第十六章-知识管理

第十六章知识管理随着信息技术、生物医药等高新技术的发展，新技术在传统行业的广泛应用。以及新的经营理念新的商业模式的涌现，知识在企业经营活动中的地位日趋重要。近20年,知识管理研究蓬勃发展，逐渐对如何管理企业中的知识形成了较清晰，系统的认识。本章主要介绍了企业知识管理的理论，方法。16。1知识管理概述知识本身的含义是相当迷糊的，要在企业中高效管理知识，首先需要界定什么是知识,并在此基础上总括知识管理包含的内容。16．1.1知识的含义与分类对于“知识”,还没有形成一个被大多数人认可的定义，人们往往是在不同的背景下论述知识的内涵和外延，下面介绍几种来自不同角度的知识定义:（1）认识论角度的知识定义强调人作为主体对知识的把握.西方哲学家普遍认为“知识是经过验证的真实的信念”野中和竹内把知识描述为“对‘真实’（或‘真理’)验证的，个人的信念及与之相关的动态的人类过程”。王众托院士总结了知识论的知识定义，包括：知识就是认识；知识是经验的结果;知识是对意识地反映；知识是意念的总和；知识是人类大脑对客观规律的反映.从认识论出发知识可以分为显性知识和隐性知识，显性知识指易于通过语言文字图表数字公式等符号语言加以表述,能在个体间系统的传达，构成形式规范的知识。隐性知识,是存在于个体的大脑中，私人的有特殊背景的知识，依赖于个人不同的体验，直觉和洞察力。难以表达，传递困难.例如对人容貌的辨识，管理技巧，艺术创作能力等等.显性知识和隐性知识的概念是相对的,没有绝对不能表达的知识。日本知识管理专家\t"_blank”野中郁次郎（IkujiroNonaka)提出了显性知识和隐性知识相互转换的过程群化（Socialization）即通过共享经验产生新的意会性知识的过程外化（Externalization)即把隐性知识表达出来成为显性知识的过程融合（Combination）即显性知识组合形成更复杂、更系统的显性知识体系的过程内化（Internalization）即把显性知识转变为隐性知识，成为企业的个人与团体的实际能力的过程表1隐性知识与显性知识的转化关系\o"查看图片”\t”_blank”

1）显性知识到隐性知识的转化.这是在个人间分享隐性知识,是知识社会化的过程。主要通过观察、模仿和亲身实践等形式使隐性知识得以传递。师传徒受就是个人间分享隐性知识的典型形式。借助信息技术建立虚拟知识社区,则为在更广范围内实现从隐性知识到隐性知识的转化创造了条件。2）隐性知识到显性知识的转化。这是对隐性知识的显性描述,将其转化为别人容易理解的形式，这个转化所利用的方式有类比、隐喻和假设、倾听和深度\t”_blank”会谈等。当前的一些智能技术,如知识挖掘系统、HYPERLINK”/view/21020。htm"\t”_blank"商业智能、HYPERLINK”http：///view/10875.htm”专家系统等，则为实现隐性知识的显性化提供了手段。3）显性知识到显性知识的转化.这是一种知识扩散的过程，通常是将零碎的显性知识进一步系统化和复杂化。将这些零碎的知识进行整合并用专业语言表述出来,个人知识就上升为了组织知识，能更容易地为更多人共享和创造组织价值。分布式文档管理、HYPERLINK”/view/554483.htm"内容管理、\t”_blank”数据仓库等是实现显性知识组合的有效工具。4）显性知识到隐性知识的转化.这意味着，企业的显性知识转化为企业中各成员的隐性知识。也就是说，知识在企业员工间传播，员工接收了这些新知识后，可以将其用到工作中去，并创造出新的隐性知识。团体工作、HYPERLINK”http：///view/2479152。htm”\t”_blank"干中学和工作中培训等是实现显性知识隐性化的有效方法。这方面，也有一些协作工具，如电子社区、E-learning系统等。（2)知识存在层面的知识定义根据不同的存在层面，可将知识分为个人知识和组织知识。个人知识与人的经历有关，存在于人脑中，并由人脑进行加工处理,隐性成分较高，不易为其他主体掌握。在经营活动中,组织也有自己的知识，表现为组织所掌握的技术，专利，生产和管理规程,可以被看做在组织环境中，经组织中的个人产生的知识放大并结晶于组织的知识网络中而形成的。个人只能获得专门领域的知识，而在创新活动中，需要综合各种知识，需要转化为生产力,这就需要组织知识。组织知识管理和个人知识管理是并不冲突的,个人知识管理可以对组织知识管理有所裨益，而组织知识管理则也可以对个人知识管理提供帮助（3）数据-信息—知识角度的知识定义数据—信息-知识是一脉相承的概念，在概念上有紧密联系，信息来源于数据,知识来源于信息.但之间又有着区别.数据(Data）信息(Information）知识（Knowlege）是描述事物的结构化记录，已发生的事实、文字、数字或符号以文件或通信为表现形式是经过筛选、整理与分析的资料结构化的经验，价值,承前启后的信息以及专家洞察力的混合，并为新经验和新信息的评价和融合提供框架，合个人能力与经验的信息,用于解决问题或创新知识一大堆庞杂无意义的东西数据经过储存、分析及解释后所产生信息、文化背景和经验的组合经过整理后，有意义的资料你根据信息的原则,得到的共通道理,可用来作决断和定策略下雨夏天午后常下雨夏天出门要随身带雨伞不具情境脉络及意义的事实本身资料在一特定情境脉络下的具体呈现信息加上个人的角色、学习行为、以及经验而成讯息（message）要在情境(context)之中纔会成为信息(information)一手的未经修改的,例如某年的人口数。经过加工分析的数据,例如某年到某年十年间的人口成长率、其他影响人口成长率的统计数据。据所得信息建立人口成长的数学模型,可分析影响人口成长的因素，并做为决策者的参考零碎的基本文数字单位，例如年龄、姓名是数据而非知识。数据与数据间产生的有意义的关联，例如性别与性向的关系、年龄与消费的关系等是一种信息。知识则较数据、信息复杂许多，藉由信息以解释较复杂的概念性的人或事或物的脉络综上，尽管对知识并未形成一个广为接受的定义，但是，综合各个角度对知识的理解，还是具有一定的共性，归结为以下4点知识能够为拥有者创造价值。知识具有传承性。知识粘附于个人和组织.获取知识将付出较大努力。16。1。2知识管理的主要内容由于知识不同于数据和信息,往往需要个人和组织对其加工，理解，消化，吸收,这些过程需要大量管理工作。本节介绍了组织需要的知识是什么，现有知识在哪里，可以从那里获取，如何传播，如何有效利用,如何生成新的知识，知识如何保存，更新，保护等（1)知识管理的含义由于知识管理的研究开展较晚，现在还没有形成一个统一的定义,不同领域对知识管理强调的侧重点不同.从信息管理领域延伸而来的：知识管理是一个系统的发现，选择，组织，过滤和表达信息的过程,目的是改善雇员对特定问题的理解。有的强调人的作用，比如有人认为，知识管理就是应用集体的智慧提高应变和创新能力。有的把人员，组织，技术结合起来，认为,知识管理是使人,过程，技术完美结合起来，以使组织机构与信息相关的成分变成能为企业带来价值,优势和利益的直观动态知识财富集合。知识管理是一种文化、生活方式，或者说是一种做事方式.这种观点逐渐成为知识管理的主流。（2）知识管理的范围为了更好地理解知识管理的概念，需要掌握以下几个方面的结合目标与过程的结合在企业管理中知识可以被看做目标，也可以被看做过程，在管理实践中需要结合这两个方面，把识识管理即看做是优化知识资源的工具，也看作是实施过程取得企业绩效的途径。行为与潜在价值相结合行为偏重知识存在组织的行为中，如技术，常规，产品，过程,数据，甚至组织的地理布局,这种观点强调知识的实证性质。潜在价值强调知识为组织创造新财富的一种可能，这个观点强调了知识具有创新潜能。这两方面是紧密联系的，适当的行为规划和实施有助于新知识的创造。对信息的管理与对人的管理相结合关于知识管理的研究是沿着两条线进行的,一条是把重点放在信息管理上，因为信息是知识的载体，通过对信息内容和信息工具的管理来实现知识管理.另一条线是把重点放在人的管理上，着重研究人的行为，技巧和思维方式。高效的知识管理需要涵盖这两方面，需要在理论和实践上吧两者结合起来，不能只依赖其中的一种。（3)知识管理体系在企业知识管理中，首先需要分别关注战略层面和流程层面问题,前者为后者指明方向,后者为前者的具体实现过程，其次还要关注企业中的支持系统，包括IT工具，组织结构，文化建设，为知识战略和流程管理顺利进行提供高效的工具和良好的环境，最后还包括对知识管理实践活动的统筹安排，在明确了战略方向,制定了流程方案，规划了信息系统，保障体系的同时，需要明确知识管理的具体实施步骤和策略，这样才能保证知识管理的顺利进行。这几个方面内容是相互交叉的，因此对一方面做决策的同时，往往需要考虑另外几个方面的情况。所以知识管理是一个非常复杂的系统工程需要统筹决定。下面以西门子为例说明如何建立知识管理体系西门子公司的知识管理体系虽说在知识管理方面走在前列的大多为软件、咨询公司，但作为传统企业代表的西门子公司,早在1997年就通过构建和利用适合自身发展的知识管理体系，达到了整体提升公司核心竞争力的目的。西门子的知识管理体系分为企业内外两个部分,外部主要涉及到企业日常对外活动、活动场所和活动主体；内部可以分为战略及评价、运作业务和支撑结构三大类。具体包括制定知识作为公司资产的商业战略、培养相互信赖的知识共享文化和知识型组织，建立知识市场、确立知识资产，确定知识内容和结构、设置知识度量制并建立评估系统和模型、培养知识工人、采用知识技术使新知识行为成为可能并驱动其产生.整个框架内外部通过信息、最佳实践和研究、经验反馈等进行交流。西门子除了采用通信网络、文档管理、群件技术等常见技术外，最为关键的是采取了门户技术。在一个集成的门户中，员工可以有权限地交流和共享知识,并通过搜索跨越不同部门的障碍获得所需的知识。战略战略选择择知识缺口核心能力力战略选择择知识缺口核心能力力↑↑↑流程创造存储共享传递创造存储共享传递↑↑↑支持组织，文化信息系统组织，文化信息系统↑↑↑实施实施程序实施策略实施程序实施策略16.2知识管理战略对于企业来说，知识战略是一套特别的行动方针和计划，他规定了某一特殊时期将知识管理根植于企业中所必需的活动,知识管理战略应该与企业总体战略相匹配。企业采用什么样的管理战略要看企业自身情况与什么样的战略模式相匹配。下面介绍有关知识管理的战略模式。知识管理战略模式变革型模式和持续型模式变革型知识管理战略模式是变革企业的知识基础，专项开拓新领域的知识。持续型知识管理战略模式则是逐步扩大企业的知识基础，对已有知识进行深加工。在快速，混乱,非连续性，跳跃式的经济环境中，企业成员需要以新知识为基础，采用变革型知识管理战略模式应对环境变化是恰当的。在相对稳定的环境中，行业技术较成熟，发展较平稳，适合采用持续性战略模式。下面以苹果公司为例说明变个性战略模式与持续性战略模式在企业中的实现iPod掀起了音乐播放器革命，iPhone重新定义了智能手机概念，iPad则让平板电脑成为一种潮流。过去10年来，苹果的每个产品都是革命性的.这家1997年靠着微软一笔1.5亿美元的投资才得以幸存的小公司，如今也超过微软成为全球市值最高的科技企业1、如果苹果某天推出一款“无桌面"电脑,千万不要感到惊讶.这种电脑可以让你躺在沙发上使用无线键盘来操纵,内容则通过巨大的投影仪来显示。或者会提供一个平面来识别手写姿势,以便在触摸屏上实现签名。这可不是幻想.苹果最近的专利文件中已经提到了这些内容.你或许从没见过这样的产品,但苹果却一直在乐此不疲地重新思考其业务的基本元素。苹果完全漠视向后兼容的概念，在其短暂的历史上，已经多次更新操作系统和底层芯片架构,每次升级都会使其现有的产品立刻黯然失色。乔布斯在iMac中抛弃了软盘，随着MacBookAir的推出，光驱也退出了历史舞台。现在，触摸屏技术又让其抛弃了鼠标.要知道，鼠标之所以能够流行,恰恰归功于苹果上世纪80年代的大力推广。这种毫不留恋过去、一心向前发展的方法总能够奏效吗？也不是,乔布斯在第一代Mac中取消了方向键，但在后来的版本中却被迫再次增加了这一按键，而且一直沿用至今。不过，更多情况下，苹果抛弃过去的做法能够让自己做出更好的产品，也让苹果总能站在科技前沿.当然，这一战略也迫使忠实的苹果粉丝不断购买最新产品。2、勇敢说“不"苹果追求的从来都是简约新款的苹果平板电脑MacBookTouch是可以弯曲的。它看上去知识一台简单的OLED屏幕，但是却兼具笔记本电脑、13英寸屏幕甚至是台式机的功能。这款新产品有用六个外设接口,一支触控笔，有两种颜色可供挑选。这款电脑并未上市，它仅仅是意大利一位名叫托马索·格其林的学生的设计。他并非苹果雇员，全球各地有很多他这样的热衷于为苹果设计产品的粉丝。这些个人设计都很漂亮，有的也很实用，但都有一个致命的缺点，即产品拥有过多的功能.这显然不是苹果的设计风格，因为苹果追求的从来都是简约。在苹果，乔布斯主要的一项工作就是驳回一切复杂的设计.“他就像个过滤器。”前Mac工程师赫兹菲尔德说.每天，会有大量的新产品点子以及已有产品的革新理念呈现在乔布斯面前，而他的回答基本上都是“不”。每一个曾和乔布斯共事过的工程师，都会对他说“不”的速度印象深刻.乔布斯之所以说“不”，并不仅仅是因为他厌恶复杂的事物。苹果产品的利润率一直很高，对新产品、新功能说“不”可以维持较低的生产成本，去掉某些功能也有利于为产品的下一代造势。“省略某些功能的最大好处是，消费者会对它们变得更加渴望，当你在新版本中满足了某些要求,甚至能让他们更快乐。”前苹果工程师里德说。苹果曾多次玩这一花招，最近一次体现在iPhone4上，它包括了消费者从2007年就在恳求的多重任务处理功能。iPhone怎么可能直到第四代才推出如此基本的功能呢？很可能,这知识苹果吸引你购买它下一代产品的小把戏。编纂化模式和人性化模式编纂化知识管理战略要求对知识进行归类编码，存储在知识库中,便于企业成员查找利用。这种战略模式可使得知识脱离创造者，成为企业员工所共有的财富。人性化知识管理战略不要求解除知识对创造者的依附，为人与人之间的交流创造条件。人性化战略强调个人之间的形式交流，不重视知识库的作用，需要企业建立恰当的人际社交网络。下面就两个案例分别说明编纂化模式和人性化模式在企业中的应用A昂德森咨询公司、安扬咨询公司。它们投入巨资开发了先进的电子文档系统，可以迅速将公司成员的知识以及他们从外部收集到的知识进行编码、贮存,成为文档知识库.这些知识可以被公司所有人员通过计算机直接调用,不必管这些知识的来源人是谁。公司多雇用善于收集知识、使用知识、执行决策的人员，特别是刚毕业的大学生.相应地，对员工的报酬也是基于他们为文档数据库增加了多少知识，从中使用了多少知识。通过这些知识的重新利用，该公司为顾客提供了标准化、高质量、快捷的咨询服务。B:拜恩、麦肯锡咨询公司.它们只投资少量资金用于信息技术,旨在建立诸如“专家数据库"之类的系统，以求迅速发现谁在哪方面具有丰富的知识.这些人的知识通过头脑风暴会议或一对一交流得到传播.它们多雇用拥有丰富知识、善于分享知识、能够解决问题的人员，特别是一流学校的MBA。相应地，对员工的报酬也是基于他们与其他人直接分享了多少自己的知识。该公司为顾客提供高度个性化、富有创造性、针对重大决策的咨询服务。上述实例中A和B企业采用的知识管理模式分别是编纂化管理模式和人性化管理模式。:前者，知识被编码、贮存在数据库,公司任何人都可以通过计算机网络直接调用；后者,知识与知识的所有人没有分离，他的知识通过人员的直接交流得到传播和分享.这两种模式在投入产出方面表现出巨大的不同。编码化模式强调投资信息技术，以便开发能迅速收集、传播知识的管理系统，然后通过这些知识的重复利用获得收益。这种模式中的知识可以极为迅速、无限多次地重复利用，它节省了工作时间,减少了信息交流成本，使得产品和服务的成本十分低廉,规模经济效益显著。例如,昂德森、安扬的利润也因为知识的重复利用而每年以20%的速度增长.人性化模式强调投资人力资源，大量引进国内乃至世界一流的专家、学者，积极花费巨资鼓励他们直接与公司其他人员和顾客进行交流，以便传播他们的知识。他们的知识非常复杂、博大精深，在整个社会的存量都不多，相对社会需求而言显得极为稀缺,因此，为顾客提供享用这些知识的机会，有理由索取高昂的价格。例如,1997年，麦肯锡咨询人员平均每天的收费是200美元，而昂德森公司的相关数据为600美元.这两种模式为顾客创造了不同的价值。编码化管理模式旨在节约顾客收集知识的时间,减少顾客享用知识的成本。当今社会的知识种类庞杂、存量巨大、更新速度又很快，让消费者和厂商自己收集学习所需要的知识是不可想象的，知识编码因为规模庞大、技术先进，大大节约了收集时间，降低了收集成本，具有明显的成本优势。如果说编码化管理模式是从成本角度为顾客创造了价值,那么，人性化管理模式则主要是从效用角度达到这一目的的。有些顾客，比如麦肯锡公司的合作企业,他们往往需要使用内容复杂、学科交叉、当前最新的知识。但是,一方面，拥有这些知识的所有人一般非常少,如不依靠组织而是个人雇用,将会大大提高成本而且不现实；另一方面，因为信息不对称,他们并不知道那些人真正拥有这些知识，有可能出现逆向选择，他们也不知道这些“知识垄断者”会不会完全地、正确地使用相关知识,有可能出现道德风险.此外,还有一种可能，顾客根本不知道自己具体需要那些知识的服务。而这些方面正是人性化知识管理模式的主攻方向、核心内容和优势所在,它为这些顾客享用社会稀缺知识提供了机会。关键知识管理战略模式不同企业需要根据自身特点强调企业中的某些关键问题。主要关键知识管理战略模式分为六种：以知识管理为核心的战略这种战略强调知识管理是企业长期发展和获取竞争优势的关键。最佳知识传递性模式其目的是通过获取，组织，重构,存储，分配知识的实践活动把知识融入到产品与服务中.例如长天公司是国内实施知识管理较早的IT企业，它的案例也许更加符合中国的国情,其经验主要通过以下方面体现出来.

充分利用企业内部网在长天公司自己开发的办公管理系统中，每个员工一打开自己的电脑，就可以清楚地看到上级管理者分派给自己的工作及完成时间要求.员工必须明确答复能否按时完成。此外，每位员工每天都要填写规定格式的工作日程表，该表记录了员工与客户的联络情况、成果如何、每项工作进展及花费的时间。

建立完善的知识管理系统

长天试图做到当一个员工需要某方面的知识时，知识管理系统能快速将所需知识送达.这一目标通过两个步骤实现:首先建立一个知识资源库，告诉员工在有需求的时候应该找谁?谁拥有你需要的知识;然后，逐步把每位员工头脑中的知识形成文档存放在知识库中。目前，第一步工作正在小范围试验中，其售前数据库已经初具规模。假设长天的一位销售人员想开拓银行领域,那么他可以从数据库中得到长天以前在其他行业的售前方案。

知识挖掘

关于知识挖掘，长天进行了许多有益的尝试。知识管理人员首先进行分析:每个员工在工作中究竟需要哪些知识？再根据员工的知识需求进行知识的采集、加工和传输。许多时候,知识的需求者总以为他需要的知识并不存在，这就需要系统不仅是被动工作,还要主动发布和强调那些员工可能用到的知识。长天公司即将开展的工作是对每位员工进行评测，请每位员工把自己所具备的可能对公司创造价值的知识列举出来，然后对这些知识进行加工重组,产生新的知识资源库,供全体员工共享.

以客户为中心的战略这种战略的目标实在理解顾客需求,偏好和业务的基础上获取，开发和传递知识，这种努力能够促进销售，培养市场。以苹果为例，苹果一直坚持顾客至上原则，无论产品有多好，总是难免出现故障。按照传统的客服理论，只有这时，用户才能真正看清一家公司。最近几年，各类企业尤其是苹果在电脑和手机领域的竞争对手们,都对客服采取了逃避策略。他们花很少的钱将此业务外包，把用户打发给那些只会照本宣科的接线生，更有甚者干脆让用户自己上网阅读“常见问题解答”。谷歌今年1月通过网上商店推出NexusOne手机时，就忽略了这一问题，没有安排足够人手来提供现场解答。结果没多久，谷歌的网上论坛就被愤怒挤爆.十年前苹果在设计零售战略时，只有一个最重要的目标：为用户提供与传统电脑行业的体验截然不同的零售店，为此苹果分别从塔吉特百货和美国服装品牌GAP挖来了高管罗恩·约翰逊以及乔治·布兰肯希普，在广泛调查后他们发现多数消费者都对酒店的服务台有好感，受此启发,苹果的“天才吧”应运而生.在“天才吧”，无论苹果产品的购买地是何地，苹果的客服人员都会为你免费提供服务，他们不仅会修复一些与苹果无关的软件问题，甚至会帮用户完成一些与技术支持无关的要求.只有过了保质期的商品才会收费,而且这个费用店员还有权力决定是否免去.苹果怎么会如此慷慨？“这是为招揽顾客而做的亏本生意。有时，人们进来知识为了寻求帮助，但出门时可能会决定再买点东西.”德尔说。他于2006年离开苹果,并创办了一家软件公司.个人对知识的责任性战略企业必须支持个人的知识创造和获取，关键依靠个人主动性，而不是组织命令。还是以苹果为例进行说明苹果奉行的“一人独大”原则现在，科技界奉行的是全面的、自下而上的革新.参与改革的人越多，成果也就更显著。Google就是典型,员工可以将一些上班时间，投入到任何一个感兴趣的项目上。这种“20％时间”帮助Google创造出了很多热门的应用,比如Gmail和Google新闻。苹果却完全不同。在这里，百分之百的产品设想都来源于少数的高层，有些甚至完全就是乔布斯的个人理念.事实上,乔布斯可以算作苹果每项重要产品的实际策划人和执行者.他每周都要会见一次下面的开发人员，推动他们将自己的创意发挥到极致。对于苹果这种大型公司来说,如此少的几个人拥有如此之大的决定权,这样的运作方式也的确出现过一些瓶颈.根据一名苹果前工程师的说法，负责开发苹果电脑Mac操作系统的设计小组由十名左右的人机交工程师组成。由于团队太小，所以每年苹果只能推出一两款新产品.但也正是这种做法让乔布斯和他的团队知道自己究竟想要什么。像谷歌这样的分散化企业，每年可以推出数十款新品，但成功的几率却很小.相反,苹果的产品平均水平更高,公司强大的领导团队，可以保证明确的开发方向。“大家都知道（公司）计划是什么，公司很少有内讧。”苹果前雇员，也是iMOVIE程序的开发者格林·里德说。知识资产管理型战略这种战略强调对知识资产进行统一的集中管理，充分开发利用组织知识资产,提高使用效率。下面以戴尔公司为例说明知识自残管理型战略的高效性戴尔电脑公司。该公司向顾客提供的电脑不但价格低廉,而且是按照顾客在订单中指明的元件组装而成的。据统计，顾客订单中表现出来的元件组合方式有40000种之多，按不同的组合方式安装电脑需要不同的知识，每个生产人员不可能都能掌握它，为此,戴尔公司投入巨资开发了知识管理系统,生产人员只需将顾客要求的组合方式输入该系统，如何组装这些元件的方法就会立即显示出来.戴尔公司虽然消耗巨资开发了容有40000种组装技术的知识管理系统，但公司的销量十分大，在1997年销售量为1100万台，这意味着，平均每种组合方式1年内使用了275次，很显然，每使用一次分摊到的成本几乎是微不足道的.近年来该公司利润每年都在以83％的速度增长.知识创新型战略强调通过基础研究与开发,应用研究与开发来创新知识。以海尔集团为例说明以知识为核心战略和知识创新型战略海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系.海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展.员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。1。核心优势&运作模式

1．产品创新：提供美好住居生活解决方案海尔倡导的不是卖产品而是准确找到客户价值主张,为客户设计最具竞争力的解决方案。比如针对用户装修中的污染问题，海尔推出了可以除甲醛的中央空调,提供了保障空气健康、营造舒适环境的美好住居生活解决方案。随着建筑能效考核标准的陆续出台，用户更倾向于选择节能产品，海尔奥蕴多联中央空调和奥蕴家庭中央空调的高效节能和环保的优势恰好满足这一需求,其中奥蕴多联中央空调以4。29的能效比在行业内领先，不仅有效地为用户节约运行成本，而且健康、环保、高档舒适，赢得了良好的用户口碑。海尔推出的磁悬浮离心机、环保冷媒螺杆机等系列产品，利用最先进的压缩机和换热效率最高的技术，成为行业独树一帜的产品明星,提供了高效、环保、节能的解决方案.2．服务创新：将奥运服务标准升级和推广海尔中央空调为23个奥运场馆的产品配套和服务，得到了奥组委的三次书面表彰,是中央空调业唯一受表彰的品牌，由此也成就了海尔的奥运标准服务。海尔将奥运服务标准进行优化和升级后推广到全国，海尔服务人员对待每一位大客户都像对待奥运项目一样专注。海尔中央空调为用户提供“采购、设计、监理、安装、维保”各环节的五段全程标准服务,同时对于不同地区、不同建筑面积、不同装修风格的建筑由厂家监理,让消费者享受到一站式的全程服务.用户不是简单地购买一款海尔产品，而是能够享受到一整套方案带来的增值服务。3．商业模式创新：以为大客户创造价值为导向海尔商业模式创新的本质是为客户创造价值。海尔中央空调在2009年将帮助大客户经营市场，在管理、文化、渠道、产品和方案等方面进行资源共享，与大客户一起成功。海尔和大客户是共赢的利益共同体,海尔的内部流程