科16%，生产科51%，加起来就是100%。由上可以得出(1)这家公司缺勤率为10%。(2)每个部门的缺勤率。(3)每个部门缺勤人数在整个公司里所占的比例。

表4-1层别法统计表

营业科财务科总务科技术科品管科生产科合计总人数5025254050200390缺人数422562039缺勤率8%8%8%12.50%12%10%10%占比率10%5%5%13%16%51%100%

柏拉图法按照缺勤人数所占的比例顺位，生产科第一位，品管科第二位，技术科第三位，营业科第四，第五是财务科和总务科。用柏拉图法可以计算出哪个部门出现的问题比例值最大。

表4-2柏拉图法统计表

生产科品管科技术科营业科财务科总务科合计总人数2005040502525390缺人数206542239缺勤率10%12%12.50%8%8%8%10%占比率51%16%13%10%5%5%100%顺位123455

5W2H法分析问题不只让你跳出日常管理的漩涡，还可以让你的工作更具挑战性，可以累积更多的经验。5Ｗ２Ｈ法是一种通用的分析手法，它的具体内容是：_WHY，为何。为何有必要？可以省吗？为何如此做？可以简化吗？有其他的方法代替吗？这些都是原因的问题。_WHAT，何事。做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？这些都是对象的问题。_WHERE，何处。在何处进行最好？配合的工作在何处最好？这些都是地点的问题。_WHEN，何时。何时开始？何时完成？这些都是时间的问题。_WHO，何人。由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来配合？由谁来控制？这些都是人员的问题。_HOW，如何。如何做，如何准备工作。这是方法的问题。_HOWMUCH，多少成本。这是成本的问题。

鱼骨图法鱼骨图，又称为要因分析图，就是将造成某项结果的众多原因以系统的方式图解，因其图形像鱼骨，所以称为鱼骨图。首先提出这个概念的是日本著名的品管权威石川西博士，所以鱼骨图又称为石川图。鱼骨图可以用在管理及工程改善的各个阶段，特别是在处理问题的初期，这种图形在近代管理及工程上应用很广，效果也很好，是一种既简单又实用的管理工具。编制鱼骨图有如下四个程序：图4-1鱼骨图的第一程序示意图_第一程序：确定要探讨的特性_第二程序：找出大方向的原因在下面的鱼骨图上可以看出，中轴线以上分出两个叉，中轴线以下分出两个叉，就好象鱼骨头。从这些分叉里可以找出大方向的原因，大方向的原因通常用四个Ｍ表示：①第一个原因叫做Material，材料。②第二个原因叫做Machine，机器。③第三个原因叫做Man，人员。④

第四个原因叫做Method，方法。图4-2鱼骨图的第二程序示意图_第三程序：找出大原因形成的小原因前面提到大原因有材料、机器、人、方法。如果是材料问题，那么是主件的问题还是配件的问题？如果是机器问题，那么是组装机的问题还是分装机的问题？是机器主件的问题还是机器零附件的问题？如果是人的问题，是因为人身体不好？还是因为他是新进员工？或是从别的部门刚刚调进来？最后就是方法的问题，如是新手可能就是因为方法不当，所以才会产生不良的结果。这些都是运用鱼骨图法来分析小原因。图4-3鱼骨图的第三程序示意图_第四程序：逐步过滤圈出原因鱼骨图集科学方法及专业经验于一体，使用这种方法需要配合相关的专业人员，才能达到目的。如果是机械问题，就必须找专业的技术人员来解决，是人的问题就是主管的教导问题、培训问题。用鱼骨图法进行分析，问题就可以迎刃而解。

改善手法解决问题里面最主要的就是预防问题，任何问题的产生都是有原因的，刚才我们所说的鱼骨图法提供了一个便捷的工具来分析问题的原因，尤其对于建立问题意识的初期非常有效，后续的对策往往会配合一些有效经验的人进行，就会更有效果。我们要彻底消除问题的原因，并将解决的方法予以制度化，在日常中加以控制，才能够预防问题再发生。发现问题加以解决并采取措施，防止问题再发生就是生产线上管理人员重要的工作，我们用的这些方法就是去改善工作。

生产作业中的作业改善

作为现代的管理者，需要具备科学的改善技巧，才能够成为一个愉快的生产管理者。当然，改善工作仅仅依靠经验是无法跟上时代的，必须运用先进的改善方法。上述的改善技法不仅仅用于生产业，很多先进国家的服务业、金融业也在用这些方法进行改善，均获得了良好的效果。一个优秀的生产主管，首先要树立改善的意识，现有的作业改善方法绝对不是最好的，也就是说每件工作均有它的改善空间。针对特定的项目进行专案改善，应该留存完整的记录，制成作业改善报告书。

【自检】以前你是如何分析部门面临的问题？从现在开始，你又会怎样分析部门面临的问题？我从前的做法：现在我将这样做：

【本讲总结】对于企业来说，一味地隐瞒问题而不凸现问题将是一件非常危险的事情。一个企业要想保持旺盛的生命力，必须敢于凸现问题，进而设法解决问题。如何解决问题也是一件棘手的事情。如果解决问题的方法不当，则会适得其反；如果解决问题的方法得当，则会事半功倍。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5讲生产主管七大管理职能之三——组织与授权的能力

【本讲重点】组织的能力授权的能力

组织的能力

美国钢铁大王卡耐基曾经说过：你把我的资产拿走，但你只要把人留下，五年之内我就可以使一切恢复旧观。卡耐基去世之后，他的墓碑上有一句留史千古的至理名言。把才智比自己高的人当作部属，了解并与他们一起工作的人在此长眠。——卡耐基墓志铭日本索尼公司的老板盛田昭夫在其自传里有这么一句话：对日本最卓越的企业而言，没有一个理论计划或者政府政策可以使它改变，成功的关键只有一个，那就是人。实行以人为本的管理，不但需要发自于心，同时也必须要有极大的魄力才能够执行。企业始于人，止于人，企业所有的活动都是由人来操作的。企业的关键就在于人，所以各个阶层的主管人员必须重视人。对人才的重视体现在五个方面：_知人。就是要去了解别人。_选人。就是挑选合适的人才。_育人。就是培育属下。_用人。就是知人善任。_安人。就是让属下能够安于工作，勤于工作，乐于工作。

【自检】下面的项目中，哪些是你选人时常用的问话方式？请划“√”。□请问你为何会喜欢本公司的工作？□在你从事过的工作中，你认为你最喜欢的或者最有成就的是什么？□你最大的优点是什么？你认为你有什么缺点？□可不可以谈一谈你为何离开你以前的那个工作单位？□你在业余时间有哪些兴趣爱好？□你认为一个好的主管应是什么样的人，坏的主管又是怎样的人？□可不可以谈一谈你的专长，或者你将来最喜欢的工作？□你如何衡量你的工作成果？□你对公司聘用你有没有信心？□你对你的工资满意吗？□你对于本公司还有哪些事情需要了解呢？希望你选的项目越多越好。如果选了五个以上，说明你已具备了一定的沟通技巧；如果全选，说明你已掌握了纯熟的沟通技巧。

授权的能力

美国前国务卿基辛格曾经说过：“一个有效的领导者最主要的能力就是做好他必须做的工作，其余借助有效的授权来完成。”的确，懂得授权的技巧，不但可以让主管有充裕的时间来分析、处理问题，改善工作，更重要的是可以培育被授权者的工作能力。能力、责任、权力三者之间应该建立一种平衡关系。主管应给予部属适度的权力，部属借助授权可以提升工作能力。

授权的意义_被授权者直接执行工作，所做的处置易于收到成效。_可以加重被授权者的责任，并提升他的工作欲望。_可以减少主管精力上以及时间上的重叠浪费。

授权的原则_授权以后，主管要负最后的责任。_被授权者要能达到执行授权工作的能力与品格。_授权必须明确职责范围及权限。_要做有效的监督，以制约滥用职权的行为。_设定绩效标准。_制订控制系统。_对授权者应该给予职前训练以及协助。

【案例】某工厂起初员工才几个人，历经了十多年，工厂慢慢地扩大，机器设备也随之更新，但是老板能够休息的时间逐渐减少，大大小小的事情必须找老板才能解决，厂内的其他干部往往起不了作用。直到有一天这位老板病倒住进了医院。起初大家都很担心：老板不在，厂里面肯定会出现很多问题。一个月以后，老板回来上班，发现一切都很好。从此，老板改变了自己的经营理念，除了政策上的决策外，其余的权力逐渐地下放给各层级的主管，诸如用人权、考核权、财务权、产品的决定权。这家工厂的规模也随之变得更大。

授权的要诀授权是企业主管最重要的一种能力，没有授权就谈不上管理。一般人深知授权的重要性，但很少有人能把这项工作做得圆满。通常的缺陷是未能把权力和责任同时授予，也就是说部属只有责任而没有权力，这使得企业主管在处理部属的请示上浪费了很多时间，而执行工作的人员却因为处处不敢做决定丧失了商机，或者处处滥用权力，造成了严重的后果。授权不仅是一门科学，而且是一门艺术。

授权的诀窍_选出可授权的工作。_定出授权的范围。_选择被授权的人。_培养、协助被授权的人。_利用日常管理的方法，保持控制，各就其位，各司其职。

【本讲总结】授权不仅是一门科学，而且是一门艺术。对于企业主管来说，懂得如何授权，不仅可以使其有充裕的时间来分析、处理问题，改善工作，更重要的是可以培育被授权者的工作能力。而部属通过主管的授权，可以获得提升工作能力的机会，也正是因为部属工作能力的提升，他才能够逐步被赋予更大的责任。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第6讲生产主管七大管理职能之四——传达与沟通的能力

【本讲重点】传达的能力沟通的能力

传达的能力

主管对下属传达指示时，必须将指示内容的动机及要点一并让下属知道。告诉动机是传达的关键。传达的五个要领：(1)必须告诉下属工作目的、工作意图、工作范围、日期，让下属明白为什么要做这项工作，以及工作的重要性，最终的目的就在于主管与下属能够对工作的状况达成共识。(2)必须告诉下属将任务交给他的原因，并且明确地指出对下属所抱的期待。年轻下属的自尊心比较强，因此非常需要上司对他的认同与肯定。(3)必须考虑下属的工作能力以及下属的经验、性格、年龄等因素，才能决定给予其发挥的空间。下属总是希望在工作上能得到自由地发挥，在执行上能获得较大的自主权。(4)要以简单、明了的方式下达你的指示。指示的内容必须完整清楚，不管是谁听了都不会产生疑问，才是最正确的指示方式。简单明了的指示一般包括以下要素：什么人、什么事、什么时间、什么地点、怎么做。(5)下达较为复杂的命令、指示时，最好让下属做笔记、重述命令，或者让下属发问，确认他们的了解程度。此外主管也可以在纸上写下这些复杂的工作命令，让每位下属都能看得明白。

沟通的能力

企业就像一部大机器，良好的沟通就像是润滑剂，使企业这部大机器能够快速地运转。主管跟部属之间，如果缺少良好的沟通，轻则士气低下，重则效率降低，甚至相互之间会产生敌意。因此，做好沟通管理对一个管理者来说是非常重要的。如何做好沟通管理_塑造自己的管理威信。毫无疑问，一个值得信赖与尊重的管理者在沟通的过程中，已经排除了先天的障碍。_运用尊重组织的原理。在企业里，每个部门都应各就各位，各司其职，没有越权，也没有滥权，没有推卸责任。尊重组织的原理就是指沟通应以大局利益为重。_建立良好的沟通渠道。除了运用现有的组织渠道以外，也应该适当地应用组织以外的沟通渠道。主管要经常关怀属下，了解属下的想法；还可以设置员工意见箱，使员工的意见直接投诉到意见箱里。_建立深厚的工作情感。在部门之间、部门以内，以及每个职位之间，平时应该相互关怀、相互协作，自然而然就会建立起工作情感。有了工作情感就容易沟通，有了沟通，工作就会变得顺利，效率也就随之提高。

沟通的要领_学会倾听。谈话的时候，不应该随意打断对方，而要全神贯注地聆听，并能听出他的真正意图。同时主管要抓住应对的时机，要抓对附和的时机，并且动作不要过分夸张。_学会赞美。当属下说出更好的解决方法时，主管要学会赞美：“太棒了！我非常同意你的看法，我觉得这个看法会给我们团队带来很大的益处。”这就是抓住时机的赞美。赞美能让属下说出他的真实想法。_心平气和，或者说要平心静气。沟通双方如果没有平和的心态，沟通时就会产生怨气。_能够变通。解决事情的方案绝不只一种，沟通的目的就是征集更好的方案。你可以问：您觉得这样做合理吗？您觉得这样做是不是更省时间，更节约成本，或者对我们大家都有好处？_表达清楚。沟通双方都要把自己的意图表达清楚，不要模棱两可，甚至让人产生误会。_语言幽默。一句话就可以消除彼此之间沟通的障碍，这就要求主管说话具有幽默感。

【案例】有一次，美国前总统里根打电话给众议院的院长，他说了这样一句话：“以神的旨意，你我为敌只能到下午六点。现在是下午四点，我们就假装现在是六点，好不好？”

沟通时的注意事项一个好的主管要让自己成为沟通高手，必须获得下属的认同、理解和共鸣。沟通的最终目的是为了使企业中上司跟下属之间关系和谐，下级之间能够增加理解。所谓沟通，就是把情报、情谊传达给别人，而且希望能够得到正面的反应，良好的结果。沟通是一种言语的行为，以下几点都是主管必须时时刻刻提醒自己注意的事项:_当你有事情必须求助于下属帮忙时，最好明确告诉下属你的用意，你希望下属如何进行，为何挑选该执行者的原因及相关的具体事项。_不要存有过重的自我意识，事成之后不要忘记该工作是由下属完成的。论功由下往上，论过由上往下，成功的管理者应牢记这句话。_不要让自己成为传声筒，身为一名中层管理者，除了要领会上级的指示，并用自己的方式传达，还要进行建设性的谈话。_进入谈话主题之前，先询问一下下属的意见，你才能够充分地把握住下属对于谈话内容的关心度，以及下属的理解程度。_迫不得已的状况导致计划变更，必须对下属坦诚相告，并告诉下属下一步的行动计划，让你的属下有时间做好应对的措施，不要让属下不知所措。沟通成功的关键是要设身处地地为下属着想，试着从你下属的角度来看待所传达的指示内容。想想你的属下在接受这个指示时，他会表现出的声音、姿态、眼神，这个指示是否能得到属下的理解、认同和共鸣。

【自检】(1)你是否愿意与部属沟通？是□不是□(2)你在沟通时愿意采用哪种方式？(3)你的沟通给你的部门带来了哪些变化？我采取的方式：给我的部门带来的变化：

【本讲总结】“沟通”这个词对于我们来说再熟悉不过了。无论是工作还是生活，都离不开沟通。如果没有沟通，也许生活将不再精彩；如果没有沟通，工作也将无法顺利、高效地推行。无论现在你是一名主管，还是一名普通的职员，你一定希望成为上司的好部属，下属的好主管。为了达成你的目标，从现在开始你就应该千方百计提高你的沟通技巧。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第7讲生产主管七大管理职能之五——激励部属的行动能力

【本讲重点】激励因素激发部属的积极性指责部属的正确方法处置表现不良的部属激励理论

激励因素

【名言】拿破仑曾说过：“没有不好的军队，只有无能的将领；只要有足够的勋章，我就可以征服世界”。这句话说明：一个优秀的将领，是制胜的关键，如果能加上适度的激励措施，鼓舞高昂的士气，那更是攻无不克的部队。在实际工作中，往往可以看到同一部门换不同的管理干部，产生的绩效会有很大的差异，这中间除严明的纪律、良好的教育训练外，最大差异是激励措施的运用。人人都喜欢别人赞赏。适度、及时、公开地赞赏是一种有效的管理技巧。一名优秀的主管除了能够发现问题、解决问题、授权之外，更重要的是学会赞赏部属的优点，懂得激励因素的运用。什么叫做激励因素？激励因素就是人所需要满足的因素。每个人的激励因素不尽相同，一般来说教育水准越低、生活条件越差的人比较注重生理的、物质的需求，而教育水准高、生活条件比较好的人比较注重心理的、精神上的需求。人总是先求温饱，再求享受。一个企业福利待遇的好坏影响着多数部属的心理，所以部属心里常常会想：这家公司有没有发展前景，它的制度是不是很好，将来升迁是不是有希望，有没有保障，工作环境怎么样，工作能不能引发他的兴趣，有多少教育培训的机会，在这里工作能不能找到成就感，上司能否帮我解决问题。这些激励因素都是因人、因地、因事不同，劳资双方只要运用不同的双赢战略，都能够收到良好的效果。

激发部属的积极性

作为一名管理者最主要的工作就是如何提升部属的能力、如何激发部属在工作上的积极性。激发部属在工作上的积极性通常有以下八种做法：

1.适时地给予称赞一个好的主管，应该学会运用恰当的时机，称赞你的属下、肯定他，让你的属下感到在你心中他是重要的，在这个团队里面，他也很重要。即使默默无闻、埋头苦干的属下，你也应该去称赞他，肯定他。2.避免过度监督一个好的主管，要时刻避免过度监督。赋予部属责任及权限之后，不做过度的干预。在日常管理中，尽可能以商量的口吻提出要求，你可以这样说：有件事情，我想跟你交换一下意见，我们这样做会不会更好，这样的处理方式，你认为怎么样？这样可以建立一种友善的沟通方式，避开过度的监督。

3.要尊重部属的意见一个好的主管，要时时刻刻尊重部属的意见。你要制造机会让部属提出工作意见，你可以说：请问各位对于这个方案有没有其他的意见？甚至当部属在表述其意见时，你要真心地听取他的意见。4.建立工作感情适度地与你的属下接近，关心他的工作与生活。比如一个新进的操作人员，你要问他工作还适应吗，或者问有没有什么需要协助的，甚至问他吃得好吗，睡得好吗，有没有给家人打电话。这些都是透过关心来建立你跟属下之间的工作情感。5.以身作则一个好的主管，应该以身作则。你要让你的部属对你有所钦佩，让你的部属为有这样的一个主管而自豪，甚至以你为榜样。

6.培养其挑战性一个好的主管，应当知道设定目标的重要性，在你带领部属一起参与工作时，导入目标管理的技巧，让每一个人都能够向目标迈进。

7.经常加以训练及指导你需要经常对部下加以训练及指导，提升部属的工作能力。一个拙劣的管理者喜欢用惩罚做管理工具，而一个成功的管理者会用奖励做激励手段，营造充满活力的气氛。

8.经常面露笑容管理者的笑容是激励部属的强心针。经常面露笑容的主管会让属下更觉亲切，更觉和谐。笑容除了可以拉近你跟下属之间的距离以外，还可以鼓舞士气。主管的笑容是魅力的展现，所以管理阶层都应该试试笑容带来的威力。

【自检】你在激励部属时常用哪种方式？并说明理由。常用方式：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________理由：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

指责部属的正确方法

当你的部属没有完成预期的任务，或者是完成的结果极其糟糕，你一定会很生气，这时你就有可能指责他。指责不仅是批评，也是询问，还带有激励。指责部属时一定要注意运用正确的方法。

1.要在冷静的时候当你发现部属犯了错误，千万不要太冲动，尽量搁置一段时间，但不要太长。因为当你带领团队共同目标迈进的时候，如果中途遇到挫折，你的心情一定会受影响，你很有可能把部属当做出气筒。这时你一定要冷静下来，理清头绪再找部属谈话。

2.在单独的情形下古人言：扬善于公堂，归过于私室。因为人有自尊，都要面子，所以你在指责部属的时候，千万不要有旁人在场，一定要给部属留面子。

3.适可而止在指责部属时，一定要举出事实，什么时间，什么地点，什么事情。千万不能火上浇油、借题发挥，而要就事论事。

4.率直责备部属时，千万不要拐弯抹角，更不要用讽刺的语言，而要明确地指出问题的重点，错误的原因，以及对个人、团队、整个企业造成的影响，并给予他建设性的意见，让部属知道怎么样做会更好。

5.斥责中带激励在指责的过程中，一定要带有激励的成分。要站在对方的立场上。你可以这样表达：我理解你一定是因为求好心切，求快心切，使你忽略了机器的正确使用方法，以后一定要吸取教训。我希望你尽快把它完成。

6.让其有闻过必改的意愿不要让你的部属失去勇气，失去信心，而要让他有一种闻过必改的意愿。所有的谈话结论都应该带有激励，带有期望，给他一种信心。这样你和部属之间的关系就会比较融洽。

处置表现不良的部属

如今企业之间的竞争越来越激烈。人是企业的主体，企业只要拥有精兵强将，就能够立于不败之地，否则就会被淘汰。因此，人们普遍认为：人是在解决问题的。但事实上，人也会制造问题。每位员工对于企业都会有正面的贡献，但往往也会有负面的破坏。通常拙劣的管理者比较注重的是部属的缺点，经验不足的管理者习惯用感觉来衡量部属的表现，而优秀的管理者是以贡献来评价部属的表现。下属表现不良的原因：_你选错了人任你怎么教导他、激励他，无济于事，他还是他。_缺乏训练及教导做主管的是否对下属进行了教育训练及工作技术教导，否则就不能全怪下属。_虽有能力却不积极强制目标管理，再加上适度的激励措施也许会见效。在竞争的社会中适者生存，劣者淘汰，企业更是如此。企业既然重视人，就应在选人、育人、用人、安人方面建立合理的制度，使企业成员乐于贡献其心力。但对于不能称职的人员，必要时则应采取适当的处置措施。美国企业英雄李·艾科卡的管理风格以“果断”著称，他认为在必要的时候，必须要做出果断的决策，对人也不例外。在教育下属的时候，主管的笑容是不可或缺的调味剂。经常面露笑容的主管与惜笑如金的主管相比，通常比较容易得到下属坦率的意见。

激励理论

图7-1马斯洛的需要层次理论示意图在激励理论里，最常用的就是美国心理学家马斯洛的需要层次理论。他的激励理论认为：人的一切行为都是由需要所引起的，而需要又是分层次的。人的需要由低向高共分为五层：第一层是生理的需要，第二层是安全的需要，第三层是感情的需要，第四层是尊重的需要，第五层是自我实现的需要。马斯洛在1943年提出的激励理论一直沿用到现在。在激励属下的时候，一定要知道他需要什么，具体处于哪个层次，然后采取相应的满足策略，才能起到激励作用。

【本讲总结】每个人都有他看重的东西，当某种行为能使其获得他所看重的东西时，他就会自觉自愿地去做。所以，作为生产主管的你，如果能发现下属看重什么、需要什么，并适时、适地、适量地给予，那么，你对下属的激励一定是成功的。成功的激励对于个人、团队及企业的益处都是不言而喻的。希望通过本讲的学习，能够使你掌握有关激励的技巧，让你的管理更加积极有效。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第8讲生产主管七大管理职能之六——培育部属的能力

【本讲重点】如何做好教育训练如何进行工作教导如何培养新进人员如何培训基层干部身为领班，假如你能使你的班员都成为与你一样能力强、责任感强的人，那么你一定是超级领班，明天的课长可能就是你。训练与指导技能是一名优秀的管理者不可欠缺的。主管最重要的任务就是通过部属达成工作目标。而如何提升部属的工作能力，就要靠主管的训练与指导技巧了。

如何做好教育训练

世界上每一个成功的企业都把教育员工作为企业成长的推动力及有序经营的基础。我们通常用绩效考核来衡量一个部门的工作状况。但是对于未来是否是一个有发展潜力的部门，衡量的方法就是教育训练投入了多少。如何做好训练，通常的做法是：

1.制订训练计划做好训练的第一步就是制订训练计划，公司每个部门都要按照管理人员、操作人员以及新进人员的不同情况安排常年性的训练计划。

2.训练课程安排的原则课程安排的原则就是要你的学员参与，触动并启发他们。让每一个学习者都能够提出问题，甚至把他身边的一些案例带来共同研讨。在安排课程的过程中，你可以设计一些有意义的商战游戏来提高学员的学习兴趣。

3.训练讲师注意事项训练讲师准备的好坏直接影响到整个训练的效果，因此训练讲师要准备充分的课程内容，要了解学习者的背景，要提高学员的注意力，最后就是检讨改进。实际上，任何一个优秀企业均有一个共同的做法，就是当他选择适当的人以后，懂得如何把他们快速地培训成为更有用的人。优秀的企业通常都有一套完整的员工训练计划作为执行的依据。

如何进行工作教导

世界上大部分人都是平凡的，平凡的人不可能一点就通，你不能期望给你的部属只讲一遍，你的部属就会马上记住，你必须要多次教导他，他才能够做得更好。如果身为主管的你能够了解这一点，你就是一位杰出的主管。常用的工作教导法：(1)制定训练预定表：内容包括产品的变动和人员的调动。(2)做好训练计划：包括训练哪些人、何种工作、起止时间。(3)准备与教导有关的物品。(4)工作教导步骤：口授、示范、实际操作、追踪指导。

如何培养新进人员

新员工进入公司，难免会有陌生和恐惧的心理。这时候，有关人员应该设法以亲切的态度消除其恐惧感，而这里所指的有关人员就是我们的每一位主管。新进人员刚到公司，主管首先要表示欢迎，让他们有一种大家庭的感觉，让新进员工能够尽快融入到企业文化中。当新进人员分配到部门以后，主管应该介绍部门状况，介绍工作内容，甚至还要介绍相关的领导。作为主管，要做有计划的工作教导。同时，安全问题要特别重视，因为生产单位有很多机器设备和易燃品。新进人员正式编制之前，要进行上岗前的实习，等到新进人员熟练以后才能把他们正式安排到生产线上。企业都希望能够选到能力强、责任感重、品格好的人。新员工报道之后，要进行职前训练，然后再投入工作。因此一般的企业里都会设立新进人员试用制度，一旦发现选人错误，可以及时处理。人力资源部将新进人员试用表交到用人部门以后，由用人部门考核并决定是否正式聘用，之后再将试用表反馈给人力资源部。

如何培养新进人员

新员工进入公司，难免会有陌生和恐惧的心理。这时候，有关人员应该设法以亲切的态度消除其恐惧感，而这里所指的有关人员就是我们的每一位主管。新进人员刚到公司，主管首先要表示欢迎，让他们有一种大家庭的感觉，让新进员工能够尽快融入到企业文化中。当新进人员分配到部门以后，主管应该介绍部门状况，介绍工作内容，甚至还要介绍相关的领导。作为主管，要做有计划的工作教导。同时，安全问题要特别重视，因为生产单位有很多机器设备和易燃品。新进人员正式编制之前，要进行上岗前的实习，等到新进人员熟练以后才能把他们正式安排到生产线上。企业都希望能够选到能力强、责任感重、品格好的人。新员工报道之后，要进行职前训练，然后再投入工作。因此一般的企业里都会设立新进人员试用制度，一旦发现选人错误，可以及时处理。人力资源部将新进人员试用表交到用人部门以后，由用人部门考核并决定是否正式聘用，之后再将试用表反馈给人力资源部。

第9讲生产主管七大管理职能之七——自我革新的能力

【本讲重点】要经常保持九种危机意识在工作方面的五项自我评鉴主管必须拥有四种勇气要有再来一次的勇气好主管应具备的素质

要经常保持九种危机意识

为了达成组织的目标，主管需要灵活地做好管理工作。当今的企业对主管的个人品质、工作成效要求越来越高，这要求主管每天都要有所进步。因此主管必须随时保持九种危机意识，不断进行自我革新。(1)要增加按照过去的做法和经验无法处理的工作。(2)不允许自己保持只做与自己所学专业有关的工作的固执态度，一定要迫使自己在又专又精的同时涉猎其它领域。(3)绝不能抱有只做好自己部门分内工作的门户主义。可以借由帮助别人来增加与其他部门沟通的机会，不同部门之间的协调合作才会更融洽。(4)伴随着企业的内外改革，预定的工作计划在中途会发生许多意想不到的变数。(5)多多接触其他不同性质的工作，并且让自己在短时间内适应。(6)在接触不同性质工作的同时，能使自己相关的业务水平不断提高。(7)工作内容不断走向国际化，必须要求自己熟悉数种语言以尽快适应国际化的要求。(8)在电脑化服务至上的社会中，懂得如何操作计算机是理所当然应该具备的办公技能。(9)要训练自己能够比其他人更早地发现工作上的异常之处，因为发现问题的能力要比解决问题的能力更为重要。

生产管理组织

1.生产管理部门的作用_能与营销部门协商出适用的销售计划。_能对营销部门随意变更的生产计划与紧急订单加以限制。_能对物料控制的人员做好督促。_能做成一个完美的生产计划。_能适应订单的变化，事先做好产能负荷分析。_能准确控制生产进度。_进度落后时，能立即与相关部门协商解决的办法，并采取行动。

2.生产管理组织的设置生产管理部门是生产运作的枢纽。在组织设置上生产管理组织至少应在厂长以下与制造部门并列，而不是附属于制造部门。生产部门应设生产管制室，生产管制室中首先要设主管以及统计员，在主管以及统计员之下视工作负荷设置分管的生产管制员。_主管的工作：综合协商销售计划与工厂产能，并依据各项计划的进度加以控制及相应地调整。_统计员的工作：对各项进度加以统计。_生产管制员的工作：委外加工或者生产过程的分段，拟定具体生产计划及物料的跟催，进度的控制等等。

3.建立生产管理制度只有建立生产管理制度，才能建立良好的生产秩序，消除混乱现象。在建立生产管理制度的同时，还要强化生产管理组织的设置、物色合适的生产主管以及突破原有的运作方式，这些都是重视生产管理的体现。

采购的原则

1.认识采购企业内几乎大部分有形的物品，都是经由采购购入的。采购需要调查和掌握以下事项：_公司的产品以及使用的物料_公司主要使用的物料的市场价格_每一项物品的供货员_公司规定的采购程序_采购契约、厂商交货的期限_购买原材料的数量、品质、价格以及服务

2.采购员的条件采购员是采购过程中的一个关键因素。采购员必须在人品方面和能力方面符合以下要求：_人品方面：人品可靠，能够拒绝外界的利诱，工作主动积极、勤于动脑、做事勤快、尽职尽责、具有使命感。_能力方面：具备商业谈判的经验和能力。由此可见，一个好的采购员的先决条件是：首先具备良好的品格，再加上较强的能力。其中品德占第一位，因为能力可以通过训练与实践而取得。

3.采购的五个原则采购员在采购过程中，应遵循五个原则：采购的五个原则适价：(RightPrice)适时：(RightTime)适质：(RightQuality)适量：(RightQuantity)适地：（RightPlace）_适价。适当的价格。采购时要考虑物料的制造成本。_适时。适当的时间。需购进的原料如果不按时购进，就会出现停工待料，或者因为调整生产计划而造成管理成本增加。不该购进的购进了，就会产生公司资金的积压，而且会造成物料的浪费。所以按照生产计划购进原料，不但能够保证生产流程的顺畅，更可稳定地控制生产成本。_适质。适当的质量。很多公司的采购人员只考虑到制造成本，而往往忽略了品质成本，品质成本主要的构成来自于预防成本、鉴定成本以及失败成本。_适量。适当的数量。采购人员依照物料需求计划MRP中的数量购买，买进以后，放进仓库，仓库保管人员依照订购单的品名、数量、交货期作为收货的依据，厂商交货时应做数量的点收。_适地。适当的地点。供料商与使用地越近就越方便，机动性就越高，联系费用就越低，因此能在近处购买就不必舍近求远。注意采购人员面临最大的挑战是寻找好的供料商，即能找到提供适价、适时、适质、适量、适地的物料供料商。好的供料商一定具有好的企业经理、好的干部群、稳定的基层员工、好的机器设备、好的技术以及好的管理制度。如果能与供料商建立一种合作搭配关系，成为协力厂，再加上购置的材料尽量使用“存量管制法”，采购工作无疑将会化繁为简。

【自检】在学习本讲之前，如果让你负责采购物料你会怎么做？在学习本讲之后再让你负责采购物料，你的工作方式会有所改变吗？学习本讲之前的做法学习本讲之后的做法

4.采购进度的控制采购也要做采购进度的控制。控制进货的进度，主要在于跟催，就是按照订货单或购买合同所定的日程进行日常的追踪控制。_跟催的两种方法①订单跟催就是在采购品预定进料日的五天前进行提醒。②定期跟催就是订货数量大的厂商，可以每周或者每个月将订购的交期予以整理，并通过传真方式，提醒供应商按该日期交货。_进度落后的纠正措施如果物料无法依照计划进厂，就会影响生产计划的进程。这时，采购人员必须要采取以下几个措施：①告知物控人员准确的入货时间，这样才不会影响生产的程序。②与物料人员协商，看有没有可以替代的物料。③必要时还要变更生产计划。

物料的分类管理

如果物料按时进厂，就要对物料进行分类管理。

1.物料编号的功能_增加物料资料的正确性。物料进厂以后，使用过程中的记载很多，编号后就不容易犯错误。_予以规格化的工作。规格繁多的物料编号有些是可以合并的，要尽量简化物料的种类。_提高物料活动的效率。物料流动过程中，均以数字符号来代替文字记述，既简单又不容易弄错，因而提高了物料活动的效率。_利于沟通的进行。在口头或文字传讯没有落实的情况下，沟通就会产生障碍。有了良好的物料编号，就有利于沟通的进行。_为事务性机器打下基础。有了良好的物料编号，就能够配合电脑之类的事务性机器提高工作效率。_易于库存管理，控制物料成本。物料编号之后，储存也会随之有次序，不容易被遗漏。

2.物料编号的原则物料的编号设计应力求有系列、容易懂、容易记，并保留可追加的容量。

物料储存与管理的基本原则

1.仓库主管的职能_依据订购单收料_将品管验收的物料依储存位置予以存放_存放场所整理、整顿、清洁，防止过期变坏_依据领料单或备料单配发物料_料账出入库记录与定期盘存_不良物料的处理_呆料的处理

2.仓库场所的布置企业的仓库，有的设置在生产部门，有的设置在销售部门。但无论是由销售部门管辖，还是由生管部门管辖，仓库跟生产管理都有密切的关系。仓库场所的布置，当然也有侧重点，主要有以下两种：_平面