绩效考核负作用的避免解决方案样本

避免绩效考评负作用十一个处理方案处理方案一：绩效管理，别让考评绊住了脚绩效管理和绩效考评实在是两个差异很大约念，二者既不能混淆，更不能等同。综观绩效管理理论和实践，能够看出，谈考评多于谈管理，谈结果多于谈过程，能从系统见解看待绩效管理人更是不多见。谈绩效言必称考评，谈考评言必称量化，似乎除了考评和指标量化，绩效管理再也无其它东西可言，似乎做了指标量化，做了考评就是做了绩效管理。仔细研究绩效管理理论，我们能够发觉，我们对绩效管理认识是多么错误，绩效管理和绩效考评实在是两个差异很大约念，二者既不能混淆，更不能等同。一、概念1、绩效管理是职员和经理就绩效问题所进行双向沟通一个过程。在这个过程中，经理和职员在沟通基础上，帮助职员定立绩效发展目标，然后经过过程沟通，对职员绩效能力进行教导，帮助职员不停实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效总结，经理经过科学手段和工具对职员绩效进行考评，确立职员绩效等级，找出职员绩效不足，进而制订对应改善计划，帮助职员改善绩效提升中缺点和不足，使职员朝更高绩效目标前进。总结一句话，绩效管理是经理和职员对话过程，目标是为了帮助职员提升绩效能力，使职员努力和企业远景计划和目标任务一致，使职员和企业实现同时发展。2、绩效考评：绩效考评是对职员一段时间工作、绩效目标等进行考评，是前段时间工作总结，同时考评结果为相关人事决议（晋升、解聘、加薪、奖金）等提供依据。二、区分1、绩效管理是一个完整系统，绩效考评只是这个系统中一部分；2、绩效管理是一个过程，重视过程管理，而绩效考评是一个阶段性总结；3、绩效管理含有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效计划企业和职员未来发展，而绩效考评则是回顾过去一个阶段结果，不含有前瞻性；4、绩效管理有着完善计划、监督和控制手段和方法，而绩效考评只是考评一个手段；5、绩效管理重视能力培养，而绩效考评则只重视成绩大小；6、绩效管理能建立经理和职员之间绩效合作伙伴关系，而绩效考评则使经理和职员站到了对立两面，距离越来越远，制造担心气氛和关系；三、联络二者联络是绩效考评是绩效管理一个不可或缺组成部分，经过绩效考评能够为企业绩效管理改善提供资料，帮助企业不停提升绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助职员提升绩效能力，帮助企业取得理想绩效水平。四、考评绊住了管理者脚在企业绩效管理实践中，很多管理者只是认识到了绩效考评作用，认为经过绩效考评能够将职员绩效水平区分开，能够依据绩效考评结果进行职务变动决议，能够决定涨薪差异，能够决定培训实施等，认为做到这些就是做好了绩效管理。所以，在企业具体操作绩效管理时，断章取义地将绩效考评定义成绩效管理，一门心思地设计绩效考评表格，设计考评指标，研究指标量化可能性，让数字说话。你不能不说，企业管理者在怎样实施绩效考评，着实是下了一番工夫，为了能够取得考评真经和秘籍，她们甚至不惜重金聘用咨询企业做绩效设计方案，做关键绩效考评指标（KPI）。不过做来做去，却总也逃不出考评陷阱，总也发觉不了十全十美考评方法，指标量化总是不能尽如人意，考评表面文章，形式主义依旧十分显著，考评造成经理厌烦、职员害怕局面仍然没有得到有效改善，该存在问题仍然存在，该处理问题没有处理。这么做绩效路子，使得管理者就像被考评绊住了脚，无法前进和提升。五、绩效管理，别让考评绊住了脚考评当然关键，考评指标量化也很关键，但一定明确，她们不是绩效管理全部，也不能根本处理管理中存在问题。要使考评成为顺利肯定，成为受人喜爱东西，过程管理一定不能省略，系统建立、过程努力才是处理绩效考评难题关键。不让考评绊住脚，首先处理绩效观念问题，树立管理出绩效，而非考评出绩效观念。绩效一定是管理出来，而非考评出来。建立P-D-C-A绩效管理循环系统。所谓P-D-C-A循环即是计划、实施、检验、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、连续不停过程沟通、做文档统计、绩效考评、绩效管理诊疗和提升五步一循环。经过这么五步一循环操作，真正建立起企业绩效管理体系，将绩效关注点落脚在管理提升上，融入到管理活动过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外工作，而是工作方法和管理方法改变观念。使管理者明白经过实施绩效管理是为了建立管理者和职员绩效合作伙伴关系，而不是为了制造对立，经过完善绩效管理体系操作，一定能很大程度上消除管理者和职员之间对，营造一个共同发明绩效良性循环管理环境。确立绩效管理远期目标，着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理，绩效管理在短期内可能受不到什么显著效果，甚至可能出现部分不良反应，受到部分外来阻力。不过企业管理层一定不能浅尝辄止，盲目下结论，盲目判定。给绩效管理三年观察期，以足够耐心和爱心去培育它成长，可能到了三年时候，你想放全部放不下了。结束语：谈绩效一定要从管理角度出发，系统地看待它，千万别让考评绊住了脚。处理方案二：挤掉绩效考评泡沫在数字繁荣、职员努力和业绩增加前提下，企业可连续发展能力却下降了，有甚至出现了严重危机。绩效考评是人力资源管理中焦点问题，也是难点问题。有调查资料表明，90％以上企业对自己绩效考评是不满意。绩效考评问题一个关键表现，就是形成绩效泡沫，表面上看起来企业销售生产空前繁荣、职员行为规范有序、企业业绩不停增加、甚至出现短期盈利，但这些全部是泡沫，在数字繁荣、职员努力和业绩增加前提下，企业可连续发展能力却下降了，有甚至出现了严重危机。一、绩效泡沫类型和表现（一）数字泡沫因为要考评绩效，就必需把多种工作要素量化。考评者为了真实全方面了解被考评者工作情况，为了尽可能避免主观原因过多干扰,大家总期望考评能够尽可能客观量化,以反应职员真实水平。从被考评者角度来说，因为考评和个人收入亲密相关，所以，在制订考评要素时，为了强调部门工作量大和关键程度高，不停增加部门工作考评项目数量、工作难度、工作压力。于是考评规则越来越细，考评周期越来越短，考评表格越来越多。表明上看起来该企业时时有考评、事事有考评，凡考评就有数字结果。在数字就是一切主导下，考评数据越来越多，看起来十分规范，结果却没有多大意义。所以考评正确性和可操作性常常是相互背离，不停观察统计、评价打分、沟通反馈，对考评者来说，考评成为一件劳心费力苦差，对被考评者来说，考评成为一件繁琐事情，还影响了正常工作。（二）行为泡沫因为绩效考评和个人收入亲密相关，职员势必以考评指标为导向，考评细则中有要求事情就做，考评细则没有要求事情就不做。办公室文员为了达成考评标准，天天上班不迟到、不早退、不违纪，但分外事情一件也不做，因为考评细则没有要求。事情做到什么水平，也是看考评要求，于是职员成为了争工分机器，看起来企业职员每个人全部在忙忙碌碌，文员为了博得考评者好印象不停在敲打键盘，甚至加班；销售人员为了完成销售指标整天在外面奔波；研发团体一个礼拜就提出一个产品方案；企业高管天天开会研究处理问题。但这些全部是泡沫，全部是为了完成考评细则和标准而做，并不是从企业长远发展而做行为。职员工作爱好、热情、发明性和团体精神这些极有价值东西被考评要素和标准所替换了。（三）业绩泡沫在绩效考评指挥棒下，职员工作业绩和企业利润取得了较大提升，甚至出现飞跃，但这一样是泡沫。首先，因为职员绩效考评结果和其工作目标亲密相关，在考评指挥棒下，职员更倾向于提出轻易实现目标，其结果是人人全部达成了良好业绩指标，职员挑战精神消失了。其次，为了业绩考评优异，职员更清楚于做那些立即能产生结果行为，即追求个人眼前利益。生产工人为了完成生产定额，水龙头坏了视而不见，也不向管理部门汇报；销售人员为了达成完成销售任务目标，不惜置企业信誉于不顾，采取贿赂手段，取得政府支持；财务人员为了快速收款，不惜破坏企业和用户多年来默契；研发人员为了完成研发任务，不惜剽窃她人专利，以降低研发周期。索尼企业前常务董事天外伺朗甚至认为“因实施绩效主义，索尼企业内追求眼前利益风气蔓延。这么一来，短期内难见效益工作，比如产品质量检验和‘老化处理’工序全部受到轻视。”二、绩效泡沫产生原因（一）绩效考评和企业战略脱钩依据财富杂志（1999年）一项调查显示，“有超出百分之七十企业失败真正原因不是因为策略不好，而是落实实施不到位”。因为战略管理引入中国时间还不长，所以，相当一部分企业绩效考评指标选择缺乏同企业发展战略联络,企业绩效考评资源未能得到充足挖掘。绩效考评是一个很好工具，不过，当企业管理者不能很好把企业战略目标和她们日常营运活动联络起来，不能意识到绩效考评和企业战略内在联络，当然就不能推进企业战略成功实施。企业战略目标不明确，绩效考评就会没有方向，没相关键，专注于细枝末节考评，其结果是考评项目越来越多，考评指标越来越细，考评周期越来越短。如某企业考评指标关键包含四个层面,即本部门日常性任务、计划任务、交办工作任务及工作创新性,然后每一项又细分为若干小项。基础没有战略分解指标,其结果是在绩效考评上下功夫不小,但可能对企业发展促进作用并不是很显著。因为绩效指标不能和企业战略发展需求充足相连，也不能真实和全方面地度量各工作团体及职员实际工作绩效，所以也就不能正确判定其行为和企业要求之间拟合程度。对于职员来说，企业战略目标和绩效考评脱节，职员看不到绩效达成和企业战略实现关系，势必出现盲目最求考评分数短期逐利行为。（二）绩效考评和企业文化脱节出现泡沫绩效另一个原因就是绩效考评和企业文化脱节。任何管理工具和模式导入，全部必需首先适应企业文化，然后再在融合中改善企业文化。每个企业全部在其发展过程中形成了本身独特企业文化,企业文化浓缩是企业价值取向，发展目标，精神理念，并为企业发展支撑着无形力量，能转化为职员精神动力，也是企业可连续发展动力源泉。绩效考评是一个不错外来工具，当绩效考评标准和指标和企业文化出现冲突时，对企业文化破坏是显而易见，企业文化破坏又成为企业可连续发展障碍，牺牲是企业长久利益。在索尼充满活力、蓬勃发展时期，企业内流行这么说法：“假如你真有了新点子，来”，职员根本不畏惧上司权威，上司也欣赏和信任这么部下。索尼企业绩效考评脱离了企业原有企业文化中创新精神、团体精神和挑战精神，其永续发展动力消逝了。职员绩效当然关键，应成为职员业绩考评关键依据，但企业同时也应了解职员怎样取得绩效。有职员经过欺骗手段来增加销售额，即使绩效不错，但却违反了企业诚信标准，给企业长久发展带来大于其个人业绩损失。（三）盲目追求指标量化，关键性绩效指标缺失从定性一维考评到定量多维考评，中国企业绩效考评越来越程序化、数量化，多数企业期望能在正确“算分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位职员计算各考评项得分。在一些考评者看来，考评结果越正确越好，考评方法越时髦越能表现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾是，这种耗财费力庞大考评工程为企业赢得不是业绩连续攀升，而是人际关系担心和关键人才外流，得到是数字泡沫。合理科学考评指标是整个考评工作基础和前提条件。考评指标并非越细致越好，它必需简单明了、轻易操作，同时还应该能够科学地反应工作中和绩效亲密相关关键原因，即KPI（关键绩效指标）。关键性绩效指标缺失和定义错误，是绩效数字泡沫关键原因。（四）绩效考评和利益挂钩引发考评失调绩效考评结果通常是岗位绩效工资/奖金决定性原因，因为绩效考评和职员利益高度相关，常常引发职员考评失调。“考评失调”指考评过程本身带来行为和企业最好利益相反。IBM绩效考评高级研究顾问恩.R.斯彼德曾经说：“不管是等级评定法、序列比较法、强制百分比法、情境模拟法，还是所谓360度评定，全部难免犯一个只‘治标’错误。这只是考评了‘轻易考评事’而非‘最关键事’。绩效考评结果用来帮助团体组员提升管理及完成工作能力时，是很珍贵，但当考评结果和奖惩紧密联络时，职员考评失调就出现了，一旦出现考评失调现象，即使企业具体数字可能有所上升，职员工作行为得到加强，但真正关键绩效却将越变越糟。职员为了得到好考评结果，自我培训、团体精神、创新精神和企业长远利益全部被忽略了。处理方案三：忘记绩效评定吧！“你能够说我是笨蛋，也能够说我是叛逆者，但我就是看不出绩效评定有丝毫建设性意义”，本文作者、UCLA管理学教授Samuel如是说。在Samuel看来，绩效评定打击士气、损坏团体合作，它和企业整体绩效站在对立面。FailingGrade*ThePromise:Performancereviewsaresupposedtoprovideanobjectiveevaluationthathelpsdeterminepayandletsemployeesknowwheretheycandobetter.*TheProblems:That'snotmostpeople'sexperiencewithperformancereviews.Inevitablyreviewsarepoliticalandsubjective,andcreateschismsinboss-employeerelationships.Thelinkbetweenpayandperformanceistenuousatbest.Andthenotionofobjectivityisabsurd;peoplewhoswitchjobsoftengetmuchdifferentevaluationsfromtheirnewbosses.*TheSolution:Performancepreviewsinsteadofreviews.Incontrasttoone-side-accountablereviews,performancepreviewsarereciprocallyaccountablediscussionsabouthowbossandemployeearegoingtoworktogetherevenmoreeffectivelythantheydidinthepast.Previewsweldfatestogether.Theboss'sskinisnowinthegame.（）处理方案四：到底什么才是绩效管理？1、绩效管理，2、系统化，3、合作伙伴，4、没有意外。经过这多个关键词，我们能很快地抓住绩效管理精神实质，正确地认识和了解绩效管理。到底什么才是绩效管理？什么是绩效管理，怎样了解绩效管理？本文选择了绩效管理中多个关键词，进行解读，期望能起到提要挈领作用，经过这多个关键词，使我们能很快地抓住绩效管理精神实质，正确地认识和了解绩效管理。这多个关键词是：1、绩效管理，2、系统化，3、合作伙伴，4、没有意外。对HR经理来说，最头疼工作恐怕非绩效管理莫属，HR经理们在绩效管理上花心思最多，用时间最长，但收效却最少，出力不讨好，怎能不烦恼？相关怎样推行绩效管理，怎样使之落到实处，业界也做了大量讨论和研究，其中不乏优异方案和措施。这里，笔者从理念角度，对包含绩效管理多个关键词做一个解读，以做抛砖引玉之用。关键词一：绩效管理做绩效管理之初，我们首先必需明确概念，首先对什么是绩效管理做一个深入透彻剖析，避免从一开始就走错了方向。关键解读绩效管理概念很必需，毕竟还有很多HR经理不能够正确了解它概念，更没有能够很好地将其传达给经理和职员，以致于在经理和职员之间造成了误区认识，使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。相关绩效管理概念，现在比较流行解释是：“绩效管理是一个经理和职员连续不停双向沟通过程。在这个过程中，经理和职员就绩效目标达成一致，经理作为职员教导员、教练帮助职员不停提升能力以使绩效目标得以达成，最终使职员达成绩效目标要求，取得本身能力提升，最大程度地激发职员潜能”。从这个不算复杂概念解释里，我们能够深入取得以下信息：1、绩效管理是一个管理过程，而非阶段性绩效考评，绩效考评和绩效管理不等同。假如你能够从一开始就用管理过程观念了解和传达绩效管理理念，你就能愈加好地取得职员信任和直线经理支持，绩效管理取得成功可能性就更大。2、绩效管理过程由经理和职员共同努力达成。在绩效管理实施过程中，经理不是单打独斗，职员也不是孤独行者，绩效管理目标实现需要经理和职员共同努力，离开任何一方配合，绩效管理全部将流于形式，招致失败。3、绩效管理实现需要经理和职员就工作目标达成一致。绩效管理基础是职员职位说明书，一切讨论和沟通全部是围绕职员职位和工作内容展开，离开了对职位说明书关注，绩效目标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性考评“演出”。所以，要想使绩效管理取得成功，经理必需和职员就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯绩效目标。4、绩效管理终极目标是提升职员能力、激发职员潜能。当然，从企业角度讲，企业会愈加关注战略目标实现和经营业绩增加，但这并不矛盾，任何战略和计划全部需要有能力人力资源去促成，所以提升职员绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和计划，这二者是一致。有些人这么形容企业战略目标高度——“3万英尺高度”，绩效管理就是帮助企业把战略目从“3万英尺高度”转化为职员具体行动最为有效管理思想和管理工具，使战略目标得到有效分解和落实。关键词二：系统化我们必需摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考评表观念，重新以系统化观念看待绩效管理。绩效管理绝对不是单纯绩效考评，更不是十二个月一度填表“仪式”，考评和填表只是绩效管理一个步骤，做绩效管理需要做绩效考评，但绩效考评完全不能等同于绩效管理。在这一点，HR经理有误区认识，死抱着绩效考评表这个法宝不放，言绩效必称考评，言考评必称考评表，言考评表必称量化，这就是部分HR经理操作绩效管理行事逻辑，而恰恰是这些错误想法和做法使得绩效管理难以被直线经理认可，结果，费尽心思做出来绩效考评方案难以得到有效推行。实际上，绩效管理并不是单纯工具和方法，而一个完整管理系统，我们必需把它视为一个完整系统，以系统见解出发看待和对待它。作为“系统”绩效管理，要求我们必需做好以下工作：1、明确企业战略目标和计划绩效管理是为企业战略目标服务，作为企业战略目标实现关键辅助手段帮助企业有效分解战略目标，使之落实到每个具体职员身上，使企业战略实现有效分解。为此，企业管理层必需首先对战略目标和战略计划达成一致，这是绩效管理前提和基础性工作，不仅要做，而且要认真做好，惟有如此，我们才能够谈后续绩效管理工作开展。2、明确职员职位说明书职位说明书是人力资源管理基础，全部人力资源管理工作全部围绕职员职位说明书展开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决议全部离不开定位正确、描述详尽、职责分明、权责清楚职位说明书。很多企业在没有做职位分析情况下，就慌忙上马绩效管理，使绩效管理成为“空中楼阁”，没有了根基，所以她们全部没有取得成功。3、明确绩效管理中角色分工绩效管理作为企业一个系统化管理工作，每个职员全部牵涉其中，任何人包含总经理全部不能概莫能外。这里，包含总经理，共有四个层面角色分工，分别是：总经理：提供支持，推进绩效管理向深入开展。HR经理：制订绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理实施、评定和改善进行组织等。直线经理：绩效管理直接责任者，对下属职员绩效发展负责，帮助职员提升绩效能力，和职员保持连续绩效沟通，教导职员达成和超越绩效目标。职员：绩效“主人”（Owner），拥有并产生绩效。4、完善绩效管理步骤和单纯绩效考评不一样，绩效管理作为一个系统，拥有完备步骤，包含：1）设定绩效目标；2）绩效沟通和教导；3）统计绩效，建立职员业绩档案；4）绩效考评和反馈；5）绩效诊疗和提升。关键词三：合作伙伴和绩效考评时经理单向考评职员不一样，绩效管理“不是经理对职员做某事”，不是经理对职员单方面考评，而是经理和职员共同事情，是经理和职员之间共同进步机会。填表打分式绩效考评使经理和职员站到了对立面，形成了水火不相容对立局面。而系统化绩效管理则不一样，它提倡管理者和职员之间关系是绩效合作伙伴关系，即职员绩效是经理和职员二者共同事情，职员有责任把工作做好，取得好绩效，经理也有责任在职员完成绩效目标过程中做出一定付出，帮助职员取得好绩效，因为只有职员取得了好绩效，经理绩效评价成绩才可能好，不然，经理只能和职员一起受罚，一起制造平庸而不是追求卓越。绩效管理更多强调是经理和职员合作，实践表明，只有经理和职员进行合作，绩效管理才能取得成功！所以，经理和职员是绩效合作伙伴，这个观念必需得到有效传达并认真实施。对于合作伙伴关系，能够从以下多个方面进行了解：1、经理对职员绩效负责，对职员绩效管理本身就是各级直线管理者工作职责，管理者有责任帮助职员提升能力，提升业绩。2、经理和职员就共同达成绩效目标进行合作，经理帮助职员实现目标。3、经理作为职员教导员、教练员，在职员实现绩效目标过程中，不停和职员保持高效绩效沟通，帮助职员认识并清除工作中障碍，提供多种资源支持，做好“服务员”。关键词四：“没有意外”（Nosurprise）这个词可能很陌生，但很关键，成功实施绩效管理每一步全部离不开它。绩效管理一个很关键标准就是没有意外（Nosurprise），即在年底考评时，经理和职员不应该对部分问题见解和判定出现意外，最少不能出现较大分歧，一切全部应是顺理成章，经理和职员对绩效考评结果见解应该是一致。绩效考评中争吵是让经理比较头疼一个问题，也是很多经理回避绩效考评，回避绩效反馈一个关键原因。为何会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力事实依据。试问，不做绩效统计，有哪一个经理能够清楚地说出一个职员十二个月总共缺勤多少次，全部是在哪一天，是什么原因造成？恐怕没有，因为没有，职员才勇于理直气壮地和你争论，和你据理努力争取。也正因为没有合理解释和有说服力事实依据，你无法使愤怒职员满意地离开你办公室，你们之间争吵只会使工作气氛更担心，使工作关系愈加恶化。为了避免出现这种情况，为了使绩效管理过程变得愈加自然友好，经理有必需花点时间，花点心思，认真当好“统计员”，统计相关职员绩效表现细节，形成职员业绩档案，以此作为绩效考评依据，确保绩效考评有理有据，公平公正，没有意外发生。做好统计最好措施就是走出办公室，到能够观察到职员工作地方进行观察和统计，当然，观察以不影响职员工作为佳。统计文档一定是经理自己切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来信息只能引发更大争论。这里，有一个很好绩效统计工具，能够帮助你愈加好地统计职员绩效，那就是，关键事件统计法。所谓关键事件，即是那些尤其好事件（如：友善对待用户刁难、攻坚时刻监守、主动应对尤其含有挑战性工作任务等）和尤其不好事件（如：对待用户要求置之不理、尤其重大质量事故，尤其重大安全事故等）。经理能够对这些关键事件发生时间、地点、起因、经过和结果进行统计，以保留事实依据，为绩效考评做好基础准备。这里，需要注意是，对于不好关键事件，经理应该在统计完成后立即找职员签字确定，以免在考评时候，出现职员不认帐、胡搅蛮缠现象。当然，统计关键事件，只是绩效统计方法之一，并非全部。在此之外，经理还应对职员其它方面数据进行搜集，比如工作任务完成时间，工作任务完成数量，工作任务完成质量，和为完成工作任务所付出成本。这些统计能够经过汇报、报表形式加以搜集，对每个职员绩效表现做针对性搜集，最终形成职员业绩档案。这么一个绩效周期下来，经理就能够掌握职员全部资料，在考评职员时候就有依据能够遵照，做到心中不慌了，考评也愈加公平公正，绩效管理就愈加轻易被职员接收。height:150%;mso-bidi-font-size:12.0pt;">这么一个绩效周期下来，经理就能够掌握职员全部资料，在考评职员时候就有依据能够遵照，做到心中不慌了，考评也愈加公平公正，绩效管理就愈加轻易被职员接收。处理方案五：绩效管理“基础法”总则：把绩效指标和企业战略挂钩，变静态考评为动态管理。中国很多企业实施绩效考评，其实只是绩效管理中一个步骤。完整绩效管理应该是一个循环步骤，包含绩效目标制订、绩效教导、绩效考评和绩效激励等内容。美世咨询上海企业人力资本咨询总监林光明指出，二者最大不一样在于，绩效考评是在年底对过去绩效情况回顾，甚至有些企业是到了年底才慌忙制订了考评标准、条款和权重，"针正确是点"；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要十二个月时间完成整个步骤。年初，每位职员全部需要制订绩效目标，然后由直接主管对她进行不定时教导、调整，考察目标完成情况和存在问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最终才是年底评定考评，并把绩效结果和激励机制相挂钩。"假如教导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不停地监督和开发绩效，那么年底绩效评定就只是一个正式讨论形式，压力就会大大降低了。"翰威特资深顾问LucyZhou这么说。分则一：目标分解和制订这是绩效管理过程中最初始一个步骤，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包含美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓在内绝大多数咨询企业在介绍成功绩效管理案例时，全部不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长久战略达成共识。"把企业战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很关键增加值。"LucyZhou强调。依据调查，战略目标制订以后，只有10%企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统绩效目标设定是依据岗位职责制订，有可能每个人岗位职责全部完成得很好，不过和企业目标没有什么关系，整体战略没有完成。"这就造成了脱节，正确做法不是从下到上累加，而应该是个人绩效目标从企业战略纵向分解下来。"博意门咨询孙永玲博士指出，从战略分解高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有企业高层介入，才能够实现跨部门推进。企业提出下十二个月目标，如要提升用户满意度、要提升管理能力等等，给职员感觉多数比较抽象，没有为她们工作提供明确界定，造成了实施上困难。联想集团在这方面做法值得借鉴。联想每十二个月全部举行企业战略制订会议和分解会议，这个会议不是通常纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体运行部门，从部门主管到职员沟通和教育会议。会议结果，就是企业战略目标深入到每位职员，使她们明白要做什么，做到什么程度。"经过逐层分解，每位职员就会得到量身定做几项关键绩效指标，也就是KPI。"林光明分析，不一样KPI驱动着不一样行为方法，权重设定也决定着职员工作是否能和企业战略方向保持一致。她以剪发店为例解释说，假如战略目标是提升用户满意度，吸引更多客源，而把剪发师会员卡推销数量指标建权重太强，就会引发用户反感，损害整个店形象；为了调整偏差，这时应合适提升常客数量指标，促进剪发师提升用户满意度。又比如销售人员绩效管理，最简单指标当然是销售额。但依据企业目标侧关键不一样，还能够细化。假如重视新产品推广，那么新品销售额百分比指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就对应提升新市场销售额百分比指标权重。分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标平衡。简言之，就是预防职员为了完成财务上任务而不择手段，比如有些人可能为了提升今年业绩，影响了明年工作或损害了其它同事利益等等。经过行为指标让职员工作过程符合企业文化和价值观约束。在设计指标时，LucyZhou会和部门经理、高绩效职员做行为事件访谈，探究该岗位成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样行为，和为用户提供增值点何在，据此制订出一系列"行为标签"。"能够让职员了解企业对自己行为期望，将其经过适宜方法，一定程度地联结到绩效考评体系会改变职员行为和做事方法，如从被动向主动转换，从管、控制向服务转换等。"KPI指标现有定量也有定性，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就极难量化，而像用户满意度、品牌影响等指标有时不易获取正确数据。企业也不需要盲目地追求量化，林光明提醒说："有一定主观原因在绩效管理中是难以避免，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。"另外，咨询顾问们提议，针对职员制订绩效指标不宜过多，通常4到7个，最多不要超出10项，不然不仅关键不突出，管理者也不易于跟踪教导。绩效管理关键工具目标管理和KPI由杜拉克在1954年提出目标管理，是把企业工作目标和任务自上而下地转化为全体职员明确目标，据此考评。也要求经理人从控制下属变成和下属一起设定客观目标，让职员依靠自己主动性去完成。"目标管理关键是制订目标，下放目标，然后考评。"LucyZhou认为即使其中也有部分跟踪内容，但还是重视结果而不是对行为过程管理。而从这种纵向目标一致理念中衍生出关键绩效指标（KPI），却成为动态绩效管理中全部需要用到概念。它既保留了目标管理从上到下指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标（如工作态度、公共责任等等）思绪，但更侧重过程中教导和沟通。每位职员KPI选择标准通常是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间内容。它优点是简单，比如销售人员KPI能够选择销售额、利润率或市场份额，对于规模较小、经营模式单一、业务单元不重合企业来说易于操作。缺点也比较显著：选择KPI标准相对随意零碎，标准配比权重也是随机确定，可能管理层拍拍脑袋就做出了决议。360度打分在LucyZhou看来，360度打分用意在于从多维度来考评职员绩效，包含了职员本人、上下级、同事之间和终端用户打分，但假如打分内容缺乏针对性，如很多企业对"德能勤绩"抽象概念打分，360度时间和人力花费就没有起到主动作用，所以最关键还是清楚界定打分内容，使其能够真正反应该岗位对用户（包含内部用户）增值点，使打分更含有针对性。但对部分支持部门，如财务部、行政部和人力资源部等，在考评内部用户满意度时，能够采取类似360度打分方法。林光明提议"在步骤上还是要由上对下，而不采取由下对上做法。"平衡计分卡平衡计分卡（BSC）即使被很多企业应用于绩效管理当中，但孙永玲认为，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，而成长为战略实施工具。"一个成功绩效管理系统应该把战略置于中心地位。"她强调。平衡计分卡优势在于，从财务、用户、步骤和学习和成长四个维度，将总体战略由企业、部门到职员逐层分解。它不仅强调了纵向一致,而且突出了横向，也就是跨部门协调。孙永玲指出，平衡计分卡框架帮助管理团体共同开发新愿景和战略。伴随战略每个要素全部分解成平衡计分卡格式，很多交叉性收益全部开始显现出来。同时，平衡计分卡还填补了KPI在指标选择和权重配比方面随意性-既跟踪财务业绩，同时监督职员能力建立和成长，驱动每个人工作关键不会偏离战略方向。"从现在企业实施现实状况来看，多数企业还只是汲取了'平衡'概念，简单地用于设定职员KPI，而实际上在企业里没有达成纵向一致,和横向协调。"孙永玲说。EVA价值管理基于EVA绩效管理方法，把企业内部制订很多离散指标统一成一个最终指标，"不管是提升销售额还是提升市场份额，最终目标是为企业发明价值。"思滕思特-远卓咨询（中国）企业总裁康雁解释说，EVA不衡量过程，直接切入为股东发明价值，是一个概念朴素方法，避免了考评中间过程指标可能造成管理上误导。EVA绩效管理对最终发明价值考评并不是孤立，而是以企业从上至下价值链相贯穿，能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法强项是针对财务指标，所以又引入了独立绩效原因（IPF），类似于KPI中行为过程指标。经过IPF把行政、人事等不发明价值支持部门奖金总额，和所服务内部用户发明价值额度按比重挂钩，再决定部门内每个职员间奖金分配。康雁坦言，在中国，基于财务EVA绩效管理有时比较难操作："企业内部抽取下属单位财务数据比较难，或数据难以达成供分析判定要求。"所以对财务分析系统不很完善企业，实施时需要加以具体调整。分则二：绩效教导和跟踪全部经理人全部必需为自己下属教导，帮助她们提升绩效。而这一环，正是现在企业管理者最为欠缺部分。动态绩效管理，需要整个步骤跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开教导会议来和职员沟通了。咨询顾问们感到最无奈是，"咨询项目一结束，仿佛这个绩效管理工作也就结束了。"企业绩效管理在这个步骤中轻易走入多个误区。一是连续性沟通不足，在职员中极难推行。企业往往建立了一套复杂正确系统，但职员并不了解其用意，为何要用这多个指标来衡量自己。林光明指出，具体职员目标制订，一定需要直接主管沟通和教导；而不定时地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理重视是，管理者和职员不是"考"和"被考"关系，而是一起设计未来，让职员参与进来，承诺把自己工作做好。二是中高层管理者参与感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做事。实际上，咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助；人力资源部既不可能了解整个企业几百、几千人绩效目标，通常也无权监督各部门实施情况。很多经理人认为建立起一套系统就能够了，还是把绩效管理看成简单考评。"仿佛数据全部是自动生成，"LucyZhou说，"年底随便打打分，不过没有管理过程肯定会失败。"假如企业高层领导自己不能以身作则做好部门经理绩效管理，对基层工作自然也不会重视，结果变成绩效考评只针对基层职员，而不包含经理层，这往往是造成绩效管理失败硬伤。三是不重视管理信息数据搜集，尤其是过程和战略指标数据无法顺利取得。数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。孙永玲提议，尤其是规模较大企业最好要建立统计和搜集数据IT系统，不然手工操作跟踪工作量很大。但她同时强调系统只是一个平台，管理人员利用平台进行管理意识和能力才是最关键。分则三：绩效比较和考评绩效管理，标准上是由上对下进行。所以在考评步骤，基础上是经理人对下属做考评，下属给反馈，结合双向沟通。在这一点上，由下属为主管评分做法，通常不会采取。传统考评，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则是为每个人度身定做，全部些人全部是和自己目标比较，看完成情况怎样。有些企业在观念上没有转变，既制订了绩效管理目标，又要做横向比较，强制分布甚至末位淘汰，"这在和职员沟通中就极难自圆其说。"林光明举例说，比如某职员完成了自己销售指标，不过她人超额完成了更多，并不意味着她就要在排名中靠后。"这是两种理念矛盾"，她认为假如一定要搞末位淘汰制，职员可能为了保住自己，而想方设法让一个同事最落后，而不是自己努力提升。这显然不能达成企业促进绩效目标。分则四：绩效激励和发展取得考评结果后，还要立即和激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。"绩效管理是其它人力资源工作基础。"顾问们指出，绩效加薪、浮动薪酬全部以此为依据，增加了企业决议透明度；培训部门能够取得比较正确信息，分析出职员绩效不理想欠缺所在，总结优先培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也能够从绩效纪录中取得很强支持，因为过去几年绩效表现通常预示着未来潜力发展方向。"职员在帮助企业达成战略同时，个人当然也应获益，这么她们就更有驱动力来完成企业目标。"孙永玲认为这么才能使整个体系运行圆满。"而在多数国有企业中，现实情况却并非如此。"林光明介绍自己经验说，即使部门经理评定职员绩效很突出，不过她却没有权利和自由度给职员提供奖金或培训机会，那么显然绩效管理就无法达成预期效果。"所以企业市场化程度越高，会越轻易在这方面取得成功。"处理方案六：以人为本管绩效纵观摩托罗拉绩效管理绩效目标、评定方法、反馈机制、对话方法，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，四处全部表现出充足尊重人企业文化。上自总企业CEO，下至全球每个企业一般一员，摩托罗拉对全部职员实施着一套名为"个人承诺"绩效管理体系。林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己绩效，她绩效表现相当不错，有望拿到不错年底奖励。当然，更令这位亚太区人力资源总监快乐是，这套尤其重视实施力系统也帮助她轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆1家独资企业、1家控股企业、9家合资企业和24家分企业一共多达12,000多名职员绩效。林财安在摩托罗拉已经有十七年从业经验，而且一直从事人力资源管理方面工作。在她看来，摩托罗拉整个绩效管理成功基础是对人性化管理尤其重视，这是摩托罗拉"以人为本"关键信念具体表现。纵观摩托罗拉绩效管理绩效目标、评定方法、反馈机制、对话方法，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，四处全部表现出充足尊重人企业文化。"聪慧"目标（关键点提醒：SMART标准、目标公开）实际上，摩托罗拉绩效管理体系是依据平衡计分卡原理而设计，并参考美国国家质量标准来制订。每十二个月年初，摩托罗拉全部会把企业总战略目标、部门业务目标、和个人和职业发展目标三者相结合来制订绩效目标。制订目标时通常全部强调SMART（聪慧）标准："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达成等级；"A"（attainable），是指目标是能够实现，不能定得太高而最终实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟企业绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。每个职员制订工作目标具体从两方面入手：首先是战略方向，包含长远战略和优先考虑目标；其次是绩效，它可能会包含职员在财务、用户关系、职员关系和合作伙伴之间部分作为，也包含职员领导能力、战略计划、用户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。摩托罗拉（中国）电子人力资源总监邢林举自己为例，她要依据企业战略方向和人力资源部业务范围，明确制订出自己本年度目标和业务评定标准。具体项目不仅包含人力资源方面策略和目标，还包含财务指标、用户和市场要求等。她当年全部工作全部要和此紧密联络地进行。通常来说，业务部门职员大多面临是硬性业务指标，比较直观，易于制订。而部分辅助部门，其目标就比较难以数字化，这时就需要动脑筋去想措施量化。比如说人力资源部服务功效就是一个软性指标，她们试图从缩短响应时间、提升服务质量上进行衡量。要求本部门职员在业务部门提出服务要求以后，必需在二十四小时之内给回复，这就变成了一个能够衡量指标。"假如人家跟你说一个事，你一个星期全部没有给回复，那就没有达成要求。假如12个小时就给回复，那就超额完成了目标。"在摩托罗拉，目标制订还是比较透明和公开。大家往往依据企业整体目标和部门目标坐在一块讨论，最终就分配到每个人头上。自己定好了目标以后能够跟直接主管沟通，有时进行必需调整，最终主管和职员双方全部需要对此目标表示同意认可而且正式签字。在不包含保密内容前提下，每个人目标全部能够让全企业人分享到，"比如我有什么目标大家全部能够来看，我也能够看她人工作目标，向对方学习，方便相互促进。"多维评定（关键点提醒：270度评定、相对绩效评定、抓前后25名、二十四小时热线、4E+1E标准）除了依据计分卡情况，在年底决定职员个人薪水涨幅和职位晋升以外。摩托罗拉还采取其它方法，努力争取使绩效评定客观全方面、公正公平。首先是360度评定，说得更正确一点是270度评定-她们对此做了调整，拿掉了同事评定这一维度。邢林解释说，这是因为认为同事之间全部挺客气，这一维评定没有尤其实际作用。所以最终形成了上司（因为实施矩阵式管理还包含非直接上司）、下属、还有自己评定。当然，摩托罗拉不是不让同事来参与评定个人绩效，而是单独就此设置了一个叫做"相对绩效评定"方法，请来和某个职员相关联，关键是日常工作有交叉、合作比较多同事来评定，给这位职员打分。这么就摆脱了把职员局限于窄小纵向范围内，而是放到了更广横向范围内进行评定，客观反应其相对绩效。另外，摩托罗拉还有一项比较独特做法，就是人力资源部会花很多精力在工作表现在前25名和后25名人身上。这么做是为了针对一些特殊情况，比如有些人在工作中焦点不是用户，而是怎样使她老板满意。这种情况会造成评定误区，出现两种不良情况：一是职员绩效比较通常，不过老板很信任她；另一个是后加入团体职员，成绩很好，不过没有和老板建立信任交情。所以人力资源部细致工作就变得很有必需了，对表现前25名和后25名职员深入分析，能够尽可能避免评定偏差。上六个月，摩托罗拉中国增加了一条客观评定渠道，开通了进行职业道德监督二十四小时800热线电话，隶属相当于企业内部纪检部门法律部主管。内部职员假如认为自己受到了不公平待遇等情况，全部能够向该部门反应；外部用户也能够去反应任何一个摩托罗拉职员情况。"企业听到以后一定会做反馈，依据不一样内容，安排不一样部门来处理。而且，不管反应情况是否属实，人力资源部门也会参与解释和其它跟进方法。"和此同时，摩托罗拉在评定职员行为表现时，使用了所谓4E+1E具体评价标准。这就是：高瞻远瞩（Envision），包含战略思维、对行业发展动态敏感性、创新意识；激情互动（Energize），即建立和维持关系、教导、发展并领导自己组织、富有活力；高效落实（Execute），包含计划和组织、结果导向、用户至上；果敢决断（Edge），即大胆、决断、负担风险；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重她人、职业操守。这么多维方法和具体标准两相结合，摩托罗拉最终将职员业务表现划分为优异、良好、及格、不及格等五个档次，并依据她们现在所处等级，参考市场情况，给对应薪酬激励和职位升迁。绩效管理国际攻略世界领先企业经过五种模式成功地管理职员绩效，这些模式含有以下部分共同点：●紧密挂钩：企业绩效、业务单位绩效和个人绩效之间必需紧密挂钩。●客观评定：企业必需制订清楚、客观绩效度量标准。不然，绩效管理体系将变得主观化，易于误用和滥用。●职员参与：职员不仅要对于本身绩效目标做出贡献，而且要参与对本身绩效评定。●不停反馈：绩效评定假如时断时续，反而会成为经理人一项负担，她们会将绩效评定看做是一件十二个月一次或十二个月两次一般工作而已。●统计在案：当一切全部以正规形式统计在案时，步骤就会变得愈加客观化，信息也会变得更有价值。●简单明了：绩效管理体系应该易于了解，便于使用。经理人不应该整天陷入文山会海中。即使如此，但更关键是，五种模式全部各有各适用范围。职员自我管理这是绩效管理最简单形式，它根本无体系可言。林肯电气企业（LincolnElectric）可谓是此种绩效管理方法全球典范，该企业被创业管理大师拉里·法雷尔（LarryC.Farrell）称为"全球最具创业精神大企业"。该企业基于职员产出进行绩效评定。职员生产率越高，那么她们取得收入也越高。假如企业处于停工期或生产产品不合格，那么职员将不能取得任何收入，正是基于这一原理，林肯电气企业职员成为名副其实自我管理型职员。对于实施计件工资、步骤已经固化而且为每位职员熟知制造运行企业而言，这种绩效管理体系是相当适用。实施这么绩效管理体系，企业生产率和质量这两种参数全部应该十分清楚，唯有如此才有利于降低这种体系内在风险。假如你企业拥有一支真正自我管理型职员队伍，那么也能够实施这种模式。工作风格和胜任素质从某种意义上讲，这种方法和计件工资方法是截然相反。这种体系关键是基于职员行为和相对于公认行为标准，职员实际行为表现怎样进行评定。职员行为能够表现为多个胜任素质或工作风格。大通曼哈顿银行（ChaseManhattanBank）可谓是这种体系经典代表。该银行借助软件将个人和大型数据库中其它领导者标准进行对比，从而有利于估计她们领导力效率。经过分量以后，假如管理者工作风格越靠近于这些被大多数企业领导者身体力行并认为行之有效特征，那么她绩效优异概率也将越高。对于能够清楚界定出有利于确保企业成功特定工作风格或胜任素质企业而言，这种绩效管理体系相当适用。拥有十分清楚企业文化成熟企业能够实施这种绩效管理体系。其次，初创企业和处于增加早期阶段企业全部不适合采取此种绩效管理体系，这是因为这两类企业全部没有完成对工作风格进行界定工作。实际上，假如采纳此种绩效管理体系，企业增加反而会受到抑制。开卷管理这是一个寻求取得某种平衡绩效管理体系。就此种体系而言，它关键是对以下两种需求进行平衡：获取竞争力和赢利滚滚需求，和人性化需求。此种体系之所以被称作"开卷管理"，关键是因为它遵照哲学是：假如企业能够展示它账簿话－－－展示利润、损失、收入和费用－－－那么职员参与度将大大增强，她们将变得更具商业头脑，将主动参与企业运作，共同沿着正确方向努力将上述数字表现绩效搞好。有些企业甚至走得更远，她们基于职员提升上述数字努力程度，和职员共享企业利润。这一体系要想取得成功，极大依靠于企业怎样向职员传授业务知识。假如职员没有取得任何有利于了解企业财务情况工具，那么职员参与度将大受影响。显而易见，对于能够而且愿意将企业财务信息和职员进行分享企业而言，她们全部能够采纳这一绩效管理体系。上市企业比较轻易实施这一模式。平衡计分卡要想取得真正平衡，平衡计分卡是你最好选择。平衡计分卡，或相类似其它方法能够帮助企业识别和聚焦于那些关键业务驱动原因。比如，一家区域性饮料企业发觉，存货管理是企业发展关键业务驱动原因，所以它正在努力修订其业务模式以期降低存货费用。另外，部分药品企业也发觉，企业业务销售人员产品知识和营销计划能力是关键驱动原因，所以强化了上述领域培训力度。这些制药企业发觉，企业职员在上述领域绩效越佳，那么企业整体绩效也将好上加好。步骤管理图和平衡计分卡将绩效基于少数多个关键指标进行衡量做法相比，步骤管理图大不相同，它使用一长列"关键业务指数"进行绩效度量。每一个关键业务指数要么对收入增加做出贡献，要么对于成本控制献出一分力量。一旦企业列出全部关键业务指数，那么企业经过将每一个关键业务指数同相对应关键步骤相挂钩，就能够描绘出全部关键步骤。然后，企业将决定每一个步骤责任人，这随之成为部门目标制订基础。于是乎，个人目标和部门目标就紧紧地联络在了一起。亚洲半导体企业正越来越多地采取这种体系，这关键是因为这些企业是步骤驱动型企业。因为半导体业务利润很低，再加之用户对于产品质量和交付日期要求相当严格，所以步骤图在监控整体业务绩效和每一步骤各个组成部分贡献度方面发挥着至关关键作用。假如你企业业务和此相仿，假如你企业已经设定了步骤，那么步骤管理图这种绩效管理体系将十分适用。这一体系存在局限是：比较复杂，提交所需汇报花费时间过长。立即反馈（关键点提醒：季度考评、关键工作伙伴反馈、绩效改善计划）在摩托罗拉，绩效目标考评实施要求老板和下属全部参与。除了十二个月一次年底总结，摩托罗拉每三个月全部会考评职员目标实施情况，职员自己每三个月也要做一个回顾，进行一次个人评定。摩托罗拉（中国）电子传输和公共事务部总监杨伯宁对季度考评做法体会深刻。她曾在几家跨国大企业工作过，刚进入摩托罗拉六个月多时间，个人感觉其它企业每十二个月年初全部需要定目标，但没有一家像摩托罗拉这么对季度考评如此重视。具体来说，摩托罗拉不是说职员年初定好了一个目标就不管了，到年底时候，往成绩单上打一个钩或是叉就完了。而是经过季度考评，不停地提醒职员，自己承诺跟目标有没有差距，一个季度过后有哪些任务没有完成，哪儿做得好，哪儿做得不好。不足地方是因为客观环境发生了改变，还是个人主观原因所造成。这么有了问题以后很快就能够发觉处理，主管和职员全部能够立即反思，业务目标是否需要依据环境改变来调整，为了达成目标是否需要深入技巧培训，或更多资源支持。而不是等到年底时候，反过来强调没有完成目标客观原因。即使每一个职员全部和自己直接主管汇报，沟通后还得研究是否要调整，需要占据各级主管们不少时间和精力，但林财安认为是值得，是摩托罗拉绩效管理不可或缺一步，能够确保职员真正将目标实施下去，不然将流为粗放式管理。她说，季度考评还有一个目标是不期望职员跟经理们有什么惊讶之处。假如没有这个过程，到年底总结时候，职员会说"我认为主管很满意我表现，为何最终评价这么差"。假如根据这个步骤去做，职员就会心里有数，并努力争取改善，经理也不会遭到下属过激反应。绩效管理实施就会变得愈加顺利。为了使职员愈加明确自己进步方向，摩托罗拉还实施了"关键工作伙伴"反馈机制。也就是职员在工作中自己认定联络紧密工作合作伙伴，前提是相互比较信任、又相互没有直接利益关系，从而让跨部门同事和同部门同事之间相互反馈，相互推进工作进步。这种方法不是尤其正式，比如经过平时观察告诉对方哪些方面不足，或是在哪些场所做得不太好。或找个机会两个人出去吃一顿饭，随意聊一聊。也不需要把反馈统计下来，倾听接收程度取决于职员自己。杨伯宁介绍，自己刚来六个月多时间，就有些人给她提出部分诚恳反馈意见，方便她愈加快地适应并融入摩托罗拉企业文化。对于绩效落后职员，摩托罗拉实施了"绩效改善计划"。经过这个计划，跟落后职员一起分析原因，进行资源重新分配和技能深入培训，帮助她们改善绩效。假如有职员还是达不到标准，发觉她适合别工作，就考虑给她更换一个工作岗位。在摩托罗拉中国企业，很多落后职员经历过绩效改善计划后，绩效表现得到了很好提升。比如有职员，前六个月表现很好，后六个月却像变了一个人。经过绩效改善计划，分析到底是为何，是态度问题，能力问题，还是爱好问题。经过沟通和了解，企业发觉她很适合做项目管理，对程序化工作爱好不大。以后就把她调整到项目管理岗位，结果她发挥得很好；有职员在摩托罗拉待了十几年，业绩平平。经过绩效改善计划，发觉她很有耐心，善于沟通。经过和其本人交流后企业认为她较适合政府关系部门工作，并给她部分新培训，最终做得很成功；还有一个职员，在销售部门表现并不突出。经过绩效改善计划发觉她对中国很了解，对中国国营企业尤其熟悉。恰好企业在上海有一个合资项目，就把她派过去后，结果她饰演了很好桥梁角色。有技巧沟通（关键点提醒："三明治"对话）在摩托罗拉从总部总裁开始，到管理层、到操作层，对人才全部很重视和尊重。企业里没有等级观念，没有什么约束，营造了很随和工作环境，职员从上到下主动参与文化气氛很好。职员能够很自在地跟管理层打成一片，有任何想法，全部能够自由地提出来，很轻松地交流，很舒适地讨论。林财安说："我们不期望职员很害怕管理层，不敢说话。我们激励职员随时全部能够面对面地和自己经理直接沟通，有时候两个人没有谈妥，还能够找上一级跨级沟通，能够找人力资源部一起来沟通，甚至能够直接找最高上司沟通。"作为摩托罗拉亚太区人力资源方面最高层管理者，林财安记忆最为深刻，一般职员因为绩效管理方面问题直接来找她情况，大多是因为主管在谈话时伤了职员心。林财安认为这不是企业绩效管理系统本身问题，而是因为制度实施者-管理人员绩效管理水平不是尤其整齐。"有经理人谈话时出发点很笼统，对方不了解，就感觉不舒适。有经理人缺乏经验，平时尤其发怵跟职员说，哪些地方做得不好，或没有达成要求。而是等到实在没有措施时候才开口，问题已经堆积成一大堆，一下子一股脑说出来，对方一时就难以接收。有经理人不重视沟通技巧，一上来就直指人家痛处，很伤对方自尊，让人极难服气"。邢林也曾碰到过这种情况。比如有一个经理级老职员，一直自视绩效良好。她上司新上任，对她历史情况不太了解。加上两人不在一个地方办公，平时沟通就较少。在听到用户对她部分不好反应后，忽然有一天全部说了出来。这个职员就很不服气，把她取得全部成绩拿来给邢林看。邢林在和她沟通时，首先肯定她取得成绩不可抹煞。随即具体问题具体分析，告诉她依据企业要求，她哪些方面做得尤其好，哪些方面还做得不够，通通全部谈开了。最终这个职员心悦诚服地说，假如是这么话，就是公平。实际上，管理者在和职员对话时，既要坦诚，又要重视沟通技巧。邢林形象地将之比方为"三明治"对话。在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这么三明治才能好看、管用。"别一上来就把馅儿给露出来，结果糊自己一手，弄得很狼狈。巧妙对话第一层先要充足肯定对方成绩，第二层再说哪些地方还需要改善，第三层再激励对方继续努力，这么才能主动有效"。为了提升经理人沟通技巧，摩托罗拉中国企业这些年一直在不停地加强培训。其中有针对准经理人梯队培训，也有面向新经理人上岗培训。培训内容包含企业政策宣导，管理下属行为技巧，怎样跟职员有效沟通。同时，企业还设置在岗培训，让经理人在处理一件具体事情过程中慢慢掌握沟通技巧。中西结合（关键点提醒：融合"法理情"和"情理法"、中外有别）作为一个总部在美国跨国企业，摩托罗拉1992年正式在中国开始投资起，就开始在绩效管理上将西方管理精髓跟东方管理特色相结合。中国特点基础上是以"情、理、法"为大标准，而美国刚好相反，是以"法、理、情"主导，仿佛没有什么人情味。"我们要在这里实施成功话，就需要将两种做法有机融合，并深入了解企业文化跟国家文化怎么配合"。于是，摩托罗拉中国企业绩效管理体系针对中国传统文化进行了有利于实施调整。比如中国人比较尊重领导，假如老板要大家参与提供意见，职员通常全部不习惯大胆说话-其中心态不一，或认为老板比自己聪慧、厉害，或不愿意提，害怕冒险，担心万一提出来后，老板不一样意话会认为自己多事。"在这种情况下，企业就极力提倡和动员大家一起参与精神。"又比如在绩效考评上，"在中国就不像在美国做法那么公开，以尊重中国职员习惯"。这些极小细节全部很关键，假如不注意话，企业在实施战略和政策时候就会很困难。一个企业必需塑造有利、科学企业文化，才能确保绩效管理真正实施下去。处理方案七：绩效考评到底是什么？到底是否该做绩效考评？绩效考评到底能给企业带来什么？到底为何要做绩效考评？一直以来，大家对于绩效作用莫衷一是，认为绩效考评是把双刃剑，既能够帮助企业改善绩效，也能把企业绩效推向更为糟糕一端，至于到底是哪一端，谁也说不清楚。于是，大家就开始争论，到底是否该做绩效考评，绩效考评到底能给企业带来什么，我们到底为何要做绩效考评，等等。我想，这和我们对绩效考评见解相关，我们是怎么看待绩效考评，就会怎么操作它，我们思绪决定了出路。本文就来谈谈这个问题。目前，大家对绩效考评普遍见解是绩效考评对职员过去一段时间绩效表现进行打分，并将打分结果利用到薪资、晋升、培训等人事决议中，表现绩效激励和绩效处罚，使表现优异职员得到激励，使表现较差职员得四处罚。也就是说大家把绩效考评看成了是奖优罚劣行政手段，管理者这么看，于是就根据思想操作绩效考评，职员这么看，就是采取多种手段，以获取考评高分。最终，绩效考评成为大家最不愿意触及事情，成为大家发泄愤怒和怨言集中点，于是考评成了累赘，成了额外工作负担。这种思想由来已久，这种观念已经在绝大多数人观念中生根发芽，这种操作模式也被绝大多数企业采取，成为主流。在这里，我想改变一下大家对绩效考评见解。我给绩效考评下定义是：绩效考评是对前一阶段绩效管理工作总结，目标是为了帮助经理和职员改善绩效，取得更大提升！下面我来解释这个定义。首先，绩效考评不是简单打分，而是对绩效管理工作总结。那么，这里关键词是绩效管理和总结，而绩效管理又包含绩效计划、绩效沟通教导、绩效考评和反馈、绩效诊疗和提升，所以，绩效考评不是简单地对着表格打分，而是对经理和职员之间共同工作、相互沟通和所取得成功一个总结。在此基础上，找出双方在绩效周期内存在不足，进而进行总结和提升。由此看来，绩效考评绝对不仅仅是对表格内容完成情况进行打分这么简单，而是包含一系列内容，包含经理和职员以什么样方法确定考评指标，考评指标具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，经理将怎样以帮助者和支持者身份帮助帮助职员实现绩效目标并提升能力，经理和职员应该保持什么样沟通方法，经理是否能立即地把职员绩效表现反馈给职员，职员是否取得了足够资源和领导力支持，等等。绩效考评就是上述这些内容进行综合总结，而不是简单填表打分，填表打分只是绩效考评中很小一部分而已。我们管理者很轻易就直接进入专题，抓住考评打分不放，认为考评打分做好就是完成了绩效考评，实际上不是。注意，我们这里强调是总结，我们除了打分之外，还要总结，要沟通，有了总结和沟通，职员才能真正取得考评打分之外东西，而这些东西对职员来说是最关键，当然，这对于经理来说也是相当关键，因为职员绩效一定意义上就是经理绩效，职员绩效全部提升了，经理绩效也就水涨船高了，胜任力也就取得提升了！其次，绩效考评目标是为了帮助职员改善绩效，这也很关键，既然我们把绩效考评定在帮助职员改善绩效，那么我们就不能仅仅把眼光盯在绩效考评上，就不能仅仅完成填表打分这么简单动作，而是要做好这之外系列工作，包含沟通、教导、反馈等等，这些上面已经讲过，在此不再赘述。最终，说明一点，我们这么解释绩效考评概念，不代表就不用打分了，打分还是要打，但打分只是其中很小一部分！综上，我们对绩效考评定位决定了我们操作模式，决定了我们收获，假如我们把绩效考评仅仅定位考评打分上，我们就只能收获怨言和愤怒，假如我们考评定位在总结和改善上，我们收获就是成功。这一点，您信吗？我信！处理方案八：真正衡量职员绩效绩效评定并不就是为了处罚绩效低劣者，更大程度上是促成行动：让职员保持她们好做法，改变不良行为。上下游部门怎样打破沟通屏障上下游部门间合作问题，是企业管理中经典管理沟通问题，教授教你怎样应对。怎样疏通上下游部门间微妙合作关系？问题：两个部门在步骤一前一后，工作关系十分亲密但也相当微妙。一帆风顺时候还好，但一需要负担风险、或错误时候，就开始相互推脱。即使是很小事，也动不动就上报给高层领导。在谁对结果负责纠缠中，增加了问题复杂性，也拖延了处理问题时间。请教教授，这种情况该怎么处理？（提问者：l_m）解答：本案例实质是上下游部门间合作问题，关键表现是不合作、不信任，只管争功诿过，不求整体效率。这个问题，是企业管理中经典管理沟通问题。一、问题产生原因分析。1、害怕担负工作失误直接责任是合作不力关键原因之一。在企业中，尤其是上下游部门间，确实存在着功过归属问题。正因害怕担负责任，两部门在合作时全部很谨慎，一旦出现可能犯错情况，就立即向上级汇报，目标是告诉领导该做全部已经做了，假如再出现什么事情就和我们无关；鸡毛蒜皮小事原来完全能够自己处理，但却仍然不主动决议，也不和合作部门沟通，而是直接提交给高级领导，以避免自己担负责任。这两种做法实质全部是不干份内事，不担责任，而将问题转嫁给上司处理。这在管理上属于错误管理行为，正式称呼叫“反授权现象”，就是说我给你权力做事你自己不做好，反而给我领导做。这其实是下级管理者渎职，更是对高级管理人员资源浪费。2、两部门之间没有一个良好沟通机制，包含正式和非正式。因为利益之争，部门人员之间逐步丧失信任，对对方产生否定负面情绪，四处防范警惕以确保自己利益。从本案例描述情况来看，两部门相互之间已经存在着一定负面评价，但最基础信任关系还维系着。3、步骤制订和职责划分不清楚，尤其是责任交接点划分和工作质量评定标准未明确。假如一个连续性工作责任和贡献没划清，部门间争端就不会消停。二、处理问题实质是，怎样在维护部门利益基础上改善跨部门合作问题。改善方法只有两个：一是梳理工作步骤；二是制订沟通制度，提升协作效率。对于本案例，梳理工作步骤和个人岗位职责是首要，通常能够步骤化必需首先步骤化，并建立对应工作标准，将其转化为公认例行事务。但对于一部分较难固定为标准步骤工作，就需要部门领导充足沟通协调。具体提议以下：1、两部门责任人先充足沟通，要做好两件事情：对合作存在问题达成共识；停止相互指责，共同寻求处理方法。2、各部门分别展开集体讨论，将步骤和沟通制度深入到具体工作中去。3、总结各自研讨结果，并加以整合，转变为共同认可处理方案。4、部门经理联合署名，呈交上级领导审批。在呈交汇报时二部门经理应共同前往，并简单扼要地做口头说明。5、由上级领导召开职员大会，解释新工作计划，确保每个职员清楚知道自己以后应该做什么、怎么做。6、在会议中，请两部门经理及关键骨干发表感言，确保职员完全了解并真正支持新计划实施。当John知道得到晋升时候，感到很激动。她认为新职责范围扩大，会有一次加薪机会。当升到新职位后很快，人力资源部进行绩效评定时，她期望又深入升高，认为离大幅度涨薪日子不远了。不过时间过了6个月以后，评定还没有结束，加薪也无着落。而且，John历来没有接收过一次试用期绩效评定。这个绩效评定原来也应该会给她带来小幅加薪。就这么，在十二个月之内，John看到三次涨薪机会从她指缝中溜走，因为要么没有绩效评定，要么就是绩效评定没有结束。她将她感受归纳为一句话："我受骗了。"努力要留住人才雇主当然不愿意看到职员对企业丧失信心，然而，不完善或糟糕绩效评定体系往往会造成这么结果。当评定不公正、不正确、不立即，企业就没有措施对明星职员进行奖励，对处于边缘职员提供激励和指导，对工作低于标准职员给立即和合适反馈。LaurdanAssociates总裁兼首席实施官RonAdler认为绩效评定要连续进行。不过，很多经理和主管不知道怎样给下属提供教导。所以，Adler提出："让人力资源部门给经理正式统计表，让她们据此进行绩效评定。"正式评定表优点之一是它为管理层决议提供了支持文件。"即使雇主在雇佣行为中很大处理权，但她们行为仍必需合情合理，"Adler解释道，"假如没有绩效评定，就可能会产生一系列问题。比如，雇主行为是否公正合理？怎样真正了解职员绩效是否符合企业要求？"简化评定体系要决定绩效评定体系中包含什么内容是件令人头疼事，教授提议绩效评定过程和文件要尽可能地简单。惠悦咨询企业（WatsonWyatt）组织行为咨询总监JohnParkington认为人力资源部门必需避免使用长达16页评定表格或多达95项评定指标，即使绩效评定软件使这些变得很方便，但还是简单部分为好。简化评定表格有好多优点，包含评定中一致性。这一点已由美国爱达荷州州长办公室中实践所证实。该州行政官员AnnHeilman认为，过去使用绩效管理体系包含了太多指标，造成评定缺乏一致性。比如，"对于同一个职员考评，某一个经理会想，'既然你一直在做你工作，说明符合该岗位绩效要求。'"AnnHeilman说，"但另一位经理会想：'你在这儿已经有些年头了，闭着眼睛也能够做，肯定超出企业绩效要求了。'"Heilman作了改善，推出了该州新绩效管理体系，在这个新系统中，评定层次从5个降为2个：你要么达成绩效标准，要么没有达成。对于经理们来说，这是一个很大改变。该州人力资源专员RebeccaFry回想："她们担心不能将职员区分开，于是我问她们：'假如必需要挑出表现最好职员，你能做到吗？'她们回复'能'，并给我全部相关'A'比'B'表现好理由。我就告诉经理们把这些放入评定表中去。"Fry说，新系统成功在于抛开了"在框框中打钩"做法，迫使经理做更多评价，给更多反馈。现在，她听到职员如此反馈："这是第一次得到相关我干得怎样评定。"或"我得到是评价而不是打钩框框。"Fry相信，新绩效管理体系有效地达成了真正目标：和职员沟通她们绩效情况。设定绩效目标和评定时间在建立或改善绩效分析体系时，还有部分其它原因需要考虑。其中之一是灵活性。Parkington强调制订评定标按时必需保持灵活性。"一把尺子量全部些人是不行"，她说，"有些能力如'团体精神'适适用于每个人，能够在这些方面对每个人全部评分。不过，诸如'战略灵敏性'等只适适用于副总裁以上管理层或只适适用于特定群体。"MezziaInc.是一家网络基础软件企业。该企业商务经理MichelleSample在诠释其绩效管理体系时说："各关键指标总体定义能适合每个职员，但为了确保灵活性，对于每项工作，指标要求不一样。"比如，一项衡量用户服务标准能够被应用于面对内部用户职位（如人力资源或信息技术支持部门）或面对外部用户职位（如销售人员）。另外一个问题是职员参与。在