大学大学管理学 第六章 领导

第六章领导2本章主题一、谁是领导者？什么是领导？二、领导的权力来源三、人性假设理论与领导理论四、激励五、沟通3

领导是一种影响力，它是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体目标努力的艺术或过程。——哈德罗•孔茨率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。

——《中国企业管理百科全书》一、谁是领导者以及什么是领导？领导者leader：能够影响他人并拥有管理职权的人员。领导leadership：指影响团队来实现组织目标的过程，是领导者所做的事情。

所有的管理者都是领导者吗？4二、领导权力的来源

1.职位权力

由上级或组织所赋予的，与职位相对应，具有单向支配、强制性。主要包括对组织活动的决定权、指挥权（法定权力legitimatepower

）和对组织成员的奖赏权（rewardpower）和处分权（强制权coercivepower）。

2.个人权力

指由于领导者的个人特殊品质和才能而产生的影响力。

如：专家权力（expertpower）、个人魅力、背景权、感情权（参照权力referentpower）等。讨论：领导者应该如何正确对待权力?5复习与思考：

1.有些人从某一职位退下来后，常抱怨"人走茶凉"，这反映了他们过去在单位中拥有的职权是一种:A.专长权B.个人影响权C.法定职权D.信息权

2.指挥者的职位权力在指挥活动中体现出来的权威是：A.现代权威B.人格权威C.技术权威D.法规权威3.“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这句话最能说明的管理原理是A.搞好企业，关键在于有没有一个合格的企业家B.搞好企业，就不可避免地要解聘无能的人，让“熊兵”下岗C.当好领导关键在于进行人力资源开发，把“熊兵”培养成“能将”D.任何领导者都不免要与些无能之辈共事6（一）人性假设理论1.“经济人”假设

以追求经济利益为最大满足

2.“社会人”假设人不单纯为了追求利益，而且有社会方面的、心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。

4.“复杂人”假设

人是复杂的，不仅人与人之间有差异，而且同一个人在不同时期、不同条件下也会表现出不同的特征。

3.“自我实现人”假设

人除了经济、社会的需求外，还有一种想充分运用自己的能力、发挥自己才能的欲望。三、人性假设理论与领导理论7（一）人性假设理论

5.XY理论道格拉斯•麦格雷戈（McGregor，1957）对人性的认识，提出了两种截然不同的观点：X理论（1）一般人天性好逸恶劳，只要有可能就逃避工作；（2）人生来就以自我为中心，对组织的需求漠不关心；（3）大多数人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；（4）人们通常容易受骗，易受人煽动。8（一）人性假设理论Y理论（1）对人来说，在工作中应用体力和脑力如同休息、娱乐一样自然；（2）人们对自己参与目标的会实现自我指导和自我控制以完成任务；（3）在适当的条件下，每个人不但能承担责任，而且能主动承担责任；（4）大多数人都有一定的想象力和创造力；（5）在现代社会中，一般人的潜力只能得到部分的发挥。思考：您如何看待X理论和Y理论？9（一）人性假设理论6.超Y理论

超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰·莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorscn）根据“复杂人”的假定，提出的一种新的管理理论。（1）人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感。（2）由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式。（3）组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效。（4）一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率。10（二）领导理论1.领导特质理论：主要通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样性格特征的人才能成为有效的领导者。2.领导行为理论：主要研究领导者的行为及其对下属的影响，以期寻求最佳的领导行为，也就是要回答一个领导人是怎样领导他的群体的。3.领导权变理论：认为不同的领导方式会适合不同的工作环境，反之亦然。集中研究特定环境中最有效的领导方式和领导行为。111.领导特质理论（仅作了解即可）

主要研究的是领导的特性与品质上其中经典的有：（1）斯托格迪尔的领导个人因素论；（2）鲍莫尔的领导品质论；（3）吉赛利的领导品质论；（4）德鲁克的研究结果；（5）与领导有关的八项特质，12（1）斯托格迪尔（Stogdill）的领导个人因素论

①五种身体特征：精力、外貌、身高、年龄、体重；②两种社会特征：社会经济地位、学历；③四种智力特征：果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强；④十六种个性特征：适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配力、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧；⑤六种与工作有关的特征：责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心；⑥九种社交特征：能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧。13（2）鲍莫尔（Baumol）的领导品质论

提出了作为一个领导应具备的十个条件：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于创新、勇于负责、敢担风险、尊重他人、品德高尚。14（3）吉赛利（Ghiselli）的领导品质论

研究了13种特征及其在领导才能中体现的价值：

A—能力特征，P—个性特征，M—激励特征15（4）德鲁克Drucker的研究结果

①善于系统地安排与利用时间；②致力于最终的贡献，他们不是为了工作而工作，而是为成果而工作；③重视发挥自己的、同事的、上级的和下级的长处；④集中精力于关键领域，确定优先次序，做好最重要的和最基本的工作；⑤能做出切实有效的决定。16（5）与领导有关的八项特质

驱动力；领导欲；诚实与正直；自信；智慧；与工作相关的知识；外向性；自我内疚倾向

你怎么看待领导特质理论？172.领导方式理论

勒温三分法（艾奥瓦大学的研究）利克特的四种领导方式领导行为连续统一体模型领导行为四分图（俄亥俄州立大学的研究）管理方格理论18（1）勒温（Lewin）三分法

把领导者的领导风格划分为三种基本类型：①独裁型（专制型autocraticstyle）：领导者具体规定工作方法，单方面制定决策、限制员工参与的领导风格。②民主型（demcraticstyle）：在让员工参与决策制定、向员工授权，并且把反馈作为教导员工的机会。③放任型（laissez-fairestyle）：让团队做决策，用任何合适的方法完成任务的领导风格。19结果比较研究者结果表明：民主型风格更有助于提供工作数量和质量。遗憾的是，后来对独裁型和民主型风格的研究结果并不稳定。有些情景下，民主型领导能比独裁型型领导带来更高的绩效水平，但在另外的情境中并缺不一定如此。然而，当涉及员工满意度的衡量时，答案缺颇为一致，民主型领导让团队成员更满意。20（2）利克特（Likert）的四种领导方式

①专制-权威式：领导者专制，惩罚方法激励，沟通自上而下；②开明-权威式：领导者对下属有一定的信任和信心，赏罚并用的激励，一定程度的自下而上沟通，下属有一定参与权，但自己牢牢掌握控制权；③协商式：领导者对下属相当但不完全信任，奖赏方式激励，上下双向沟通，允许下属对具体问题决策；④群体参与式：领导者对下属充分信任，积极采纳下属意见，上下级及同级间沟通，鼓励下属决策。群体参与式的效率是最高的

21（2）利克特（Likert）的四种领导方式研究发现：①一个部门的领导在管理过程中如果以员工为中心（不仅关心员工的工作，且关心其需要和愿望）则该部门的效率高；如果以工作为中心，则该部门的效率低。②一个部门的领导与员工接触时间越多，则效率高；同员工接触时间少，则效率低。③领导注重授权，听取下属意见，让他们参与决策，则效率高；反之，愈是专权独裁，效率愈低。22（3）领导行为连续统一体模型

美国学者坦嫩鲍姆Tannenbaum和施密特Schmidt（1958）领导者运用的职权下级享有的自由度1234567

1-独裁型；2-推销型；3-报告型；4-咨询型；5-参与型；6-授权型；

7-自主型；23

1）独裁型：领导者自行决策并予以宣布。

2）推销型：领导者对部属“推销”其决策。

3）报告型：领导者发表其意见并征求有无疑问。

4）咨询型：领导者提出临时性的决策，可根据下属的意见修改。

5）参与型：领导者提出问题，征求意见，再做决策。

6）授权型：领导者规定问题的范围，在范围之内，领导者与下属共同决策。

7）自主型：领导者允许下属在职权范围内自由行动。不同的模式适应不同的管理情景

（3）领导行为连续统一体模型24（4）领导行为四分图理论(俄亥俄州立大学)

领导行为的两大维度：①定规维度（关心组织，intiatingstructure）：指领导者为实现目标而对自己以及团队成员的角色进行界定的程度，包括努力组织工作、工作关系以及目标的行为。②关怀维度（关心人，consideration）：指领导者与团队成员建立工作关系并相信和尊重成员想法和感受的程度。这两种维度的不同结合形成四种典型的领导风格：即低关怀低定规、高关怀低定规、高关怀高定规和低关怀高定规。

结论：高-高型领导者一般能达到较好的领导效果，是最佳的领导模式。25（5）密歇根大学的研究

领导行为的两大维度：①员工导向：强调人际关系。②生产导向：更关注工作层面的任务。

结论：员工导向的领导者能够获得高的团队生产率和高的团队成员满意度。261.95.59.99.11.1高关心员工低关心生产高（6）管理方格理论

美国管理学家罗伯特•布莱克Blake和简•穆顿Moaton（1964）27管理方格图

横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。81个方格，分别代表81种不同的领导方式。1-1贫乏型管理：领导者既不关心生产也不关心人，只以最低限度的努力来完成任务和维持士气。9-1任务型管理：对工作非常关心，对员工冷漠不近人情，努力实现组织目标而不关心员工的需要和动机人。1-9乡村俱乐部型管理：领导者集中精力对职工的支持与体谅，但很少考虑如何协同努力去达到企业的目标，生产管理松弛。5-5中间型管理：领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气。9-9团队型管理:对职工、生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有效地结合。9-9型的领导方式最为有效

283.领导权变理论

集中研究特定环境中最有效的领导方式和领导行为：具有代表性的理论：费德勒模型情景领导理论路径-目标模型29（1）费德勒模型Fiedlercontingencymodel

认为：有效的团队绩效依赖领导风格与情景中控制力、影响力的合理配合。包括三种环境因素和两种领导风格:环境因素：上下级关系（leader-memberrelations）：员工对其领导者的信心、信任和尊重程度；职位权力（positionpower）：领导对招聘、解聘、处分、加薪等工作活动的影响程度；任务结构（taskstrucure）：工作的规范化和结构化程度。领导风格：任务导向型、关系导向型使用了一种名叫LPC（leastpreferredco-worker）的问卷表来测定一个人的领导风格

低LPC分——任务导向型；高LPC分——关系导向型30LPC问卷

设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这个人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。快乐——87654321——不快乐友善——87654321——不友善拒绝——12345678——接纳有益——87654321——无益不热情——12345678——热情紧张——12345678——轻松疏远——12345678——亲密冷漠——12345678——热心合作——87654321——不合作助人——8765432I——敌意无聊——12345678——有趣好争——12345678——融洽自信——87654321——犹豫高效——87654321——低效郁闷——12345678——开朗开放——87654321——防备31当个体的LPC分数与三项环境变数的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。费德勒收集了将领导风格同3个环境变数任意组合成8种情况关联起来的数据，得出在各种不同的情况下，领导应当采取的领导方式。

类型ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ上下级关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱差绩效任务导向关系导向有利的中等的不利的好32费德勒模型

提高领导者有效性的方法有两条途径：第一，找到一个能与情景更好匹配的新领导；第二，设法改变情景以适应领导者的风格与方式。33

(2)情景领导理论situationalleadshiptheory保罗·赫塞PaulHersey和肯·布兰查德KenBlanchand认为：有效的领导者的风格应当与被领导者的成熟度有关。成熟度readiness:指员工完成某项具体任务的能力（工作）和意愿程度（心理）。下属成熟度的分为四阶段：

R1阶段：下属没有能力和意愿去完成某项工作职责。他们缺乏能力或缺乏信心。R2阶段：下属没有能力但是愿意去从事必要的工作任务。他们具有积极性，但缺乏足够的技能。R3阶段：下属有能力但是不愿意从事领导者希望他们去做的事情。他们能够胜任工作，但却不想去做。R4阶段：下属有能力而且愿意去做领导者要求他们去做的事情。

34情景领导理论（领导生命周期理论）低高高工作行为关系行为成熟一般不成熟成熟度(低关系低任务)(高关系低任务)（低关系高任务）（高关系高任务)授权型参与型告知型推销型35情景领导理论

①告知型（高任务低关系）：适用于下属低成熟度的情况，领导者设定工作角色，对于不同的任务领导告知员工做什么、怎么做和在哪里做；

②推销型（高任务高关系）：适用于下属较不成熟的情况，领导者同时表现出指挥性和支持性的行为；

③参与型（高任务低工作）：适用于下属比较成熟的情况，领导者和下属共同决策；领导者的主要角色是促进和沟通；

④授权型（低任务低工作）：适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。36

(3)路径-目标模型path-goaltheory罗伯特·豪斯RobertHouse认为：领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供所需的指导和支持确保他们的目标和团队或组织目标相契合。分为四种领导行为：

指示型领导：领导者让下属知道对他们的期望是什么，为需要完成的工作编制进度计划，并且对如何完成工作任务提供具体指导。支持型领导：领导者关注下属的需求，并友善对待他们。参与型领导：领导者在制定决策之前向群体成员咨询意见并听取他们的建议。成就导向型领导：领导者设置有挑战性的目标，并期望下属发挥出自身最佳水平。领导者是灵活多变的，能够根据具体情境而表现出这四种领导风格中的任何一种。37（三）领导与用人

善于发现人才用人之长，容人之短尊重人才，充分信任讲求人才使用效益勇于启用比自己更出色的人才树立发展的人才观念重视个人素质，但也要重视团队互补效应38复习与思考：

1.X理论认为人是喜欢工作的，把工作作为生活的需要。（）2.领导理论的发展大致经历了三个阶段，侧重于对领导理论的动态研究（）A.性格理论阶段B.行为理论阶段C.权变理论阶段3.领导连续统一体理论认为：很难判断哪种领导方式是正确的，哪种方式是错误的，领导应根据具体情况，考虑各种因素选择某种领导行为。（）

4.勒温认为民主作风的领导具备的特点（）A主要靠法定权力B群体决策C权力完全下放D与员工近而远之39复习与思考：

5.领导生命周期理论认为对刚进厂的学徒应采用（）A低工作高关系B低工作低关系C高工作低关系D高工作高关系6.下列哪项不属于费德勒模型提出影响领导形态有效性的环境因素（）A任务结构B上下级关系C职位权力D组织规模7.勒温认为民主作风的领导具备以下特点（）A主要用于个人权力和威信B群体决策C权力完全下放D积极参加团体活动E分配工作更多考虑个人兴趣8.“士为知已者死”这一古训反映了有效的领导始于（）A．了解下属的欲望和需要

B．为下属设定崇高的目标C．为了下属的利益不借牺牲自己

D．上下级之间的友情40复习与思考：

9.向下属布置紧急的事情时，不同的人会有不同的方式。对于以下四种典型的方式，你认为哪种方式下属的自由度最小（

）A.“这件事情很紧急，请你在下班前办好。”B.“其他事情先放下，马上把这件事情办好。”C.“你把手头上的事情交给小王，马上处理这件事情，下班前办好。”D.“这件事情很紧急，下班前一定要办好。如果忙不过来，你可以找小王帮忙。”10.领导方式的基本类型有__型领导、__型领导和____型领导。11.领导权力包括法定权力、奖惩权力、参考权力、专家权力.。12.在（）领导方式下，组织沟通通常以下行沟通为主。A．独裁式B.民主式C.放任式D.组织沟通方式实际上与领导方式无关41领导方式的确定

某厂的供销部由供应科、销售科，车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这两个科室进行了调查分析，情况如下：文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。

42领导方式的确定（续）工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难以定量考核工作量；仓库管理是程序化工作，内容固定，且必须严格按规章制度执行，工作量可以定量考核。工作时间：广告制做工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常地收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。

43领导方式的确定（续）广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识、有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高。仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。分析与解答：1.简述该案例涉及的情境领导理论的主要内容。2.根据以上情况，你认为A经理对这两个部门应如何实施领导?案例讨论：领导的重要性

小郭任职于一家汽车销售公司担任销售员已三年，由于为人热诚，勤快，年年绩效都名列前茅。半年前，业务部的销售主管空缺，业务经理在综合考量多项因素，决定由15位销售员中提拔小郭担任该职。小郭担任基层主管后，工作比之前更加卖力，常常与部下开会检讨，身先士卒到第一线处理客户事务。。。。在小郭使命必达的工作态度下，该科的销售业绩蒸蒸日上，但也因他急切的个性，为求好心切，常常在公共场合下，对部属不假辞色的批评，导致部门多数同事私下怨声载道，认为小郭“换了位子，换了脑子”。讨论：1.您认为小郭是个“好主管”吗？为什么？2.若小郭的领导风格持续不调整，你认为该部门往后可能有何变化？3.若您是小郭的直属主管，要如何处理？

四、激励

（一）激励的含义激励，从字面上看，激发鼓励之意；通俗地说，就是调动人的积极性，使其把潜在的能力充分地发挥出来。

激励是指在分析员工需要的基础上，将组织目标和个人需要相联系，通过一定的手段在使员工的需要得到满足的同时，激发其工作的积极性，为组织目标的实现自发、主动地贡献自己的力量。（一）激励的含义2.激励与工作绩效

P=f(M,A,E)

P—Performance，M—Motivation，A—Ability，E—Environment3.激励的类型

(1)物质激励与精神激励精神激励指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等（一）激励的含义

（2）正激励与负激励

正激励指对激励对象的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等具有正面意义的激励艺术。负激励指对激励对象的否定、约束、冷落、批评、惩罚等具有负面意义的激励艺术。（3）内在激励与外在激励

内在激励是指从工作本身得到的某种满足，如对工作的兴趣、成就感等。外在激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接的满足，如工资、工作环境等。外部刺激内在愿望需求动机行为目标引发导致达到满足感不满足感消极反馈积极反馈个体的基本行为模型（二）需求、动机、行为之间的关系需求是客观存在，而动机是主观意愿，因此相同的需要不一定产生相同的动机！需要强度与动机强度

人们可能同时存在多种需要，但各种需要的迫切或强弱程度不同，只有那些最迫切和最强的需要（称为主导需要）才会产生动机。

由主导需要而产生的动机同样也有强弱之分，那些最强的动机（强势动机）才会导致行为。需要种类需要强度主导需要动机种类动机强度强势动机（三）激励理论1.马斯洛的层次需求理论2.赫茨伯格的双因素理论

two-factortheory3.弗鲁姆的期望理论expectancytheory4.亚当斯的公平理论equitytheory5.斯金纳的强化理论reinforcementtheory6.

设计具有激励作用的工作（工作特征模型jobcharacteristicsmodel）7.激励理论的整合1.需求层次理论美国心理学家马斯洛Maslow在1943年出版的《人的动机理论》一书中提出，把人的需求分为5种：1）生理需求：在食物、水、住所等其他生理方面的需要，是最基本、最原始的需要；2）安全需求：是保护自己免受身体和情感伤害的需要，分为：现在的安全需要和未来的安全需要；3）社交需求：在友谊、爱情、归属及接纳方面的需要；4）尊重需求：在受人尊重（外部尊重）和自我尊重（内部尊重）方面的需要；5）自我实现需求：推动个人能力极限的，对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求。

①个体的需求是由低到高逐层上升的；②五种需求分为高级和低级两个层次，生理需要和安全需要属于低层次需要，社交需要、受尊重需要以及自我实现的需要属于较高级需要；较低层次的需求主要通过外部使人得到满足，而高层次需求主要通过内部使人满足。层次需求理论尊重高级低级生理安全社交自我实现自我实现2.双因素理论美国心理学家赫茨伯格Herzberg20世纪50年代提出的基于9个企业203名工程师和会计师的1844人次的调查，发现：对工作不满意的因素大都由工作环境产生的，满意的因素大都是由工作本身所产生的。统计结果：所有导致工作不满意的因素中保健因素（占69%）：公司政策、监督、与主管关系、工作条件、薪酬、同事间的人际关系、个人生活、与下属的关系、地位、工作保障所有导致工作满意感的因素中激励因素（占81%）：成就、获得认可、工作挑战性、责任、晋升机会双因素理论1）影响人们行为的因素分为两类：保健因素:

是指那些与人们的不满情绪有关的因素，是同工作环境和条件相关的因素（工作条件、薪金、公司的政策、监督、人事关系等）；这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满；但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。激励因素:

是指能够促使人们产生工作满意感的因素，是同工作本身相关的因素（成就、认可、工作本身、责任、提升与成长等）。如工作表现机会和工作带来的愉悦、工作上的成就感、由于良好的工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望职务上的责任感。双因素理论

2）满意与不满意：不满意没有满意满意不满意满意没有不满意保健因素激励因素传统观点与需要层次理论、双因素理论相关的理论1）阿尔德弗Alderfer的ERG理论：对马斯洛需要层次理论进行改进，把人的需要分为三类：

存在需要（existence）关系需要（relatedness）成长需要（growth）

2）麦克利兰McClelland的三种需求理论：成就需求（needsforachievement）：想要达到标准、追求卓越，获得成功的需求。权力需求（needsforpower）：想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的需求。归属需求（needsforaffiliation）：建立友好、亲密的人际关系的愿望。内容型激励理论之间的关系马斯洛的需要层次理论阿尔德弗的ERG理论赫兹伯格的双因素理论麦克利兰三种需求理论生理的需要存在需要保健因素安全的需要社交的需要关系需要归属需求尊重的需要成长需要激励因素权力需求成就需求自我实现的需要3.期望理论用公式表示：M=V*EM—激励力量，表示一个人愿意为达到目标而努力的程度；V—效价，指个人对所要到达的目标的价值认定；E—期望概率，即一个人根据经验判断某项活动导致某一成果可能性的大小美国心理学家弗鲁姆Vroom20世纪60年代提出的该理论认为：只有当人们预期某一行为能给个人带来具有吸引力的结果时，人们才会采取这一特定的行为。4.公平理论员工的工作积极性不仅受到所得报酬绝对值的影响，更重要的是受到相对报酬多少的影响。公平理论公式QP/IP=QA/IA

Q—所得，I—付出1965年亚当斯（J.S.Adams）提出的；主要研究相对报酬对人们的工作积极性影响。4.公平理论比较结果QP/IP=QA/IA时，公平QP/IP＜QA/IA时，感到不公平，此时他会减少投入或要求增加报酬；更换比较对象；离开组织QP/IP＞QA/IA时，受到激励而努力工作，但时间长了就会觉得理所应当，激励水平下降注意事项公平性是一种心理感受，是主观的、相对的，绝对的公平是不存在的5.强化理论认为：为了达到某种目的，人都会采取一定的行为，当行为的结果对他有利时，这种行为会反复出现，当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失（行为是结果的函数）。强化:指对一种行为给予肯定或否定，这种行为结果可以在一定程度上影响或控制该行为的重复出现与否。强化的具体方式：正强化、负强化、自然消退、惩罚美国心理学家斯金纳Skinner提出的；研究人的内在或外在行为结果对其以后行为的反作用。5.强化理论1）正强化：也叫积极强化，是用某种具有吸引力的结果对某一行为进行鼓励和肯定，使其重现或加强。注意：强化物要恰当；奖酬宜及时，方法宜多样；强化顺序要适当等2）负强化：又叫消极强化，指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的不愉快后果，使员工为了减少或消除可能会作用于其身的某种不愉快刺激，从而使其符合要求或避免做出不符合要求的行为。3）自然消退：一是对某一行为不予理睬；二是原来用正强化手段鼓励的行为不再给予正强化。4）惩罚6.目标设置理论（goal-settingtheory）认为：具体的工作目标会提高工作绩效，与容易的目标相比，困难的目标一旦被员工接受，将会产生更高的工作绩效。目标承诺实现目标目标被个体接受动机(实现目标的意愿)更高的绩效以及目标的实现关于进展的自我反馈参与目标设置过程困难的具体的目标公开化个体是内控型自我设定的目标自我效能国家文化7.设计具有激励作用的工作工作设计：指的是将各种工作任务组合成完整的工作的方法。

历史上的工作设计主要是工作细化和工作专业化，但很难产生激励作用。工作扩大化jobenlargement：横向扩大工作范围（jobscope），即一份工作所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率。工作丰富化jobenrichment：增加工作的深度（jobdepth），即员工对于自己工作的控制程度。

以上两种方法获得褒贬不一的效果，但都不能为管理者设计具有激励作用的工作提供一种有效的框架。7.设计具有激励作用的工作工作特征模型：

哈佛大学查理德.哈德曼RichardHackman和伊利诺伊大学雷格.奥尔德汉姆Gregoldham提出的。确定了五种核心工作维度：（1）技能多样性skillvariety：指一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度。（2）任务完整性taskidentity：指一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度。（3）任务重要性tasksignificance：指一项工作对他人生活和工作的实际影响程度。（4）工作自主性autonomy：指一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工多大的自由度、独立权和决定权。（5）工作反馈feedback：指员工在完成任务的过程中，可以获得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度。工作特征模型：核心工作维度技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性工作反馈关键心理状态个人与工作结果体验到工作的意义体验到工作结果的责任对工作活动实际活动的了解高的内部工作动机高质量的工作绩效对工作的高满意度低缺勤率和流动率工作特征模型表明，当员工得知（通过反馈了解结果）自己（通过工作自主性体验到责任感）很出色地完成了自己所重视的工作任务（通过技能多样性、任务完整性、任务重要性体会到工作的意义）时，他们很可能受到激励。员工成长需求强度8、综合激励模型1.背景1968年美国管理学家波特Porter和劳勒Lawler在他们合著的《管理态度与工作绩效》一书中提出2.特点该模型主要包括四个变量：努力、绩效、报酬和满足该模型综合了个体的外部刺激、内部条件、行为表现和行为后果的相互作用等各因素，并将期望理论、公平理论、双因素理论等有机地结合起来，概括了系统化的激励过程波特和劳勒的综合激励模型现代激励理论整合个人努力个人绩效组织奖励个人目标客观的绩效评估系统能力工作设计公平性比较绩效评估标准强化主导需求工作设计目标导向行为高成就需求者（四）当代激励问题

1.激励是个系统工程

要使激励起到很好的效果，必须使其制度化、系统化，同时也需要管理者的智慧和创新，这是因为：

如何识别员工的真正需要？如何恰当地运用内在激励与外在激励？如何识别人们对奖励的期望水平？如何识别复杂文化与社会背景下的激励力量？