OGSM认识年度经营计划管理两套文档

认识年度经营计划管理目录2编制经营计划的工具3编制经营计划的流程1经营计划的概念计划与运作每个组织都为实现某些目标而从事系列工作，组织的活动分为两种类型。愿景使命公司战略运作管理计划管理组织资源运作重复的基于职责计划时效的基于目标三种无效的制订年度计划的方法方法通常的做法存在的问题领导讲话法在年终总结大会上，公司主要领导讲话时通常会讲到未来一年的工作规划领导讲话内容偏方向性，不易落实，往往只停留在讲的层面，没有落实到行动分散汇编法公司负责人要求各部门经理分别编制各部门的年度计划，然后评审汇编形成公司的年度计划各部门编制时没有统一的方向，不能形成合力，部门间工作不能相互支持目标分解法公司总负责人提出明年的总财务目标，分解到各部门形成分别的目标只分解目标，缺少达成目标的行动指导，不利于目标的达成经营计划管理的困惑1计划不如变化快，计划还不等执行就变了2不要管我有没有计划，只看我干的业绩就行了3计划时想得很好，但一到执行时就难于推行4我是按计划执行的，事都做了，但目标没有达成经营计划的概念澄清2、统筹计划：不是各自想做什么，而是基于共同的目标，分别需要做什么！经营计划1、行动计划：不仅是目标分解计划，更是促成目标达成的行动计划！3、量化计划：不是“猜”出来，不是“定”出来，不是“商量”出来，而是“算”出来！年度经营计划的层级战略规划公司级年度计划部门级年度计划季度/月度工作计划董事长总裁、各副总部门负责人主管、骨干员工年度经营计划的层级：举例组织奥运会场馆修建媒体宣传VI吉祥物服装歌曲设计制作发布应用体育赛事董事长总裁/各副总部门负责人执行负责人……开闭幕式火炬接力形象景观颁奖仪式体育展示战略规划公司级年度计划部门级年度计划季度/月度工作计划文化活动总结认识经营计划3个概念澄清3种无效编制3个计划层级领导讲话分散汇编目标分解行动计划统筹计划量化计划公司级年度计划部门级年度计划季度/月度工作计划目录2编制经营计划的工具3编制经营计划的流程1经营计划的概念年度经营计划工具OGSM价值树OGSMOGSM编制经营计划的工具1：OGSMOGO：目的(Objective)

要达成的大的方向与成果是定性的、方向性的描述例：提升销售收入对目的的定量描述是可量化的、可计算的例：*年销售收入达到X亿G：目标(Goal)SMS：策略(Strategy)M：测量(Measurement)采取何种举措来达成目的和目标是定性的描述例：开发新市场、挖掘原有市场的潜力度量策略的衡量指标及目标值是可量化的、可计算的例：新市场销售收入达到X亿

原市场的销售收入增加X亿OGSM：案例减肥一个月内体重降5斤锻炼身体每日1次，每次消耗热量XXX卡控制饮食一个月内16：00后进餐的次数至多为3次OGSM：层级OGSM是层层分解的过程，上一级的SM就是下一级的OG。OGSM公司级部门级……承接补充OGSM层级分解示意图：补充OGSMOGSM承接OGSM分解案例锻炼身体每周至少锻炼4次，每次消耗热量XXX卡跑步每天5公里游泳每天30分钟OGSM层级案例OGSM公司级OGSM减肥一个月内体重降5斤锻炼身体每日1次，每次消耗热量XXX卡部门级OGSMOGSM锻炼身体每日1次，每次消耗热量XXX卡跑步每天5公里游泳每天30分钟编制经营计划的工具2：价值树价值树是一种以树状图系统地分解策略的工具。子策略策略目的价值树案例减肥锻炼身体控制饮食跑步……调整饮食结构控制饮食数量改善吃饭时间游泳总结经营计划工具OGSM价值树目录2编制经营计划的工具3编制经营计划的流程1经营计划的概念编制公司级经营计划2编制部门级经营计划3编制季度工作计划4编制经营计划的流程经营计划准备1编制年度经营计划的流程表示需要以会议方式沟通达成共识公司计划编制小组部门负责人部门负责人部门员工公司级年度计划部门级年度计划部门季度工作计划公司级年度计划策划公司级SM沟通共识制定公司级OG部门级年度计划梳理部门级OG配置资源沟通共识策划部门级SM季度工作计划分解年度工作计划制定季度工作计划沟通共识经营计划准备分析外部机会分析差距澄清公司战略公司计划编制小组计划管理、预算管理、绩效管理的关联关系制定组织绩效方案制定部门经理绩效方案制定各岗位员工绩效方案绩效管理公司级年度计划部门级年度计划季度工作计划计划管理策划公司级SM沟通共识制定公司级OG梳理部门级OG配置资源沟通共识策划部门级SM分解年度工作计划制定季度工作计划沟通共识内外部分析编制公司概算编制部门预算预算管理1-经营计划准备澄清公司战略分析差距分析外部机会未来的增长速度未来的主要产品未来的主要市场定量数据分析定性问题研讨市场发展分析客户需求分析标杆企业分析相关政策分析分析差距：用数据和事实说话直面问题，才能改进问题，通过定量的数据分析和定性的问题研讨，识别当前主要差距，分析根因，明确2021年改进重点定量：数据分析定性：问题研讨识别差距分析根因2021改进重点差距根因举措分析差距：定性问题研讨公司管理者在日常管理要善于发现问题、总结问题，并敢于在研讨会上讲出问题，避免私下抱怨。研讨人员公司高管各部门管理者关键岗位骨干员工研讨内容薄弱环节、频繁出现的问题接口部门衔接问题发生的重大事件（产品质量、订单流失等）重大客户投诉2-编制公司级经营计划差距外部机会公司战略以战略规划为主线，依据经营分析和外部市场分析结果，策划公司的年度大事。公司年度大事（OG）公司级经营计划：公司级OG：2020年度公司级大事及指标序号公司大事（O）年度目标（G）1案例：人才梯队建设：通过外部人才引进、人才培养，实施人才梯队建设供应关键人才数量234567说明：公司大事数量7-10个；编制公司级经营计划：公司级价值树人才梯队建设外部人才引进人才培养招聘大学生

XXXXXXXXXXXXXXXXXX选拔培养年轻干部说明：每个公司级大事设计一棵价值树编制公司级经营计划：形成公司级OGSM公司级O公司级G公司级S公司级M案例：人才梯队建设：通过外部人才引进、人才培养，实施人才梯队建设供应关键人才数量外部人才引进：通过招聘大学生、引进行业人才、

建立院校专家合作关系，实现外部人才引进引进外部人才数量人才培养：通过选拔培养年轻干部、员工职业发展规划、完善绩效考核机制，实现人才培养储备人才数量员工稳定率3-编制部门级经营计划公司级SM部门级OG部门职能补充来源数量3-7个部门级经营计划：部门级OG2020年度XX部门大事及目标来源部门级O部门级G承接承接承接部门职责部门职责部门职责说明：来源包括公司级大事、部门职责。部门级经营计划：部门级OGSM部门级O部门级G部门级S部门级M原因：原因：原因：4-编制季度工作计划年度时间分解表（具体到月）部门级OGSM各季度工作计划（具体到日）年度目标分解表（具体到季）4.1年度时间分解表OGSM责任人1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月新产品销售新产品销售额识别新产品目标销售客户目标客户数量√向目标客户介绍新产品意向客户数量√√√√√√意向客户新产品销售洽谈合作客户数量√√√√√√…………2021年度XXX部门年度工作计划—时间分解表4.2年度目标分解表序号部门级O部门级G年度目标第1季度目标第2季度目标第3季度目标第4季度目标1编制降本增效预算方案与日常分析降低成本金额120万20万25万35万40万2控制采购价格采购价格下降金额30万7万8万10万5万3实施、宣传、推广、通报创新成果创新成果数量36项9项9项9项9项452021年度XXX部门年度工作计划—目标分解表4.3季度工作计划季度目标序号部门级O部门级G年度目标第1季度目标1月2月3月1编制降本增效预算方案与日常分析降低成本金额120万20万5万7万8万234季度工作部门级O部门级S部门级M责任人开始时间完成时间编制降本增效预算方案与日常分析生产车辆维修业务外包降低维修预算金额10万XXX1月1日3月31日寻找车辆维修外包商—XXX1月1日1月15日谈判并签订车辆维修外包合同—XXX1月15日1月31日登记车辆维修信息—XXX2月1日3月31日评估车辆维修外包效果—XXX3月25日3月31日申请购置牵引托盘车节省车辆油耗金额2万XXX2月1日3月31日XXX部门第X季度工作计划总结编制经营计划编制部门级经营计划编制公司级经营计划编制季度工作计划经营计划准备澄清公司战略分析差距分析外部机会两个来源部门策略年度时间分解表年度目标分解表各季度工作计划大事+目标策略+测量编制年度经营计划的要点3-匹配资源没有合理的目标，只有匹配的资源1-钻研业务分析数据、识别问题、学习标杆，才能制定有效的策略2-突破现状不要期待用旧行为取得新成就，必须拥抱变革、放飞梦想4-沟通共识与上级、同级、下级充分沟通，使得大家对计划内容取得一致的认知作业1：责任人：各部门部长工作任务：各部门部长组织本部门管理者及关键岗位人员研讨当前亟待改善的问题3-6项，每个部门提交一份提交时间：3月3日12：00前，通过“云之家平台”提报到项目组张惠姿处作业1：站在本部门角度，依据以下重点，讨论目前待改善的问题薄弱环节、频繁出现的问题接口部门衔接问题发生的重大事件（产品质量、订单流失等）重大客户投诉序号主要问题（具体）原因（事实、数据）1例：XX岗位员工普遍技能水平低半年内入职的员工占X%2例：产品生产标准不清晰XXX产品、XXX产品的生产标准在开始生产后又更改3456XXX部门待改善问题清单研讨人员：作业2管理者召开“经营计划研讨会”，研讨主题如下：经营计划的重要性经营计划管理的现状如何制定经营计划具体研讨的要求见项目组发布的通知。用咨询的力量，让改变发生!绩效管理（OGSM)公司：2022年8月13日

如何填写策略目录CONTENTS

对应关系

正确流程

如何填写衡量

远景战略执行方法论远景战略执行方法论公司远景战略OGSM应用战略执行OGSM工具1）战略驱动业务运作2）业务的远景211）概述2）架构结构3）业务目的4）OGSM与战略31）总经理OGSM2）部门长OGSM3）岗位OGSM议题OGSM的导入一项以各类管理者为研究对象的研究表明：战略的实施比战略本身的质量更为重要。一项针对管理咨询顾问的调查表明：

好战略得到成功实施的比例不到10%.战略好≠业绩好战略实施更重要战略实施需要所有部门、配合部门所有员工的密切合作，同时需要与战略联系起来。随着技术和竞争力的迅速改变，战略制定和实施必须成为一个连续的和共同参与的过程。战略执行工具OGSM的导入OGSM的概述•

OGSM是一个对企业战略的概括描述

O:Objective目的G:Goal目标S:Strategy战略M:Measure衡量指标•OGSM的目的是把战略远景转化为表达整个企业清晰的、

可执行和可测量计划的综合战略•OGSM在典型情况下是在一个战略开发项目的最终阶段发展起来的，该战略开发项目是以企业的长期远景为起点的•整个流程从建立3个左右的企业主要目的开始，以2-5年为年限，并在此基础上开展OGSM框架是一个帮助企业实施业务战略的工具What(是什么）Why(为什么）When(何时）How(怎么做）是什么（What)如何(How)O目的G目标S策略M衡量文字•我们需要达到什么•通常为3-4年的时间框架•定性描述一个看起来对获胜非常重要的焦点方面•通常有1或2个选择数字•我们如何衡量达到目的的程度•每年的量化目标•通常有1个或2个目标，它们是对目的最好的数字解释文字•我们如何达到目的和目标•定义了制胜的竞争优势•通常为1-3年的时间框架•为我们会做什么和我们会衡量什么指明方向数字•用数字化的目标衡达到战略的程度—从业务层面来说，这些是运作上的衡量•通常为1年的时间框架•每月追踪，以图表形式报告•每个战略都有1或2个衡量方法，这些衡量方法是对该战略的最好的数字化解释

战略执行工具OGSM框架（目的、目标Goal、战略S、衡量）把一个战略的总体“是什么”和“如何”分解为一系列可衡量的行动。成功的实施战略应该帮助达到目的完成措施应该等同于达到目标OGSM的框架结构Goal目标

是什么What成功的战略实施应该帮助达到目的

如何How完成衡量指标应该等同于达到目标流行时尚的产品1.产品流行时尚认同度=80%2.系统存货周转天数=1001.围绕消费者需求开展产品企划、开发、生产和管理1.系统新品库存率2.产品流行时尚认同度3.基本：流行：时尚产品的比重2.创建简短高效的流程为消费者提供紧跟潮流的产品1.准时到店商品的比例2.标准产品的周转周期3.短线产品的比例Objecive目的Strategy

策略Measure衡量指标Goal目标O目的-文字G目标-数字S策略-文字M衡量指标-数字1.我们公司需要实现什么2.定性描述一个看起来对获胜非常重要的重点方面3.通常为3-5年的时间框架1.我们如何衡量达到目的的程度2.1个目的通常有1-2个目标，它们是对目的最好的数字解释3.每年的量化目标1.我们如何达到目的和目标2.定义了制胜的竞争优势3.为我们将做什么和我们将衡量什么指明方向4.通常为1-3年的时间框架1.用数字化的目标衡量实现战略的程度2.每个战略都有1-2个衡量指标，这些衡量指标是对该战略的最好的数字化解释3.通常为1年的时间框架每月追踪，以图表形式报告

OGSM制定过程的目的是把战略远景转化为表达整个企业清晰的、可执行和可测量计划的综合战略OGSM框架驱使企业对目的进行优先权划分，并且选择做什么，最重要的是什么，以及不做什么一个OGSM表达了企业中的人应该在哪方面进行工作；如果你不了解你在做的事会对OGSM起什么支持作用，那就停止提供了清晰的因果关系和衡量达到目的程度的方法有助于确保企业的所有活动都一致并且集中关注于达到共同的目的最后，它允许一个企业在资源有限的情况下作出正确的决策OGSM的作用远景战略关键举措（策略）战略执行工具 用OGSM模型来表述战略框架消费者&竞争者价值链财务＆人力OGSM要具体设置到每位部门长，使每个部门都清楚自己的目标是总经理层面、如何实现该目标，同时公司要围绕OGSM完善相关的考核和激励措施，并明确各考核指标的数据提供部门OGSM把企业战略和企业的所有活动联系在一起，同时也关注所获得的成绩和衡量达到的成果。这个层层递进的结构包括了垂直的、水平的整合。 总经理的OGSMOGSM的框架结构目的目标策略衡量指标目的目标策略衡量指标目的目标策略衡量指标员工的OGSM部门的OGSM如何制定目标——SMART原则Specific

具

体目标要具体明确。用具体的语言，清楚的说明要达成的行为标准Measurable

可衡量有确切的标准衡量目标是否完成，完成了多少“能量化的量化，不能量化的质化”，从数量、质量、成本、时间、上级或客户有满意程度五个方面来进行衡量Attainable

可实现目标必须是可以达成的，目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致，可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标Relevant

相关性目标必须与执行人的本职本岗工作相关，指实现此目标与其他目标的关联情况，要和岗位职责相关联，要和上级目标相关联，要和未来目标相关联Time-bound

时

限目标要有确切的完成时间限制根据工作任务的权重，事情的轻重缓急拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况公司远景战略OGSM应用战略执行OGSM工具1）战略驱动业务运作2）业务的远景211）概述2）架构结构3）业务目的4）OGSM与战略31）总经理OGSM2）部门长OGSM3）岗位OGSM议题目的O目标G策略S衡量指标M流行时尚的产品提升流行时尚指数（消费者）关注消费者需求的产品企划、开发和生产-企划和设计人员关注消费者时间-流行时尚的款式及色款占比（概念计划）-顾客对版型和面料的满意度提升流行时尚款式的占比利用简短高效的流程为消费者提供紧跟潮流的产品-产品开发的效力和效率-标准的产品周转周期-短线款式的比例总经理—部门—员工OGSM总经理总经理目的O目

标G策略S衡量指标M流行时尚的产品利用简短高效的流程为消费者提供紧跟潮流的产品1.产品开发的效力和效率2.标准的产品周转周期3.短线款式的比例产品总监总经理目的O目

标G策略S衡量指标M流行时尚的产品员工目的(O)目标（G）策略（S）衡量指标(M)成为被消费者认可、有一定认同度的、且具备盈利能力的四季少淑女装品牌1.符合**品牌定位的渠道数量：50家。2.**品类销售占比：＞30%。3.单店盈利：80%以上的**店铺实现单店盈利1.确定女装品牌定位

2.建立女装品牌***模式的运作流程

3.建立具有女装操作经验的专业团队

4.开发符合品牌定位及消费者需求的商品

5.打造专业的、优质的女装柔性供应链

6.开拓符合品牌定位的销售渠道7、建立女装零售能力体系1.品牌定位认同度≥80%

2.***模式运作顺畅高效

3.团队组建及时，与岗职匹配度高，团队运作高效

4.消费者满意度≧80%

5.交期达成率≥95%，质检合格率≥97%

6.符合品牌定位要求的渠道数量50家7.80%以上的店铺实现单店盈利正确流程策略衡量是否承接***商品2018年*（裤子、外套、T恤）商品销售XX亿，的突破…2020年…

儿童产业………步骤①学习并理解上级的OGSM，并将和自己相关的【策略】和【衡量】标注出来

<上级的OGSM>

示

例步骤②主动和上级沟通，确认标注出来的【策略】和【衡量】是否完整并理解该策略的核心内容步骤④通过核心团队头脑风暴，结合本部门《战略规划》中的核心策略，列出可实现上述【目的】的【策略】，讨论挑选填写关键【策略】(每个目的的策略不超过3条为宜)步骤③将确认过的需要承接的【策略】和【衡量】，完整成为自己的【目的】和【目标】<上级的OGSM><您本人的OGSM>

策略

衡量

目的

目标第一部分：撰写OGSM的正确流程步骤⑤结合现有资源分析数据，分1年和3年，填写对应的可量化的【衡量】指标。（可从时间，空间，范围，程度等维度填写）<示例>步骤⑥跟上级交流自己的OGSM能否支撑上级的【策略】和【衡量】的实现步骤⑦对下级进行OGSM的宣导

策

略

衡

量

建立多品牌标准形象大店1年华东*家，3年全国**家策略的正确填写方法把与生活相关的童装及周边进行模块化设置，形成生活态品牌错误的策略通过消费者研究，围绕消费者需求开发商品错误的策略是工作事项，不是策略第二部分：策略的正确填写方法将产品区分成童装/童鞋/场景呈现的周边产品(6:2:2),形成生活态品牌。正确的策略围绕消费者功能性诉求，开发弹力、健康、舒适的产品正确的策略①策略需要满足：A、是影响【目标】达成的关键核心要素；

B、具体、可执行

<正确示例>

<错误示例>是工作逻辑，不是策略<错误示例>目的错误的策略单品：**重塑升级，向时代转型开发整合优质供应商多品：**成为时尚功能的生活态品牌②不同【目的】的【策略】需要分开填写目的正确的策略

单品：**品牌重塑升级

向时代转型中西部定向选择优秀战略合作伙伴，定额投资优质OEMCMT业务伙伴多品：**成为时尚功能的生活态品牌开发愿与集团成长，满足高品质快反的供应商<正确示例>③策略要有取舍（每个【目的】填写不超过3条核心【策略】为宜）<正确示例>目的正确的策略通过***商品（裤子、外套、T恤）的突破…1…2…3…注：不用担心自己的【策略】写得太细，粗细没关系，只要是您本人应该推动的核心策略就行<错误示例>目的错误的策略1…通过***商品（裤子