管理学11版考研期末题

1章练习题

一、概念题

I.管理（哈工大2016、2015年研；首都师范大学2014年研；同济大学2013年研；中山大学2011年

研）

答：管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而

实现组织目标的过程。这一概念包含着以下几个方面的含义：①管理存在于组织之中，是为了实现组织

目标而服务的。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的；管理的目

的是为了有效地实现组织的目标，明确地设定目标是进行管理的起点。②管理是由计划、组织、领导

和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。③管理活动既强调

目的又注重过程。强调目的就是要选择去“做正确的事“，这关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视

“正确地做事“，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率两者之中，效果是木、效率是标，有效地

管理就是要标本兼重，”正确地去做适当的事情

2管理技能（中南财大2008年研）、概念技能（华中师大2016年研；电子科大2014年研）、人际

技能（山东大学2015年研；哈工大2014年研）

答：管理技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力。它分为

三类：技术技能、人际技能和概念技能。技术技能是指使用某一专业领域有关的工作程序、技术知识和

方法完成组织任务的能力。如财务管理人员的会计核算技能、市场营销人员的产品营销技能、技术人员

的技术开发技能等；人际技能是指处理人际关系的能力，即理解、激励他人，与他人进行沟通的能力。

如管理者得与上下左右及组织外部的有关方面产生交往，建立一种复杂的协调关系；概念技能是指综观

全局，洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用关系，引导组织发展方向的能力。如管理者对组织战

略性问题的分析、判断和决策等。

3.组织（华科2016年研）

答：组织是指对人员进行的一种精心安排，以实现某些特定的目的。组织的特征是有明确的目的、

精细的结构和人员。

（1）每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常是以一个目标或者一组目标来表达的，它反映了

组织所希望达到的状态。

（2）每一个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工

作，这对于实现组织的目标必不可少。

（3）所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。

组织的性质正处于变化中，那种假设所有的组织都具有传统结构的观点不再是恰当的。今天的组织

正在成为更开放、更灵活和更具有响应性的组织。

4.领导者（leader）与管理者（managers）（中山大学2014年研）

答：管理者（manager）是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标的人；而领导者

（leader）是指那些能够影响他人并拥有职权的人。领导者和管理者既相互联系又相互区别，具体表现

在：

（1）从范围看。理论上讲，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一。但另一

方面，一个人可能是一个领导者，但并不是一个管理者。那些未在正式组织中拥有管理职位的领导者，

称为非正式领导。领导的本质是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而

是取决于追随者的意愿，因此，有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，不是真正意义上的领导

者。

（2）从能力要求看。管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority）指挥下级从事职责范围

内的工作。与之不同，领导者（不论是组织正式任命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广

泛的权力（power）,使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。非正式组织

中的领导者往往就拥有这样的影响力。

（3）从职能的内涵和性质看。领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个好领导未必就一定是有

成效的管理者。因为一个管理者除了要做好领导职能外，还要做好其他管理职能。尽管如此，从确保管

理工作取得更佳效果的立场来说，还是应该选择好的领导者来从事直线管理工作，而把领导才能相对较

弱的人调整到参谋的职位上。

二、简答题

1.管理的定义及其含义。（广东工业大学2014年研；北师大2007年研）

答：管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达

成既定的组织目标的过程。这个定义包含着以下四层含义：

（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。管理是任何组织都不可

或缺的，但绝不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，而只能使管理服务于

组织目标的实现。

（2）管理工作是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动包括计划、组织、领导、

控制等，它们称为管理的基本职能。

（3）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。也就是说，管理负责把资源转

化为成果，将投入转化为产出。管理的成效好坏、有效性如何，集中体现在它是否使组织用最少的资源

投入，获得最大的、合乎需要的成果产出。

（4）管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。也就是说，管理

需将所服务的组织看做一个开放的系统，它不断地与外部环境产生相互影响和作用。正视环境的存在，

一方面要求组织为创造优良的社会物质和文化环境尽其“社会责任”；另一方面，管理的方法和技巧必须

因环境条件的不同而随机应变，没有一种在任何情况下都能奏效的、通用的、万能的管理办法。审时度

势、因势利导、灵活应变，对管理成功是至关重要的。

2.简述效率与效果对管理的重要性。（人大2009年研）

相关试题：什么是有效率？什么是有效果？在今天的环境中，效率和效果哪个对组织更重要？说出

你的理由。（对外经济贸易大学2014年研）

答：管理效率是指由于实施了管理而增加的收益与管理成本之间的比较，而管理效果是指在一定的

投入与一定的时间内，管理的产出值的大小。管理的目的是为了使组织从投入（资源）到产出（目标）

的转换过程更加有效率（增加产出或降低投入），高效率可以降低管理者的时间投入，从而降低管理者

管理企业的机会成本，有利于管理成本的进一步降低。

效率与效果对管理的重要性主要表现在以下三方面：

（1）效率和效果的优劣反映管理者的素质。高效率或管理效果明显的管理者在企业或者组织的管理

过程中，在投入的时间与精力一定的基础上，对企业的贡献更大。企业或者组织也往往根据管理的效率

和效果进行管理者的选拔。

（2）效率和效果的优劣直接影响企业或组织的未来发展。高效率或管理效果明显的企业或组织的未

来前景更加的光明，企业或组织可以更好的寻找和发展更好的成长空间与投资机会。

（3）效率和效果的优劣影响着企业和组织成员的士气。高效率或管理效果明显的企业，其组织的成

员往往更加热爱自己的组织，工作的热情和积极性也更加高涨。

3.管理包括哪些职能？它们各自的表现形式是什么？它们之间的相互关系是怎样的？（中山大学

2008年研）

相关试题：

(1)管理的职能。(中南财大2010年研)

(2)简要定义管理的职能。(北师大2008年研)

答：管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实

现组织目标的过程。

(1)管理职能

管理职能是指管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥的各种作用。管理职能有不同的划分方

法，一般把管理活动划分为四个职能，即计划、组织、领导和控制。

(2)管理职能的表现形式

①计划。计划是对组织在未来一段时间内的目标及其实现途径的策划与安排。计划的表现形式主要

有：目的或任务、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算。

②组织。组织是由两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定

的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织的表现形式：职务的分析与设计、部门设计、层级设计。

③领导。领导是领导者运用影响力指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。领导的

表现形式主要有：指挥、带领、引导、激励、协调。

④控制。控制是为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随组织及环

境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。控制的

表现形式：前馈控制、现场控制和反馈控制。

(3)管理职能之间的相互关系

管理职能之间不是孤立的，而是相互联系的。管理职能的相互关系具体表现为：

①在管理实践中，计戈IJ、组织、领导和控制职能一般是顺序履行的，即先要执行计划职能，然后是

组织职能和领导职能，最后是控制职能；

②上述顺序不是绝对的，在实际管理中这四大职能是相互融合，相互交叉的。表现在：a.计划是组

织、领导、控制的前提。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临计划的问题，计划是其他管理职

能的依据；b.组织、领导和控制旨在保证计划的顺利实施。

4.什么是管理角色理论中的信息传递角色？信息传递角色具体包括哪些？(浙大2012年研)

答：管理角色即特定的管理行为类型。管理学家亨利・明茨伯格将管理行为分为三个主要的方面：

人际关系、信息传递和决策制定。其中，信息传递角色涉及接受、收集和传播信息，主要包括：

(1)监听者。管理者寻求和获取各种内部和外部信息，如政府、员工、市场、客户、竞争者等诸多

方面的内外部信息，以便透彻地理解组织与环境。

(2)传播者。通过举办信息交流会或其他有效的沟通手段，从外部人员和下级那里获取的信息及时

传递给组织的其他成员。

(3)发言人。指管理者召开董事会、记者招待会或以其他方式向外界发布组织的计划、政策、行动

等信息。

三、论述题

I,美国管理大师彼得・德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能

力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不具备管理理论，那么充其

量你只是一个技术员。请谈谈你对这句话的理解，并分析具备哪些素质才能成为胜任的管理者。(南京

大学2008年研)

答：

这句话说明有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力。管理是科

学与艺术的结合，作为科学的管理，要有科学的理论知识作为向导，以保证管理工作遵循相应的规律进

行。而管理效果的取得很大程度上取决于管理技巧和管理工具的灵活应用，也就是说管理要讲究艺术化,

灵活、多变的组合各种管理技巧和工具能把死板的管理知识与千变万化的实践活动结合起来，从而使管

理知识更具实用性。

管理者应具备以下素质才能成为胜任的管理者：

(1)政治素质。管理者必须学习和掌握政策理论和国家的大政方针，提高自身的政治觉悟。要有坚

定的政治立场和政治信念，自觉贯彻执行党和国家的各项方针政策。

(2)思想素质。是指管理者不仅会处事和处人，而且还要善于思考。优秀的管理者应该具有把自己

要实现的愿望，尤其是要达到的管理目标清晰地描绘出来的能力；能够清楚地表明自己的思想；有强烈

的信息观念，善于运用和捕捉信息，注意提高信息的数量和质量，以促进管理工作的高质高效。

(3)个性修养。管理者的个性是影响管理工作成败的一个重要因素，不可低估和轻视。一个成功的

管理者必须谦虚、诚实、心胸开阔和具有吃苦耐劳精神。

(4)知识和技术素质。专业知识是管理者知识结构中不可缺少的组成部分，尤其是科技管理者。只

有懂专业的管理者，才能在管理过程中有的放矢，灵活机动，遵循事物发展规律，按客观规律办事，避

免官僚主义。

(5)公关素质。企业形象竞争日趋激烈，而这种形象的塑造与完善，很大程度上是由公关工作来完

成的。所以，公共关系在市场经济的大潮中将理所当然地成为社会各组织发展运营中不可忽视的关键环

节。

(6)创新能力。指在不断的竞争中求得长期的发展。

(7)心理素质。在知识经济时代，管理者应具备以下思想心理素质：敏锐的信息观念、强烈的竞争

意识、创新精神、有效的时间观念、宽容大度的胸怀、执着的求知欲、坚忍不拔的意志和稳定而乐观的

情绪。

(8)强健的体质和充沛的精力。这是完成工作的身体素质要求。

2管理者需要具备哪些技能(山东大学2016年研：陕西师范大学2015年研)？一个有效的管理者

需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？(上海财大2007年研)

相关试题：简述管理者的角色和技能。(大连理工2016年研)

答：(1)管理层次又称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职务等

级。管理层次是描述组织纵向结构特征的概念。一般说来，组织规模越大，人数越多，管理幅度越小，

就需要越多的层次。但层次越多，对组织的消极影响也就越大。层次过多，不但会影响信息的有效沟

通，增加协调的困难，而且浪费时间、精力和经费，造成机构臃肿，组织反应缓慢。

(2)管理人员按层次分为：

①高层管理人员，即对整个组织的管理负有全面责任的人。其主要职责是制定组织的总目标、总战

略、掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。

②中层管理人员。其主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人

员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员特别注意日常的管理工作。

③基层管理人员。其主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，

保证各项任务的有效完成。

一般而言，高层管理人员花在组织和控制工作上的时间要比基层管理人员多，而基层管理人员花在

领导工作上的时间要比高层管理人员多。

(3)管理人员的技能要求:

①技术技能，指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。

②人际技能，指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。

③概念技能，指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之间复杂

性的能力。

图表1-7管理层次与管理技能要求

从图表1-7可以看出，管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。对于基层管理

人员来说，技术技能最为重要，人际技能也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较弱。对于中层管

理人员而言，技术技能的重要性有所下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。对于

高层管理人员而言，概念技能和人际技能最为重要，技术技能则相对无足轻重。尤其在大企业中，高层

主管可以充分借助其下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是

高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。

3.讲述不同管理层次的管理者的管理技能的异同？（南京大学2010年研）

相关试题：结合实例论述管理者应具有的技能及与管理层次之间的关系。（首都经济贸易大学2014

年研）

答：（1）管理层次

管理层次是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模逐渐扩大时，管理工作量超出

原有管理者所能承担的范围。为了保证组织的正常运转，管理者不得不委托其他人来分担自己的工作，

依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。

一个组织中管理层次的多少，应具体地根据组织规模的大小，以及管理幅度而定。一般说来，组织

的管理层次分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。

①高层管理。主要任务是从组织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织

目标及实现目标的一些大政方针。

②中层管理。主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施步骤和程序，按部门分配资源，

协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。

③基层管理。主要任务就是按照规定的计划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任

务。

（2）管理技能

根据罗伯特・卡茨的研究，管理者要具备三类技能，这三种技能分别为：

①技术技能。运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

②人际技能。成功地与别人打交道并与别人沟通的能力，包括对下属的领导能力和处理不同小组之

间的关系的能力。管理者作为小组中的一员，其工作能力取决于人际技能。

③概念技能。把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的能力。具有概念技能的管理者往往把组

织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。较强的概念技能为管理者识别问题的存在、拟订可

供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实施提供了便利。

（3）不同管理层次的管理者的管理技能的异同

图表1-8表示了各种层次管理所需要的管理技能比例。

高层管理

中层管理

基层管理

①相同点:

a.无论是高层管理者，还是中层管理者、基层管理者，三种技能都必不可少。

b.在三种管理层次中，人际关系技能对于各管理层次来说重要性大体相同，任何管理层次都需要

进行沟通，与别人处理关系。

c.三种层次的管理者使用三种技能都是为了实现组织目标，其目标具有内在一致性。

②不同点：

a三种技能对不同层次的管理者重要性不同。技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重

要，对于高层管理不重要；概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理不重

要。

h三种层次的管理者虽然都是为了实现组织目标而应用三种技能，但是在各个层次上运用各种技

能的目标是不同的。高层管理更多地运用概念技能是为了识别问题、拟定方案并且挑选方案；基层管理

较多的运用技术技能是为了更好的指导员工、组织任务、把工作小组需要传达给其他小组以及解决问

题。

a管理技能重要性的来源不同，这也符合组织设计权责一致的原则。高层管理需要为组织愿景、

目标等发展确定方向，承担责任较大，需要更多的抽象思维能力，即概念技能；基层管理为部门或小组

的工作任务完成承担责任，不需要为整个组织的宗旨、目标等规划负责，因此，需要更多的技术技能；

中层管理为部门等制定计划，承担高层和基层联络员的作用，因此需要较多的技术技能和概念技能。

4.为什么说管理既是一门科学又是一门艺术？（西安交大2012年研）

相关试题：试述管理的科学性与艺术性之间的关系。（西南财大2016年研；北京工商大学2015年

研）

答：管理既是一门科学，又是一门艺术，具体分析如下：

（1）管理的科学性

管理的科学性首先是指有效成功的管理必须有科学的理论、方法来指导；要遵循管理的基本原理、

原则，管理必须科学化。管理由传统走向现代，也就是由经验逐渐走向科学的过程。人们通过总结管理

中的大量成功经验，失败的教训，已经归纳、抽象出了管理的一些基本原理和原则。这些管理原则较好

地解释管理过程中涉及的两组或多组变量之间的关系，遵守这些基木的原理和原则对管理效率的提高有

着直接的意义。

管理的科学性还是指管理学是一门科学。自资本主义生产方式诞生以来，在管理实践的推动下，管

理学形成了自己的系统原理、原则和方法论，它们构成了管理学的基本框架。近几十年来，在管理实践

和管理理论工作者的推动下，管理科学正在蓬勃发展。管理学作为一门独立的科学是其他任何学科不可

替代的，这一点已经成为共识。

(2)管理的艺术性

艺术性是指创造性的方式、方法。管理的艺术性，是指一切管理活动都应当具有创造性。在实际的

管理中，没有一成不变的模式。管理的艺术性由两个因素决定：①管理总是在一定的环境中的管理。管

理的最终目的是使组织适应环境，环境又在不断的变化发展，因此就不可能有一成不变的管理模式，管

理的模式和方法要视具体情况而定；②由管理的主要对象——人所具有的主观能动性和情感所决

定。人的主观能动性的基础是人能够积极地思维，能够自主地做出行为决定。管理工作者只有充分利用

这种主观能动性，才能够将人们的积极性和创造性调动起来，使人们自觉地为实现组织的目标去努力地

工作。此外，人还富有情感，情感是最难数量化、模式化的东西。管理者要根据具体的管理对象、管理

环境、管理目的，采取相应的措施去解决所遇到的问题。

(3)管理的科学性和艺术性的关系

二者之间并不矛盾。管理需要科学的理论作指导，管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的发

挥。离开科学的理论基础就不可能有真正的艺术性。但是，管理理论是对管理实践活动所作的一般性的

概括与抽象，具有较高的原则性。而在实际中，每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下展开

的，这就要求管理者必须结合具体的实际情况进行创造性的管理，使理论服务于实践。成功的管理者与

失败的管理者的差别表现在成功的管理者能够将管理知识灵活地运用于实际管理中，而失败的管理者却

不能。也就是说，成功的管理者不仅能够掌握管理的科学性还能掌握管理的艺术性，失败的管理者可能

仅仅只知道管理的科学性而不会灵活地加以应用。

管理的科学性与艺术性的统一还表现为，管理的科学性与艺术性是相互作用、相互影响的。管理的

艺术性是对管理的科学理论的发挥与延续，而管理艺术性、创造性的结果在被普遍适用之后就逐步成为

科学的理论了。只有真正精通了管理的原理，把握了管理理论精髓的人才可能在管理的实践中得心应手

地实现创造性的管理。

2章练习题

一、概念题

I.管理万能论(东北财大2010年研)

答：管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假设出发，认为不

论环境条件如何，管理者对组织的成功负有直接责任。它将最高管理者视为组织的中流砥柱，他们能够

克服任何阻碍去实现组织目标。当组织运行不良时，则由管理者承担责任。运行良好时，管理者得到荣

誉。该论断认为正是管理者决定组织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策，因此组织效率与效

益的差别，取决于组织中管理者的决策和行动。与其相对的观点是管理象征论，认为一个组织的绩效受

到管理层无法控制的诸方面因素的影响。

2.组织文化(南昌大学2015年研；中山大学2015年研)

答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织

特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。其任务是努力创造这些共同的价值观念体

系，共同的行为准则。其特征包括：①组织文化的核心是组织价值观；②组织文化的中心是以人为主体

的文化；③组织文化的管理方式是以软性管理为主；④组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。

3.强文化(中南财大2015年研；浙大2012年研)

答：强文化(strongcultures)是指强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化，比弱文化对雇员的影响

更大。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。拥有强文化的组织，其员工

的忠诚度要高于拥有弱文化的组织。但强文化也可能会妨碍员工尝试新的方法，尤其是在情况发生持

续、快速的变化时。

4.利益相关者（中财2015年研；上海大学2014年研：北科2012年研）

答：利益相关者（stakeholders）是指那些在企业发展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影

响的团体或个人。这个团体或个人既可能是公司内部的（如员工），也可能是公司外部的（如供应商、

竞争对手等）。

利益相关者理论认为，对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重

要的利益相关者并满足他们的需求。因此企业在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十

分重要的不同利益相关群体的需要，其原因是利益相关者能够影响组织，他们对公司的发展有着十分强

大的影响力。

二、简答题

I.简述组织文化的内容。（中财2012年研）

答：组织文化属于文化的范畴，在理解组织文化之前应先对文化的含义有一定的理解。

（1）文化

首先，文化是一种感知。个人基于在组织中所见、所闻、所经历的一切来感受组织的文化；其次，

尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。这就是文

化的共有方面。

（2）组织文化

组织文化（OrganizationalCulture）是指组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方

式，它影响了组织成员的行为方式。在多数组织中，这些重要的共有价值观和惯例会随着时间演变，在

很大程度上决定了员工对组织经历的认知及他们在组织中的行为方式。组织文化，即组织成员做事的方

式，将影响员工的行为，并会影响他们如何看待、定义、分析和解决问题。

（3）组织文化的特征

组织文化的特征主要包括：①组织文化的核心是组织价值观；②组织文化的中心是以人为主体的文

化；③组织文化的管理方式是以软性管理为主；④组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。

（4）组织文化的基本要素

①组织精神。作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过培养而逐步形成的并为全体组织成员所认同

的思想境界、价值取向和主导意识。

②组织价值观。组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。其基

本特征包括：调节性；评判性；驱动性。

③组织形象。组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体评价，

反映的是社会公众对组织的承认程度。它包括人员素质、组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服

务设施、工作场合和组织外貌等内容。

2.比较强文化与弱文化。（浙大2011年研）

相关试题：简述组织的强文化和弱文化。（北师大2010年研）

答：（1）组织文化是指组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组

织成员的行为方式。虽然所有的组织都有文化，但并非所有的文化对雇员都有同等程度的影响。

（2）组织文化有强文化与弱文化之分。“强文化”是指强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化，比弱

文化对雇员的影响更大。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动

程度以及文化起源的强烈程度，雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。

一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强

烈程度。图表2-12比较了强弱两种组织文化。

强文化疆文化

价值观被广泛共享价值观局限于一部分人，通常是高层管理者

对于什么是重要事项,文化能多传递一致的信息对于什么是重要事项.文化会传递相互矛盾的信息

绝大多数员工能讲述关于公司历史或英埴人物的故事员工不怎么了解公司的历史或英雄人物

员工对文化产生强烈认同员工对文化的认同程度低

行为与共享的价值观之间存在紧密联系行为与共享的价值观之间不存在什么嬖系

图表2-12强弱组织文化的对比

可见，强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的组织也

在利用招聘的作用力和社会化的行为来促成雇员的承诺。越来越多的证据表明，强文化与组织绩效是紧

密关联的，即强文化可以提高绩效。因为，强文化使明确的价值观被广为接受，员工知道他们应该做什

么，被期望做什么。但其缺点在于，强文化也可能会妨碍员工进行新的尝试。即对组织及其成员而

言，“强文化''比"弱文化”的影响更大。

1.构成组织外部环境的要素有哪些？（西安交大2011年研）

相关试题：试述组织的外部环境分析。（山东大学2015年研）

答：组织的外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，一般由两个要素组成，

即组织的一般环境和具体环境。

（1）一般环境

一般环境指组织的宏观环境（大环境），是在一定时空内存在于社会中的各类组织均会面对的环

境。包括：

①经济条件。宏观的经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及

其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观的经济环境主要指企业所在

地区的收入水平、消费偏好、储蓄情况等因素。经济环境中利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波

动，以及一般经济周期所处的阶段，都能够影响组织管理实践。

②政治/法律条件。政府各种政策和法律法规等都会影响组织决策，组织花费了大量的时间和金钱

以达到政府法规的要求，但这些法规的影响力远远不是时间和金钱就能满足的。它们同样会限制管理者

能够作出的选择，从而降低管理的自由决定权。

③社会文化条件。社会价值观、风俗习惯和品味等都影响管理决策，组织的管理方式应认可和包容

当地特有的社会文化。

④人口条件。包括人口刚性特征的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、地理位置、收入、家庭构

成等。

⑤技术条件。技术是一般环境中变化最迅速的，任何一次技术的变革都可能带来管理方式的改变。

企业必须关注所在领域技术手段的进步和相关动态，技术转移、专利保护等。

⑥全球条件。全球化是影响管理者及其组织的重要因素，全球竞争者和消费市场日益增多，对所有

组织的管理者来说都是一项挑战。

（2）具体环境

具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。它对每

一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。主要构成要素包括：

①顾客。组织是为满足顾客需要而存在的。顾客或客户是那些消费或使用组织产出的人。对于政府

组织和其他非营利组织也是如此。

②供应商。管理者寻求尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应。因为这些投入代表着不确定

性——也就是说，如果不能获得或延误，均能极大地降低组织的效果——所以管理者通常要尽最大努力来

保证输入流的持续稳定。电子商务理论和方法的应用正在改变组织与供应商的交易方式。

③竞争者。所有的组织都有一个或多个竞争者。任何组织的管理者都不能忽视自己的竞争者，否则，

他们会付出惨重的代价。竞争者通过定价、开发新产品、提供服务等形式进行竞争，是一种重要的环境力

量，管理者必须掌握并时刻准备对此作出反应。

④压力集团。管理者必须意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为。例如，善待动物委员会对麦当

劳公司在动物屠宰过程中的处理施加压力，迫使麦当劳公司不再从它的一个供应商那里购买牛肉，直至它

符合麦当劳关于屠宰过程的标准。此外，像社会及政治运动的变化一样，压力集团的力量也在改变。

3.当前，我国企业面临的外部环境正急剧变化，许多企业由于无法适应外部环境的变化而纷纷倒

闭破产。请以空调企业为例，结合当前实际情况，从具体环境（Specificenvironment）和一般环境

（Generalenvironment）两个方面进行外部环境分析。（中山大学2009年研）

相关试题：

（1）组织的一般环境有哪些？（哈工大2015年研）

（2）企业的一般环境因素有哪些？试举例予以说明。（北科2014年研）

答：（1）相关概念

①具体环境。包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。具体

环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。具体环境主要包括顾客、供应商、竞争者和

压力集团。

②一般环境。包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人文条件、技

术条件和全球条件。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小一些，但是管理者在计划、

组织、领导和控制时，必须考虑这些因素。

（2）具体分析

①具体环境

a顾客。随着科技的发展，顾客对空调的要求越来越高，一般的空调企业很难在研发上跟上时代

步伐；而且有的企业的售后服务质量很差，导致顾客开始放弃某一个品牌空调的使用；

h供应商。空调企业与供应商之间的合作有可能因为某些因素中止，或者供货成本提高，都可能

导致空调企业陷入困境；

c.竞争者。空调行业的进入门槛并不是很高，大量的竞争者的进入，使得本来己经白炽化的竞争

更加激烈，在竞争中，大量的企业失败是很正常的现象；

d压力集团。如空调企业在生产过程中，会产生大量的污水和其他废弃物，这样，就会导致环保

等部门的追责，导致企业的生产成本上升，不利于企业的生存和发展。

②一般环境

a经济条件。利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波动，以及一般经济周期所处的阶段，是

一般环境中能够影响组织管理实践的一些因素。例如，2008年世界范围的金融危机对于很多企业来说，

都是致命的；

h政治/法律条件。如国家要取缔一部分低效率的空调生产企业，通过这个政策来加强环境的保

护，这就使得某些空调企业面临着被关闭的危险；

c社会文化条件。民众开始关注更加健康的空调，比如无氟空调，这样，没有无氟技术的企业可

能失去一大部分顾客，这就使得企业面临严重的经营困难；

d人文条件。如年轻人更加喜欢吹风扇，这就意味着客户群体的大大缩小；

e技术条件。无氟技术是未来空调业发展的趋势，没有这项技术的企业迟早是要退出空调行业

的;

f全球条件。全球化使得国外的品牌进入中国市场，人们的注意力开始转向国外品牌，这也会使

某些企业失去一部分消费者。

三、论述题

I.试述企业文化的构成与功能。（人大2008年研）

相关试题：什么是企业文化？如何贯彻企业文化？（首都经济贸易大学2014年研）

答：（1）企业文化的含义与构成

企业文化是指一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。它

是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。企业文

化的构成要素包括价值观、信念、仪式、符号、处事方式等。

（2）企业文化的功能

①整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归满感，建立起成员与组织之间的相互信任和依

存关系，形成相对稳固的文化氛围，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。

②适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外

部环境的变化要求。组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，

使其能快速地适应外部环境因素的变化。

③导向功能。组织文化作为团体共同价值观，是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地

向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活

动。

④发展功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随

着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。

⑤持续功能。组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境

等诸多因素的影响，因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。

（3）企业文化的形成

企业文化的形成是一个长期的复杂过程，是企业员工在长期的共同经营过程中逐渐培养起来的，其

形成过程如下：

①选择价值标准。由于组织价值观是企业文化的核心和灵魂，因此选择正确的组织价值观是塑造企业

文化的首要战略问题。选择正确的组织价值标准要抓住四点：a.组织价值标准要正确、明晰、科学，具有

鲜明特点；b.组织价值观和企业文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向；c.要切实调查本组织员工

的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效；d.选择组

织价值观要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神，认真听取群众的各种意见，并经过自上而下和自

下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。

②强化员工认同。选择和确立了组织价值观和企业文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的

强化灌输使其深入人心。a.要充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使

人人皆知，以创造浓厚的环境氛围；b.树立榜样人物，典型榜样是组织精神和组织文化的人格化身与形

象缩影，能够以其特有的感染力、影响力和号召力为组织成员提供可以仿效的具体榜样；c.对员工

进行培训教育，有目的的培训与教育，能够使组织成员系统接受和强化认同组织所倡导的组织精神和

组织文化。

③提炼定格。提炼定格主要涉及到以下几步：a.精心分析；b.全面归纳；c.精练定格。建构完

善的组织文化需要经过一定的时间过程。如我国的东风汽车公司经过将近三十年的时间才形成“拼搏、

创新、竞争、主人翁”的企业精神。因此，充分的时间、广泛的发动、认真的提炼、严肃的定格是创建

优秀的组织文化所不可缺少的。

④巩固落实。企业需要从两个方面对企业文化进行巩固落实：

a建立必要的制度。在组织文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员都能自觉主动

地按照组织文化和组织精神的标准去行事，几乎是不可能的。即使在组织文化已经成熟的组织中，个别

成员背离组织宗旨的行为也会经常发生。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度是十分必要的。例如，就

连具有高度文明和自律精神的新加坡，也少不了近乎苛刻的处罚制度。

h领导率先垂范。组织领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，他本人的模范行为就

是一种无声的号召和导向，会对广大员工产生强大的示范效应。所以任何一个组织如果没有组织领导者

的以身作则，要想培育和巩固优秀的组织文化是非常困难的。这就要求组织领导者观念更新、作风正

派、率先垂范，真正肩负起带领组织成员共建优秀组织文化的历史重任。

⑤丰富发展。任何一种组织的文化都是特定历史的产物，所以当组织的内外条件发生变化时，需要不

失时机地调整、更新、丰富和发展组织文化的内容和形式。这既是一个不断淘汰旧文化性质和不断生成新

文化特质的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程，企业文化由此经过循环往复达到更高的层次。

2.从管理外部环境的角度来看，“企业的基础是关系”这句话意味着什么？企业应该如何管理这

些“关系”？（浙大2008年研）

答：（1）对“企业的基础是关系”的理解

①利益相关群体是指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。这些相关群体与组织

息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织；

②管理利益相关群体关系的重要性：

a可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关群体信任度

的提高和更强的组织柔性，从而减少变化所带来的冲击。业绩良好的公司管理者在制定决策时，往往考

虑所有重要的利益相关群体的利益。

h应该做的正确的事。即组织依赖这些外部群体作为投入（资源）的输入端，并作为产出（产品

和服务）的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。

（2）企业管理外部利益相关群体关系，应按以下四个步骤进行：

①确定谁是组织的利益相关群体。面对形形色色的外部群体，究竟哪些群体可能受管理者决策的影响,

而哪些群体有可能影响到管理者的决策呢？那些有可能受组织决策影响并能影响组织决策的群体就是组织

的利益相关群体。

②由管理者确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么：产品质量？财务问题？

安全或工作条件？环境保护？

③管理者必须确定每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说有多关键。换言之，管理者在计划、

组织、领导、控制时，考虑该利益相关群体的利益具有何种程度的关键意义。

④决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系。这一决策取决于外部利益相关群体的关键程

度以及环境的不确定性程度。利益相关群体越关键，环境越不确定，管理者越是需要依赖与利益相关群体

建立明确的伙伴关系，而不是仅仅承认它们的存在。

3章练习题

一、概念题

1.特许经营（浙大2012年研；人大2009年研）

答：特许经营是指拥有经营权和专利权的法人，为了迅速扩大业务，将自己的商标、商品和整套全

部经营方法的使用权授予另一方，允许它按一定的规则经营特定业务的一种经营方式。它可以分为三

类：①商品分销；②商品制造权和销售；③业务形式的特许经营。通过特许经营方式，经营者可以迅速取得

经营的知识，减少自我摸索的时间，企业总部也可以借此方式快速扩张经营版图。特许经营是战

略联盟的一种主要形式，其经营形式主要有资源加盟、委托加盟、特许加盟。

2.不确定性规避（浙大2012年研）

答：不确定性规避是霍夫斯泰德评估文化框架的维度之一。不确定性规避描述的是人们承受风险和

非例行情况的程度。在不确定性规避程度低的社会中，人们或多或少都会对风险泰然处之。他们相对来

说更能容忍不同自己的行为和意见，因为他们并未感到受到了威胁。另一方面，在不确定性规避程度高

的社会中，人们感到自己受到了不确定性和模糊性的威胁，并感到高度焦虑，具体表现为神经紧张、高

度压力和进取心。

二、简答题

解释霍夫斯泰德的5个民族文化纬度。（西安交大2012年研）

相关试题：霍夫斯泰德模型（概念题，东北财大2015年研）

答：民族文化是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的

方式。格尔特・霍夫斯泰德提出了评估文化的框架，其研究发现，管理者和员工民族文化的五个维度方

面表现不同。这五个维度分别是：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避、生活的数量与质

量、长期与短期导向性。

（1）个人主义与集体主义

个人主义是个体倾向于个人行动而不是作为群体成员行动的程度。在个人主义社会中，人们只关心

自己和直系亲属的利益。在一个允许个人有相当大自由度的社会中这样做是可能的。集体主义以一种紧

密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望群体中的其他人（诸如家庭或一个组织）在他们有

困难时帮助并保护他们。

（2）权力差距

霍夫斯泰德使用权力差距这一术语作为衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等程度的尺度。一

个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差别，员工对权威显示出极大的尊敬。称号、头衔及地位是

极其重要的。相反，权力差距小的社会尽可能地淡化不平等。上级仍拥有权威，但员工并不惧怕或畏惧

老板。

（3）不确定性规避

不确定性规避描述的是人们承受风险和非例行情况的程度。在不确定性规避程度低的社会中，人们

或多或少都会对风险泰然处之。他们相对来说更能容忍不同于自己的行为和意见，因为他们并未感到受

到了威胁。另一方面，在不确定性规避程度高的社会中，人们感到自己受到了不确定性和模糊性的威

肋'，并感到高度焦虑，具体表现为神经紧张、高度压力和进取心。

（4）生活的数量与质量

强调生活的数量的民族文化，其特征表现为过分自信以及追求金钱和物质财富。强调生活的质量的

民族文化，则是重视人与人之间的关系，并表现出对他人幸福的敏感和关心。

（5）长期与短期导向性

考察的是一个国家对生活和工作的取向。在长期导向性文化中，人们期待未来，重视节约和持之以

恒。休闲时间并不是那么重要，人们相信生命中最重要的事件将在未来发生。短期导向性重视过去和现

在，强调尊重传统和履行社会义务。休闲时间很重要，而且人们相信生命中最重要的事件发生在过去或

现在。

三、案例分析题

Basedonthefollowingparagraph,writeanessayhighlightingwhymoreandmoreChinesecompanies

are4goingglobafandwhatchallengesmanagersinChineseMNCsarelikelytofaceinmanagingglobally?

（对外经贸大学2010年研）

Thegloballyintegratedenterprisewillrequirefundamentallydifferentapproachestoproduction,

distribution,andwork-forcedeployment.Thisisalreadyhappening.Becausenewtechnologyand

businessmodelsareallowingcompaniestotreattheirdifferentfunctionsandoperationsascomponentpieces,

firmscanpullthosepiecesapartandputthembacktogetheragaininnewcombinations,basedonstrategic

judgmentsaboutwhichoperationsthecompanywantstoexcelatandwhichitthinksarebestsuitedtoits

partners.

Sustainablecompetitiveadvantagehasnevercomeonlyfromproductivityorinventiveness.Todaymore

thanever,thepremiumcomesfromthefusionofinventionandinsightintohowtotransformhowthingsare

done.Realinnovationisaboutmorethanthesimplecreationandlaunchingofnewproducts.Itisalsoabout

howservicesaredelivered,howbusinessprocessesareintegrated,howcompaniesandinstitutionsare

managed,howknowledgeistransferred,howpublicpoliciesareformulated-andhowenterprises,

communities,andsocietiesparticipateinandbenefitfromitall.

Thespreadofsharedtechnologiesandbusinessstandardsiscreatinganunprecedentedopportunityfor

furtherglobalintegration,notjustwithineachsectorofsociety,butacrossthemall.Astheboundaries

betweenthetraditional^estates^becomemoreporous,newbusinessescancontributenewformsofcommerce,

learning,andgoodgovernance.Governmentleaderswillfindinbusinesswillingpartnerstoreformhealth

careandeducation,securetheworld'stradelanesandelectroniccommerce,trainandenablethedisplacedand

dispossessed,grapplewithenvironmentalproblemsandinfectiousdiseases,andtacklethemyriadother

challengesthatglobalizationraises.

Thealternativetoglobalintegrationisnotappealing.Leftunaddressed,discontentwithglobalization

willonlygrow.Peoplemightultimatelychoosetoelectgovernmentsthatimposestrictregulationsontradeor

labor,perhapsofahighlyprotectionistsort.Worse,theymightgravitatetowardmoreextremeformsof

nationalism,xenophobia,andanti-modernism.

TheshiftfromMNCStogloballyintegratedenteq)risesprovidesanopportunitytoadvancebothbusiness

growthandsocietalprogress.Butitraisesissuesthataretoobigandtoointerconnectedforbusinessaloneor

governmentalonetosolve.

Thegloballyintegratedenterpriseisapromisingnewactorontheworldstage.Nowleadersinbusiness,

government,education,andallofcivilsocietymustlearnaboutitsemergingdynamicsandhelpitmaturein

waysthatwillcontributetosocial,economic,andhumanprogressaroundtheplanet.

MuchofthegrowthininternationalbusinesshasbeencarriedoutbylargebusinessescalledMNCs.These

largecompaniesexistinanalmostborderlessworld,encouragingthefreeflowofideas,products,

manufacturing,andmarketingamongcountriestoachievethegreatestefficiencies.

答：本案例讲的是新形势下企业国际化经营的问题。

(1)越来越多的中国公司走入国际市场的原因：

①利用全球资源降低成本。这点在文中也提到了，就是跨国经营可以利用各地的资源，每个地区具

有比较优势的资源不同，利用各地的优势资源，可以降低企业的生产成本。

②有利于获得先进的技术。我国很多行业的生产技术水平相对落后，在国际上技术转让有一个规律：

一流技术只在本土使用；当这个技术变为二流技术或有更新技术替代它时，发达国家才会将这一技术转移

到发展中国家投资兴办独资企业。我国企业国际化经营可以通过本土化经营策略迅速获得国外的先进生

产技术。

③跨国经营有利于扩大出口份额。相比较而言，国内生产出口成本高，受制于人，而且难以避免非

关税壁垒，到海外建立生产经营实体就能很好地扩大出口份额。

④有助于更好地适应外部经营环境的变化。由于各个国家的环境不同，但是现在的经营环境变得

更复杂和具有不确定性。国际化经营可以使企业具有全球化的视野，应对各种问题的能力更强。

⑤有助于提高企业的经营管理水平。国际化经营对企业提出了更高的经营管理要求，并要求合乎当

地的法规和市场条件，这些都能促进企业更完善自己的经营管理。

(2)中国的跨国公司在国际化经营中管理者面临的主要挑战是：

①外国政府的进入壁垒。外国政府处于地方保护主义，往往对其他国家的跨国经营有一定条件的限

制，所以国际化经营面临政治风险。

②对国外的政策法规不熟悉。我国企业国际化经营需要符合当地的法律法规，而这正是我国企业经

营者所欠缺的。

③对国外的市场环境不熟悉。我国企业国际化市场经验不足，对别国的市场认识不够，本土化经营

策略做的不好。

④对国外的文化不适应。由于国际文化的多样性。我国企业国际化经营中往往仍按本土的一套做法，

没有充分考虑当地的文化，常体现为文化的不适应。

⑤组织结构不适应全球化。我国企业在从事国际化经营中可能需要组织结构变革，现在结构不能适

应目前全球化发展需要。

⑥缺乏国际化经营的人才。国际化经营需要具有跨国管理经验，对当地市场、经济、法律很了解的

高级管理人才，而我们企业目前还很缺乏这种人才。

4章练习题

论述题

团队员工构成的多元化已经非常普遍，请分析多元化团队在合作过程中可能存在的障碍，如何克服

这些障碍。(南京大学2011年研)

答：(1)团队员工多元化是指由不同性别、种族、民族、年龄、教育程度和具有其他特征的人员

组成的团队。由于员工存在着不同的文化背景、教育程度、生活方式、习惯个性以及年龄的差距，使他

们在团队协作过程中产生很多障碍。主要表现在以下方面：

①沟通上的障碍

沟通上的障碍主要表现为价值观的不同使得员工对同一事物有着不同的看法。观念和思维方式的不

同使团队成员很难产生共同的兴趣爱好，在日常工作中很难寻找到共同的话题。

②工作中协作意识不强

协作意识表现为，具有高技能、知识的员工往往会排斥或者拒绝与知识文化程度不够高的员工合

作，他们更倾向于独自行动。

③团队较松散、凝聚力不强

凝聚力不强就会造成成员各自为政，对团队工作毫不关心，没有集体荣誉感和归属感。

④参与集体工作的积极性和热情度不高

(2)解决以上障碍，可从组织和员工两个方面采取措施。

①组织方面的措施——采用“溶化锅”的方式将组织中的差异融合

a为员工进行有效沟通创造各种机会。如举行集体聚会、集体旅游等娱乐活动来增进成员之间的

了解，减少隔阂。也可充分利用互联网为员工创建交流平台，如qq,msn等。

b.以团队为单位对员工进行绩效考核，这样强迫成员在工作中相互配合，有利于增强团队意识和

凝聚力。

c.建立一种开放包容、接受多元化的组织文化，增强团队凝聚力。

d.管理者需要改变经营理念。承认员工之间存在的差异，采取区别对待的方式，但是不能存在任

何歧视。如果管理得当，劳动力多元化会提高组织的创造性和创新性。

②员工方面的措施

a.增加团队成员间的互相了解，认识到文化差异，并彼此尊重；

b.在沟通过程中秉承诚实、热情、客观、合作的态度，相互信任，培养默契。

5章练习题

一、概念题

社会责任（暨南大学2015年研；吉林大学2015年研；浙大2012年研）