建立以需求为导向的量化培训综合体系许盛华

第一讲

培训管理概述

建立以需求为导向量化培训管理体系有两个关键点：

以需求为导向；

量化培训。在我们国家经济管理当中也存在着两种导向，第一个是毛泽东年代推行计划经济。在计划经济体制下，从事经济活感人没有任何独立性，完全依附于政府和其所在单位。不管在农村，还是在城市，个人对单位依附，就像单个蜜蜂离不开蜂群一样。我刚好赶上了计划经济晚期，1981年考上北京航空航天大学，刚刚进大学时候每个月由学校给我们分发26斤粮票。到了1985年毕业时候，那些粮票只能拿来换鸡蛋了，慢慢退出了市场。在计划经济时代，一个家庭每个月基础生活几乎全部要粮票，吃大米、吃猪肉要粮票，买衣服要布票，买白糖要糖票，甚至买喂猪用米糠全部要糠票。全部市场全部是经过计划分配票据进行严格管理，所以大家即使有钱也买不到东西。以后到了邓小平年代开始推行市场经济，在市场经济大环境当中商品流通得到了前所未有发展，在物质生活方面只要有钱，几乎什么全部能买得到。计划经济和市场经济二者之间有着很显著区分，两种模式比较而言，计划经济和市场经济当中，毫无疑问市场经济管理模式更有活力。

培训管理两种导向：

一个是以计划为导向培训管理模式；

一个是以需求为导向培训管理模式。

【案例】有一次我在一家企业做内训，培训过程当中，一个工厂主管过来跟我说：“许老师，我向您请教一个问题。”我说：“什么问题？”她说到：“我们企业那多个搞培训人像不像饭桶？”即使用语比较无礼，我还是继续问她：“为何叫人家饭桶呢？”她说：“我实话告诉你，我前年就已经加入了企业，三年过去了那些做培训人还在推行和三年前相同课程。她们推那些课程内容已经不是我想要了，不过我需要培训课程她们又没有。”

这个小案例中反应问题就是供需脱节，类似这种培训管理模式能够统一总结为以计划为导向培训管理模式。大部分情况下全部是企业培训管理人员坐在办公室里拍脑袋想出来培训计划和培训课程。即使案例中主管说话有点过激，却也真实地反应了工厂中存在培训问题。培训接收方在认定不需要这种培训课程以后，采取了消极被动地抵御策略，所以培训主管会认为极难在职员当中推行自己培训计划，归根结底就是你所做计划并不是职员真正需要。下面职员通常找借口说:“我们最近工作尤其忙，没时间来参与你课程。”之类，消极抵御恶果不仅是培训计划得不到推行，还浪费了企业资源，耽搁职员接收真正需要培训机会。今天介绍就是第二种方法，这是一个全新培训方法，是以需求为导向培训管理模式。从传统培训管理模式到这种管理模式，好比从计划经济过渡到崭新市场经济一样，需要一个大跨越。假如企业和管理者不去下决心迈出这一步，企业培训只有死路一条，越做越难做，越做越得不到职员认同。

一、量化培训

现在很多企业全部会为职员提供一定福利，包含每十二个月一次无偿体检，其中包含到部分基础医学常识。通常情况下一个健康人血压是上压90到120，下压60到90；心跳每分钟60到100次；体温在36到37度；每分钟呼吸次数16到20次。也就是医学中已经找出了相关人体一整套数字，用来衡量一个人身体健康情况。假如一个人血压上压是180，下压是75，就能够断定这个人属于高血压症状。再比如医生安排你去体检之前会交代第二天早上要空腹。体检以后医院会出具一份体检汇报，化验项目全部能用数据表示，假如超出参考范围之内，就是不正常表现。血液化验汇报当中假如全部项目全部是阴性，就表示身体是正常，不过没有抗体，医生会提议打乙肝疫苗。从很普遍体检就能够看出，伴随科技进步，医生已经变得越来越“傻瓜”，不需要自己去掌握多种深奥知识，只需要观察部分检验数据就能判定出一个人身体情况。以前在老郎中看病时代，医学诊疗条件是很不好，大部分情况下靠医生号脉，经过观察病人气色诊疗身体。而大家身体健康也有了很大提升，平均寿命延长了很多。不仅是医学界，自然科学界已经做到了完全信赖数据，依靠数听说话。回头再看看管理领域，尤其是培训管理领域用数字说话情况还比较少，即使很多企业全部已经意识到数据管理问题，也采取了部分KPI指标。不过数据有效性和可信度还需要深入斟酌。培训部门每个月做出培训汇报、培训报表中用到数据全部是很基础，比如有些人均培训小时指标、出勤率指标、培训费用指标、计划完成率指标、满意度指标、普及率指标等。这些指标全部是企业中常见培训指标，仔细研究你就会发觉这些数据全部是在培训以后才能够得到，在培训之前无法得到这些数据。所以能够把这一类指标归纳总结为马后炮指标。马后炮很轻易了解，事情已经发生了才去想措施。在管理领域当中，我们不仅要关注马后炮指标，更要关注事前指标。前几年国家安全生产监督总局部分官员就是马后炮指标实践者，当山西某地发生矿难以后才急急忙忙赶到现场。明天河南某地又发生了矿难，官员们一刻不停地又飞到河南。往往是一边问题没有得四处理，另一边问题又冒了出来，这些官员永远全部在追逐于事后指标，一天到晚被形势牵着鼻子着走，缺乏前瞻性指标。管理就是要从根源上杜绝这类事情发生。在管理领域马后炮指标并不是说不关键，不过真正管理还应该关注事情未发生之前指标，经过这么指标对事件进行分析、比较，对未来发展方向和趋势进行估计判定，就能够把隐患消除在摇篮中。这一类指标称为“诸葛亮指标”。在培训管理领域不仅要关注马后炮指标，一系列前瞻性诸葛亮指标更应该成为关注对象。一前一后一系列指标组成了培训管理KPI数字模型。在绩效管理领域，KPI（keyperformanceindicator）就是关键绩效指标，是进行绩效考评一个数字模型。二、培训百分比

作为从事培训工作人员，你是否记得贵企业去年人均培训小时是多少？假如你不记得或根本没有印象，这就能提醒你在培训工作上面做得不是很到位。假如一个市长对本市人均GDP数据一无所知，很显著她工作有重大疏漏问题。所以，既然做这么工作，就必需对衡量你所从事工作成绩关键数据进行掌握。比如人均培训小时指标，在大量做培训企业中进行统计计算，基础上是人均40小时/每十二个月。看到这么一个数字以后你必需了解这个数据是正常还是不正常。就像人体血压，上压在90到120之间、下压在60到90之间就属于正常。培训指标一样如此，数据达成多少才是适合？到底培训量做到多少为宜？

培训百分比是指培训时间占工作时间比重。

培训百分比和人均培训小时之间有一定关系。有一个快速折算法能够说明二者之间关系。比如人均培训小时为40小时，相当于五个工作日，相当于一周。也就是整年培训时间是1周。再计算整年是52周，扣掉“十·一”、“五一”、“元旦”、“春节”等公共假期两周时间，剩下50周就是工作时间。培训百分比就是培训时间占工作时间比重，上面培训时间是1周，工作时间是50周。二者相除得到数据就是2%。40小时相当于2%，20小时相当于1%。快速折算法具体做法就是用整年人均培训小时除以20，得到数据就是培训百分比。在上世纪90年代国外有机构对世界500强企业做过一个研究，这项研究发觉世界500强企业培训百分比在1.5%到3.5%之间，在这个区间指标就是健康指标。相当于100个工作日里有一天半到三天半用在培训上。假如数据高于3.5%就表示培训量多了，带来后果就是影响正常工作，还有可能造成培训流于形式，职员忽略培训，培训课程也达不到预期效果，老板和主管一样会对此有意见。假如数据低于1.5%，表示培训量还不够，这时候企业做职员满意度调查，会得出一个结论就是职员埋怨企业缺乏培训，缺乏学习成长机会。所以企业必需控制培训度，尽可能保持培训百分比数值在1.5%到3.5%之间。当然这个数值区间只是一个行业内参考值，是经过很多优异企业多年经验提炼出来。我在十多年培训管理工作当中也一直在验证1.5%和3.5%这两个数值，在很多企业里面全部是比较适用。

三、课程关键

描述组成培训体系要素和课程体系，了解建立培训体系基础标准培训课程体系起源有分为两种，第一个是通用课程体系，比如外面培训企业开发部分标准化课程，这么课程企业拿来就能够用。另外一个是专业课程，依据企业不一样要求，需要部分专业培训课程。专业课程体系建立大多需要企业自己去做，市场上没有成型课程能够拿来使用。

有效判定培训需求方法和工具

量化培训需求方法

内部培训师队管理有效方法

甄选外部培训师方法和技巧

培训管理常见KPI指标公式及意义

培训不需要太多理论，更关键是部分操作方法技巧。在实际工作中处理了操作方法和技巧问题，才能够真正做好培训。

第二讲

培训常见误区

一、培训到底是谁事情？

在企业里往往是人力资源部培训管理者在忙忙碌碌，为了做培训焦头烂额。大家全部认为培训是培训部门事情，一个企业培训部门人员大多有三五个人，假如培训仅仅是这个部门事情话，全企业上下几千人甚至上万人需要接收培训，单纯依靠那三五个人对全企业培训进行全方面管理，即使这些人有三头六臂也管不过来。达能企业对培训定义就值得借鉴，它说：“培训是学员本人和她上司共同负责事情。”这么定义有一定道理，这是一个自己和上司共同负担责任做法，其它部门包含培训部门关键起到支持和配合作用。比如培训部门提供支持包含帮助你选择多种培训资源，提供多种多样报表方案，帮助处理培训师、培训场地等问题。只有这么做才能真正在企业内部建立起有效培训体系。一个中层领导做事情能够分为两块，一块是业务，比如销售经理做销售，生产主管负责生产，采购经理做采购等；另外一块是人事情，管理关键任务就是对人进行管理。在二者时间百分比上进行比较分析，通常情况下业务占了工作量百分之七八十左右，剩下20%到30%时间用在做人工作上面。或许你认为这是众多企业总坚固践出来正确经验，不过其实这是一个错误分配方法。有些人把世界500强企业经验编写成了一本书，叫《首先打破一切常规》，里面介绍了很多我们认为是正确做法其实是一个误区。比如达能有一个硬性要求，一个中层领导或部门经理业务时间占50%，还有另外二分之一时间是做人管理工作。这就打破了大家传统中对时间概念分配习惯，强迫你去做管理人事情。

对人员进行管理，关键有四个方面内容：

招聘把适宜人放到适宜位置上去是部门主管首先要处理问题。有一句话叫做“我们要让松鼠去爬树，不要让猪去爬树。”说就是人和工作匹配问题。这就需要企业给部门主管提供培训，讲授招聘技巧。

明确工作职责、工作目标并进行评定现在非人力资源经理人力资源管理是部门主管们常常要参与一个课程，课程关键目标就是教她怎样确定工作目标，明确工作职责，对下属工作绩效进行评定，找出差距并提供对应后续教导。

激励人是一个高级动物，需要不停有激励原因来促进人去追求更高成就。下属最需要来自上司不停激励，所以部门主管要学会下属合适激励，让她充满干劲去工作。

培训发展下属人才就像竹笋，竹笋是从地底下冒出来，最开始冒出来一个小尖，以后慢慢长大。假如雨水充足，天气好，竹笋会愈加茁壮成长。人才也是这么，开始冒点尖，有成长迹象。这时候部门主管应该立即给培育、给帮助，给她培训，让她发展。有了这些养料以后她这颗小牙才会快速长大，成为企业所需要人才。上面四点就是各部门主管要掌握四大基础功，有些人会认为这几点看起来有道理，不过实际操作起来比较困难。比如培训是自己和上司共同负担事，不过有时候职员会说工作很忙，没时间去做培训。而管理培训工作人员没有足够权力，也没措施强迫职员去参与培训。面对这么挑战，企业就需要在内部创建培训文化，依靠培训文化对这些人进行管理。培训是职员和上司事情，我们需要在企业里创建培训文化，让培训在职员中间生根开花结果，而不是靠培训部门多个人单打独斗。

二、培训到底是投资还是消费？

培训到底是投资还是消费？稍有常识人全部应该知道，培训肯定是投资。

【案例】我在上海参与过一个培训经理沙龙，在那次沙龙活动上，我碰到了一位在企业做培训主管。互递名片以后我们开始交流部分工作中问题，她就问我一个问题，她说：“许经理，你有没有碰到我这么问题，我们企业人不多，就一千多人，不过我培训经费有很多，每十二个月企业能提供500万。可是已经到了9月底，我培训经费才只花了120万，还剩下380万没有花出去。在我每十二个月绩效考评指标中又有这一项，所以没有花掉这500万就是我绩效不好。现在我正在着急，接下来是‘十一’黄金周，全体放假不能搞培训，在剩下两个半月时间内花掉380万，困难可是很大。你能不能告诉我到底应该怎么花培训经费？”我听了以后回复她说：“我以前真没有碰到过这种问题。一时不知道怎样回复才算是合理。”到了圣诞节那天我给她打了一个电话，问候圣诞愉快，紧跟着问她：“张经理，你上次所说培训经费花不出去问题以后怎么样了？”她轻描淡写地回复说：“那还不简单，我请是世界上最著名培训咨询机构来给企业做培训，人家用登机牌计算时间，一天3万美金。我在全国搞了五次培训就花掉了。分别在三亚、哈尔滨、成全部青城山（道教起源地）、杭州西子湖畔和苏州太湖游艇上面。我还请来了曾经在联合国工作过同声翻译，再加上全国主管、经理往返机票、酒店等多种费用，那些经费很轻易就花掉了。”我就问：“那你这钱是不是不够花了？”她说：“没有，昨天看了一下还剩下四五万块钱没有花出去。只要在指标内正负误差2%之内就达标了。”

像张经理这种情况所做培训应该算是消费，甚至是浪费。培训主管使命就是让培训成为投资，而不应该是消费。南航十二个月有3000万培训经费，有时候甚至能达成1亿人民币左右。这么多钱用于培训工作上，说明了企业对培训重视，其次也给培训主管们提出了严峻挑战，想措施让这么一笔庞大资金变成一个投资。培训主管使命：让培训成为投资！

三、培训VS教育，发展，演讲，娱乐

1.培训和教育教育强调是理论性、体系性。用两个英语单词就能够把二者区分搞清楚。教育强调是why（为何），培训强调是how（怎样做）。比如到驾驶学校学习开车拿驾照过程当中，教练教你应该干什么，怎样做，而不会教你汽车为何四个轱辘。设计汽车是教育领域需要处理问题，培训就是教你怎样踩油门刹车、怎样把握方向盘和离合器。现在很多企业做培训全部是教育形式，有太多理论在里面。职员听了以后也是云里雾里，一头雾水搞不清楚，到最终什么效果全部没有。这就是把教育跟培训搞混了。

【案例】有一次一家企业工厂厂长告诉我说：“今年培训做得挺多，除了正常5S培训，我们还搞了些理论知识培训，比如电工知识、机械原理。”这些课程就像大学里基础知识培训一样，让初中毕业人学这些复杂理论知识，肯定会认为很晕。当她学不会时候就越来越没有自信，越来越害怕操作机器，工作效率也就没措施提升。

2.培训和发展比如有一个叫张三人来做培训主管职位，培训主管肯定有工作职责要求。当她刚刚上任之时，能力跟岗位要求之间肯定还有一段距离。张三现在水平线和岗位要求线之间差距就需要经过培训来填补。所以培训就是处理两条线之间问题，第一条线是岗位要求线，第二条线是现在水平线。假设张三这个人在培训主管位置干了十年，一直没有得到更高升迁，她表现肯定是感觉到工作乏味，有了跳槽倾向。原因就在于还有另外一条线，这条线是潜力线。张三潜力可能是HR总监，假如让她一直在培训主管这个比较低位置上干，时间长了她潜力就没有发挥出来。所以跳开现有岗位去挖掘职员潜力线，把这定义成发展范围。从上面分析来看，培训处理是目前问题，发展处理是未来问题。在培训和发展这两个模块当中，应该先处理培训问题，再处理发展问题。职员发展必需和企业发展同时进行。在挖掘职员潜力方面有一个说法叫职业锚，就是先搞清楚这个人未来适合做什么工作，潜力是哪个方向，然后在去挖掘她潜力。所以在发展当中处理两个问题：第一，你潜力跟企业发展是不是能结合起来；第二，处理职业锚问题。在培训和发展这两个模块当中，假设企业没有大规模扩张，人员流失率不高，培训工作就会越做越少，成就感也越来越小。通常你在一家企业做了五年培训以后就会发觉这么问题。这是第一个瓶颈，碰到接下来做什么问题，找不到自己方向和位置。一旦碰到这个问题，接下来该做发展，比如职员职业生涯计划、胜任能力模型、岗位考评标准和技能标准等。通常来说发展需要做甚至更长时间，比培训更难做。

3.培训和演讲可能大家全部有过这么经历，在培训时候听得很激动，听完很冲动，想想不知怎么动，三天以后不动。现在市面上百分之七八十以上全部是演讲，不是真实培训。企业里受这么误导，内训百分之九十全部做成了演讲，不是真实培训。培训跟演讲最关键区分：首先演讲主角是演讲者，以演讲人为中心，比如美国进行每四年一次总统大选时候，竞选者进行激昂演讲，成为众人关注焦点。而培训应该以学员为中心，就像刘翔跟她教练孙海平，刘翔是永远主角。孙海平做全部事情目标只有一个，就是帮助刘翔提升业绩。提升业绩需要一个过程，光孙海平较没用，还需要刘翔去实践训练。培训和演讲第二点不一样就是过程不一样。演讲是单向，培训应该是双向。培训第一步是讲解，第二步是演示，第三步是练习，第四步指点。只有把这四步全部做到位才是真正培训。

4.培训和娱乐娱乐目标是让大家快乐。去年春晚小沈阳一下红透了半边天，就是因为她目标达成了，让大家快乐。培训当然也需要快乐，不过快乐仅仅是手段。培训中娱乐就相当于润滑剂，起到润滑效果。很多企业内部培训师所做培训总结起来就是：刚开始就让你认为疲惫，没多久让你认为很累，接下来让你呼呼大睡。

第三讲

培训体系组成

一、培训体系

对于培训体系了解每个人全部有不一样见解，也请您自己思索一下，培训体系在你心目当中到底是什么样子，我们能不能把它描述出来。

1.盲人摸象做一个比方，盲人摸象这个寓言小说家喻户晓，培训体系也常常有盲人摸象结果。每个人摸到一块是什么，就把培训形容成什么。对培训缺乏一个系统、形象、具体、根本描述。

2.完善培训体系首先对培训体系从三个层面进行定义：

第一是制度层面，没有规矩不成方圆。一个培训体系首先离不开对应培训制度。

第二个层面是资源层面，假如培训没有了培训师，没有了课程，就无法开展培训。俗话说巧妇难为无米之炊，即使有很好制度，即使管理制度很到位，假如没有培训师也是白费力气，所以培训必需要有对应资源。

第三个层面是培训运作层面。这三个层面综合起来才组成了一个完整培训体系。

为了愈加好地了解这三个层面，能够用一个很形象比方来形容。以下图3-1所表示。假如要建一条高速公路，首先应该挖地基建桥墩，这里把桥墩比方成制度，培训制度通常包含报名制度、学籍管理制度、内部讲师管理制度等。成立内部培训师队伍需要一定制度和之配套，外部讲师甄选要经过怎样步骤也需要形成对应规范。还有费用管理也是很关键一块制度内容。图中只是列举了培训制度一部分内容，用来表示桥墩关键性。桥墩是一个静态东西，建好以后就能够一劳永逸，不需要年年翻新，只需要定时维护。培训制度也是这么，一旦建立起来以后不需要推倒重来，只需要修改就够了。

图3-1

培训管理系统图建好桥墩以后工作就是建桥面，桥面相当于资源。培训资源有很多，其中课程资源和老师资源是两大关键资源。另外一块叫学员资源也是关键资源，假如没有学员，培训也就没有推行必需。硬件资源就是教室、投影仪等设备资源。有了这些资源就能够做培训了，不过单层桥面不够牢，只能让小车在上面行驶，一旦大重型卡车来了就走不过去，因为桥面不够坚固。在HR模块当中除了培训以外其它模块全部有对应、有规律数据作为支撑。不过培训模块数据量挺大，规律性却不强。培训数字挺难进行分析。所以我们需要有一套对应IT支持工具，把它支撑起来，这叫双层桥面。有了双层桥面，高速公路就能够开重型卡车，甚至能够让坦克经过。资源是静态东西，一旦建立起来不需要推到重来，培训师、培训课程全部能够长时间使用。不过在上面运行汽车是动态，在高速公路上开车首先要依据路况、车况甚至是天气情况来控制车速。所以我把高速公路上运行汽车比方成运作管理，培训运作管理属于动态东西，比如每十二个月需求会做调整，需求调整了以后预算也会跟着改变。每十二个月培训计划跟去年肯定不一样，实施过程也会有所不一样。针对培训评定也要跟着调整。培训需求、培训预算、培训计划、培训实施、培训评定组成了一套步骤。你能够把每一部分看成是一个汽车零件，汽车方向盘应该是关键，对应就是培训需求。就相当于《矛盾论》里关键矛盾、次要矛盾之间关系。

【案例1】父亲在我小时候给我进行两个培训是很成功，第一个培训就交通安全知识培训，过马路时候常常有大货车往返行驶，所以父亲教导我说过马路一定要先停下来，左右全部看看没有车过来再穿过马路。所以到现在我养成习惯全部是先看左，再看右，两边全部扫描一遍确定没有来车，再看是绿灯情况下快速过马路。养成了这么习惯让我受益无穷，尤其是在海外生活了几年，更让我感到这个习惯带来好处。父亲给我另外一个成功培训就是防毒蛇。蛇要冬眠，到春天要出洞。蛇出洞时候通常躲在草丛里头，在我家乡有多种多样蛇，金环蛇、银环蛇、竹叶青、眼镜蛇、五步蛇，有时候吊到树上竹叶青跟叶子是一样颜色，对行人来说很危险。所以父亲教导我说过草地路边时候手上拿一根竹鞭子，要过草地之前要敲打两下。打草会惊蛇，通常毒蛇不会主动进攻人，听到声音就会赶快溜掉。我还记得12岁那年又一次过草地时候可能用竹鞭子打疼了毒蛇，结果毒蛇愤怒了，不仅没有溜掉，还立了起来，吐着舌头对着我。这时候千万不能逃跑，据科学研究结果证实，毒蛇最快速度能够达成每小时60公里，人类速度远远赶不上它。所以这时候竹鞭子起作用了，当毒蛇对着你吐舌头时候，对着它脖子一鞭子抽过去，就会立马失去反抗能力，紧跟着几鞭子下去它就死了。我所打到这个地方就是毒蛇七寸。

做任何事情全部有一个关键点，在培训管理当中我们也要抓七寸，培训需求就是所谓七寸。只要抓住七寸，培训体系就会变得简单很多。

3.培训各阶段目标培训做久了以后会碰到瓶颈，当全部培训工作全部做完以后不知道该开发哪些培训课程。所以我们需要确定培训目标，不仅要有短期目标，更要有长久培训目标，这么才知道未来培训怎样做。

短期目标短期培训目标要提升个人或部门业绩，为了缩小岗位要求线和现在水平线之间差距。短期目标用户就是相关部门经理和对应职员，为了帮助她们提升绩效。

中期目标有了短期培训目标以后，我们要知道五年以后该怎么继续做培训。通常来说企业战略关键会在这几年发展中逐步调整，所以培训目标必需跟上企业战略发展步伐。

第一个中期目标就是资质提升。

第二就是工作技能发展，这相当于胜任能力模型。国家认证工程师会有对应标准，企业也能够学习这种标准定义，比如销售业务代表能够分为一级销售业务代表，二级销售业务代表、三级销售业务代表，针对每一级销售业务代表全部对应对应资质和标准。针对操作工这个岗位，联合利华就有很细致操作标准，在英国一个学校专门帮企业设定岗位操作标准，操作性尤其强，能够很适用企业日常工作生产。除了上面中期目标之外还有职业生涯计划。这些全部需要企业花费大量时间去做。真正做到中期目标以后，帮助不仅仅是HR经理，还有部门经理和职员本人。

长久目标企业要达成中期目标需要快要十年时间，接下来以后需要做就是长久目标实现。企业长久目标就是企业文化建设和改变。一个企业真正做得长久，一定离不开企业文化。在中国很多企业把文化做成了口号、口号，口号喊得震天响，口号贴得满天飞。这叫浮在空中文化，没有把它真正落到实处。

达能企业文化推广步骤：首先，用问卷调查方法，对六个维度进行调查。欧盟对维度制订标准：

第一个是职员维度，让职员满意很关键；

第二个是用户维度，企业产品必需是健康、能够让用户受益产品；

第三个维度是供给商维度；

第四个是环境纬度；

第五个是小区纬度，企业必需对当地有所贡献。比如依云矿泉水源自于法国一个叫依云小地方，那里水从几百米深处直接冒上来，没有经过任何处理就能够直接装瓶。经过测试发觉那里水矿物质含量绝对是又安全又健康，依云矿泉水销往全世界各地，为当地小镇赚了很多钱，同时给当地小区带来了丰厚回报。

第六个维度就是投资人维度，需要给投资人对应回报。上面这六个维度中，最关键就是职员纬度。职员是企业宝贵资源，必需让职员满意，才能实现其它多个维度。

【案例2】根据上面六个维度成立了一个几十人调查组，每个维度全部有一个小组长负责，我是这个调查项目标总责任人。每个季度我们开会讨论项目标时候，全部会抽查调查问卷中一两个问题。问卷中设计问题全部尤其轻易回复，比如在职员维度中有一个问题是“企业在制订薪酬政策时会考虑到个人和集体技能和业绩表现，你薪酬是否和绩效挂钩？”答案有以下多个供选择：第一，没有和绩效挂钩，企业即使有步骤，不过没有包含这方面内容。假如选择这个答案下面问题就是“企业有没有这方面计划？”；第二，少于50%职员因能力和业绩表现出色在薪酬方面得益。假如选择这个答案就请指出这些职员种类，销售类还是采购类，和占总职员总数百分比；第三，企业制订薪酬政策会将大部分职员技能和业绩表现考虑在内，同时确保企业管理层能够落实实施。选择这个答案意思就是企业有对应备忘录、文件、政策、步骤等内容，需要你具体列出来。第四，企业在薪酬管理方面处于领先地位，对职员薪酬考评考虑到其技能和业绩表现。经过这么问卷设计简化了调查内容，让被调查者在回复问卷时很轻易做出选择。第二个问题是关心职员方面，职员工作及私人生活平衡是提升工作效率原因之一，企业应该依据职员这方面需求提供合适补助。这在欧盟也有对应标准。既要考虑到职员工作，也要考虑到职员家庭生活。对这个问题设计也有多个答案：第一，在关心职员方面没有任何表现。接下来就要继续问为何没有？原因是什么？企业是否相关心职员时间表？第二，除非有不可克服困难，不然企业全部会将任何相关个人和集体工作量、工作进程调整信息充足提前通知相关职员，方便使职员能合适地做出私人安排，并寻求个人处理方案。第三，企业采取方法达成职员工作和个人生活方面平衡，并确保经理们和主管们全部能落实实施。假如选择这个答案就表示企业会依据职员业绩和满意度来检验工作量和工作职责安排，在这方面企业激励职员和代表意见，并为经理们提供相关目标资源，比如培训、组织架构调整等。第四，企业进行例行检验，以确保已经采取了足够方法来达成职员工作和私人生活平衡。这个答案意味着企业对这些努力反馈是主动，有对应调查和工作小组，能够和其它企业进行分享。

达能将这么问卷下发到职员手中，经过统计分析，就能够画出一张图，清楚地看出职员最不满意是哪些，最满意是哪些。针对职员不满意项目进行整改，三个月以后回顾一次，还要向总部汇报整个项目标推广情况。而总部也会不定时对文化推广进行抽查，看企业计划是否真正落到实处。这么来做文化建设才能够让计划生根、发芽、开花、结果。文化建设是一个长久工作，一个长久发展企业离不开企业文化发展。我们国家胡锦涛总书记提出了发明友好社会发展目标，这两个字就值得大家奋斗终生。很多企业宣扬“以人为本”，就为了实现这四个字目标，也能够为之奋斗一辈子。

第四讲

培训课程体系建立

一、培训指导思想和策略

1.培训指导思想“三个有利于”：

培训必需有利于业绩提升；

有利于企业和职员共同发展；

有利于企业文化建设和推广。第一个“有利于”目标是做大；第二个“有利于”目标是做强；第三个“有利于”目标是做长。企业发展通常全部会经过这三个阶段，短期阶段做大要靠提升业绩；第二阶段做强就要发展；第三阶段做长依靠就是文化。

2.培训策略建立：

分级培训机制。每一家企业培训工作人员只有多个人，要管理上千甚至上万人培训工作，需要建立分级培训机制，让职员参与进来，帮助完成培训工作。我们国家有三级安全培训机制，第一是厂级，第二是车间级，第三是班组级。经过层层培训落实安全。培训最少应该分两级，第一级是通用级，也能够叫做企业级，由企业总部来进行培训管理。第二级是专业级，把培训管理落实到各个专业部门里面。

建立内部培训师机制。

3.培训主管需要克服四大误区：

第一个误区是没有做需求调查就直接做培训计划，或是培训需求调查流于形式；

第二个误区是只关注培训不关注发展；

第三个误区是定位问题，培训主管通常把自己定位在培训师而不是培训经理位置。这二者之间是有差异。

【案例1】曾经一位学员跟我讲：“许老师，我有自己三年计划，您帮我点评一下看看对不对？”我说：“好，你计划是怎样？”她说：“我企业人不多，就200多人，不过课程也不多，才20多门课。我今年已经会讲8门课了，准备明年再学8门，后年把剩下其它全部课程全部学完。您看我是不是一个超级培训经理了？”

案例中这位学员误区就是定位问题，培训做得再好，但靠你一个人去给全企业做培训是没措施成功。尤其是企业里很多专业课程你无法讲授。培训经理工作职责之一就是在企业内部创建培训文化，让大家来做培训，让培训在企业里扎根。而做培训讲讲课程只是你工作职责一部分。通常来说培训经理在企业内部担任课程不要超出两门，讲授大多以通用课程为主，比如沟通技巧、时间管理等通用课程。

第四个误区就是片面追求评定效果。

【案例2】曾经有学员问：“许老师，我上周在企业刚搞了一个团体建设培训，你能不能告诉我怎样评定这个课程对职员凝聚力产生了多大影响？”这问题可够大，我就问她：“你看对面是一座荒山，我们现在去搞绿化，种上一棵树就停下来，评定一下这棵树对荒山产生了多大影响，对环境产生了多大正面意义。这么做可行吗？”

其实她存在问题是舍本逐末，我们应该做工作是做好前面需求调查，假如我们知道在合适季节把该种树种栽下去，后续浇水浇灌，施肥治虫，荒山上绿化自然能够好起来。培训跟绿化很相像，有时候培训在短期内看不到太大业绩，要等到很长时间以后才能够看到效果。

二、课程体系

1.课程分类你肯定见过多种样地图，比如世界地图、中国地图、城市地图等。在一张世界地图上面，你一眼能看到世界七大洲、四大洋。现在全球有200多个国家和地域，假如要在一张图纸当中把全部国家和地域全部展示出来不太现实，即使全部展示出来也会是密密麻麻看不清楚。所以一张世界地图首先是区分几大洲和几大洋，这是第一层世界层面，然后进入第二个层面——国家层面。假如是一张中国地图，首先会看到省级版图，然后才是各个城市。介绍地图概念目标就是为了引入课程体系分类问题。企业会把培训课程分为三类：通用类、企业文化类和专业技能类。这么划分当然没错，不过假如一张世界地图展现在你面前，只展示出四大洋，就会浪费了第一眼资源，其实第一眼能够看到更多。一样道理培训在第一层面分为三类有点少了，分类它目标不在于分类本身，而在于分类能够得出一个结果，经过出来结果对前面做工作进行判定。近几年国家统计局常常被人挖苦讽刺，总是统计出大家工资“被增加”了，其实是因为分类有问题，没有对被统计人群进行更具体划分。一个关键问题就是到底应该分多少类？我在这里推荐分为10到15类，这才能够真正能看到问题，又不会分得太细。第一层面假如只分三类发觉不了问题，七大洲加四大洋加起来是11，也在10到15之间。课程起源只有两种，分别是通用课程和专业课程。

2.案例分析——通用课程体系建立【案例3】我在芬兰读书学习工作生活了四年多，当初我已经在中国工作了八年以后才出国读书。当初我带着问题去芬兰赫尔辛基工业大学求学，因为我在中国工作累得不得了，不过收获极少，所以我想要看看芬兰人到底是怎样工作。到芬兰以后我发觉芬兰人是世界上最懒人，每十二个月七月份全民休假，全部企业只留多个值班人，它们是世界上最知道享受人但同时芬兰又是世界上竞争力最强国家。芬兰只有500万人口，出了像诺基亚这么世界级企业。另外芬兰造纸行业也是全球第二大，纸浆出口全球第二大，造纸机械全球第一大。为何芬兰人能做到这么？我很吃惊发觉芬兰人很聪慧，工作把事情分两类，一部分是人做事情，一部分是不是人做事情。它们只做人做事情把剩下不是人做事情交给机器去做。反思一下我们自己是不是把80%以上时间做了不是人做事情，真正人做事情只占了20%时间。这告诉我们更应该重视人力资源开发这一块，一定要把人潜力发挥出来，让人去做人做事情，不需要人做事情交给机器设备去做。企业有这么理念才真正有竞争力。

下面表4-1是一家制造类企业培训课程体系介绍，它有一句很响亮口号“造人、造车、造企业”。造人是经过培训和开发造就善于学习和创新、富有使命感和成就感职员，这是企业宗旨。这家企业培训理念以下：培训是实现企业战略关键手段；人力资源开发跟产品开发并行，造车更要造人；培训必需是投资；好领导首先是好老师；每个领导全部应该会讲课，越忙人越需要学习，不能以忙作为借口排挤培训。表4-1

某企业培训课程体系课程类型课程名称标准课时(天)培训对象文化类入职培训2全部职员5S2管理类管理技巧3经理七个习惯3经理、总监安全类工厂安全1全部工厂职员工地安全1全部工地职员产品类无机房电梯1销售人员小机房电梯1

在这家企业战略体系中列出了要培养三类人才：

专业管理人员，也就是中层领导。

在汽车行业技术更新换代很快，所以研发人员很关键。

还有对汽车企业来说，操作工也是很关键人才。企业应该把人才进行划分定义，针对不一样类型人才进行培养，按层级设定对应管剪发展课程。比如对中层干部培训应该以研讨为主，辅以挂职锻炼和工商管理专业培训。另外一块战略体系是针对培训计划来说，企业要有培训策划能力、培训师发展能力、课程开发、课程实施能力，这么做出来培训才会有效果。还有一块叫业务体系，首先确定集团培训中心服务对象、服务资源等，针对不一样对象进行分层管理，把培训资源根据一定划分标准进行分类。

这家企业实施体系：

一级培训是培训中心做计划性、共性培训，比如通用性培训。

第二个层面是全资控股子企业本部还有直属分企业做计划实施，也就是子企业计划性、共性培训，能够是部门培训、分企业专业性培训、岗位培训等。

第三个层面是全资控股子企业底下部门分厂做计划实施，比如专业性很强岗位性培训。另外，外部培训是培训中心响应子企业委托培训。

这家企业培训支持体系包含管理标准化、培训设施建设、课程开发、师资开发等。

在培训课程方面进行分类：分别是企业文化、基础技能、专业管理、领导力和经营管理。比如精益生产课程继续细分为三级，分别是精益生产入门、精益生产实战、精益生产系统提升。精益生产入门下面又包含精益生产概论、制造质量、精益管理、标准化工作等具体内容。实践和提升课程一样也能够再细分为多个层面。这么划分话，通用课程加专业课程就能够达成10到15类了。第五讲

培训课程体系建立和培训需求

一、专业课程体系建立

在这里关键推荐一个运作步骤法，即根据业务运作步骤或业务运作模块方法来建立专业培训课程体。在生产制造型企业会有部分运作步骤，在贸易企业或超市也会分业务模块。1.某电梯企业运作步骤分析一家电梯企业业务运作步骤是先从销售取得订单开始，然后下一工序是工程处理，以后是采购、工厂生产、后勤运输、安装、调试、保养。这一系列工作组合就组成了业务运作步骤。把业务运作步骤变得立体化能够更轻易了解，跟用户打交道是销售，然后是工程处理部门、采购部门、生产部门、运输部门、安装调试部门，调试以后直接交给用户，这部分组成了新电梯业务。另外一块保养属于老电梯业务。根据这个业务运作步骤，培训课程基础分类就根据发挥关键作用模块单独划分。比如销售在这里关键，应该有销售类，工程处理也关键，应该有工程类，采购运输合在一起分为采购物流类，第四类是生产类，第五类是安装调试类。另外保养类也能够做出培训课程。我们关注每一个业务步骤，比如关注一下销售做得怎么样，要看销售人员能力怎样，业绩、培训怎样，这三者之间成正比关系，未来销售业绩做得好，培训也会做得好，能力也会对应得到提升。怎样让三者之间成正比是一个关键问题，假如不成正比，就表示其中存在一些问题。分类是基础，这么根据业务运作步骤划分每一个关键模块，然后依据模块来建立培训课程体系是一个可行措施。

2.超市、贸易类企业运作步骤分析假如是其它行业企业，比如超市、贸易企业等，这些企业没有成型业务步骤，不过有成熟业务模块，所以能够根据业务模块进行培训课程体系划分和搭建。比如超市里有采购模块，营运模块等。其中营运模块里有食品类、用具类、专柜类、收银类等。依据不一样业务模块进行划分，每个模块全部能够成为一门培训课程，这么就能够搭建起企业培训课程体系。贸易企业有服装鞋帽类出口，贸易部门是企业最大一个部门，做这种贸易要关注它业务，也要关注它能力和培训。所以先从培训入手，把它分为服装鞋帽类培训课程、玩具类、机电类、原材料类培训课程。这些类别课程分类下面还能够继续细分，比如玩具类能够分为电动玩具和毛绒玩具等。我最近接触了一家企业，这家企业业务是做人造珠宝。企业销售部门就多个人，负责销售企业产品。针对销售培训有三类，一是销售技巧；一是产品知识；还有一个是用户服务。所以企业说销售培训分不出10类，其实任何东西不要教条化，既然这三类已经能够处理企业销售培训问题，就不要硬性分为10到15类。假如企业业务步骤或业务模块简单，就用简单方法来处理。标准就是一眼不可能看到全部东西，不过一眼也要尽可能多地看东西。单元回顾：高速公路筑体系，培训运作来驾驭，课程体系分步骤，阶段目标掌大局。

二、培训需求

凡事全部有开端，需求就是培训开端。培训需求就是现在水平线离岗位要求线水平之间差距。【ISO10015】文件是培训管理国际标准，其中就对培训需求做了如上定义。需求理论分析三个层面：

组织层面，企业文化经营战略关键是培训需求起源之一；另外业务关键、组织架构也属于组织层面。

岗位层面，岗位职责和岗位能力要求也是培训需求起源。

个人层面，关键经过绩效评定和职员个人发展两个方面综合考虑。

1.调查问卷绝大部分企业全部是采取这么措施来处理问题，首选培训部门设计调查问卷，然后发到各个职能部门当中，让职员填写这份问卷。培训部门搜集、整理并对这些问卷进行数据分析以后，最终制订未来培训计划，这是基础工作步骤，具体步骤图5-1所表示。

图5-1

传统需求调查工作步骤

2.传统调查问卷优缺点优点：传统调查问卷优点是参与度很高，各个职能部门主管全部能人手一份，每个人全部能参与进来。缺点：易走形式每十二个月企业做需求调查人全部会发觉职员对调查问卷充满埋怨，当其它部门在年底最忙时候，让她去抽时间填写这些没有实际用处问卷，效果可想而知。在逆反心理驱动下她们是不会认真对待这项工作，所以往往是应付了事。或填写问卷职员会填对自己最有好处课程，比如MBA、EMBA等昂贵课。既然是企业出钱，职员无偿享受培训，为何不填写好课程呢？所以在占廉价心理驱使下，也会让调查问卷流于形式。比如社会上流行余世维老师《赢在实施力》，结果在我走访全部企业里培训需求调查问卷中全部有一门备选课程叫《赢在实施》。企业培训也赶时髦，就像每十二个月女孩们关注外面流行什么颜色、衣服流行什么样式一样。这些全部是走形式表现。填写者有负担有人在填写问卷时候有负担，因为她对课程不了解，对自己工作职责和哪些课程相比配也不清楚，所以不知道怎样填写部分问题。在这种情形下，问卷属于被动任务，为了交差只能硬着头皮填完。填写者对课程等不了解，凭爱好还有人是因为对课程不了解，最多凭爱好选择答案，这么没有结合自己切身需求，也是问卷调查一个弊端。工作量大另外还有一部分人因为填写问卷工作量很大，企业有上千上万人，假如全部来填写话，针对性和实用性就不是很大了。比如赶时髦EMBA英语课程、出国培训课程等，到底对职员有没有实际用处还需要打上一个大大问号。填写结果用处不大不管怎样，职员填完了问卷交上来，负责培训人却发觉这些答案没措施使用，这让职员主动性受到了打击，下次再进行这么调查工作就会愈加敷衍了事了。如此就行成了恶性循环。

3.现代需求调查优缺点为了处理上面问题，有些人又提供了另外一套方案，叫现代需求调查。现代需求调查是基于胜任能力模型需求调查，操作以下：首先从职能部门开始，这和传统调查问卷不一样，后者是从培训主管那开始。现在职能部门那边首先要确定岗位能力要求，建立起每一个岗位能力模型。然后依据能力模型评定人员能力差距，第三步就是培训责任人搜集分析这些人员能力差距，然后选择对应课程。操作步骤图以下所表示。

图5-2

现代需求调查操作步骤图优点：参与度高、正确度高。假如严格根据上面这套步骤做下来，能够很正确地知道职员需要哪些培训。缺点：这种措施要求各个部门主管很专业，建立能力模型是一项操作起来专业性很强工作。有企业有钱，花钱请外面咨询师来做这项工作，这么不仅牵涉到费用问题，还有模型可行性、适用性和操作性问题。各岗位胜任力模型。实际上在中国企业里面，各部门主管全部无法达成建立能力模型要求，往往是懂销售不懂人力资源管理，懂生产不懂销售，所以很多企业即使在企业内部建立了能力模型，也极难起到应有效果。各岗位职责说明书需要很全、很专业。尽管建立能力模型有很大困难，不过各个岗位职责说明书相对来说轻易做出来。不过要把岗位说明书做到专业性和全方面性，还需要各部门花费很大力气去做。要求评定人评定技巧要很高。怎样依据岗位情况对现有职员能力进行评定，比如她沟通技巧能够达成三级还是更高水平？每个人看问题角度不一样，评定出来结果可能也就不相同。所以，不一样评定人员得出结论会不一样，假如误差很大，就说明她评定技巧需要提升。人数越多，工作量越大。假如要对一个人进行评定，起码需要几十分钟时间。不过面对企业上下上千上万名职员时候，含有评定水平人只有极少多个，是无法对全企业人进行正确评定，这将是一项工作量无法完成任务。

4.三层面需求分析不足对三个层面需求分析进行总结，缺点归纳为几点：第一，可操作性差；第二，工作量大；第三，可复制性差，好系统应该能够进行复制，节省工作量，提升工作效率；第四，只能反应该前或过去培训需求，无法跟踪企业和人员改变。比如你今天做需求调查，反应是今天和昨天培训需求，并没有把明天需求如实反应出来。

【案例】在广东有一家大国营企业，把培训外包给了外面一家很有名咨询机构。这家咨询机构并不是做培训出身，而是擅长薪酬方面。所以在给企业做培训需求调查时候根据理论上分析结果进行抽样访谈。这家国有企业里面有职员4000人，根据15%抽查百分比大约有600人，对每个人进行访谈时间估量为两个小时。外部咨询机构在访谈方面工作全部做得很认真，准备好20个问题让职员回复，回复完以后还要进行深入交流。这么计算下来单是调查培训需求就需要花费两三个月时间。结果花了三个多月时间，企业给咨询机构费用达成100多万，换到是一本很厚报表，汇报还是彩色封面，里面有很多曲线饼图和采访数字处理结果。当这么一份汇报交到企业老总那边，老总看到这么厚一份汇报，里面有图形又有数据分析，认为很好。还认为外部机构就是专业，能够把一项工作做得这么细致到位，这笔费用还是很值得。等过了一个多月，这位老总下台了，换了一位新老总上来。新官上任三把火，新来老总把企业战略关键进行了调整，组织架构、经营方向全部有所变动。这叫“一朝天子一朝臣”，只能跟着变。这么一番改变让原来花费上百万做培训需求有二分之一全部会没用了，还有另外二分之一也因为没有些人关注而搁浅。

案例中培训需求外包之所以失败，不是因为外部机构不够专业，真正原因是这套方法本身造成。这种方法本身带有滞后性，今天调查结果是基于今天所做工作，指导方针是今天战略目标，工作基础是今天组织架构和岗位职责。不过明天这些东西全部发生了改变，需求也就不再有针对性，自然不能处理企业问题。

第六讲

静态和动态培训需求管理（一）

一、培训需求分类

1.静态培训需求静态培训需求是指完成岗位要求所需要胜任能力所对应培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生，是和岗位同时存在。从传统能力定义来看，培训需求应该落实到课程上。组织层面、岗位层面、个人层面这三个层面需求分析，再加上岗位职责分析，就能够确定静态培训需求。所以静态需求跟人没相关系，是跟着岗位走。当企业成立、岗位设定了以后，就有静态需求存在。

2.动态培训需求动态培训需求是指某位职员到了指定岗位后，其现有能力和岗位要求和职员个人发展需求之间差距所对应培训课程。根据定义来看传统培训需求应该是动态需求，也就是我们常说职员培训需求。

3.培训静态需求和动态需求为了愈加好地域分动态需求和静态需求，我们经过图形进行解释。下面一个图6-1是大用户经理能力模型图。首先，这个模型对应一个岗位——大用户经理，红色线是岗位要求线，绿色线是现有水平线。数字定义以下：1是基础级：了解基础知识。2是晋升级：有一定知识及经验，能在简单和没有帮助情况下利用。3是专业级：很了解，能在复杂情况下利用，同时能对新职员进行教导。4是教授级：绝对掌握，能在复杂情况下利用且能创新，并因其专业知识而著名。图6-1

大用户经理能力胜任图对大用户经理这个岗位来说，它产品知识要求达成专业水平，另外市场策略、预算和控制、管理技巧、跨部门合作共五个方面也需要达成专业水平。另外两个角度用户关系和销售技巧全部要求达成教授水平。以后勤和促销这两块只要达成提升级就能够了。现在假设每一项能力对应一门课程，比如企业有一门课是产品知识课程，能够帮助职员让她产品知识水平达成专业级。还有一门课是高级用户关系课程，能够让她用户关系达成教授级水平。还有市场策略课程、销售技巧课程等。能够看出每一项能力跟课程是一对一关系。请思索一个问题，在经理这个岗位上，静态需求应该有几门课？九种能力所对应九门课就是岗位静态需求。接下来有一个人叫张谦大用户经理，她能力模型图如6-2所表示。图6-2

某大用户经理张谦能力胜任图静态需求跟岗位跑，动态需求针对个人。张谦现有水平线是绿色线，和岗位要求线之间存在差距，依据动态需求定义，张谦有四门课动态需求，分别是用户关系、跨部门合作、市场策略和管理技巧。从上面这两张图中就能够清楚地域分静态需求和动态需求。为了加深对这两个概念了解，下面还有一张图6-3是一个生产经理胜任能力模型图。图6-3

生产经理胜任能力图首先红色线是生产经理岗位要求线，她生产管理水平要求达成教授级，跨部门合作、管理技巧、预算和控制和项目管理要求达成专业水平。假设能力和课程是一对一关系，静态需求应该是九门课。她现有水平是蓝色线，依据和红色线之间差距，能够看出她动态需求是跨部门合作、管理技巧、项目管理、生产管理、团体建设这五门课。

4.静态需求和动态需求基础原理静态需求和动态需求相当于我们熟悉平均线理论，传统需求调查针对人来做。下图6-4是静态需求原理。其中，纵坐标是培训需求数量,需求数量越多,表示这个人水平越低。所以在图中，张三水平比较低，李四水平比较高，她只要七门课程就够了。王五水平最低，参与完十五个课程达标以后才能把工作做好。赵六水平最高，杨七则处于平均水平。这就是传统需求调查，基于人需求来做。图6-4

静态需求原理对一个主管来说，假如她是这些人上司，要提出十五门课需求，对自己本身要求也会很高，因为她必需了解这些下属全部需要哪些培训，必需对多种课程很了解。这是不太现实，所以现在换一个角度去看，既然红色这条是平均线，那就先做静态需求，把岗位九门课静态需求先做出来，然后再用这九门课去套张三、李四、王五、赵六、杨七等这些职员。在这个九门课基础上增加三门课或降低两门课，操作起来会轻易很多。所以这种措施就是把培训需求分为两块来做，一块做静态需求，然后针对每个人情况把静态需求变成动态需求。这么做最大好处是能够对未来需求进行前瞻性估计。每一类工科里全部会有这种常见平均线理论，静态需求就相当于岗位平均需求，动态需求就是在平均线上进行增加和删减。二、静态需求操作方法相关静态需求我们要掌握具体操作方法，才能在实践培训工作中加以应用该理论。1.静态需求模版(培训矩阵)理论问题处理以后就要关注怎样处理操作问题。表6-1是一个培训矩阵，左边是课程，课程体系很关键。上面是职位，根据一个部门来做培训。一个部门人数可多可少，多能够达成几千人，我们不可能把这些人资料全部打印出来，所以要集中反应到图表当中，这才叫管理。一样，我们不能针对每个人做培训计划，不过每个部门职位最多就十多个，能够针对职位进行培训课程安排。操作标准：以部门为单位；控制在一页纸上；谁来操作。在操作过程中需要简化统计数字，用1表示有此需要。比如生产主管需要入职培训，就用1标示，这么能够一目了然，便于统计。表6-1培训矩阵课程类型职位课程类型生产主管质检主管工艺工程师文化类入职培训1115S11○质量类ISO9000111注：“1”表示有此需要，“○”表示没有需要。第七讲

静态和动态培训需求管理（二）

2.为何定义为菜单式需求？

能将需求控制在管理范围内比如大家到餐馆吃饭，全部会拿到一份菜单，现在世界上没有一家餐馆没有菜单，根据客人现提出要求做菜。未来也不可能有，因为不一样人需求是不一样，需求是发散，餐馆不可能满足全部客人提出要求。用有限资源无法满足无限需求。所以餐馆做法是做出一份菜单，让用户根据菜单上来点菜。假如客人有其它要求，比如爱吃辣，能够要求师傅多放辣椒在里面，处理客人基础问题。其实培训管理就像在餐馆吃饭，假如用传统开放式调查问卷，收回结果就是每个人五花八门需求，到最终既超出了正常需求范围，又超出了企业能够提供范围。这两个问题永远无法处理，所以为了处理这个问题，我们必需向餐馆学习，既然企业培训师资源有限，建立培训师队伍和课程体系只能提供这几道菜，就依据这些资源安排培训。因为企业课程已经基础能够满足岗位要求，剩下少部分需求再另外做补充。

易于统计和管理比如针对用户服务技巧课程，在做需求调查时候收回调查问卷填写内容时有些人写成卓越用户服务技巧，有些人写专业用户服务技巧，不一样人对一门课程称呼不一样，工作人员还需要花费大量力气去分辨哪些课程属于一门一样课。所以，假如用原来调查问卷方法，让学员自己填培训课程名字，就会造成难于统计后果。统计分析前提是名称要规范，假如改成菜单式，名称固定下来以后，让职员进行选择，未来做量化分析就不需要再做很多无用功。

给各部门经理减轻负担根据传统需求调查问卷法，各个部门经理要花费两周时间来完成需求调查问卷，可现实是两周时间到了以后，还是没有些人主动交上来。你要花九牛二虎之力挨个打电话，求爷爷告奶奶一样请她们交上来。收回问卷情况还不容乐观，因为答案五花八门，不是出国培训就是MBA培训、英语培训，无法兑现培训课程又被搁浅，回到了培训老路上面。现在改用这种菜单式方法，首先做出静态需求，和各部门责任人和职员协商，得到她们认可，然后给对方两周时间确定，即使这时候主动上交人还是极少，基础在10%左右，但即使是这么我们培训工作仍然能够继续开展下去。既然不上交，就意味着默认，这是在企业中一个工作方法。在企业里工作工作方法有两种：一个是串联关系，一个是并联关系。在物理学中，串联就是一个电阻跟一个电阻之间经过一条线连接在一起，当这条线任何一段中间断了，整个电路全部会停下来无法工作。传统调查问卷就是一个串联关系，不上交问卷，下面培训工作就无法开展。在工作当中要讲究并联关系，两个电阻之间并排相连，两条路全部通，即使一方中止，另外一条路还能够通畅。所以在企业里一个培训部门要面对N个不一样业务部门，假如让自己工作陷入一个串联关系，肯定就进入了死胡同，难以开展工作。我们做培训就要把它改成并联关系，这么才是很好工作方法。

【案例1】我曾经碰到过一个很负责任部门经理，她拿了这个培训需求矩阵表格跑到我办公室，说：“我跟你谈谈你昨天给我发我们部门静态需求事情吧。”我说：“好。”她说：“你看，这里面对照下来有一个职位叫工程处理部门高级工程师，你为何认为她应该参与管理技巧培训？”我说：“依据我了解，高级工程师底下通常要管理两三个工程师，既然她管了一个小团体，给她提供管理技巧培训是不是应该呢？”她听了以后就说：“你了解错了，我们是有这么一个职位，不过依据某个人来设。这个人40多岁，在专业上是天才，在管理上是白痴。以前没让她管过人，现在和未来也不会让她管人。很多企业会有这种情况，有这种在专业上尤其厉害，不过毫无管理能力人。之所以称之为高级工程师，是因为她专业领域丰富经验，和在职位层级上上升。假如根据这种情况不给她安排管理方面培训，仿佛也不无道理。每一个做HR人全部常常会碰到这种情况，所以我听完这位部门经理解释以后决定修改之前做培训安排。她用涂改液仔细修改以后还不放心，在修改空白地方签上了她大名，表示她认可这次修改。我俩足足花了两个小时把一份东西密密麻麻培训矩阵表做完以后，她签上自己大名交给我了。

对于这么部门经理我们当然欢迎，因为她很认可、很支持培训工作，能够主动找你来讨论培训课程安排事情。未来肯定也会支持培训部门推行培训工作。这么部门经理是应该受到欢迎，剩下99%经理没有一个人来找我，好方法就是不管你找不找我，我全部是欢迎。就像工作中并联关系，即使不来找你也能够推行培训工作。不过最好措施还是主动出击，尤其是一部分尤其关键部门还是要做好培训沟通工作，尽管对方默认了培训课程，假如没有很好地沟通，还是会给人留下官僚作风印象。

预留两个空白给各部门，避免官僚传统调查问卷属于极左做事风格，假如你把全部培训课程全部填满，硬性让其它部门接收，这又是一个极右作风。培训部门做好绝大部分培训矩阵表，留下一部分给部门自己添加，是一个尊重部门权利表现，也能够填补培训部门本身不足。根据这种做法，各部门不仅不再认为是负担，反而会十分珍爱填写这两个空白机会，从而认真对待培训工作。不要让各部门认为培训是一个压力，让她们认为这是难得机会，才是培训部门需要做到位工作。

3.菜单式需求注意事项菜单式需求有些注意事项需要我们记住，具体解释以下：

建立课程体系分类、名称规范和统一想象一下你到一家餐馆吃饭，假如餐馆推出菜单只有两个菜，一个是红烧肉，一个是炒青菜。相信你肯定会调头就走，因为你会认为这家餐馆太没水平。培训管理也是如此，既然是菜单式培训管理方法，所提供菜单应该较为丰富，也就是需要建立课程体系。在建立课程体系过程中有多个注意点：首先，课程要分类，大致分为10到15类，不能分得太粗，也不要分得过于细致。

【案例2】1958年中国发生大跃进，当初有一件事情叫全民打麻雀，是除四害运动中一项内容。麻雀有一个特点，每飞几百米就要停下来吃点东西，停停脚，然后再继续飞。结果大家掌握这个特点，把家里头锅碗瓢盆拿出来敲，让麻雀无法落脚，最终累得摔下来死了。据一个史料记载，在1958年12月13号上海那一天，有20万只麻雀就被这么残忍地干掉了，在全国最少有500万只麻雀死去。麻雀历来没经历过这种人民战争威力，最根本原因就是分类出现错误，被大家分为四害之一。因为当初大家认为它跟人抢粮食吃，以后科学家才证实麻雀有二分之一食物来自粮食，还有二分之一来自害虫，所以不应该把它分成四害，以后又给麻雀平反。

因为统计人群分类错误造成大家工资被增加，大米小米一锅粥，再也分不开了。所以前期分类很关键。其实社会上很多问题是分类造成。其次，名称规范要统一也是很关键。前两年有一个好友送给我一个培训师写一本书，书名叫《指点江山》，看到这个书名我就吓了一跳。因为在我心目当中，能够指点江山人肯定是像国家领导人那样人物，一个一般百姓怎样能够做到这些呢？我认真再一翻，看到她写其实就是内部培训师培训技巧，起了一个很时髦名字叫TTT培训。这让我想起有些演员们喜爱炒作，在赵丽蓉一个小品中有一道“群英荟萃”菜名，其实就是萝卜开会。在课程当中千万不要去炒作，把名字搞得很花哨。假如在静态培训需求里加一门课程叫做《指点江山》，估量全部些人全部要跑过来问这是一门什么课程。曾经有一家饭店推出了一道菜叫“中国足球队”，这道菜一经推出就尤其受欢迎，因为大家对中国足球队有感情，大家就冲着这道菜名去，其实就是炖猪脚拌臭豆腐。课程名字一定要讲究实实在在，比如销售技巧、谈判技巧、用户服务、沟通技巧等课程全部是一目了然课程，谁看了全部知道将要学习什么内容。以后上面那位培训师又出了一本书叫《培训三节棍》，这个名字也让我很迷惑，在企业里尤其是内部课程千万不能搞这种炒作，名称规范要统一才能有益于培训工作开展。

第八讲

静态和动态培训需求管理（三）

要记住各课程目标及内容纲领等做培训人一定要知道有哪些培训课程，和这些培训课程将会讲授哪些内容。作为专业人员必需掌握你应该知道工作中基础信息，假如一个培训主管全部不知道自己给大家提供了哪些课程，又怎么能让职员去心甘情愿接收你安排培训呢？最关键三大信息就是培训对象、课程关键目标、关键内容。这些信息必需装进培训主管脑袋，这一样是你在职业中关键竞争力表现。

对各职位职能等要有相当了解假如让你记住几百个人名字可能有些困难，不过企业全部岗位职责你必需十分了解，尤其是要搞清楚关键岗位关键职责。假如你问出类似“销售业务代表是做什么？”愚蠢问题，肯定会闹笑话。这些全部是培训主管基础功。经过岗位职责说明书来对各个岗位职责进行了解是书呆子做法。

【案例1】我曾经在一家企业做过一个测试，因为做咨询对这家企业岗位不太清楚，于是从HR那边拿了一份企业岗位职责说明书，我去问一个部门经理：“刘经理，这是你部门一个岗位职责说明书，麻烦你给我解释解释。”结果她看了半天说：“你这个是从哪拿来？”我说：“HR部门那边有保管存档。”结果她告诉我说：“这个职位两年前就已经换掉了。”这就是管理部门没有立即更新出现问题，所以不要被岗位说明书误导。当然还有一个很离谱情况，就是部门经理本人全部看不懂从HR那边找到岗位说明书，因为她自己本身忙，没有时间写，所以这份说明书是HR部门自己人闭门造车做出来。

我相信每个企业全部会有这种信息没有立即更新情况，还有就是把岗位描述写得过于抽象，日常人极难了解其中内容。这些问题全部是过分依靠职责描述造成，即使职责描述很关键，不过仅仅能够把它拿来做参考，不要过分依靠。

和各个部门经理进行沟通，取长补短要处理这个问题很简单，在这里教多个简单招数，第一招，当你工作一段时间以后，有二分之一工作岗位，你只要看岗位名称，50%岗位职能全部能够了解了，剩下二分之一去参考岗位说明书就能够了。比如HR文员、销售业务代表、工厂工人这些职位，基础上全部能够知道她们是干什么。还有剩下不知道50%能够分多个方面来做：第一步，因为对各个岗位最了解应该是部门主管，所以你跟部门主管沟通是最直接有效措施。经过这一步能够再了解25%岗位职责。还剩25%就要依靠第二种方法，通常做培训管理人学文科比较多，接触很专业岗位就难以了解透彻，所以应该跟当事人沟通，经过当事人介绍，又完成15%了解任务，剩下10%是不管怎样无法经过介绍搞清楚。所以需要你亲自实践这个岗位，跟当事人一起工作几天，实践会帮助你根本了解这个岗位岗位职责。去年汶川大地震时候温家宝总理在第一时间赶到了现场了解情况，其实她完全能够坐在中南海等着四川派个人到现场了解情况，然后再来汇报，不过这么就会延误救援时机。所以企业培训主管不应该总是坐在办公室里埋头做工作，还应该走到一线去体验多种工作。在培训矩阵中，课程体系方面最专业应该是培训人员，每一门课程最专业应该是培训讲师，横向各个职位应该是部门经理最熟悉和了解。所以我们需要跟部门经理沟通，取长补短。

取得各部门经理署名为何要取得各个部门经理署名呢？有两个原因，首先是培训矩阵真正责任人应该是部门责任人，在ISO质量管理体系里要求就是这么。培训主管替换部门经理做培训需求是缺乏法律依据。其次，从操作层面也有这个要求。【案例2】我曾经碰到过这么一个情况，一家企业华北区大区总监背着沉重销售压力，结果到了年底完不成指标，就要四处找原因，最终翻开培训统计，发觉人均培训小时80小时，认为今年培训量尤其大、尤其多，于是她如获至宝，赶快写个汇报，说业绩没有完成关键原因是职员太忙，因为培训部门总是让职员去做培训，没时间做业务。汇报交到老总那里，老总把HR总监和培训主管找过来，问：“你们告诉我，我们企业成立培训部门关键目标是什么？”两个人你看着我，我看着你，不知道老总什么意思。最终老总甩出这份汇报，说：“你们认为你们做怎么样？你们这是为了做培训而做培训，培训原来应该是帮助企业业绩提升，结果你们不仅没有帮忙，还拉企业业务后退。”不过她话锋一转，说：“你培训主管喜爱做事情，态度主动性我要肯定，这么，我明年把你调到销售部门做销售吧。”于是第二年真把培训主管找去做销售了，没想到歪打正着，以后这个人在销售部门业绩做得还尤其好，这跟个性还是很有相关性。这个人尤其兢兢业业，对工作尤其认真、尤其勤奋，最终做出业绩，无意当中找到了新职业生涯发展道路。

【案例3】通常来说工厂有一个指标叫交货立即率，结果到了年底，连续两年工厂厂长全部没完成交货立即率指标。于是她也开始找原因，最终找培训，发觉人均培训小时20小时，赶快写个汇报，说我们业绩没达标关键原因是职员太差，培训部门没有对职员进行足够培训。一纸状告到老总那，老总把培训主管找过来责问：“企业花多少钱请你来做培训？你工资多少？”她说：“4000。”老总说：“你认为你值不值这个价？”这个培训经理被问得脸通红，不知道该怎样回复。老总甩出这份汇报，说：“有些人反应你们拿了钱没干活，企业期望每个人在岗位上全部要做出自己贡献，不会养一个闲人。我提议你立即到财务部门结账，企业不需要你这么人，请你另谋高就。”

上面这两个案例中培训全部成了她人替罪羊，这就是政治斗争带来恶果。

不要追求完美！有人会说，企业太小，不完善，培训做得极少，甚至是没有，所以这里需要记住三句话，第一句话叫“不要追求完美”。我曾经在研究机构工作过，企业和研究机构最大差异就是研究机构追求精度和完美度，企业追求是利润效益。这二者之间是矛盾，速度快了就要牺牲精度，要追求精度就要牺牲速度。在企业里千万不要把培训搞成一个研究项目。第二句话叫“连续改善”。在企业里工作不可能一下子做得很正确，需要花费很长时间慢慢完善，只有在改善、操作过程中才能发觉问题并处理它。第三句话叫“要追求一个正确方法，不要追求一个正确结果”。在企业里面方法比结果更关键，到底是九门课还是八门课没有太大关系，只要做到方法对就能够了。

第九讲

静态和动态培训需求管理（四）

三、从静态到动态需求

从静态需求到动态需求其实是一个个性化、差异化过程。比如大家日常发工资时候全部挺快乐，不过有一项你不一定很快乐，就是看到扣税。大家对扣税不满意原因有两个，第一，我们有纳税人义务，却没享受到对应权利。我们纳税额并不轻，不过在医疗、教育、住房各方面负担仍然很重。我在芬兰工作时候交税跟在中国差不多，不过我在芬兰能够享受无偿读书，坐车、住房全部能够享受半价。而且假如我有孩子，在那边读书也不需要花钱。我到62岁时候还能够到芬兰申请一份养老金，因为在那边工作四年交了养老金，所以即使现在离开了仍然能够在老了时候领到那笔钱。我们不满意第二个原因是因为不公平。在芬兰交税时候，会考虑你有没有结婚，有没有生孩子，假如有孩子是多个，还有没有买住房、有没有银行按揭、有没有做慈善事业等，这些全部会影响你整个生活水平。不过在中国没有些人会考虑这些，也就是没有免税额这种说法。当全部这些原因全部没有被考虑进纳税体系中时候，就证实了纳税不公平。正是我们国家纳税没有考虑到个性化和差异化问题，在纳税过程中才会出现众人不满，在政治上这叫“懒政”。中国“懒政”部门不仅仅是税务部门，还有交警部门。在北京开车闯红灯罚200元，在深圳罚500元，不管是200也好，500也罢，对于天天靠工资生活人和出租车司机是管用，因为这些人天天挣钱也不一定到两三百块钱。所以这些人基础不敢闯红灯。不过，这么罚款对那些十分富有人是起不到任何约束效果，因为几百块钱对于她们来说就像是零花钱一样，毫不在意。所以中国罚款制度通常只是罚穷人，不罚富人。我看过芬兰一个报道，芬兰诺基亚企业是一家世界500强跨国企业，企业副总们全部享受着股权激励，有很多钱，开着很好车。开好车在高速上轻易超速，北欧因为是冰天雪地天气，轻易出连环车祸，所以北欧是限速地域。有一位诺基亚副总超速了一次，下个月收到了一笔超速罚单，这个罚单被媒体炒作成为全球最贵超速罚单。把罚款折算成人民币相当于14万多人民币。这个数据是依据当事人去年纳税额折算出去年纯收入计算，再按纯收入百分比来罚款。这种罚款计算方法才是有效。这叫做因人而异管理。

1.需求管理基础逻辑在培训管理当中假如只做静态需求，不做动态需求，培训部门就相当于懒政部门了。其实在培训过程当中需要讲究个性化、差异化。比如100个人做销售，这么多人里面肯定会有水平很高人，一样会有水平很低人。这就是职员之间差异化，在培训系统中必需表现这种需求差异存在，做完静态需求以后，还要进行个性化处理。对于水平很高销售人员能够免去培训，或在一些方面需要尤其增加部分需求。这么一加一减就变成了职员动态需求了。

2.从静态需求到动态需求步骤从静态需求到动态需求总结为五个步骤，具体以下：第一步，建立静态需求模型，经过培训矩阵实现这一步工作；第二步，职员对号入座。因为静态需求是针对岗位而做，要落实到每个人身上，找到每个人存在不足。第三步就是进行个性化处理，做出动态需求。这一步永远是由部门主管来完成。只有部门主管最清楚她职员在哪些方面比较强，哪些方面是弱项。不过部门经理来做这项工作还存在一个问题，因为人多了以后会难以统一，每个人态度也不一样。有人看和自己关系挺好，于是把价值高课程安排给她，另外一个职员日常见了面连招呼全部不打，就不给她安排多种培训机会。所以在企业里做培训，工作放到部门主管手上就会变了样，方案落实会依据个人喜好和个人关系来安排培训课程。第四步，为了预防这么不公平现象出现，培训部门要在部门主管做好课程安排以后再确定一遍。不过假如企业有2万人，每个人需要学习10门课程，总共就是20万