知名公司薪资管理制度样本

IBM企业薪资管理制度IBM有一句拗口话：加薪非肯定！IBM工资水平在外企中不是最高，也不是最低，但IBM有一个让全部职员坚信不疑游戏规则：干得好加薪是肯定。为了使每位职员独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资和福利制度完善，并形成了很多值得我们参考特色。

激励文化

薪水是企业管人一个有效硬件，直接影响到职员工作情绪，不过每一个企业全部不轻易使用这个正确制导武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制订激励机制共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利价值取向。在西方社会里，大家举张回报和投入等值，不过一样不将收入多少作为衡量工作价值最好标准。不过很多企业还是拿薪金作为管理职员利器，在有些企业里有一个负向薪水管理方法，就是扣薪水，经过经济制裁来达成管理职员方法在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责岗位出现责任事故等等，通常全部会让职员填表挨罚。西方企业管理模式经过外企大量引入中国以后，出现了一个新薪资管理规则。

激励文化，对职员基础上没有处罚方法，全是激励，工作干得好，在薪金上就有表现，不然就没有表现，这么就出现了一个叙述处罚新话语：假如你没有涨工资或晋升，就是被处罚。这种激励文化是建立在高素质职员基础上，职员自我认同感很强，高淘汰率使大部分人全部主动要求进步，假如自己工作一直没有得到激励，就意味着自己存在价值受到忽略，很多职员会在这种情况下主动调整自己，或愈加努力工作，或辞职另谋发展。

怎样让职员相信企业激励机制是合理，并完全遵从这种机制裁决，是企业激励机制成功标志。IBM薪资管理很独特和有效，能够经过薪资管理达成奖励进步，督促平庸作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化（ＨｉｇｈＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＣｕｌｔｕｒｅ）不可不察。薪资管理，利用之妙，可喜可贺；利用之谬，可悲可泣，让我们来解读IBM高效绩文化精髓。

薪资和职务关键性、难度相当

每十二个月年初IBM职员尤其关心自己工资卡，自己去年干得怎样，经过工资涨幅能够表现得有零有整。IBM薪金组成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM职员薪金跟职员岗位、职务关键性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低和薪金没有肯定关系。在IBM，你学历是一块很好敲门砖，但决不会是你取得愈加好待遇凭证。

在IBM，每一个职员工资涨幅，会有一个关键参考指标，这就是个人业务承诺计划ＰＢＣ。只要你是IBM职员，就会有个人业务承诺计划，制订承诺计划是一个互动过程，你和你直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个十二个月期军令状，老板很清楚你十二个月工作及关键，你自己对十二个月工作也很明白，剩下就是实施。大家团结担心、严厉活泼地干了十二个月，到了年底，直属经理会在你军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头经理会给她打分，大家谁也不特殊，全部按这个规则走。IBM在奖励优异职员时，是在推行自己所称高效绩文１９９６年初IBM推出个人业绩评定量划（ＰＢＣ）。具体来说，ＰＢＣ从三个方面来考察职员工作情况。第一是Ｗｉｎ，致胜，胜利是第一位，首先你必需完成你在ＰＢＣ里面制订计划，不管过程多艰辛，抵达目标地最关键。企业在实现目标时无法玩概念，必需见结果，股市会很客观反应企业经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，实施。实施是一个过程量，它反应了职员素质，实施能力需要无止境修炼。ＰＢＣ不光是决定你工资，还影响到你晋升，当然同时也影响了你收入。所以实施是很关键一个过程监控量。最终是Ｔｅａｍ，团体精神。在IBM埋头做事不行，必需合作。在IBM采访时有一个强烈感觉：IBM是很成熟矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球同事那里取得帮助，所以Ｔｅａｍ意识应该成为第一意识，工作中随时准备和人合作一把。一言概之：必需确实了解自己部门运作目标，掌握工作关键，发挥最好团体精神，并根本实施。

薪资充足反应职员成绩

ＰＢＣ考评通常由直属上级负责对职员工作情况进行评定，上一级领导进行总调整。每个职员全部有进行年度总结和和她上级面对面讨论这个总结权利。上级在评定时往往和做类似工作或工作内容相同其它职员相比较，依据其成绩是否突出而定。评价大致上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上全部是能够取得一致。比如“在简单指示下，了解是否快，处理是否适当。”

对营业部门或技术部门进行评价是比较简单，但对凭感觉评价部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？IBM企业设法把感觉换算成数字，以宣传为例，她们把考评期内在报刊杂志上刊载相关IBM报导加以搜集整理，把有利报道和不利报导进行比较，方便作为衡量一定时期宣传工作尺度。

评价工作全部结束，就在每个部门甚至全企业进行平衡，分成多个等级。比如，Ａ等级职员是大幅度定时晋升者，Ｂ等是既无功也无过者，Ｃ等是需要努力，Ｄ等则是生病或因其它原因达不标准。

从历史看，６５－７５％IBM企业职员每十二个月全部能超额完成任务，只有５－１０％人不能完成定额。那些没有完成任务人中只有少数人真正碰到麻烦，大多数人全部能在下十二个月完成任务，而且干得不错。

IBM薪资政策精神是经过有竞争力策略，吸引和激励业绩表现优异职员继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位业绩表现和企业整体薪资竞争力而进行确定。１９９６年调整后新制度以全新职务评定系统替换原来职等系统，全部职务将根据技能、贡献和领导能力、对业务影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会依据三大标准，决定薪资调整幅度。这三大标准是：一、职员过去３年＇个人业务承诺计划＇（ＰＢＣ）成绩统计；二、职员是否拥相关键技能，并能应用在工作上；三、职员对部门贡献和影响力。职员对薪资制度有任何问题，能够问询自己直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必需得到上一级经理认可。

薪资要等于或高于一流企业

IBM企业认为，所谓一流企业，就应付给职员一流企业薪资。这么才算一流企业，职员也会以身为一流企业职员而自豪，从而转化为热爱企业精神和对工作充满热情。

为确保比其它企业拥有更多优异人才，IBM在确定药资标按时，首先就一些项目对其它企业进行调查，确切掌握同行业其它企业标准，并注意在同行业中常常保持领先地位。

定时调查选择对象时关键考虑以下几点：

１．应该是工资标准、卫生福利全部优越一流企业；

２.要和IBM从事相同工作人员待遇进行比较，就应该选择含有技术、制造、营业、服务部门企业；

３．是有发展前途企业。

为了和各企业交换这些秘密资料，依据君子协定，绝对不能公开各企业名字。当然，IBM所说“必需高于其它企业工资”，归根结底是要“取得高于其它企业工作成绩”。在提薪时，依据当年营业额、利润等计算出定时提薪额，由人事部门提出“每人平均值”。所以，要提升提薪额，就必需对应地提升工作成绩。

IBM工资和福利项目

基础月薪——是对职员基础价值、工作表现及贡献认同

综合补助——对职员生活方面基础需要现金支持

春节奖金——农历新年之前发放，使职员过一个富足新年

休假津贴——为职员报销休假期间费用

浮动奖金——当企业完成既定效益目标时发出，以激励职员贡献

销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后奖励

奖励计划——职员因为努力工作或有突出贡献时奖励

住房资助计划——企业提拔一定数额存入职员个人账户，以资助职员购房，使职员能在尽可能短时间内用自己能力处理住房问题

医疗保险计划——职员医疗及年度体检费用由企业处理

退休金计划——主动参与社会养老统筹计划，为职员提供晚年