国有建筑施工企业工程项目亏损原因探究及对策

[摘要]对于国有建筑施工企业而言，工程项目就是企业的基本生产单元，工程项目盈利水平直接决定企业效益，关乎企业生存和发展。如何提高工程项目管理水平，降低成本，遏制亏损，实现盈利，促进国有企业健康发展，是管理者亟需思考的问题。文章重点结合当前国有建筑施工企业工程项目亏损实际情况，分析查找导致亏损的主要原因，并提出相应对策，以期为今后工程项目管理规避亏损风险提供参考。[关键词]国有建筑施工企业；工程项目；亏损原因；治理措施一、工程项目建设亏损现状工程项目管理是一个动态、循环的过程，其管理的好坏直接影响工程质量、工期和企业的投资成本、经济效益。然而，在实际管理中，许多企业还是面临着这样或那样的问题，比如管理目标不够明确，管理力度不足，队伍建设不够重视等粗放式管理依然普遍存在。此外，在工程项目推进中，由于行业造价标准和定额更新不及时，更新速度远小于物价增长的速度，导致收支之间差异明显。同时，受建筑工程大环境影响，部分建设单位资金不到位，增加了施工企业垫资的风险，影响项目按期推进，也给项目管理增加了难度，导致成本不断推高，能够获得丰厚盈利的项目大幅减少，微利或亏损的项目持续增加。为了在市场中活下去，各施工企业都在拼命降成本、强管理、提效益。但从实际来看，剔除PPP、BOT等投资项目的资本收益，仅就工程施工来讲，部分工程尤其是铁路工程，往往一干就亏、动辄巨亏，能侥幸不亏或略有盈利的为数不多，甚至个别项目亏损额度远远超过企业的预期。二、工程项目建设亏损的原因（一）客观原因1.投标亏损使得项目先天不足在亏损工程项目中，主要原因是项目实施中造成亏损，但是也不乏一些项目存在投标即亏损的情况。主要原因表现在对项目风险评估不充分，招标团队没有认真考察项目现场及周边资源，对材料涨价、工期安排合理性、施工方案等分析不透彻，利弊取舍不足，对项目成本没有测算或测算不准，造成投标阶段编制的施工组织方案不具备可行性。加之因市场环境变化、行业竞争激烈等原因，为提高中标率，未严格分析项目建设综合因素，盲目通过降低报价而低价中标等[1]。2.外部制约等不可抗力带来客观亏损工程项目不能正常推进，必然导致人员、设备、材料闲置、资金成本加剧，这是显性推高成本。在关门工期确定的情况下，前期窝工必然导致后期抢工，一旦抢工则各类投入加剧，这是隐性成本推高。外部制约导致工程建设迟缓或停滞的因素有很多，都需要项目管理团队想办法认真加以解决[2]。以征地拆迁为例，简要阐述其对项目生产的影响及解决措施。由于受前期设计勘探、沿线居民生活习惯、少数地方政府地方保护主义等因素影响，往往推进困难。有的项目寄希望于地方征拆部门，一天拿不下土地，一天不开工，但结果往往就是前期无所作为停工、后期不计代价抢工，导致成本不断推高。有的项目为了保证工期，未进行综合测算对比，采取高额补偿或者通过承租对方设备、选用物资等条件盲目征拆，拆迁代价异常惊人。（二）成本要素管控1.劳务分包管控不力规范合理使用劳务队伍是企业适度规模扩张和争取效益最大化的一种有效方式。但是在工程项目建设实际中，各企业的劳务队伍使用和管理水平参差不齐，导致劳务队伍的使用和管理存在问题。主要表现在不按规章制度引进和管理，或者是由上级领导、业主单位安排等，未重点考察队伍实力、项目业绩、施工能力等综合因素，选择的劳务队伍水平参差不齐，导致管理难度增加。另外，在具体管理中放松监管，对管理人员合同交底覆盖不全，经办人员对扣款条款不熟悉，对工程量重复计价，在劳务结算时随意签字造成多结算。2.物资设备管控不善造成材料超耗首先，在采购环节，市场询价流于形式，购买材料、配件无计划，超额采购现象比比皆是。其次，物资部门与技术、商务部门衔接配合不够，分管领导分而不管的现象也较为普遍，采购质量和数量、结余材料或废旧物资处置等交由具体经办人员把握，超额采购或超量处置时常发生。最后，在验收保管环节，管理制度形同虚设，比如一人验收、发放，或者是验收不及时、不认真，賬物不相符等，再加之一些不法供应商利用回扣、好处费等吸引工作人员，导致个别人员铤而走险，通过虚增用量套取资金，或以差充好、牟取私利等，都在不同程度上损害了企业利益。3.管理经费居高不下增加费用支出从当前工程项目经费管理来看，有些企业还未真正形成有效的管理体制机制，公司及项目两级还是以常规化的管理手段进行过程管理，缺乏大成本意识，对日常管理费的预算准确性不高，主要体现在员工日常管理费、办公费、业务招待费、对外经营费、广告费等管理上。综合对比看，凡是重大亏损项目，对外经营费和招待费都普遍较高，充分说明项目部如果在费用的使用上缺乏有效的过程管控，极易导致管理费用增加。（三）现场管理1.施工组织不合理导致成本增加在施工组织环节，项目部缺乏计划的前瞻性，未充分结合项目实际情况，综合考虑所在地气候、环境等外在不可抗力因素，以及交叉作业单位工序衔接影响，致使资源没有得到充分利用，造成管理成本增加。在工程建设实施中，未及时对施工过程进行管理和调整优化，有的甚至是干到哪里算哪里，因安排不合理，导致某道工序落下或者施工工序颠倒造成了工程返工，或为赶工期突击上很多人员、机械设备，造成窝工浪费等。2.人员更换频繁影响管理质量一些企业在项目建设初期未充分考虑人员配置，项目班子配置及个人能力匹配不当，过程管理无法满足大体量、多作业面的现场施工控制需求，耗费大量人力管理成本。一些企业施工中途换将、换队伍，尤其是项目经理、总工程师、商务经理等关键岗位人员选用不当，导致施工过程中项目关键人员被动更换，造成内控管理工作不连续，特别是竣工收尾期间，给变更索赔、二次经营、后期款项的跟踪等都带来风险。3.管理人员责任缺失造成损失项目管理过程是项目成本逐步形成的过程，同样一个工程或类似的项目，有的盈利，有的却亏损，其中很大原因就是管理责任明确是否到位，相关部门和工作人员的责任心够不够强。比如在物资设备使用环节，商务、技术、物资及设备等部门未严格按照程序进行把关复核，部门之间信息不对称、相互推诿，上级部门监管浮于表面，导致核算数据错误。4.安全质量事故导致增加额外费用项目一旦出现较大的质量安全事故，企业、业主及监理单位甚至地方政府都需要投入大量人力、物力和财力处理善后事宜，造成不可估量、无法挽回的经济损失和名誉损失。在亏损项目中，多数均发生过程度不同的安全质量事故，具体表现为因质量问题导致返工、修复等重复施工，加大人力、材料、设备等的投入。5.管理人员贪污腐败损害企业利益工程项目施工涉及的范围广，是贪污腐败的多发领域，从近些年亏损项目暴露出的问题来看，亏损额度大小与管理人员贪污腐败行为的严重程度基本成正比，其主要特征是项目管理混乱，项目经理层、部门管理层及作业层人员以权谋私、玩忽职守、失职渎职、贪污受贿，与劳务协作队伍和供货商形成腐败利益链，主要发生在劳务队伍选用，物资采购，机械租赁，对劳务分包方的验收、计量、结算、支付等环节。三、破解项目亏损难题的对策措施（一）做精标前策划，为效益提升控源头建立专业化的营销团队。调动和发挥各系统职能，共同做好企业资质、业绩、人员及信用等经营要素的建设与维护，参与项目前期调查，编制施工组织方案，测算标前成本，制定报价策略[3]。做好标前调查。全面了解工程所在地的自然条件、现场施工环境、主要材料供应情况及材料价格、大型设备资源等基本信息，充分研究合同条款、区域内主要竞争对手以及业主资金状况等情况，尽量选择业主资金有保障、信用好、效益高的项目。科学测算标前成本。找准项目的盈利点、亏损点、风险点和机会点，进行合理的施工组织安排，在成本满足要求的前提下积极投标，为履约过程中更好地挖掘盈利、规避风险创造条件。落实营销交底。将投标方案、报价策略、合同条件、量费调整和调价政策等关键信息向项目实施人员进行交底，实现标前一次经营有关信息向标后履约阶段延伸传递。（二）做优项目策划，为效益提升筑根基发挥层级管理作用，企业上下要认真践行“一切工作到项目”的管理理念，理清决策层、主责层、执行层各层级的管理关系，分清主次，通过完善管理机制，深、细、准保障项目策划工作高效运转，为项目决策赋能。坚持以务实管用为原则，以问题为导向，及时汲取前期管理经验，在加强费用控制、施工方案优化、劳务队伍管理、物资设备使用等方面重点开展研究，精准把脉、精简流程，增强可执行性[4]。全面查找风险点，坚持源头治理，对中标项目经济运行、安全质量、法律合约等风险点进行辨析、识别和防范。（三）做深过程管理，为效益提升练内功聚焦资源配置，以总体目标实现为准绳，根据生产经营实际，坚持合理、精干、必要原则，科学统筹和动态优化生产要素资源配置，适度从紧配置人员、资金、资源，适时采取保障措施，稳步推进施工生产，避免“前松后紧”“临时突击”。坚持计划指导生产，做到均衡施工。加强施工动态分析研究，厘清关键工序与重难点工程，做好机械设备和劳动力的平衡调度，避免因停工、窝工等增加成本。树立以成本为中心的理念，强化项目全过程的成本分析与管控。要把好项目劳务队伍“准入”关，从源头避免过程“扯皮”现象，严格执行合同交底，开展过程考核、工程计量及结算，有效控制人工成本。注重加强材料费管理，严把材料计划关、质量关、选购关等。（四）做足考核兑现，为效益提升增内能结合项目特点，把握关键指标，制定项目绩效考核和薪酬分配制度，在增强考核的针对性、规范性和可操作性上下足功夫。加强施工过程中的经济效益分析，实行阶段考核兑现，奖优罚劣。重点分析本单位各项目的管理优缺点，及时总结推广优秀管理经验，全面深入地分析数据背后的管理模式、管理方法，识别共性问题，为管理决策提供依据。（五）做细风险管控，为效益提升补短板识别环境风险，深入研究和分析当地的地质情况、气候条件、经济水平、市场条件等，制定应急措施。识别安全风险，从讲政治的高度压实各层级安全责任，注重資源配置、技术保障和安质监督各系统间的协同配合，分析评估短板不足和薄弱环节，落实源头管控预防措施，优化安全方案，及时督促隐患问题的整改验收。识别“两金”风险，根据项目情况建立长期监控指标体系，将隐藏在“两金”中的风险细分出来进行预警，确保不出现“秋后算账”的现象。（六）做严监督提醒，为效益提升强保障健全监督体系，将廉洁风险防控工作纳入项目总体规划，从严管理项目“关键岗位”“关键事项”，发挥业务监督、专项监督作用，对权力集中、资金密集领域，特别是“一把手”履职行权、“三重一大”决策制度落实等进行常态化监督，将源头管理融入项目全生命周期，规范项目权力运行制约管理机