在否定与创新的基础上重建公司持续发展战略

ThismanuscriptwasrevisedbytheofficeonDecember10,2020.在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略姜汝祥／文2002-9-9摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Schon教授共同主持了《跨国公，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略jack＠myzion．com中国加入WTO标志着中国企业的国际化。所谓国际化就是全世界都要遵循一些非常基本的东西，比如WTO规则，比如专业化，比如职业道德等等。一句些基本的规律和道路，在规律和道路的底线之内，更多造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论发展多是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的。有人说中国人特别善于耍小聪明，经常为自己“人定喜”，但到头来怎么样真正持续的企业仍然是那些“遵世界级优秀企业之间的差距究竟在哪里”实际题：为什么有一些企业长盛不衰，而有一些企业昙花及到三个基本的层面：第一：支撑企业长期持续的根么来衡量企业是长盛不衰，还是昙花一现第三：为什础上重建中国公司发展战略本动力是什么到源源不断的持续增长力量，必须首先获得源源不断的然衰竭改变，人们拒绝被改变如果你没有准备好给予他们足够人的力量获得企业持续的发展和强大，所有事《跨国公司竞争力》项目研究期间，花了很的发展历程。我在找这些公司的共同点时，有点吃惊地发现公司树立的核心理念几乎与商业利益无关，简单举几个在HP1999年的年度报告中，专门有一节讲HP的核心价值观。上面写道，为了公司的发展我们努力地创造和革新，但有些东西是亘古不变的，这就是HP信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实工的工作态度和积极性会有什么不同我在摩托罗拉工作过：为什么商业性的公司要提出几乎与商业无关的理念力或者说作为他们力量的源泉法律，不断的力量源泉，作为一种有灵魂的动物，只有灵魂才量，这就是信念。由此，我得出了企业持续增长动力的量，盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操这样一个原理下，你去思考企业持续发展的过程，会业化的赢利目的实现统一，这是很难的，为什矛盾。一头是以赢利为目的的企业，不是说研究企业持续增长动力过程中得出的第二个结管是什么原因，人们对于被改变，或者说强迫性的旦我从理念和情感上认同你所讲的东西，那业制度，设计工作流程，会有什么结果生长原单而深刻的道理，这就是：员工对企业的承诺是一种价没有准备好给予他们足够的报酬，那么不要用命令或压忽视，因为管理层有一个错觉，认为人们服从的是人们所尊重的理念。或者说管理层的人宁愿使用权力和金。为什么会这样因为权力和金钱是管理层专有的，权力与代名词，是只管理层有而员工没有的东西，而理念是大家共享的，在理念面前人与人之间是一种平等的关系。比如HP的价值理技的发展是为了增进人类的福利，在这样一个价值理念前，CEO与一个技术人员有什么区别解了那些完全依赖于权力和金钱的企业为什么会昙花，既然企业员工努力的动力完全是为了钱，那么他的所有，你有多少钱来维持同样，如果员工服从的是权力，结果力的依附。所以我们可以看到那些特别强调短期利润的企要的共同特点：第一是特别强调个人忠诚，特别是重要职诚；第二就是必须不断地换人，当钱不能搞定的时候，就麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德·森(PeterSeng)认为，许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却从来远景进入组织的血液。而我觉得对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景”(实际上更多是他自己设想的远景)，但真正的问题是，这些企业家从来没有致力于去建立大和制度体系，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑，一切皆无”。企业持续发展战略从根本上讲，不过公理的遵守的过程，没有了人类对自然法则和价值公理的每个人内心对人类自然法则和价值公理的追求既是我们奋苦难的来源。我们之所以痛苦的原因，因为我们是人，是何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的发展和壮大都是对规律遵从的结果。一旦你产生错觉，认为是你业的发展，从而将自己放在自然法则和价值公理的位置上不衰还是昙花一现挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的的机遇，但就是抓不住，为什么不是它不想，而是它、格兰仕等中国相当多的一批着名企业面临的于核心竞争力，那就很危险盛不衰，还是昙花一现我的看法是，可以用四个基本问题来回答：第一，凭什么凝聚人心第二，凭什么来指导我们的业务发展第三，凭什么获得竞争优势第四，凭什么扩张业务这四个问题我也把它叫做“持续发展的战略底线问题”。如果想从战略上分析企业的兴衰，那么这四个危险。凭什么凝聚人心既然企业持续战略的设计从根本上讲核心价值观，以回答工作到底是为了什么。第二个要点是上去建立企业的远景——三个要点是战略目标，也就是所谓的商业目标指导我们的业务发展企业是要挣钱的，如果不挣钱企业持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的标背景下才有意义，因此安排业务重要的就是要回答你今台和明天垮台意义有什么两样够使今天、明天与后天都能持续地赚钱答案是精心安排兼顾今天(核心业务)、明天(增长业务)和后天(种子业务)的三层业务链供现金流维持企业存在的那些以作为优先考虑的第一层业务，目的是要回答今天的钱从繁荣。第二层面的增长业务，目的是要回答明天的钱如何在崛起的新业务，具有高成长性，并且有代替第一层面的一层面。第三层面的长远种子业务，目的是准备好未来的不容易长大，所以需要精心培育，重点选择，这样种子才凭什么获得竞争优势如果企业精心构造了三层业务从业务安排上就获得了持续增长的业务框架，但为什么一企业却出现问题呢比如海尔，联想等等优秀企业，它们的，但为什么他们目前仍然没有足够信心回答十年后仍然繁这是因为三层业务链的平衡管理，本质上讲不仅是对业务企业文化的挑战。你去想，第一层面的目的是赚今天的钱挣到；第二层是为明天赚钱做准马上见效的业务；第三层是做种子业务，这有点类似于风企业和谐生存，如何管理这个企业可以想见难度是很准和要求都是针对第一层面业务时，就有可能出现第一临的处境。我听到他接受媒介采访时说，过去联想主几乎都是按这种文化和标准去培训和要求的，当联想发现加大、面临转型的时候，就发现现有的人和文化对新业务时候企业明明面对很好的机遇，但就是抓不住，为什么不能。这不仅是联想，也是海尔、格兰仕等中国相当多的一张业务核心竞争力是企业扩张的基础，所有扩张只础上，才有持续的可能。没有核心竞争力，那就是去。比如联想宣布进入房地产，如果联想并没有经营房地么我们可以从战略上判断它进入的目的是完全为了挣一笔展核心竞争力支持你去做房地产，而这就叫转型，而不叫是转型还是赚钱，这是企业持续发展的根本点所在。我们前基于未来，那么企业今天赚多少钱都毫无意义，十次赚家荡产。一切扩张如果不是基于核心竞争力，那么我可危险。生产万宝路的菲利浦莫利斯公司，收购了和路雪也没能培育出核心败而归。而诺基亚在20年前是木材制造商，当它转向通信领域培养起核心竞争力，是不可能成为通信领域全球盛不衰，还是昙花一现上，我们有这么一核心价值观与战略目标和业务链、核心业务、核心竞争。业务链不纳入平衡管理的轨道，那么持续的繁荣也将不我们说过三层业务链的挑战是对人的挑战。问题不是文化去做中力量在核心业务上形成比较竞争优势，而是到处出击第四个结论：如果核心业务不能从三维(产品、地域、客户)获得比较竞争优扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长的繁荣不是建立在内在的能力上，那么外在支撑失去之础上重建中国公司发展战略加入WTO的2002年标志着中国企业家依赖权力管理企业的终结，同时也是依管理企业的开始业家来说，最困难的不是学习而是忘记：一个人过去愈成难赢利得持续增长颠倒黑白的年代的成功逻辑。好在现在人们对那些成功人们并不去深究他们成功的逻辑和对底线破坏的“原罪的企业家却并不会因此而发现日子更好过，他们发现只无数的挑战。在这种挑战面前，具有英雄性格的企业家个人魅力基础上的管理方式已灯枯油尽，过去行之有效历史会记住，加入WTO的2002年标志着中国企业家依赖权力管理企业的度和发掘智力管理企业的开始。我们正在进入一个快速么，他就只能列入从属的地位；反之，不论一个人的职整体思考，负起成果的责任，他就可以列入高级管理层。是他懂多少，而在于他是否过于看重和留恋拥有的权力——学习新的技能为什么比成人快得多，很重要的原因是他音乐和体育对早期正确技能的重视，说明学习比忘记要要职的企业家来说，最困难的不是学习而是忘记：一个新，这与西是优化有着本质的不同。我在摩托罗拉做过战略规划展，营企业中去思考如何获得持续的增长，所以我认为西板战略”——的持续发展如果没有对“老板战略”的否定和创新和创新，企业就不可能有持续增长能力，进入500强国公司在持续发展问题上目前面临的主要矛盾，是为500强或世界级企业的路上还有十年甚至几十年的路要为代表的世界优秀企业之间的差距是迈向未来的第一地对一批中国着名企业与世界级企业之间的差距一现，也就是“持续发展的战略底线问题”，比如当我们分析海尔与GE之间的差距的时候，我们将对底线问题做出回答：第一：GE与海尔分别凭什么凝聚员工的人心第二：GE与海尔分别凭什么来指导它们各自的业务发展第三：GE与海尔分别凭什么获得它们的竞争优势第四：GE与海尔分别凭什么扩张业务针对公司——海尔向GE学习的要点建议；针对CEO——心竞争能力决定谁笑到最后2002-9-23戴尔是世界级的优秀公司，探讨联想与戴尔之间的差要在三个方面。第一：联想与戴尔都是没有核心技术，但能力的优秀企业，它们成长历史都很短，它们的赢利模式中国级的成功，戴尔是世界级的成功，这种差距是什么第二：戴尔是世界PC的老大，联想是中国PC的老大，世界老大来到中国，接是：在戴尔的本土化与联想的国际化之战中，谁是最后的尔的内在差距到底在哪里联想要成为世界级优秀企业需要富，这“不可复制”的方式公理与恒，特征的企业这种鲜明表现在两方面：第一是联想作为中国IT产业的老大联想文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学”，它的企业精神是“求实、进取、创新”，它不仅有规范化的企业“做事风格”司”区别有成功的中国企业一样，背后有一个伟大的人物柳传志想做事的原则：“撒上一一层土，再夯实了”，比如联想做业务的原则：“没钱但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有事也不能干”。从这些口语化的原则中，我们完全可以事实上，联想对柳传志“语录”的这种遵从，可能是IT企业创业过程中对成化为公司“原则或精神”。在戴尔同样有这种对创业领据说戴尔的办公室设计风格非常简洁，几乎没有什么装饰袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富。在世对“创业领袖语录”的尊敬与继承，比如惠普公司对“HPWay”惠普之道的发扬光大，摩托罗拉对高尔文“摩托罗拉大家庭”理对戴尔本人“效率至上”原则的热爱，都是这些公司文化想注意的是，所有世界级的公司在强调创业领袖的“精：第一是人性化的公理，比如诺基亚的以人为本；第二，比如戴尔对客户与效率的强调，这两点都是超时代的永恒，这种神化的结果必然●联想是全世界第一个引入影视明星作广告的PC厂家，从1＋1电脑，到各种系列的家用或商用机，联想玩的都是这种将PC品牌消费化，将价格敏感度隐藏起来的“增值游戏”●在任何一个战场上，如果你要玩PC游戏，都不得不直接面对戴尔模式的三庆与他的团队有一个“420誓师大会”，会上他宣布了新联想的和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领球500强”。在这一“战略”体系中，他同时宣布了“二层增长业务是服务器、手持、外设等，支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营、IT服务和IT141等，展需要播种、长线培育的业务。按照联想的战略布置，同时兼顾这三个层“这是一个既能帮助我们提高投入成效，又能降低投入风险的业务发展策略”个层面业务理论的人都知道，这种业务战略安排的关键有一个所谓的“阶梯实现”：“从现实到未来的阶梯”是有较大利润和现金流的核心业务，支撑第二层增长业从未来到现在的阶梯”，则是通过种子业务的培育从这种角度看联想，我们可能就不会像杨元庆那么乐观。联想的第一层面PC业务，明显地将无法避免与戴尔之战，而在第三层面的服务市场，IBM、新HP早已兵临城下。“从现在到未来”或从“未来到现在”都面临着巨大的挑战，现在的问题是，联想过去成功的战略模式能否在新的情况下“再显神勇”。在一个既定的产业中，对竞争优势的争夺主要是围绕所谓的“三维竞争优势”——优势展开的。联想的成功很大程度是将这三者整合为一体，创造性地将高科技的PC竞争转化成了消费化竞争。通过把握消费者通过销售渠道控制与区域网络建设，通过在国企及政府部门方面建立起业务关系网，联想将销售点、消费者(特别是政府和企业)与变成了一个“价值增值游戏”，每个参与者都从游戏中联想成为最大赢家。从1＋1电脑，到各种系列的家用或将价格敏感度隐藏起来的“增值游戏”。联想是全世界第一个引入影视明星作广告的PC厂家，这种将PC品牌消费化的中国式创造，成功地将渠道利润做到了一个新的高度，从而将只会“高举(价)高打(中心城市)”的IBM、康柏、HP等挤出舞台。但是，这一招对戴尔基本无用。在任何一个战场上，如果你要玩PC游戏，都不得不直接面对戴尔模式的三个金律(ThreeGoldenRules)：压缩库存、倾听顾客意见、和直接销售，这三个金律在产品、势，在除中国外的市场上都屡战屡胜。如果你不能戏主角的方案，结果就只能是自己被赶走，这就是IBM、康柏等退出PC的原因。不是IBM、康柏真的没有实力与戴尔长期一拼，而是IBM、康柏没想出比戴尔更好的招来当老大。这个“招”就是竞结合下的赢利模式。所以我一直在强调一个观点：联想进是一个规模和品牌问题，而是它的竞争优势与核心竞争力结合下的赢利模式问题，为什么Acer在国际市场终究无法成大器，原因也的关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”为之中它公司即使知道”的增相遇，戴尔的核心竞争力终将一点一点地将潜力发挥出尔与联想之间相遇十分精彩的是它们核心竞争能力的构成。一般地看PC的战斗是围绕所谓的微笑曲线展开的，这条曲线其实是一条U型曲线。在这条曲线上，价值的最低点是简单的OEM装配，左边沿着生产显示器、内存、CPU、以及提供软件等价值逐渐上升，右边沿着本土化配件生道建立、电子商务等逐渐上升。英特尔、微软等在左边的价值高端，理所当然的在PC领域获得了高利润，而戴尔与联想是在右端，也通过拼杀成为PC的国际老大中国老大。联想都在微笑曲线的右端，但它们的核心竞争能力却完全不竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技体的学习能力，而不是某一个单一的、独立的技能或能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成体系的实施能力。据说，戴尔惟一不让参观的就是它的也就是说，戴尔摸索出一套在接受订单后，快速而低成统，使得消费者可以低价地接受个性化的服务。这也是为什么IBM和康柏都曾经模仿戴尔的直销，但都无一成功，原因就是成本太反，联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”。与这种模式相对应的是，IBM、康柏在中国采取的是多个代理商模式，这种模式保证供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果再好的，这种核心竞争能力是建立在公司各个层次上的，戴尔与在于它们能够把核心竞争能力融入组织行为之中，一直融这么基础的层面为止，这就使得其它公司即使知道它们的复制。这样看来，如果说戴尔的直销只是戴尔成功的表象因此，戴尔与联想之争在战略上有着极大的价值，因为这可以回答在PC这一直销模式背后的低成本配件供应与装配运作体系战胜联是联想的分销增值体系战胜戴尔直销模式背后的低成本系，或者两者共存的问题人们都在力图从不同的角度和事实，去猜新世纪中国PC产业戴尔与联想之争中谁会是赢家。和联想的战斗，会发现这场战斗的关键点在于与联想的国际化扩张能力。我的判断是，当戴尔与联想品牌支撑分销的模式所创造的利润就成了“假利润”——撑渠道”的相遇，戴尔的核心竞争力终将一点一点地将潜力发挥失优势原因在于联想的核心竞争力对它的“国际核心竞争力恰恰就是联想的克星。为什么这么说戴尔本配件供应与装配运作体系，玩的恰好是低成本游戏一体化，没有任何缓冲余地。让产品积压是不可能的生产过程大约只要用一大大地缩短到5天。这些IBM与康柏都没做到，联想更不可能做到。直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系过招的话，联想与销售点、消费者(特别是政府和企业)之间的三角关系可能不复存在，因为戴尔将会用低成本上的客户是构造了一个把比较竞争优势与核心竞争能力融为一体任何对手面对这种模式时会发现，如果发动进攻除了失败出路就是转型更多是对客户、对速度，以及对公司运作的强调，那么到目前的联想文化中更多的是“中国特色”的“实用主义”帜，这一面旗帜的内涵由三部分组成：第一：联想是IT产业成功将世界一流公司，如IBM、康柏、HP等从计算机市场挤出领是以“定战略”着称的中国公司，并且成三：联想领导人柳传志有着独特的企业经营思起联想来，戴尔这面旗帜的内涵更加具有划是公认的没有核心技术的高科技公司，一家没有核心技术的计算机公司能够做到业界的老大，并将一些大牌公司如IBM、康柏逼信核心技术，或者将企业失败归于没有核心技术的国；第二：戴尔是公认的最具有核心竞争力的公司，所销，无数的公司都在跟戴尔学直销，但没有一家挑战式似乎很简单：直接向客户销售，从而降低中间人的成本商在自己的工厂附近建立仓库，这能送到。然而在我看来，戴尔的成功是划时代的，戴尔做功：不战而屈人之兵。这种成功过去只有可口可乐、宝洁兵”式的胜利所谓“不战而屈人之兵”就是构造了一个竞争能力融为一体的竞争性赢利模式，任何对手面对这发动进攻除了失败还是失败，惟一的出路就是转型——开辟另一个战场，这就是IBM、HP等面对戴尔的竞争格局。低成本的直销的选择构成了戴尔的比较竞争优势，而对装配与供应体现，竞争力，然而这一核心竞争力却很难与它的比较一体。戴尔模式依赖于供应商体系，但戴尔并不控制尔往往通过降价促使对手降价，最后造成整个行业降价价，从而使消费者得到好处，从而将规模做大，反过来应商好处。但联想模式对经销商则要精心设计一个共赢的价值链，并且这一价值链依赖于消费者对联想品牌价值的认可(多付钱)。脑直销市场的消息之后，我感到很不理解。还好，不久之后联想即宣布转型，重将IBM作为榜样。事实上，这种情况在当年的IBM、HP身上都发生过。在计算机行业已经证明了一个事实，任何以分销成家尔一战，终是凶多吉少。所以，我对联想的建议是：和直销两条线上同时作战，要想带领过去的分销商转而然是一条“高成本”的道路，我希望联想不要忘记从分理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的柳传志这点就说得对，就PC产业来讲，中国的这个饼还能继续做大，大家希第二：不要试图很快成为国际PC老大。我们前面已经说了，联想的核心竞争么帮助，搞定中国市场不一定就能照样搞定国际市场，安心地将中国市场做好，戴尔不可能将所有的市场吞噬，联想在PC上仍然可以一搏，况且还有一个广大的IT服务市场。应当从戴尔的创新中学到重要的一点，这就是，所谓者的研究的“核心竞争力”，所以，联想也不必太在意所谓的心技术不是一样可以做老大联想也许可以在无线终端与“杨元庆”时代，在这一点上我建议杨元庆真正读地看到“柳传志精神”有着上世纪80年代和90年代的“时的网站上，做新业务的原则依然是柳传志的名言：“踏上上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿背后是什么其实是对那个年代“计划利益与市场利益”的什么叫“踏实”史玉柱的“巨人大厦”不就是经不住政府而一再增高吗得意相反，我认为联想杨元庆和神州数码的郭为并不一产”有多大作用，所以他们上台伊始的第一件事，就是战略”，因为他们心里清楚，遗产是有价值的，但能够的肯定不是柳传志那种实用主义的“大白话”，而是像值上的“人性理念”，或像戴尔一样建立在客户基础上“我们最初是创业文化，第二阶段是目标导向的文化，第三阶段是规则导向的亲情文化，现在又是创业文化，转了一个圈。”杨元庆记者申音说，而另一位曾在联想服务十多年的前高管人士说，“联想的问题是不会驾御有本领、不太听话的人。”(《环球企业家》上，么来凝聚。比如戴尔在他的自传中表述得很清楚：戴尔通建立对结果自我负责的信念来凝聚所有戴尔人。那么联想我们从戴尔的理念中看到的更多是对客户、对速度，以及那么到目前的联想文化中更多的是“中国特色”的“实用转回“创业文化”的起点，我们仍然看不到新联想从这一穿始终的“凝聚点”。对于在中国致力于10年后成为国际一流公司的CEO来说，杨元庆依然任重道远，我们所有的希望依然系在一个2002-10-21“中国着名企业与世界级优秀企业之间的差距在哪里”系列专稿之三到目前为止，还没有哪一个企业和企业家能够像GE和韦尔奇一样，受到中国到目前为止，也没有哪一个企业和企业家能够像海费者的喜爱。恭维和喜爱是一致的，但恭维和喜爱的出发点却各不相同。我很恭维GE和韦尔奇，也很喜爱海尔与张瑞敏但我的出发点与目前流行的大不一样，特别是我在对比海尔与GE差距的时候。在我看来，GE这个榜样是中国企业家最容易“误解或误读”的典型之一，海尔是不是真的读懂了GE张瑞敏好像是读懂了，当有人问他，如果见到韦尔奇回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力”这个回答很见功力，但海尔最近几年的发展历程却恰好是误读GE的业家精神，比如多元化，比如业务安排策略与竞海尔与GE的文化理念都摆脱为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的不是有的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的●韦尔奇留给GE的企业文化思想是，将企业文化作为企业成长与应变的哲学，并将企业文化与竞争战略分开，没有这种区别，就会海尔有很优秀的企业文化，像海尔精神(敬业报国，追求卓越)，海尔理念(海尔只有创业没有守业)，都是海尔优秀文化的一部分。海尔也有着名的“文典案例。在众多依赖资源和关系成为“优秀企业”的“名理上的日清日高“斜坡球止”理论，还有优质的服务等等，成为中国企业的一面旗帜。张瑞敏的理解，以及对人情世故高超的处理能力更为海尔的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心外实行以消费者为中心的服务体系。值得重视的是，海尔值体系上升到“中国造”的位置，而事实上，其企业运作却张瑞敏的个人思想和哲学。张本人这样阐述自己在企业的角展；地布道，使员工接受企业文化。我甚至听到过有人称张瑞敏文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商什么突破在我看来，在竞争的层面上，海尔做到了对事不原则，并且将其与“服务支撑品牌”的竞争力构造结合起化的建设历程上称得上里程碑，只不过在我细细研究海尔动向时，我觉得海尔文化并没有真正摆脱利益性的“权谋的“真诚”是一种双重标准：对提供利润的消费者大讲“供应商则并不真正体现“双赢”，海尔利用自己的市场优新闻；其次，即使是在海尔广受赞誉的服也是中国传统价值观中“大家庭”的那种温暖：东西不一定哲学思想实际上与现代企业质量体系的哲学思想并不完全质量体系与服务体系是相互独立的两个体系好的的消费要求而服务则是消费者对产品附加价值的再消费，比如GE推行的“六西格码”要求产品缺陷率只有百万分之三点四而量”。所以，我对海尔研究的结论是，海尔的成功是一个有时代意义的企业经营策略的成功(将产品功能竞争转化为服务竞争)，业成长战略的成功，或者更直接地说，是经营机缘与胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利的地步，并赋予其“核心竞争张瑞敏很尊敬GE的韦尔奇，他也许应当借鉴韦尔奇留给GE企业文化建设的思想，即将企业文化作为企业成长与应变环境所需的哲学观而不是他个人的思争战略分开。比如韦尔奇倡导的“无边界”，显然是对GE运营管理系统中的战略规划而言的，在这一个阶段，所有的人都可以针对GE的未来发展“狂想”。而在80年代GE为自己设定的远景中，非常清楚地表明了文化与商业目标之间的关系：“在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革们既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干”，在这里，变革文化显然是GE适应环境变革的哲学观，同时这种哲学观与GE的经营战略是在不同的层面上，在GE的运营系统中，GE的核心价值观(“坚持诚信渴望变革”)显然是作为GE“四大战略(全球化，服务，六西格码，电子商务)”背后的动力来使用的。“张瑞敏精神”的时代局限性，从而有意识地在否则，功意义的战略或战术就会演变成为某种“攻无不胜的稳定作用的主张或偏好就会演化成某种“一句顶一万“多元化背后的陷阱与支撑力量”●海尔显然是在走GE之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免●GE多元化成功的背后是韦尔奇和GE精心构造的业务管理制度系统以及卓化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化对不对的问题，所以大部分成功的企业选择的是诺基亚道路而不是GE道路。按照海尔CEO张瑞敏自己的总结：海尔的战略分为三个阶段，第一阶段年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年时间做冰箱誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化产品再亮西方”的原则，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整。第去看一下海尔的产品结构，就会发现用“国际化”来概括目全面的。因为海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局增长之路，因为在多元化期间的业务模式，从未来看谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或务上选取一点成为行业老大，就像当年的诺基亚一样；第二，是像GE一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成海尔对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重海尔显然是在走GE之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免也许海尔说，GE不就成功了吗不错，GE是成功了，但你知道GE成功的背后是韦尔奇和GE精心构造的业务管理制度系统，以及卓越的文化安排。众所周知，GE是以所谓的行业第一或第二原则选择决定进入或退出，如何实现第一或第二GE的做法有三点：GE于70年代制定业务筛选模型，用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略，通过这一模型，GE将自己定义为只做高科技、服务与核心业务。第二，GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务运大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功GE在80年代提出了四大战略：全球化，服务，六西格码，电子商务。到2001年，GE的全球化战略已经在GE业务运营系统中执行了15圈，取得的成果是GE利润从全球化运营不到10％上升到40％以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使GE70％的收入来自于服务，而电子商务是第三圈，GE通过电子商务的交易额是7所以，GE模式是非常清晰的，这种模式的关键点在于平衡核心业务与增长业率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚可不确定相成，实现稳定快速增长。比如“长线产业”的航空引润率低但相对稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大，GE的战略非常清楚，就是稳住“长线产业”，大力发展金融兴产业，在这里你可以看到，六西格码和电子商务事实这方面的努力，我们的注意力放在另一个更为基本。海尔和GE的核心竞争力与多元化扩张的真相大创造辑，●GE的核心竞争能力是GE的制度设计能力与强有力的战略实施能力，也正是这种能力，GE才能将六西格码管理体系短时间就能发扬光大，其光芒甚至的成功，它成功地将一场家电业的功能之争转化为“服服务”模式获得先入优势，形成良好的品牌形象，进而获而使对手即便模仿了“服务”模式，但也因成本太高而被的核心竞争能力，总结为它通过服务来支撑品牌的那些经合能力。由此，我们发现尽管所有的人都知道海尔是靠服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔，从海尔的太高，主地位非它莫属。在服务支撑品牌这一核心竞几乎可以做到向各种家电产品线的扩张，事实也的确如电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，海尔外人士的交口称赞。但现在的问题是，海尔将这一扩张机、金融、生物制药等等。海尔对此也毫不隐讳，在海己的远景目标清楚地定义为：“以现有白色家电的核心化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的吗答案是，这要看这一核心竞争能力是否与海显然，从计算机业戴尔在全球的成功，从诺基，海尔在服务支撑品牌上积累的知识、技能或经验海尔的，“真诚到永远”恐怕对老外并不一定有多大的作“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。我始终认为GE的成GE有一个良好的制度体系作为行动的基础，GE有一个伟大的CEO韦尔奇创造性地塑造了GE独特的文化，结果是GE的核心竞争能力几乎可以定义为GE的制度设计能力与强有力的战略实施能力，这是一种包容而强大的能力，也正是这种能力，才会有像六西格码那样艰难的管理体系，能够在GE短时间没有这种精心设计的制度构造，没有GE创造性的文化理念，GE的多元化道一句话，“多元化”成功经验，至少从GE看来是需要一套强有力的制度系统元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战有优异制度一般的规律是诺基亚道路——注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够多远因为不的持续瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休意义，海尔真正需要的是GE那种制度性的对付危机的能力。●海尔想成为世界一流公司，想成为500强，可以从GE“超一流水平”中学到很多东西，海尔的多元化真正缺乏的是GE运营系统这种类似的制度加速器，海尔能不能成为中国的GE美国《商业周刊》最近就对海尔的未来提出怀疑：候，白色家电的分析师和竞争对手认为海尔正在经历成海尔的一些海外投资并不明智，得不偿失，并且因为公人电脑等产业而分散了主业注意力。此外，据说海尔因。但由于其董事会守口如瓶，从不谈及债务问题，所以具体负债情况如何，不得而知。那么赢利情况如何呢公司说所有的部门(分公司)都是赢利的，但没有透露细节，《商业周刊》最后借一个专家的口提出他们的怀疑：“海尔是个谜。”外界的评说，事实上，《商业周刊》同样也刊登过对尔战略与当年的日本索尼和韩国现代等公司进入美国市场大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰力化解这些困难或挑战。比如目前通用电气的金融服务集使得该公司的短期商业票据发行过多，这就使它在今年不款或者发行长期债券以维持经营，快速膨胀的金融部门显然对GE的增长提出了巨大的挑战。GE如何迎接这种挑战我们可以发现的是GE最近的三项重大举动：第一，发场潜力的医疗系统集团。在全球，医药行业的市场规模高，而通用电气的医疗部门只占了其中90亿的市场份额，发展的潜力非常诱人；第二，在6月24日宣布将通用电气全球交换服务部门(也称GXS)出售给了一家名为“弗朗西斯科伙伴”的技术投资基金，价格为8亿美元。该售软件和服务，帮助公司客户从其它公司的网站上购买货物和服务。据通用电气称，目前约有10万家公司正在使用GXS的服务，每年—0人。海尔是否能持续发展的关键，这里的关键仍然是要将企与基于核心竞争力的持续优势区分开，像张瑞敏上世纪90”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，现在看来无疑都是海一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对海尔能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，因为这些经验的时代局限性太强了，海尔真正需要的是GE那种制度性的对付危机的能我一直有一个观点，我觉得国内GE或韦尔奇热存在着某种“浮躁”，因为大家都乐于去关心“思维”，而对GE真正成功的管理操作或制度构造层面如果你对这一点有怀疑的话，你不妨听听曾经做过GE中国区总经理的王建民的见解，他认为通用电气成功的真正原因，一是管理，二是体制。GE之所以伟大系统——GE业务运营系统(GEOperatingSystem)，不懂得这套系统的具体运行原理和过程，就不可能真正理解统简单地说，就是把公司的所有业务流程用1－12月时间绩，这就是业务管理系统。在GE2000年的年报中，GE业务管理系统被称为公司业务运行软件operatingsoftwareoftheCompany，可见，GE更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平而复始的对通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的海尔可以从GE这种“超一流水平”中学到很多东西，因为你想成为世界一流公司，想成为500强。如果说GE的业务管理系统是GE多元化的加速器，我给多元化真正缺乏的恐怕就是这种类似的制度加速器，这反过来可以提醒张瑞敏，GE的韦尔奇所倡导的“群策群力”之类的伟大言辞只不过是GE制度系统的辅助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在于制度安排。比如GE总公司的高层职责，在它的运营系统中就清楚地定位于资源，二、分配人力资源，三、总结推广优秀经验。这种统在管理上就可以实现“民主集中制”，总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过C会议(GE的人力资源考核系统)的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位多道理。听说最近海尔正在花大力气做流程再造仅仅将流程再造定义在“业务层次”上，而应当像GE一样定义在制度化的战略实施层面上，同样能像GE战略在业务运营系统上一个月就能见效，一年就能实现建议海尔要从家电业的核心竞争能力误区中走出来，“不可能支撑海尔目前的多元化格局的，因此如何构筑海尔新的核心竞争力去支撑新业务，或者像诺基亚一样将家电卖掉(如果决定进军手机或计算机的话)。面旗帜，同时也代表着中国走向世界的一个梦，也许是我重大了，海尔显得有些力不从心，我的建议是，在你压力是升华的时候，这种时候，任何回避都无济于事，惟一的底线，从制度与文化入手再造海尔。往往我们面临最复杂因为我们将最简单的道理忘记了，如果无边的苦海找不到高速发展的公司姜汝祥2002-10-14“中国着名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里”系列专稿之四摩托罗拉已经近八十年了。十分有意思的是，正当波未来的时候，摩托罗拉却在除中国外的市场困境中苦苦商投资企业的“新科状元”，与此同时，美国摩托罗拉总罗拉公司在过去16个月内的累计裁员人数达到原罗拉自己的预期，电信客户大幅削减开支将导致200，GSM和CDMA这两种手机的生产线都已在新厂区安装好，只等大展鸿图表明，在手机上踌躇满志的波导并不满足于做“手机大王”，而是要做“电信大王”。于永恒的增长，眼前的困境也并不意味着永远的挣扎：处于信十年后摩托罗拉的辉煌，而繁荣中的波。的“高速发展公司”波导，与一家有近八十年历史的“世界级企业”摩托罗拉的差别所在，对这种差别的领悟，也许需要波导这样的公司花上很多年才能真正懂得，而在我看来，这种领悟才是真正的战略思考。拉商业化的大家庭●是摩托罗拉工作标准中最基本的一条，再好的领导，再好●导者首要的责任并不是去作决定或者指挥，而是要去创造去为其他人提供可以学习的“遗产”，并通过摩托罗1928年，保尔·高尔文(PaulGalvin)在芝加哥创建了高尔文制造公司，产品是汽车收音机。1947年，保尔·高尔文将其改名为Motorola。他的儿子鲍伯·高尔文(BobGalvin)在1964年成为摩托罗拉CEO。鲍伯·高尔文是一个正直而平他的领导风格带有浓烈的人性化色彩，他将自己的角色定做一个好的倾听者”，他总是去关注那些被高级经理们忽母对待子女一样，力图让每个员工在摩托罗拉都受到平等中。1970年，他带领摩托罗拉开发了一套名为“参与管理项目(ParticipativeManagementProgramPMP)”的系统，这一系统将员工分为若干小组，让每个问题，然后每个小组推举一个代表去汇报小组将会受到特别的奖励。如果一个人在摩托罗拉工作十己最自豪的称谓是“大家庭”(这也是摩托罗拉内部报纸的名字)，摩托罗拉行为准则也体现了非常高的道德要求：“保持高尚的操守，对人永远地尊重”(ConstantlyRespectforPeopleUncompromisingIntegrity)。在摩托罗拉，遵守职业及商业道德是工作标准中最基个领导，再好的一个经理，再好的一个员工，不遵守职业合格的，摩托罗拉每年都会对员工进行职业及商业道德培或者指挥，而是要去创造和保持一种催化环境，激氛，保持目标清晰，畅所欲言，能够为其他人提供过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。而对个人来说，摩托罗拉则强调个人目标与组织目标的融合，“我建议(IRecommend)”系统是摩托罗拉“参与管理项目(PMP)”在90年励员工参与到制度问题的改进之中，从工厂生产过程到理效率到产品开发，员工都有权提出自己的建议，有效果1999年摩托罗拉开发出了一套“个人承诺(PersonalCommitment)”系统，来代替原来的个人发展计划系统。这一系统第一，创造一个无偏见的环境鼓励摩托罗拉员工与管理采取行动来优化企业制度系统和个人发展系统。这一系要明确自己的目标、工作中的合作者以及职责要求，然点进行对照检查，最后年底进行总结。整个过程的关键。花了很大精力去探讨一个三角关系：拥有绝对权力的家族总裁或CEO，流动的高层职业经理人与永远的员工。大家知道，美国理人对股东负责，职业经理人与股东之间既制约又合的现代企业制度。家族公司很大一个问题，就是我常市公司，但高尔文家族对摩托罗拉直到今天依然享有足够的控制，高尔文祖孙三代都是摩托罗拉的CEO，由此可见无论摩托罗拉成与败，一定都有“高尔文精神”的影子。那么我们想问的是，“高尔文精神”“高尔文精神”：以人为本的持续增长动力●未来的把握，摩托罗拉成功的动力源在于所有的人一拉的员●我们有理由相信他能再次攀上这座并不很90年代中期，斯坦福大学的两位教授科林斯(JamesCollis)和波拿斯JerryPorras将他们十多年的企业研究成果以《基业长青(BuilttoLast)》书名公布于世，引起了很大轰动，这本书的轰动在于它回答了一么在同样条件和同样水平下，经过几十年发展后一些公司一些却逐渐衰落。作者在对比了财富500强中的成功者与失这类公司每一美元的累积股票回报(CumulativeStockReturn)是场上一般公司的累积股票回报是415美元，对照组公司是955美摩托罗拉被列入远景型公司，与之相对照的是德国的蔡司(Zenith)，干电池生意转移到收音机、电视、半导体、集成外，在别的不是效率，而是对未来的把握，并在年度会议上花了两作为CEO面对摩托罗拉被诺基亚超过、股票下降一半多的困境时向摩托罗“当我们所有的人一起工作向着统一的目标迈进——着是个理想的工作之地，事实上不少经理私下将摩托罗拉描述为“对需求反应迟钝(LowDemandEnvironment)”——能由于缺少竞争而导致对商业需求的漠视，高尔文家否认这一点，但他们坚信“高尔文精神”包含着一种承诺力和能力们可以看到在公司的危机时刻，摩托罗拉一拉”，这样，砍掉不清晰的业务，砍掉没有竞争优，时候，摩托罗拉的文化会在巨大的危机下，焕发出一个关键点上，在裁掉了43000名员工之后，又回到，这样重新调整业务，从而完全将它的业务集中到对讲机与品的开发上，就成了摩托罗拉最后的家当，如果这一块也文化的公司恐怕就再也起不来了。但就像一个有着充足底山前一样，当他不再四处出击，而将力量集中于一点的时发展的红旗能够打多久●“三点一网”：产品点、广告点、政策点，一网指的●力，“波导之桶”最短的一块板可能不是市场重要的任务不仅是指出业务之高速发展的公司就像骑在虎背上，老虎速度很快，时背，更危险，极有可能被虎袭击甚至吃掉有十年的公司销售额从最初的1000万发展到现在的30立华的话讲：“波导的发展是快速的、跳跃式的”，这波导也面临着危险，波导如何驾驭“高速发展”这只老虎发展公司的基本前提是首先要搞清楚，高速发展的动力源的高速发展我给它概述为“三点一网”：第一点是产品六大手机生产厂商法国的萨基姆合作，快速引进成熟的形成产品规模，迅速占领了市场；第二点是广告点：通过“战斗机做道具，李玟做演员，借战斗机来推动品牌起飞，提高品牌在店铺的与其他手机区别开来；第三点是政策点：波导通并，改变了股权结构，从而顺利获得国家手机项目和在渠道上，波导建立了直达县一级甚至是乡镇工，号称“中华第一网”。波导这种重终端、自下而上的模代理制自上而下的模式形成了鲜明的对比。这样做是波导在支持的重要原因之一，作为一种需要店铺支持的产品，控制率并不像我们想象的那么高，原因与它缺乏自己的渠道支持现波导高速成长基本上还处于“外部市场”推动挣钱阶段”。企业是要挣钱的，如果不挣钱企业就没办发现，不光是波导，而是大部分国内企业都存在一个共力放到做外部市场上。做外部市场是好事，但如果没有。市场是理性和非理性两个因素的混合体，中国市场非就使一些中国企业热衷于炒概念。所谓炒概念就是刺激错，单纯从市场来看这是一个很好的增长点，短期可以果过于依赖甚至沉迷于这个层面，那就很危险了。比如，对于这批企业来说，他们成功的原因正好就是他们失一种平衡，是企业内部运营系统能力与市场运作。在这一点上，波导可以从摩托罗拉的持续增长机制中悟斯和波拿斯在《基业长青》一书中的结论：像摩托罗拉这不把它们的生存价值与注重实效当成“二挑一”的那种选种寻求有效解决方案的动力，并且所有的行为都必须与它长都来自“注重实效”，波导有没有真正思考它自己内在的生存价值，进而获得持续增长的动力之源在浙江的着名企业中，有一个显着的现象，就是学历普遍不高，像包括鲁冠球、南存辉、李书福在内的创业者，文化水平都不高，相比起来，波导团队却是以高学历科技型人才为主，是个“高学历的公司”，但波导老总徐志明并不认为自己有太多优势，他认为在“此时”上大学与不上大学在经营管理方面并没有多大的区别，都得靠自己去悟，虽然没有读书，如果悟性好，也会悟到企业经营的道理；即使读过书，但“悟性”的偏爱，如果你细细品味这种所谓“悟性“胡雪岩精神”的领悟，这大概也是波导可以获得手机牌照经验之一，我反复强调过一个基本的结论，任何试图在中国去寻求企业精神的努力都将是徒劳的，不管这种努力可以给“波导之桶”最短的一块板可能不是市场，而是波导管理层经营企业的指导思个榜样，领导层重要的任务不仅是指出业务道路的方个发挥才能的机制与平台，建立起凝聚人心的企业文续来自对危机的耐冲击能力●在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞●一个十年的高速发展公司与一个近八十年的成我在哥伦比亚大学商学院与Schon教授对跨国公司的研究中，有一个很强500强的大公司都很会克制自己不去过分炒作市场，因为题，展的认识，这也是我质疑国内一些知名的企业和持续的思考就是战略思考，在我看来，所谓的战略思考就候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的角度能够帮助我们懂得，表面上的高速发展可能并不能说战略的角度看，今天挣多少钱只有在你未来的目标背景下续而言，今天垮台和明天垮台意义有什么两样经营企业的何才能做到持续的发展，企业家经营企业最根本的问题在、后天的钱从哪里来，不是说今天猛挣了几十个亿，明后。目标上看，波导的目标是在2003年完成50亿的销售额0亿的销售额。而从战略目标上看，波导将自己的战略定位于“动通讯；勇于开拓创新，争创国际名牌”，最后成为“通讯精英”。很明显，波导将自己清楚地定位于移动通讯，从业务角度讲，这要比TCL或者联想、海尔的目标定位明确得多。现在取得的成绩对于它的未来，即成为“国际名牌”或“通意味着什么或者说波导靠什么成为国际名牌重要启示是，一个公司真正能够持续的优势在于其赢利与内在支撑能力。在这一点上，我很高兴地看到，波导在提出建造它的三个平台时(营销平台，研发平台和产品制造平台)，将这三个挥员工的积极性上，推行骨干员工持股计划，让“为波导为波导主人”，这种努力十分值得鼓励，因为这至少为它的未来战略的实施准备了一个好的舞台，虽然这不足够，但我觉得这比TCL在营销招术、比海尔过分强调手机产品功能可能要更有后展的波导，关键的一步我们仍然没有看到，或者说它的赢利支撑能力并不清楚，而如果没有这一点，整个公司就是在是围绕战略和能力跑一场马拉松。如果我们对此还有疑问一下摩托罗拉在若干次困境中应对危机的内在机制，我们拉能够成功地从困境中站起的原因实际上深深地根植于它拉鼓励自下而上对公司目标的承诺和行动，这种分权思想与个人的赢利冲动和创新冲动，一旦某些部门获得好的发，这些部门就会获得摩托罗拉公司文化的支持而获得更多个人的创新行为和跨业务的创造也会获得公司文化的认可手机中“领导潮流”的6188系列，就是当年在新加坡的寻新”的追求，并不完全是公司战略下的研发结果。比如着名的六西格码管理法是1987年由通讯部门的乔治·费雪(GeorgeFisher)发明的，但很快这一办法就成为摩托罗拉全公司的质量管理法，摩托罗拉将其推广至各个领域而完全不理会ISO质量体系。这正如Pivotal公司总裁Pande说的那样：“摩托罗拉在公司层面上的成就，是千个影响产品设计、生产、服务的个别改进结果”。由此么全球摩托罗拉落后于诺基亚一大截的时候，在中国市场枝独秀，这恐怕是诺基亚、爱立信等欧洲公司难以想象的。很容易丧失的，真正支撑企业长期持续的动力来自于企——公司与一个近八十年的成熟公司，它们之间的差距主要是而不在于外在的繁荣或是危机。到目前为止，我们在波导是产品的竞争导向，这对于产品推广与市场竞争也许是有果没有达到战略高度，即不能由此统领和整合波导业务流育独特的能力。而没有统领业务的战略与独特持续能力之牌”与“移动通讯精英”的战略目标就将是可望而不可及。始，于是我们就还有更多想象的空间，波导也还有机会战略中了解战略目标与核心竞争力之间的配合关技产品时强调产品研发能力，而在手机已趋向消费化做的好处是可以真正分清目前的繁荣中，哪些是对未，哪些只是暂时的因素。比如波导的营销网络，波导想一样通过自己的渠道管理获得增值利润那样就需还是将它只是作为销售波一样的，如果是前者，那波导需要加强的是后者，波导则需要根据市场份额与赢利之间，而不是在所有的方面去超越对手。根据消费趋势和技点是哪一类客户，为此要做哪一类产品，从而将比较优如波导欣赏韩国三星的外观设计，派了不少人去学，事要做时尚产品市场，并依此去调整你的结构，包括不同、配销通路、促销系统等，你是不可能借此成为一个独得避免价格竞争的主动权的。否则你为什么要学三星呢秀是针对摩托罗拉和诺基亚而言的，三星凭此抢走了不托罗拉和诺基亚并不会由此去模仿三星，因为他们知道和归宿都是企业内在的文化，创造一个能够使员工对企的机制和氛围，是企业应对危机最重要的基础。波导正在与企业利益挂钩，但我建议波导不要将这种挂钩只是停留学习摩托罗拉从文化层面出发，只有与员工认同的理念相激励作用。波导获得持续发展能力的动力源有多种，但有这就是摩托罗拉所说的：只要公司明确指明了方向，公司华为的危机，萎缩、破产一定会到来吗﹖2002-10-22但华为的老总任正非却很有名，这很大原因在于他的少广为流传，成了业界的名句。比如“什么叫成功，这才是真正的成功”；比如“华为没有成功，只个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让的工作、压力和责任”。而最为有名的是他对华为相比起来，思科就高调多了，它的CEO钱伯斯更是一个在业界可以和韦尔奇比肩的企业家。将钱伯斯找来的思科前CEO这么评价他：“钱伯斯出马，思科战无不胜WhenChamberstookoverCisconeverlostabeat。”与任正非经常鼓吹危机意识不同，钱伯斯是那种未来导向的鼓吹者：“微软踏平的只是PC时代，而思科则已经拥抱e时代了”，以至于当中业绩下滑的时候，甚至有人向法院起诉思科，指责思利润却高居榜首。在电信市场下滑的2001年，华为销售润27亿，利润仍稳居第一。与此同时，“骄傲自满”的思科之后的业务大幅度退缩，在2001年第三财季报出销售工。而一向大话挂在嘴边的钱伯斯也从2001年4月份到目前为1美元，表示与公司同舟共济。思科股票最高时曾达到过过微软成为世界第一，但日前在纳斯达克股市却只以每股9境的钱伯斯大话依然，在最近的多次演讲中，他要求股东相络经济的发展。与此同时，处于事业顶峰的任正非也依”，不过，正像我在对比摩托罗拉与波导的差距时指出不等于永恒的增长，眼前的困境也并不意味着永远的挣罗拉员工也许会依然相信十年后摩托罗拉的辉煌，而繁，在为此不懈地努力。但华为能够回答十年后自己的未来是调“华为的危机，萎缩、破产一定会到来”，能够在多大加对华为未来发展的信心与华为的差距能够再次帮助我们重温几繁荣不等于持续为什么一个伟大的公司之所以伟大，不挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战在底是什么在支撑公司的持续机中仍然坚信兴盛客户解也是导致思科危机的原因候意准备的人因特网技术，也就是掌握在思科手中的路由器技术，可以将三网(以传递声音为主的电话网，以传递数据为主的局域网，以及以传递图像为主的广播网)合一，通过计算机在一个网上传递声音用低，效率更高。所以这家1984年才成立的公司，在1997年就进入了《财富》的全球500强，而到1998年7月，它的市15倍，达到1000亿美元，并在2000年一度超过微软，成为市指的公司，这种殊荣只有微软和英是这三个公司在信息产业这种光彩和相互的呼应，以至于有人将其称为“Wintelco”联盟。不过与英特尔、微软不同的是，着技术的路子“让顾客适应产品”，也没有通过建立强的制造厂来控制“时间节奏”，而是采取了以客户为中产品(客户)解决方案：围绕客户的需求建立一个完全的产品解决方案，使客3．产业标准：思科是IOS(Internetworkoperationsystem)的拥有者，阿尔卡特、爱立信、北方电讯、康柏、HP、3COM、微软等都需要从思科处得到应用许可。4．战略联盟：如与微软合作制定网络的产业标准，与MCI合作提供增值的因特网服务，与HP合作开发和销售基于因特网的计算机系统等。略之中，客户解决方案与兼并是思科成功的关键。思科客户解决方案的核心是思科连接在线CCO(思科Connectiononline)，依靠CCO客户可以自己回答遇到的问题，诊断网络出现的是通过CCO系统来完成的。通过CCO系统，不仅可以大大节省开支(每年大约节省2500万美元)，而且及时的服务增加了客户满意度。思科的调查显示，接受CCO系统服务的客户对思科服务满意度，超过没有接受这一系统的客就可以知道这个交易卖给谁，它的产品的序与合同生产商联系起来的网络系统，支撑了思科快速滑时却出了问题。原因出在这套系统的管理是高度自主在总目标下协商确定下一年每个人或小组的目标，一旦的资源，怎么调动这些资源都将是个人或小组自己的事国，同品品生产的周期因此缩短了一周至三周，利润率也要比场要比对手快25％，返修率控制，一旦发货时次重复订购，而系统会自动接受订购，结果在短链中的重复采购和生产，造成零件和产品的积压购买几乎近于停滞时，思科发现竟然有数十亿美元的存在2001年10月，仍然相当于公司26天的产量，比4月思科以网络为中心的运营体系在制度结构上存在着重宣布公司重组计划，一改以往按事业部建立的公司组织结程和市场的组织形态，采取集权式的技术开发和市场整合检查和结余制度，新制度供更多的积压产品信息，而且向处于承包商下游的几百个，以防止出现过多的库存。思科同时还宣布了与新的组织人员的调整。新的组织结构采取集权化管理的“一点式决地针对实时市场，充分利用工程资源，消除产品和资源的向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位到了它的原点，令思科欣慰的是，此次重组得到在思科今年8月6日公布的第四财季业绩中，尽管网络设备减成本见效，思科第四财政季度净利润迅猛增长，并且还回应如何振兴陷入低谷的摩托罗拉时，讲了一段话他只有18个月，这既是一个挑战，也是一个非常好功。益就像一个赌局危机最深的时候意味机会始终垂青有准备的人，当钱伯斯与思科在为新的赌在兴盛中提醒危机心的产的因素除了产品之外，还有诸”武装练心智的CEO风格的不同并不是我研究的重点，我对比中国着名企业与世界优秀公司答一个基本的问题：为什么大部分世界优秀公司能够长盛距时，不过去的门槛。我从自己在跨国公司的工作经验中总结过公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的展的动力和文化而着名的，华为的基本法开创了业界通过“路线”整合思想的先河，华为的老总任正非更是拥有众多的赞誉，在如此众多的“美誉”面前，接下来一个十分自然的问题就是：为什么任正非却认为“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来”为的成功是专注于通讯设备市场的成功。尽管华为很自豪地宣称在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始处于世界领先地位；密集波分复用DWDM、C＆C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品已行列，但在我看来，华为在技术上的成功远远比不上它在战所以，理解华为的关键点在于首先要懂得中国的通讯市场，不是通讯产品(比如手机、呼机、电话机)市场，而是通讯设备，也就是以手机基站或程控交换。我在到美国之前，从摩托罗拉的手机部的战略经理位置置，我发现做手机与做设备完在手机部关注的是消费者，而在设备部主要关注的是政府我们所说的市场运作，而后者是产品和关系运作。可以想政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，一定还华为是本土公司，华为的老总对中国商业文化和政治文化”的，在这方面应当更懂中国国情，所以，当华为的老总的差别，就是我们每层每级都贴近客户”，这种贴近，与近当有不同，可以想象得出，华为一定会想方设法与地方，“什么是核心竞争力选择我而没有选择你就是核心竞争笑，所以，我相信华为的营销队伍一定很“庞大而富于战在程控交换机上建立起的关系网和销售网，华为在互联网司的天下，华为能够成为今天的华为，能够将产品做到海内外，世界权威电信咨询机构Dittberner公司在1999年度报告中，将华为的C＆C08交换机在全球网上运行量排名第九位，将华为推出的iNET综合网络平台称为“世界少数几厂家”，这很大程度上要归结于华为管理团队，特。中国通过各种办法挣到钱的公司很多，但挣钱而，炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高练心智的，目前看得见的恐怕也只有任正非领导下为面对的跨国公司不仅是竞争者，更是老师与榜样：“门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。他们、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。”也相信这是任正非与华为在中国远远超出一般公司商人，更像一个眼光长远的战略家或政学为体，西学为用”的终结与后华为时代的开始管理定似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没的方法的艰难与痛苦可想而知味，因为任正非激动人心言论的背后，更多的是“中现代版科技公司基本上处于一种商业逻辑的压力之下：“功能主，否则高科技就要变得消费化，成为“消费者主导”的分和英特尔是典型的集权化的产品领先战略，通过对“摩尔定律(CPU的计算能力每18个月就会翻一番)”的遵从，英特尔20多年来一直按这一节奏推出CPU，将对手远远地抛在后面。在这里，你完全看不到什英特尔所做的一切似乎只是在实现它的总裁摩尔的预言摩尔定律，它的CEO甚至可以说：“我们常常会提前两年准备好所需的生发展前景没有充分肯定前就作好生产的准备。”现在，英微软更是这方面的另一个典型。从windows操作系统开始，通过视窗95、98到2000，乃至XP的版本升级，微软将消费者带入了一个别无选择、只能里，你可以清楚地看到高科技产品真实的一面，那就是顾客适应产品，而不是产品适应顾客。微软在XP中声称的人性化设计，只不过是它对跟从者的一种奖励，视窗XP所强调的仍然是功能本身：你不是追求更多要想当领导就必须做“产品功能”的领先者但是“联想道路”——化或者在营销上获得“核心竞争力”。我始终强调一个观而不是某一技术或技能，更不是核心竞争力等同于“规模”或“义为核心竞争力，至少在强调人基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还很简单，无法真正操作。因为核心竞争能力必须能够融入融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，这才能形成无法模仿与复制，进而形成真正的持续竞争优势。笼统地一种模糊而不可操作的“核心竞争力误区”之中，在这一一些力气去研究一下世界优秀公司的核心竞争力。比如花识、迪斯尼在动画业务领域的创造能力、佳能公司的光学如索尼公司的精密技术小型化、思科的客户沟通能力等等的探索上，在企业经营中，创造性的东西并不像我们想发展多大，基本的商业逻辑底线你是一定要遵循的，只正持续性的创造。思科的兴盛与危机即是一个很好的例度上得益于它将竞争优势从技术转移到客户服务上，也思科就提供什么，客户实际成了决策者。可当市场发生便马上发现自己处于一种很尴尬的境地：是回到产品技着客户战略的轨道走下去网络经济衰退时期，微软、英的衰落，似乎表明集权化的产品领先获得了暂时的胜利软和英特尔道路靠拢，最重大的挑战是它的核心竞争力可能战略”，集权化管理的“一点式决策”也将影响到原是思科面临的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路因为“消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润而瞄准更强势的竞争地位”并不是简单的一句话，其一个简单的道理：企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味。因为我在研读业界流传的任正非言论时，感到在这些激动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用”的现代版。这也许意味着，在华为企业文化的骨子里，对“洋老师”的学习是基于“竞争性的功利”目的，而不完全是对商业化逻辑的遵从。任正非将他的员工称为“同志”，将他的经理称为“干部”，华为的核心价值观中将“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活”作为“我们凝聚力的源泉”(你怎么在国际化道路中凝聚你的外籍员工)，都表明华为在对基本商业逻辑的遵从上需要做的，可能比许多伟大道理或言论更为基的组织与战略调整，尽管不是很自愿，但市场择了“自我否定性的改造”——营方式，转而强调思科产品的领先能力，以产品为中心思科的竞争优势。为什么这么急剧的自我变革能够顺的方式完成我认为这才是真正值得华为这类优秀的中习的地方，这一点任正非也是清楚的，因为“中国的的人才的心理素质和技术素质，都不足以业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。””的中国优秀公司，华为的发展与任正非的思考给世了无数值得思考和品味的思想与经验，尤其是在目前中队伍的情况下，更是如此。听说华为在准备上市了，我后的华为会有些什么新的战略变化，但我们相信也许这先兆，毕竟在商业逻辑上中西企业的运作并不存在差别一条线上，当华为真正按营的时候，华为的危机和萎缩也许一定会到来，但那已蓦然回首百年持续背后的机理到底是什么——从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距姜汝祥／文2002-11-12“中国着名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里”系列专稿之六696．4亿美元将可口可乐列为世界品牌之冠，紧接着的是微软(640．9亿美元)。可口可乐与微软并列在品牌之巅是一件很值得果说微软是凭着无人能比的高科技成为霸主的话，可口可微软成为天下第一品牌它的配方，但我想没有一个做企业的人会认为第一品牌的原因。常常有企业家向我感叹：卖水的也能00强，企业持续背后的机理到底是什么戴尔、波导与摩托罗拉、华为与思科等中外高科技公司之读者的来信和电子邮件，他们希望能够看到我关于于中国来说，毕竟最充满生机的是大众消费业，或国的大部分企业来说更具典型意义，这就是：大众能获得持续的发展如何才能成为百年老店可口可乐的差距就有着十分重要的意义：第表率的可口可乐，有什么“内在不变的动力源”去支撑它娃哈哈这类中国消费类企业的新贵，在这一点上可以向可，可口可乐在百年的市场竞争中，是如何通过构筑持续发势的第三，娃哈哈的成功之处在什么地方这种成功经验又局限性第四，中国特殊的国情在多大程度上制约了跨国公公司之间的竞争将是一个什么格局可乐的企业理念·将企业的文化理念当成“竞争的工具(术)”，作为一种像奖金一样可以激励是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源，这种做“自命不凡”的自我神化：大多数功成名就的企业家英雄不愿承认在理念面前择就只好用所谓的成就来掩盖自己的缺点，从而将自己理念，回答的实际上是一些简单而根本的问题：我们是谁的目的和意义何在在我关于企业持续发展的四个底线问题中，称上述这些内容为“思想底线”(见本系列文章的总论：《在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略》本报9月2日)。提出“思想底线什么来凝聚人心”也就是相当于我们说的“思想路9瓶，而今天，全世界155个国家的顾客，平均每天喝可乐。百年历程，可口可乐经历了无数次的市场洗礼与变化，什么是它不变的动力可口可乐在它的“承诺(Promise)”中，清一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋(TheCoca－ColaCompanyexiststobenefitandrefresheveryonewhoistouchedbyourbusiness)。由此可口可乐获得了它稳定而永不改变的理念：“当奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品地为公司带来商业回报的关键！”所以无论是在七八十年代可口可乐强调每个人思想与贡献的价值(Ourworkplacemustbeaplacewhereeveryone＇sideasandcont