关键岗位KPI考核指标及岗位职责

Quality

Satisfy

广汇汽车集团公司

关键岗位岗位职责及考核指标

职位名称董事长（执行董事）职务代码所属部门

直接下属公司总经理直属上级股东大会

公司关键岗位岗位职责

一、岗位职责编写说明:

关键岗位是各公司的重要职能部门的岗位，在公司的日常经营及决策中担负着

重要的作用，明确了各关键岗位的职责，为公司管理流程的确立，扫清了障碍。

二、关键岗位组织结构示意图:

三：岗位职责

品牌销售经理渠道经理市场部（经理）

职位等级执行层薪金标准工作地点

职位概要：

在管理中心总经理的领导下，对公司的经营负责、对股东负责、分解和实施公司股东共同制定的经营目标，监督和指导公司总

经理制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；实现公司经营管理目标和发展目标。

主要岗位职责：

<主持公司的生产经营管理工作，并向股东报告工作

。组织实施股东决议、公司年度计划和投资方案

<拟定公司内部管理机构设置方案

令拟定公司的基本管理制度

<制定公司的具体规章

<提请股东会聘任或解聘公司副总经理、财务部负责人等高级管理人员

。拟定公司职工的工资、福利、奖惩方案、决定公司职工的聘用和解聘

<提议召开股东会临时会议

。公司章程或股东会授予的其它职权

任职条件：

培训经历:

♦接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。

经验:

♦至少5年以上企业全面管理工作经验。

技能技巧:

♦熟悉汽车行业运作；

♦在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；

♦掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；

♦善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力；

♦具有敏锐的商业触觉；

态度:

♦具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；

♦亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；

考核详见关键岗位考核

1、岗位名称：董事长（执行董事）

2、岗位名称：总经理

职位名称总经理职务代码所属部门

直接下属营销副总、服务经理、财务综管部经理、经理直属上级董事长

职位等级高层薪金标准工作地点

职位概要：

在公司董事长的领导下，对公司的经营负责、对股东负责，分解和实施公司股东共同制定的经营目标，监督和指导公司营销副

总、服务经理及财务综合管部经理制定和实施营销、服务、财务年度经营计划：建立和健全公司的管理体系与组织结构；实现公司

相关经营管理目标和发展目标。

主要岗位职责：

。根据董事会确定的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经公司董事长确定后组织实施。

e建立公司流程，规范内部管理（公司基础管理流程，销售、服务升级流程，、考核推进流程、渠道管理流程）；

令拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；

。审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施；

。大力推动销售升级、服务升级、管理及渠道管理工作的开展并对以上工作的运行结果负责、

令召集、主持季度、年度销售服务会议，对公司销售服务工作及网点管理工作进行总结部署；主持召开公司例会、专题会等会

议，协调各部门的工作进展；

。运用营运报表管控公司整体运营（销售、服务、顾客满意度、流程指标等），并推动公司整体考核工作；

令处理公司重大突发事件；

。推进公司企业文化、团队建设及激励工作；

。负责与总公司中高层领导的接洽及代表公司参与出席相关公关活动；

任职条件：

教育背景:

♦汽车、市场营销或相关专业专科以上学历。

培训经历:

♦接受过领导能力开发、企业战略管理、团队激励、时间管理、经济法、财务管理等方面的培训。

经验:

♦至少3年以上企业全面管理工作经验。

技能技巧:

♦熟悉企业业务和运营流程；♦在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；

♦掌握先进企业管理模式及精耍，具有先进的管理理念；♦善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力；

♦熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程；

♦具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩；♦熟练使用办公软件。

态度：

♦具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；

♦善于协调、沟通，责任心、事业心强；

♦亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；

♦良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。

考核详见关键岗位考核

3、岗位名称：营销副总

职位名称营销副总职务代码所属部门

直接下属市场部经理、品牌经理、渠道经理、批售主管（经理）直属上级总经理

职位等级高层薪金标准工作地点

职位概要：

在公司总经理的领导下，对公司的市场、销售、渠道及批售负责，分解和实施公司销售市场目标，监督和指导下属实施部门计

划；建立和健全公司的销售市场管理体系，实现整体销量及品牌推进目标。

主要岗位职责：

。对公司整体下达的销售、市场、渠道业绩及顾客满意度负责（整体业绩含本部、渠道：市场业绩含：市场份额、占有率）；

。销售流程管理及管理工具的运用（客源管理、销售展厅管理、业绩管理、顾客关系管理）

。管理（管理考核制度的建立）及顾客抱怨的协同处理

<车辆库存管理：车辆订购计划的审批：库存车辆调拨管理；超期库存车辆的促销：

，利润管理：销售价格管控；成交车辆还款掌控；非整车销售利润的拓展；

<市场、渠道业绩管理：广告促销、市场分析及渠道销售、市场相关活动的管理；

<业服共战活动的支持与配合；

。人员管理（销售人员面试、招聘；销售人员战力规划：销售人员的业务培训及日常指导）

<销售团队的激励（目标、榜样、评判、许诺、物质激励等）；

。按时提交公司销售、市场、渠道分析、发展计划报告；

<完成总经理临时下达的任务。

任职条件：

教育背景:

♦大专以上学历

♦市场营销专业或相关专业本科以上学历。

培训经历:

♦受过市场营销、产品知识、产业经济、公共关系、管理技能开发等方面的培训。

经验:

♦具备2年以上的直接销售经验和1年以上销售主管资历、

技能技巧:

♦有驾照，能熟练驾驶汽

♦具有先进的营销理念及良好的社会关系；

♦熟知汽车市场政策及规则、发展趋势、汽车销售企业的运作模式、财务、经济合同法等方面的知识；

♦有良好的市场判断能力和开拓能力，有极强的组织管理能力：

♦熟练操作办公软件；

态度

♦正直、坦诚、成熟、豁达、自信；

♦高度的工作热情，良好的团队合作精神；

♦较强的观察力和应变能力。

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4、岗位名称：服务经理:

职位名称服务经理职务代码所属部门服务部

直接下属配件部经理、维修技师、服务专员直属上级总经理

职位等级高层薪金标准工作地点

职位概要：

在公司总经理的领导下，对公司的服务及配件的经营负责，分解和实施公司维修服务、配件市场目标，监督

和指导下属实施部门计划；建立和健全公司的服务流程及配件供应流程，保证顾客满意度，实现整体服务目标。

主要岗位职责：

令协助总经理建立全面的服务战略，负责经营目标完成

令负责服务部门组织机构的建立及各岗位人员的分配及考核

<管理维修服务部，负责服务部门组织机构的建立；帮助建立、补充、发展、培养服务队伍

令对配件服务的运营进行管理（配件计划、采购；维修质量；服务满意度；绩效提升；业务拓展）

令负责对服务流程进行管理（，服务升级流程）

令维修站5S现场管理

令有效地管理公司各地维修服务站、点

令负责公司重大客户投诉，跟踪处理投诉结果

令对管理负责，并进行客户满意度调查

<制定并组织实施完整的服务方案，以书面形式定期向总经理汇报工作。

任职条件：

•教育背景：

本科以上学历、汽车制造、设计类相关专业

•培训经历：

接受过战略管理、管理能力开发、维修管理、市场营销、公关关系、财务知识等方面的培训

•经验:

5年以上汽车维修和配件管理工作经历，二年以上相关部门经理工作经历

•技能技巧:

熟悉国内外汽车维修和配件市场发展形势，对服务营销有着深刻的认识，对整个国际国内的汽车服务发展

趋势，有着较强的把握能力，能成功地策划、执行大型的服务活动，具有较强的公关能力，能及时处理各

种危机，具有较强的沟通领导能力，能综合各种资源，有效地进行品牌运作和管理，熟悉办公软件。

•态度：

诚实、敬业、工作积极主动，有强大的责任心和强烈的事业心，能承受较大的工作压力

考核详见关键岗位考核

5、岗位名称：经理

职位名称经理职务代码所属部门部

直接下属电访员、活动专员直属上级总经理

职位等级中层薪金标准工作地点

职位概要：

在公司总经理的领导下，对公司的销售、服务流程进行监督、考核，负责销售及服务的监督考核，全力推进

公司业服共战、电访及5s工作；建立和健全公司的考核流程，保证顾客满意度，实现公司持续目标。

主要岗位职责：

a）电访：新车售前电访、售后七日电访、维修站3日电访、客户预约、顾客抱怨处理、销售流

程、服务流程电访、销售服务（顾客满意度电访）

b）检查、考核：展厅5s考核、维修站、顾客休息室5s查核、检查

c）促销活动考评，监督

d）业服共战工作的考核、推进

e）进行客户档案管理（销售、服务、潜在客户），并对销售、服务客户业绩进行评估分析

f）定期公布销售服务部门的各项考评指标、提出绩效改进方法，并定期参加销售、服务月会,

定期组织召开业服共战月会。

任职条件：

教育背景:

♦新闻传播、市场营销、企业管理或相关专业专科以上学历。

培训经历:

♦受过市场营销、服务管理、管理技能开发、财务基础知识方面的培训。

经验:

♦3年以上市场管理或客户服务经验。

技能技巧:

♦对市场营销工作有较深刻认知；

♦具有客户关系的专门经验；

♦有统计、会计和财务管理活动能力；

♦熟练操作办公软件。

态度：

♦积极热情，责任心强；

♦具有较强的沟通、协调能力，良好的团队合作精神；

♦积极主动、性格开朗、讲求效率、乐于接受挑战。

考核详见关键岗位考核

6、岗位名称：市场部经理:

职位名称市场部经理职务代码所属部门市场部

直接下属广告促销、市场分析直属上级营销副总

职位等级中层薪金标准工作地点

职位概要：

在公司营销副总的领导下，对公司的广告促销及市场分析负责，全力推进公司品牌建设，提升市场占有率及份额，维系好与媒

体的关系，促进公司销售目标，保证公司市场目标的实现。

主要岗位职责：

＞在营销副总经理的领导下，负责市场部的部门建设与业务管理。

＞重点负责公司市场营销策略的研究、策划、组织与实施管理

＞不断追踪行业内先进的营销理念和营销技巧、收集和剖析案例并与公司比较，对公司营销战略和策略进

行调整，提出有价值的建议。

＞编制、提交公司年度市场营销整体策划方案。

＞负责研究制定公司品牌规划方案，并根据公司决策组织资源投入及品牌管理。

＞负责制定本部门工作计戈U,并对各项业务进行工作指导与业务报批。

＞负责本部门人员的工作协调与业绩考评。

＞品牌形象推广：安排品牌推广活动、建立媒体伙伴关系、开展相关公关活动，对公关危机进行处理

＞完成营销副总经理交办的其他任务。

任职条件：

教育背景:

♦市场营销、企业管理或相关专业大专以上学历。

培训经历:

♦受过管理技能开发、市场营销、合同法、财务基本知识等方面的培训。

经验:

2年以上市场管理工作经验，1年以上市场经理工作经验。

技能技巧:

♦对市场营销工作有较深刻认知；

♦有较强的市场感知能力，敏锐地把握市场动态、市场方向的能力；

♦有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力；

♦熟练操作办公软件；

态度：

♦工作努力，积极进取，良好的沟通、协调、组织能力；

♦高度的工作热情，良好的团队合作精神；

♦较强的观察力和应变能力。

考核详见关键岗位考核

7、岗位名称：财务综管部经理

职位名称财务综管部经理职务代码所属部门财务综管部

直接下属会计、人力资源、办公室直属上级总经理

职位等级中层薪金标准工作地点

职位概要:

在公司总经理的领导下，对公司的人事，财务及内部管理负责，全力推进公司组织流程建设，促进公司财务

目标、管理目标的实现。

主要岗位职责：

>利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务、综

合管理规划的制定；

>建立和完善财务、管理部门工作，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系及人

力资源管理体系；

>建立公司考核、招聘及激励流程，大力开展企业文化建设工作；

>制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算；

>对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式；

>筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向；

>主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制：

>协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益；

>参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析和

决策依据；

>审核财务报表，提交财务管理工作报告；

>完成总经理临时交办的其他任务。

任职条件：

♦会计、财务或相关专业本科以上学历。

培训经历:

♦受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。

经验:

♦3年以上企业财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。

技能技巧:

♦具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验；

♦精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验；

♦谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策；

态度：

♦为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真；

♦有较强的沟通协调能力；

♦有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。

考核详见关键岗位考核

8、岗位名称：品牌销售经理

职位名称销售部经理职位代码所属部门销售部

直接下属共战主任直属上级营销副总

职务等级中层薪金标准工作地点

职位概要：

管理公司所属品牌的销售运作，带领销售队伍完成公司的销售计划和销售目标，对所属品牌的销售流程及负责

主要岗位职责：

>根据区域市场发展和公司的战略规划，协助营销副总制定本部总体销售战略、销售计划及量化销售目标;

>制定全年销售费用预算，完成公司下达的销售任务；

>制定销售额、市场覆盖率、市场占有率等各项评价指标；

>分解销售任务指标，制定责任、费用评价办法；

>运用好销售管理工具，对销售流程和负责

>制定、调整销售政策；

>组织、领导销售队伍完成销售目标，协调处理各类市场问题；

>汇总、协调货源需求计划以及制定货源调配计划；

>负责管辖品牌业服共战工作的推进及管理

任职资格：

教育背景:

♦市场营销专业或相关专业本科以上学历。

培训经历:

♦受过市场营销、产品知识、产业经济、公共关系、管理技能开发等方面的培训。

经验:

♦2年以上企业销售管理工作经验。

技能技巧:

♦对市场营销工作有较深刻认知；

♦有良好的市场判断能力和开拓能力，有极强的组织管理能力；

♦熟练操作办公软件；

态度:

♦正直、坦诚、成熟、豁达、自信；

♦高度的工作热情，良好的团队合作精神；

♦较强的观察力和应变能力。

考核:详见关键岗位考核

公司关键岗位考核管理办法

第一章总则

第一条为了实现企业发展目标，指导与激励关键岗位人员达到组织目标，保障关键岗

位人员在各公司各项经营活动的发挥积极而又重要的作用，长期、稳定、规范地推行考核工

作，特制定本管理办法。

第二条通过考核，为对关键岗位人员在奖金分配、提薪、升迁等方面提供依据

第三条通过考核，发现关键岗位人员在工作技能方面的存在的不足，以及每个人的工

作潜力，为中高层岗位人员的职业生涯设计和在职培训提供指导

第四条通过考核，为企业人力资源的开发，中高层人员的招聘引进提供依据

第五条为关键岗位人员提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高关键岗位人员的满

意度，进而提高企业的竞争力

第六条本考核管理办法适用于江西江铃、江西全顺、江西陆风、赣州江铃、赣西江铃、

赣东北江铃公司各关键岗位。

第二章考核组织及基本原则

第七条各公司高层（董事长、总经理）岗位考核由江西江铃投资管理中心统一进行;

其它关键岗位的考核由各公司组织的绩效考评小组进行（绩效考评小组人员构成：各公司人

员为主，投资管理中心人员参与）；

第八条对各公司的考核：董事长、总经理考核以年度为准，其它关键岗位以季度为时

间段，实行年底总考核。（具体见各岗位考核标准）

第九条考核要求及工作程序

1、定量指标以实际完成结果为依据，并对其真实性进行确认；定性指标要求客观公正、

实事求是地做出评议，考核小组对定性指标的考核具有裁量权；

2、股东大会将对董事长、总经理的最终考核结构进行审核、裁定

第三章关键岗位考核内容及标准

岗位1:董事长（年度考核）

考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源

整车利润（与计划比较）一五

财务指标各公司财务报

服务（维修，配件）利润（与

实际业绩（30%）一五表

计划比较）投资管理

（50%）

销量指标中心各公司销售报

销量完成率20

（20%）表

公司发展规划及年度经营计划的制季度会议情况

定和分解执行的合理性、及时性（一一五投资管理中及月度计划执

五%）心行情况

自评20%,总

、(10%)销售、服务10

公司占80%

管理指标财务管理制度

（45%）劳保制度及执行

公司基础人事招聘'培训制度及执一五

投资管理中各公司相关制

管理制度行

心度及执行情况

及执行员工薪酬制度及执行

部门岗位制度及协作流

5

程

销售折让，佣金

管理费用投资管理中各公司财务报

其他（5%）业务费用（销售，服务）5

控制心表

其它日常管理费用

说明:

1、公司经营利润的评分标准：公司整车、服务净利增长率达到计划增长率评分为一五分，每增

（减）1%,评分增（减）0.5分；

2、公司销量的评分标准：

①任务完成100%,评20分，每增1%增1.5分；②95%三任务完成＜100%评20分；③完成90

W任务完成＜95%：完成90%评11分，每增1%,评分增1分；④80三任务完成＜90%,完

成80%评3.7分，每增1%,评分增0.7分；⑤75三任务完成＜80%,评2.6分，每增1%,评分增

0.6分；⑥任务完成＜75%,评0分；

3、销售、服务流程评分标准5分：每增（减）1分，评分增（减）0.5分；销售、服务评分低于80

分，该项评0分；

4、评分标准5分：每增（减）1%分，评分增（减）0.5分；单项最高不超过7分；销售低于40分、

服务评分低于35分，该项评0分；

岗位2：总经理（年度考核）

考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源

整车利润（与计划比较）10

财务指标各公司财务报

服务（维修，配件）利润（与

（20%）10表

实际业绩计划比较）投资管理

（50%）中心

销量指标本部销量20各公司销售报

（30%）渠道销量10表

季度会议情况

公司发展规划及年度经营计划的制

5及月度计划执

定和分解执行的合理性、及时性

行情况

销售:905投资管理中

(10%)服务：865心自评20%,总

销售：505公司占80%

(10%)服务:455

管理指标

财务管理制度（差旅'报

（45%）3

支）

公司基础劳保制度及执行2

人事招聘'培训制度及执投资管理中

管理制度5各公司相关制

及执行行心度及执行情况

（20%）员工薪酬制度及执行5

部门岗位制度及协作流

5

程

销售折让，佣金2

管理费用投资管理中各公司财务报

其他（5%）业务费用（销售，服务）2

控制（5%）心表

其它日常管理费用1

说明：

1、公司经营利润的评分标准：公司整车销售/服务净利增长率，每增（减）1%,评分增（减）1分；

2、公司销量（渠道\本部）的评分标准：

①任务完成100%,评20分（渠道10分）,每增1%增1.5⑴分；②95%三任务完成＜100%评

20（10）分；③完成90三任务完成＜95%：完成90%评11分（6分），每增1%,评分增1

分（0.5分）；④80W任务完成＜90%,完成80%评5.5分（2.3分），每增1%,评分增0.5分

（0.3分）；⑤75三任务完成＜80%,评分3分（2分）每增1%,评分增0.4分（0.2分）⑥任务完

成＜75%,评0分；

3、销售、服务流程评分标准：每增（减）1分，评分增（减）0.5分；销售、服务评分低于80分,

该项评0分；

4、评分标准：每增（减）1%分，评分增（减）0.5分；单项最高不超过10分；销售低于40分、服

务评分低于35分，该项评0分；

5、公司基础管理制度及执行根据实际情况评分，好（5分）、较好（4分）、中（3分）、较

差（2分）、差（1分）；财务管理制度（差旅\报支）根据实际情况评分，好（3分）、较好（2

分）、中（1分）、较差（0.5分）、差（0分）；劳保制度及执行根据实际情况评分，好（2

分）、较好（1.5分）、中（1分）、较差（0.5分）、差（0分）

6、公司管理费用控制的评分标准：每增（减）1%,评分（减）增0.5分

岗位3：营销副总（年度考核）

考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源

批售:25%

零售：60%绩效考评

销售指标本部25

小组各公司销售

完成率业服共战：5%

数据

（40%）二手车：10%

一五

实际业绩渠道销售任务完成率

（65%）工作计划绩效考评

各公司渠道

完成情况年度、季度工作计划执行5小组

及年度报表

（5%）

成本控制销售折让（价格）5

指标销售佣金5

（20%）广告促销费用控制10绩效考评各公司财务

小组

办公费用报表

管理费用5

控制（5%）业务费用

销售流程：905自评20%,

5绩效考评总公司占

销售管理销售：50

小组80%

内部管理（一五%）

5公司服务报

（35%）业服共战5%业绩

表

5绩效考评各公司广告

市场管理广告宣传规划及执行

小组促销方案及

（10%）5

促销规划及执行评估

其它下属培训、能力发展效果（评分标准见5绩效考评各公司相关

(5%)附表）小组文件

说明：

1、①任务完成100%,评25分（渠道一五分），每增1%增1.5⑴分；②95%三任务完成＜100%

评25（一五）分；③完成90名任务完成＜95%：完成90%评16分（11分），每增1%,评

分增1分（0.5分）；④80W任务完成＜90%,完成80%评5.5分（7.3分），每增1%,评分

增0.5分（0.3分）；⑤75W任务完成＜80%,评分3.8分（2.2分）每增1%,评分增0.3分（0.2

分）⑥任务完成＜75%,评0分；

2、年度销售计划执行、季度会议执行，根据实际情况评分，好（5分）、较好（4分）、中

（3分）、较差（2分）、差（1分）；

3、广告、促销费用控制：每增（减）1%分，评分减（增）1分；单项最高不超过一三分；

4、销售折让，销售佣金每增（减）1%分，评分增（减）0.5分

5、评分标准：每增（减）1%分，评分增（减）0.5分；单项最高不超过8分；服务评分低于40

分，该项评0分；

6、销售流程评分标准：每增（减）1分，评分增（减）0.5分；销售评分低于80分，该项评0分；

7、业服共战：每增（减）1%分，评分增（减）2分；单项最高不超过8分；低于3%,该项评0

分；

8、管理费用控制：每增（减）1%分，评分减（增）0.5分；单项最高不超过7分；

9、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。

岗位4：财务，管理部经理（季度考核）

财务类考核

考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源

季度财务目标计30绩效考

划完成情况季度目标计划达成率评

（30%）小组

实际业绩

成本管理效果各公司成本降低率（与上年20

（75%）绩效考各公司财

（20%）度同期及本年度计划相比）

评务报表

税务筹划效果（一税赋率降低程度和节税效--五.

小组

五％）果

管理费用（一实际可控费用/计划预计费一五

五％）用

内部管理

部门出勤率（5%）实出勤天数/应出勤天数5绩效考

（25%）

下属培训、能力发展效果5评各公司记

（评分标准见附表）小组录

综合管理类

考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源

水电管理制度

业务招待费用管理

着装管理制度

公司基本制绩效考

考勤管理25

度建立及执评

办公用品管理制度

行（25%）小组

车辆管理制度

实际业绩

微机，网络管理制度各公司相关

（80%）

差旅报支管理制度及

招聘、离职培训管理执行记录

人力资源管

员工职业生涯规划35绩效考

理（35%）

劳动用工管理评

薪酬考评体20小组

薪酬考评体系建立及执行

系（20%）

管理费用实际可控费用/计划预计费10

内部管理（10%）用

（20%）部门出勤率5绩效考

实出勤天数/应出勤天数

（5%）评各公司记录

下属培训、能力发展效果（评5小组

其他（5%）分标准见附表）

说明：

1、成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，

结合客观因素评分；

2、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80公司绩效评分

（公司绩效评分标准：公司净利率达到计划增长率为10分，每增（减）0.1%,增（减）1分;维修产

值和整车销量达到计划销售额为各为5分，每增（减）1%,增（减）0.5分）

3、管理费用控制：每增（减）1%分，评分减（增）0.5分；

4、季度考核一次，最后得分以加权平均数计（其中财务占60%,管理占40%）

5、其他考评标准，根据实际情况评分，好、较好、中、较差、差；

岗位5：经理

考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源

年度计划执行、季度会议10

计划执行（10%）

执行

新车三日电访问5

98%（出具记录）

（5%）绩效考

售前电访（5%）95%（出具记录）5评小组

维修关怀电访（5%）100%5相关报表

维修预约电访（5%）95%5及记录

实际业

5S管理(10%)5s现场检查、评核10

绩（80%）

管理(10%)定期报告及电访改善意见10

定期抽访，出具报告及改10

流程(10%)

善意见

顾客关怀（5%）节假日100%短信，贺卡5

顾客抱怨处理（5%）100%5

促销活动考评（5%）100%5

顾客档案管理（5%）100%存档5

管理费用控制（10%）实际可控费用/计划预计10

内部管理费用

（20%）部门出勤率（5%）实际出勤天数/应出勤5绩效考公司内部

天数评小组考核报表

部门培训、能力发展（评5

其他（5%）

分标准见附表）

说明：

1、年度服务计划执行、季度会议执行，根据实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、

中（6分）、较差（4分）、差（2分）；

2、售前电访、新车电访、维修关怀电访、维修预约电访，每增（减）1%分，评分增（减）0.5分；

单项最高不超过8分；低于90%该项目得0分。

3、5S、、管理，必须有报告及改善意见及检查（电访）原始记录，根据实际情况评分，好

（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）。

4、评分标准：每增（减）1%分，评分增（减）0.5分；单项最高不超过10分；服务评分低于35

分，该项评0分；

5、顾客关怀、顾客抱怨处理、促销活动考评、顾客档案管理：每减1%,评分增（减）0.5分;

6、管理费用控制：每增（减）1%分，评分减（增）0.5分；单项最高不超过7分；

7、季度考核一次，最后得分以加权平均数计

岗位6：服务经理

考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源

年度服务计划执行、季度会10

业务完成指标

议执行

（40%）

服务、配件产值及利润30各公司财务

10绩效考报表

实际业绩质量管理指标

维修一次性修复率：95%评小组

（80%）（10%）

:45%10绩效考

自评20%,

管理指标（30%）服务流程：8610评小组

总公司80%

业服共战：5%10

管理费用控制实际可控费用/计划预计费10

（10%）JU

内部管理部门出勤率实际出勤天数/应出勤天5绩效考公司内部考

（20%）（3%）数评小组核报表