医疗企业战略领导与组织结构讲义

制订职能战略职能战略描述了在执行企业战略和经营单位战略过程中，企业中每一个职能部门所采取方法和伎俩。医疗企业战略领导与组织结构讲义第1页第一节市场营销战略第二节财务第三节生产第四节人力资源第五节研究与开发医疗企业战略领导与组织结构讲义第2页第一节市场营销战略市场营销是指那些将生产者产品或服务送到用户或市场中活动。市场营销基本任务是，在适当时候将适当数量适当产品或服务投放于适当地点。主要包含：使企业现有或潜在产品或服务与用户需求相适应和匹配；将产品或服务存在信息传递给用户；在适当时间和地点具备产品和服务，以利交换；以及为产品或服务确定价格。医疗企业战略领导与组织结构讲义第3页一、市场细分化二、市场战略三、市场营销组合返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第4页一、市场细分化为了确定企业用户或目标市场，应将整个市场按照一定标准划分成几个特征相类似分市场，这就是市场细分化。对于生产消费品经营单位，普通采取地理、人口特征、消费者行为等原因作为市场细分化依据或标准。医疗企业战略领导与组织结构讲义第5页1、地理原因包含地形、气候、政区、民族、自然资源、江河湖海、交通运输、人口密度等原因。2、人口统计原因包含性别、年纪、收入水平、文化程度、家庭组成和规模、职业、宗教、民族等项。3、行为原因又称心理原因。包含：生活方式、性格特征、购置行为返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第6页二、市场战略市场细分化目标是便于企业选择适合自己条件目标市场，制订出有效市场战略。产品或服务用户现有新现有市场渗透市场开发新产品开发多样化返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第7页三、市场营销组合在基本市场战略确定之后，经营单位就需要制订较详细或专门化策略，这些活动通常就被称为市场营销组合。它包含：1、决定所提供产品或服务准确类型。2、决定怎样将产品或服务信息与用户沟通。3、选择将产品或服务分配给用户方法4、制订产品或服务价格医疗企业战略领导与组织结构讲义第8页普通来说，有三种目标市场市场营销组合策略，分别为：1、市场无差异策略，又称市场整体化策略。是以市场整体为服务对象，以统一产品、统一市场营销组合策略服务于全部用户。2、市场差异策略，又称市场细分化策略。是将整个市场按一定标准划分成若干个分片市场，对不一样市场采取不一样市场营销组合策略。医疗企业战略领导与组织结构讲义第9页3、市场集中化策略。是经营单位依据本身条件，以细分市场为经营对象，对其采取统一集中化市场营销组合策略。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第10页第二节财务战略财务部门工作用一句话来说就是管理资金。详细来说财务管理主要包括两项职能：第一项是筹集资金；第二项是对经营单经营结果进行统计。医疗企业战略领导与组织结构讲义第11页一、资金筹集二、现金预算三、资本预算返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第12页一、资金筹集一、短期资金筹集。所谓短期资本是指使用期在一年或一个经营周期以内资金。通常有三种方式进行筹集：1、商业信用2、银行信用3、应付费用医疗企业战略领导与组织结构讲义第13页二、长久资本筹集。长久资本是指使用期在一年或一个经营周期以上资金。主要表现为厂房、机器、设备、长久股票投资、长久债券投资等形式。它筹集方式有：1、股票2、长久债券3、长久借款4、融资租赁5、留存收益返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第14页二、现金预算顾名思义，现金预算概括了企业在整个预算期内预计现金收入和预计现金支出，它也表明预算期产生现金收支结果情况。1、现金收入2、现金支出3、现金预算返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第15页三、资本预算资本资产是企业生产产品或服务实体过程中所利用资产，如厂房、设备、机器等。资本预算是决定在资本资产方面投多少资金，以及购置什么样资产问题，即资本预算过程集中在固定资产投资财务和经济方面，寻求投资机会，评价和实施选定投资项目，当前，对资产经济评定主要有：医疗企业战略领导与组织结构讲义第16页1、投资回收期法。指收回原始投资额所需要时间。2、净现值法。使用净现值作为评价投资方案优劣指标。3、现值指数法。是说明单位投资额在未来期内可取得收益之现值水平。4、内部酬劳率。是依据投资方案本身内部酬劳率来评价方案优劣一个方法。医疗企业战略领导与组织结构讲义第17页财务管理中另一分析工具是盈亏平衡分析，它计算公式以下：

用单位数总固定成本表示平衡点=单位售价—单位变动成本用货币总固定成本表示平衡点=1—（变动成本/售价）返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第18页第三节生产战略生产或作业管理包括对生产企业产品或服务系统进行选择、设计和改造等问题，这个作业系统包含将各类投入转化为产品或服务所需要过程及活动。医疗企业战略领导与组织结构讲义第19页一、系统设计二、作业计划和控制返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第20页一、系统设计1、产品或服务设计。这是计划经营单位要生产什么。分为研究、选择、设计三个阶段。2、生产能力计划。这是来决定生产多少产品问题。生产能力在这里是指理论上最大产出率或转换能力。医疗企业战略领导与组织结构讲义第21页3、生产过程选择。生产过程选择和设计主要是决定怎样生产产品或服务问题。包括主要技术选择、次要技术选择、特定部分选择和过程流选择。4、厂址选择。选择在何处安置生产设施是最主要设计决议之一。总目标是使生产和运输分配产品成本最低。医疗企业战略领导与组织结构讲义第22页5、工厂布置。它是对企业实体设施及设备进行安排。最主要是工作流程布置。普通有三种布局方式：产品布局、过程布局、固定位置布局。6、工作设计。它是决定怎样完成一项工作遗址谁来完成它问题，它指明在作业系统中个人或群体所要执行工作内容及采取工作方法。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第23页二、作业计划和控制1、生产计划和作业计划。生产计划规划着企业在一定时期内产品生产品种、质量、数量和进度等指标，即对企业生产任务作出统筹安排。2、库存控制。库存包含原材料、在制品、产成品以及其它备品备件。总标准是降低库存成本，同时将库存维持在最理想水平上。可采取库存控制方法有：按时库存、经济定货批量。医疗企业战略领导与组织结构讲义第24页3、质量控制。质量控制是企业为了保持某一产品、过程或服务质量而采取作业技术和相关活动。它包括战略性质质量决议和战术性质质量决议。费用质量水平售价线成本线收益线质量水平与价格、成本、收益之间关系返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第25页第四节研究与开发战略生产与技术发展，使研究与开发战略主要性不停提升，尤其是在一些技术高度密集型企业。正确研究与开发战略能使技术作为一个强有力伎俩，确保企业取得并保持竞争中卓越地位，反之则可能造成企业份额较大损失。医疗企业战略领导与组织结构讲义第26页一、研究与开发类型可划分为三种：1、基础研究。这类研究目标在于发觉新知识、探求新事物、探索自然现象内在联络及其发展改变规律，为开创新技术、开发新产品等提供理论基础。2、应用研究。目标在于科学知识和科学理论应用。也就是探索基础研究中所取得科学发觉或科学理论研究结果，应用到生产实践中去可能性，医疗企业战略领导与组织结构讲义第27页3、开发研究。开发研究是利用基础研究和应用研究知识和结果，对开发新产品、新生产工艺及制造技术等所进行研究工作。医疗企业战略领导与组织结构讲义第28页二研究与开发战略选择企业研究与开发战略有四种类型：1、革新型战略。主要是开发新产品、新服务或新生产技术，经过技术革新和首创求得市场拥有率上领导地位。2、保护型战略。主要内容是改进现有产品和生产技术，重点是维持企业当前技术地位和现实状况。医疗企业战略领导与组织结构讲义第29页3、追赶型战略。主要是研究竞争对手产品或服务，并将这些产品或服务最优点纳入自己所生产产品之中。4、混合型战略。即企业综合应用上述三种研究与开发战略。一个企业采取哪种研究与开发战略方向主要取决于它财力、规模、技术领先程度愿望、环境情况和竞争对手情况。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第30页第五节人力资源开发企业人事经理主要任务是使人员与工作到达最正确配合。为此，人事经理应确保企业在适当时间、在适当位置含有适当人员供给。医疗企业战略领导与组织结构讲义第31页一、人力资源规划人力资源规划目标是能够确保经常地满足企业对各类人员需要。通常人力规划有以下四步：1、对未来人员需要做出计划。2、对未来人员平衡做出计划。3、对招聘、挑选或解聘做出计划。4、对人员发展做出计划。医疗企业战略领导与组织结构讲义第32页人力资源部门进行人力资源规划时还要对一些原因加以考虑：首要原因是经营单位或企业战略计划，因为企业战略以及详细战略目标和目标会决定着企业对人员需求。另一个原因是企业外部环境，这可能指市场改变、资金可供给性或劳动市场等。医疗企业战略领导与组织结构讲义第33页二、招聘招聘目标是取得足够数量应聘者，方便企业从中挑选它所需要合格人员。当企业需要操作人员时采取普通招聘；当企业需要管理人员时采取特殊招聘，且应聘人员会在相当长一段时间内受到特殊关注和审查。医疗企业战略领导与组织结构讲义第34页1、工作和职位说明在招聘人员之前，招聘者必须对新雇员活动内容及其责任做到心中有数。在招聘过程中，首要时对工作进行分析。然后对每一工作内容及其地点做出书面说明，并将其纳入到组织机构图当中。下一步是作出招聘启事，写明应聘者须具备背景、经验和技能。医疗企业战略领导与组织结构讲义第35页2、应聘者起源招聘可利用报纸广告、专业期刊广告、人才中心(或就业中心）、口头传达或者其大专院校等方法。对于管理人员和专业人员招聘有两种路径：1、从企业外部招聘。2、从企业内部人员中来招聘管理或专业技术人员。医疗企业战略领导与组织结构讲义第36页三、挑选挑选是个双向决议过程。普通有以下步骤：1、填写共走申请表。2、初选面试。3、测试。4、背景情况调查。5、更深一步选择面试。6、身体检验。医疗企业战略领导与组织结构讲义第37页四、团体化、培训和成绩评价1、团体化，又称导向教育。为了使新雇员在企业中有效发挥作用，团体化意在为新员工提供他或她所需要信息。2、企业一旦决定培训员工，人事部门就必须制订适宜培训计划。在工作中培训或是在模拟实际工作车间环境中培训。3、成绩评价目标是让下属和雇员知道他们业绩怎样；确定表彰对象；参考晋升。医疗企业战略领导与组织结构讲义第38页评价方式有两种：1、非正式评价。指成绩评价不规律化，在天天基础上进行，能够使行为和反馈联络起来，很快勉励希望行为，限制不希望行为。2、正式评价，是正规，规律性评价。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第39页五、人力资源管理与企业战略企业要想保持其经营有效性，必须使人力资源管理政策与经营战略相联络。为了评价企业中人力资源管理过程功效，哈佛研究者们提出了人力资源结果4Cs模型：全心全意（Commitment）、能力（Competence）、一致性（Congruence）和成本效用（Cost-effectiveness).返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第40页1、全心全意极大身心投入意味着员工和经理人员很好沟通，提升他们之间相互信任，全部利益相关者能对彼此之间需要做出发应。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第41页2、能力员工在其工作中德地位怎样？在多大程度上人力资源政策能够吸引那些含有技能和知识雇员，使其保留和发展？高能力意味着雇员在其技能方面多样性，并能依据需要负担不一样角色。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第42页3、一致性较高度一致性意味着，全部利益相关者们都分享一个共同目标和目标，他们能够通力协作来处理外部环境改变所引发一切问题。反之，较低程度一致性会造成低水平信任和不一样目标，造成雇员和管理人员之间担心和压力。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第43页4、成本效用在工资、福利、出勤率、缺勤等方面，人力资源政策是否有效？要用高意味着与竞争对手相比，企业人力资源成本（如工资、福利、怠工等）是较低或与竞争对手持平。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第44页战略与组织结构战略实施主动者是人或人群，他们为到达一组目标而同心协力工作，将实现企业目标所必须活动进行分类，并对每一类活动任命责任人，使其拥有从事这些活动必要权力；进而要求各类活动之间关系。医疗企业战略领导与组织结构讲义第45页第一节战略与组织结构关系第二节组织结构设计随机制宜理论第三节组织结构设计标准第四节组织结构类型选择医疗企业战略领导与组织结构讲义第46页第一节战略与组织结构关系任何一个企业组织结构能够简单定义为组织中各种劳动分工与协调方式总和，它要求着组织内部各个组成单位任务、职责、权利和相互关系。一个企业要有效运行必须将战略与组织结构相联络。一、战略与组织结构基本关系二、战略前导性与组织结构滞后性返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第47页一、战略与组织结构基本关系在战略与组织之间关系中，谁决定谁，谁服从谁是人们一直关注焦点。美国学者钱德勒对美国四大企业发展史研究后得出结论：组织结构服从于战略，企业战略改变会造成组织结构改变。钱德勒描绘了美国工业企业不一样历史发展阶段所产生战略，以及伴随这些战略而形成组织结构。医疗企业战略领导与组织结构讲义第48页1、数量扩大战略阶段在工业发展早期，企业采取是这种方式，既在一个地域扩大企业产品或服务数量。企业组织结构比较简单，往往只需设置一个执行单纯生产或销售职能办公室。2、地域扩大战略阶段伴随工业化深入发展而产生。当一个地域生产或销售不能满足企业发展需要时，其产品和服务扩散到其它地域去生产和销售。企业形成了总部与部门组织结构，它们共同管理各个地域经营单位。这些单位分处不一样地域但职能相同。医疗企业战略领导与组织结构讲义第49页3、纵向一体化战略阶段。在工业增加阶段后期，为降低竞争压力企业希望拥有一部分原材料生产能力，或分销渠道。在企业中出现了中心办公室机构和多部门组织机构，且各部门之间有很强依赖性，在生产经营活动中存在内在联络。4、各种经营战略。在工业进入成熟期，为防止投资或经营风险，保持高额利润，采取各种经营战略。企业形成了总企业本部与事业不相结合组织结构格局。各部之间基本不存在工艺性等方面联络。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第50页许多研究表明组织结构应该适应和服务于企业战略，但对最优组织结构设计却缺乏一致意见。普通认为类似战略企业倾向于采取类似组织结构。吉尔布来斯和卡赞佳对战略与结构较佳配合提出了更详细指导标准：（1）单一业务和主导业务企业（即企业主要在一个行业领域中经营），应该按照职能式结构来组织。（2）进行相关产品或服务多样化企业，应组织成事业部结构。（3）进行非相关产业或服务多样化（复合多样化）企业，应组织成复合式（或控股企业）结构。医疗企业战略领导与组织结构讲义第51页战略与组织结构有主从关系，详细表现在以下四方面：（1）管理者战略选择规范着组织结构形式。（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功实现企业目标。（3）组织结构抑制着战略。（4）一个企业假如在组织结构上没有重大改变，则极少能在实质上改变当前战略。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第52页二、战略前导性与组织结构滞后性企业总是处于不停改变外部环境中。对环境改变，战略首先作出反应，然后组织结构才在战略推进下作出反应。这么就形成了战略前导性和组织结构滞后性。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第53页战略前导性是指企业战略改变要快于组织结构改变。当企业意思到外部环境和内部环境改变提供了新机会与需求时，首先战略作出反应，以寻求经济效益增加。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第54页组织结构滞后性指组织结构改变经常要慢于战略改变。原因有两个：一、新旧结构交替有一定时间过程。二、旧组织结构都有一定惯性。

（1）管理人员经常习惯以以前方式去管理新经营活动。 （2）管理人员感到自己地位、权力和心理安全受到威胁时常抵制必要改革。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第55页第二节、组织结构设计随机制宜理论组织设计随机制宜理论（也称权变理论）认为，最适宜组织结构主要取决于企业战略目标和战略，不过组织结构也受企业规模和所处发展阶段、所面临环境情况，以及企业技术原因影响。一、企业规模和发展阶段与结构二、企业环境与组织结构三、技术与组织结构返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第56页企业规模和发展阶段与结构企业规模和发展阶段是确定其组织结构关键原因。伴随企业规模扩大，企业需要不一样组织结构。组织发展阶段模型基本思想是，企业是从简单到复杂连续向前发展。其模型主要是加农五阶段模型。医疗企业战略领导与组织结构讲义第57页1、创业阶段小型、单一产品企业，基本上由一个人管理。组织结构不正规；协调只有最低程度要求；信息沟通不正式；几乎没有规范战略计划系统；凭直觉判断做决议。2、职能发展阶段单一产品企业，但规模增大，管理开始复杂。决议量增加，但多由其它管理者做出；职能专业化，组织协调增加；信息量增加，沟通变愈加主要和困难。3、分权阶段含有各种产品企业，管理者多用分权。组织结构分成多个半独立利润中心或产品组团；日常问题由个事业部经理处理，战略计划和决议由总部做出。灵活性降低；重复性工作增加。医疗企业战略领导与组织结构讲义第58页4、参谋激增阶段增加企业一级参谋，加强对“小企业”计划和控制。增加了最高管理者控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员矛盾以及效率较低。5、再集权阶段利用信息处理计算机化和复杂控制系统，形成再集权管理。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第59页当然，并非全部企业都按着五阶段发展模型发展。但能够必定是，企业组织结构将伴随规模改变而改变。企业规模对组织结构影响主要表现在：1、规范化程度。伴随企业规模扩大，企业越来越需要高程度规范化。2、分权程度。规模大企业需要较多分权来减轻最高决议者负担，和紧密联络实际情况。3、复杂性。规模大企业需要更多专业化部门和增加新层次等级以免管理幅度过宽。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第60页企业环境与组织结构影响企业组织结构设计另一个主要原因是企业面临环境情况。企业环境决定着组织结构。假如把企业面临环境分为稳定环境和不稳定环境两种极端情况，而把组织结构分为机械系统（职责界限分明、工作程序准确、责权关系固定、组织等级制度严密）和有机系统（工作程序不太正规、强调适应性、更多实施参加制、权力不太固定）两类。则在稳定环境中，成功企业倾向于采取机械结构；在非稳定环境中，成功企业倾向于采取有机结构。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第61页技术与组织结构伍德沃德和他助手研究所得一些结论以下：1、管理层次数目伴随技术复杂性提升而增加。2、假如使用前面所述有机系统和机械系统定义，则采取单件生产和连续性生产企业中，有机系统占优势；反之，则是机械系统占优势。3、在技术复杂性和企业规模之间，没有发觉显著关系。4、管理人员和监督人员占总人员比重将随技术复杂性程度提升而增大。对于每一类型技术都有一个最正确结构，技术在决定组织结构类型中起着关键作用。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第62页第三节、组织结构设计标准马克斯·韦伯认为官僚制度是最有效组织形式。哈罗得·孔茨在总结前人研究结果基础上，总结出一系列组织工作基本标准。杜拉克认为，能够完成工作任务最简单组织结构就是最优结构。一个企业必须按照尽可能简化设计来建立和设置结构。所以，他提出在设计一个有效组织结构之前要回答问题。彼得斯和沃特曼经研究也发觉，优异企业大都采取事业部制这种保持结构简单最常见形式。他们还提出，未来组织结构应该满足企业经营三方面需要。医疗企业战略领导与组织结构讲义第63页1、目标一致标准。 2、效率标准。3、管理宽度标准。 4、分级标准。5、授权标准。 6、责权绝对性标准。7、职权和职责对等标准。 8、统一指挥标准。9、职权等级标准。 10、分工标准。11、检验职务与业务部门分设标准。12、平衡标准。 13、灵活性标准。14、便于领导标准。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第64页1、为了到达组织目标，哪个领域需要最优绩效？2、在哪个领域假如成绩不佳，就将威胁企业效果？3、什么样价值观念对企业含有真正主要性？是产品质量，产品安全性，还是用户服务？回答以上三个问题，就可判别出对实现企业目标至关主要那些职能和活动，而这些活动应是建立组织结构基础。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第65页这些企业事业部特点是：1、事业部功效非常完整。2、老事业部不停地分化出新事业部；为此作出贡献者受到奖励。3、有一系列指导标准和标准，据此来决定新产品或产品系列发展到什么程度时就能自动升格为事业部。4、定时地在各事业部之间调配人员，甚至调配产品和产品系列，但不造成在普通企业中通常发生摩擦和敌意。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第66页三方面需求是：有效地完成基本任务；不停革新；防止僵化，最少能对重大威胁做出某种反应。与此呼应，他们构想未来组织结构应以三根“支柱”为基础。每根“支柱”对应一个基本需求：对应于有效执行基本任务是稳定性标准；对应于不停革新是企业家精神标准；对应于防止僵化是破除习惯势力标准。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第67页为了使设计组织结构保持有效性，就需要定时和经常对组织结构适宜性进行评定。一个有效组织结构应该有利于实现组织目标。一个有效性很差组织结构表现出许多共同症状：1、管理层次增多。2、由过多人出席过多会议。3、过分重视照章办事，或者过分重视处理部门之间冲突。不宜组织结构还轻易引发其它问题：缺乏对普通管理人员发展机会；过分强调作业性事务；企业中各事业单位之间缺乏协调；忽略特定市场；在最高层有过多决议；关键人员工作过分等。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第68页第四节、组织结构类型类型为了有效实施战略，必须依据战略特点和要求、环境、技术、企业规模等要素特点来选择对应组织结构类型。一、职能型组织结构二、产品或服务型（事业部）组织结构三、区域型组织结构四、矩阵型组织结构返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第69页职能型组织结构职能型组织结构是按企业个单位所执行工作性质来结构。职能型组织结构主要优点是，职能内部专业化。职能型组织结构主要缺点是，职能部门组员可能往往更重视部门目标而忽略了企业目标；决议过程可能迟缓；相互协调和沟通困难；难以培养未来高层管理者。医疗企业战略领导与组织结构讲义第70页职能型组织结构所适应战略条件是：1、不确定性低稳定战略环境；2、各职能部门技术是例行公事独立性低技术；3、企业规模为小型或中等规模；4、企业目标集中于内部效益、技术事业化和产品或服务质量。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第71页产品或服务型（事业部）组织结构产品或服务型组织结构，就是将生产和销售某类产品或服务所必需全部活动，都集中于一个单位或事业部内。优点：有利于使用专门设备，协调轻易，能够使该事业部扩展和实施同心多样化战略；能够培养和发挥团体精神；为训练高层管理者提供了机会。缺点：事业部之间竞争，有损企业利益；设备和设施重复购置，人员配置过多等；医疗企业战略领导与组织结构讲义第72页产品或服务型组织结构适应战略条件：1、改变较大而不确定性为中等或很高环境；2、大型企业规模；3、各事业部所采取技术独立程度较高，甚至不相关；4、企业重视对外作用、适应性和用户满意目标。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第73页区域型组织结构在区域型组织结构中，生产产品或服务所需要全部活动都基于地理位置而集中在一起。优点：灵活性高；各利润中心能得到发展，有利于分权；促进了协调，节约费用并提升了工作效率；为培养管理人员提供了良好机会。缺点：增加了保持全企业方针目标一致性困难；需要更多管理人员；增加了开支。医疗企业战略领导与组织结构讲义第74页区域型组织结构适应战略条件为：1、各地用户需求处于改变中，不确定性为中等或高等程度环境；2、各区域制造技术是常规、独立性不是很高技术；3、大型企业规模；4、企业重视地域效用、灵活性和区域内部组织效率。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第75页矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位管理人员按横向排列，这么形成一个矩阵式组织结构。优点：灵活机动型和适应性强；有利于把水平管理和垂直管理结合起来，加强各部门协作。缺点：组员受双重领导医疗企业战略领导与组织结构讲义第76页矩阵型组织结构所适应战略条件为：1、不确定性高和比较复杂企业环境；2、各部门技术是非常规独立性较强技术；3、含有几个产品类型或项目标大企业；4、以产品创新和技术专业化为企业目标。返回医疗企业战略领导与组织结构讲义第77页领导与战略

战略实施另首先要求领导与战略相匹配。因为战略管理是企业最高管理者主要职责，不论是战略制订和选择还是战略实施，都离不开企业最高管理者领导。不一样类型战略对企业最高领导者素质，领导格调和行为要求也不相同。医疗企业战略领导与组织结构讲义第78页第一节领导涵义第二节领导理论第三节领导者能力与战略匹配

医疗企业战略领导与组织结构讲义第79页第一节领导涵义

一领导定义与领导过程二领导与管理医疗企业战略领导与组织结构讲义第80页一领导定义与领导过程关于领导概念有以下几个定义：1，领导是影响人们自动为实现群体目标而努力一个行为；2，领导即行使权威与决定；3，领导就是影响一个集体走向并到达目标能力；4，领导是组织赋予某一个人权力，以领导下级完成组织目标。医疗企业战略领导与组织结构讲义第81页对于一个企业领导者来说，成功领导过程应该包含下述四个方面：1、制订一个企业能够而且应该实现构想或规划。2、为实现企业构想和规划做出战略安排。3、建立一个强有力资源协作体系。4、在这个协作体系中，有一群热情高昂、担负着将构想变成现实这一责任关键队伍。医疗企业战略领导与组织结构讲义第82页二、领导与管理多数学者认为领导与管理存在差异。领导与管理存在差异，并不意味着领导比管理更主要。有学者认为要到达组织最正确效果，领导与管理含有同等主要性，二者缺一不可。在相对稳定时期，有限领导与强有力管理相伴可使企业含有良好运行效果。在动荡和混乱时期，强有力领导伴伴随某种有限管理可能是符合企业运做要求。医疗企业战略领导与组织结构讲义第83页第二节领导理论一、领导特质理论二、领导行为理论三、领导权变理论医疗企业战略领导与组织结构讲义第84页一、领导特质理论领导理论最早期研究集中于找出领导者实际含有特征或个人品质，以期预测什么样人最适合当领导者。当代领导特质理论一反传统领导理论强调遗传、天赋片面观点，认为领导者个性特征和品质是在后天实践中培养出来，而且能够经过培养和训练加以造就。医疗企业战略领导与组织结构讲义第85页科特教授在对成功企业领导者后，总结出实施成功领导过程中对领导者个人素质有以下要求：1、行业和企业知识。2、在企业和行业中有良好人际关系。3、信誉和工作统计良好。4、能力和技能。5、个人价值观。6、进取精神。医疗企业战略领导与组织结构讲义第86页1、自信：对自己判断和能力充满信心。2、远见：有理想目标，认为未来比现实状况更美好。3、清楚表示目标能力4、对目标坚定信念5、不循规蹈矩行为6、作为变革代言人7、环境敏感性：能够对需要变革环境加以限制和对资源进行切实可行评定。含有领导魅力领导者关键特点医疗企业战略领导与组织结构讲义第87页二、领导行为理论领导行为理论研究重点是领导者行为规律。卡特赖特和詹德PM领导行为理论: 群体目标能够归纳成以下两种中任何一个，或二者兼而有之。即：以达成特定组织目标为目标；以维持及强化团体关系为目标。医疗企业战略领导与组织结构讲义第88页

依照领导行为偏向不一样，能够分为以下三种类型

1、目标达成型（P型）。这种领导行为特点是：将组员注意力引向组织目标，将工作任务明确化，确定工作程序，利用专门组织评定工作结果等。2、团体维持型（M型）。这种领导行为特点是：维持友好愉快人际关系，调解团体组员纠纷，注意激励，促进组员交往。医疗企业战略领导与组织结构讲义第89页3、3、二者兼备型（PM型）。这种领导模型特点是：既重视抓生产，努力实现组织目标，又重视人际关系协调处理。MpmPPM弱强弱强目标达成趋势团体维持趋向PM领导行为分析医疗企业战略领导与组织结构讲义第90页三、领导权变理论费德勒领导权变模型三个主要情境原因：1、领导者与被领导者关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者程度。医疗企业战略领导与组织结构讲义第91页22、任务结构：指任务能够清楚地得到说明深度和人员对之负责程度，即工作任务程序化程度。3、职位权力：一个领导者利用来自组织职位所赋予权利使下属组员遵从他指挥程度。医疗企业战略领导与组织结构讲义第92页任务导向关系导向工作绩效好差类型领导者与下属关系任务结构职位权利好好好好差差差差高高高高低低低低弱强弱强弱强弱强有利中等不利ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ医疗企业战略领导与组织结构讲义第93页第三节领导者能力与战略匹配领导者能力与战略关系，要求领导者能力必须与能选择战略相匹配，只有这么，才能到达战略既定目标。这种匹配包含两方面内容：其一是要使总经理能力与战略类型相匹配;其二是要使经理班子中每个人能力相互匹配。医疗企业战略领导与组织结构讲义第94页一、总经理类型各种总经理类型特点：1、开拓型

服从性

非常灵活，富有创造性，偏离常规

社交性

性格显著外向，在环境驱动下含有很 强才能和魅力

能动性极度活跃，难于休息，不能自制

成就压力轻易冲动，寻求挑战，易受任何独特事 物刺激

思维方式非理性直觉，无系统思维，有独创性医疗企业战略领导与组织结构讲义第95页22、征服型

服从性

有节制非服从主义，对新生事物 含有创造性

社交性

有选择外向性，适于组成小团体

能动性精力旺盛，对弱信号有反应，能够 自我控制

成就压力

影响范围逐步增加，考虑风险思维方式

有洞察力，知识丰富，博学、含有理性医疗企业战略领导与组织结构讲义第96页3、冷静型

服从性

强调整体性，按时间表行事，求稳

社交性

与人友好相处，保持联络，受人尊重

能动性按照目标行动，照章办事，恪守协议

成就压力稳步发展，经过控制局势到达满足

思维方式严谨、系统、含有专长医疗企业战略领导与组织结构讲义第97页4、行政型

服从性

遵规守矩，例行公事

社交性

性格内向，有教养

能动性稳重沉静，照章办事，等候观望

成就压力维持现实状况，保护自己势力范围

思维方式固执以往处理方式医疗企业战略领导与组织结构讲义第98页5、理财型

服从性

官僚、教条、僵化

社交性

程序控制型

能动性只做必做事情，无创造性

成就压力反应性行为，易受外部影响

思维方式墨守常规，按先例办事医疗企业战略领导与组织结构讲义第99页6、交际型

服从性

在一定目标内有最大灵活性，有一定 约束性

社交性

通情达理，受人信任，给人解忧，鼓舞人 信念

能动性扎实稳步，有保留但又灵活

成就压力长久战略，即按目标执行又慎重考虑投入

思维方式有深度与广度，能够进行比较思索医疗企业战略领导与组织结构讲义第100页剧增扩充连续增加巩固抽资转向收缩开拓型经理效应医疗企业战略领导与组织结构讲义第101页剧增扩充连续增加巩固抽资转向收缩交际型经理效应医疗企业战略领导与组织结构讲义第102页行业引力强中弱竞争地位强中弱投资快速增加成熟开拓者计划型开拓者调整型开拓者有选择投资增加主导地位，暂缓或抽资有选择投资增加老练计划者赢利或保护盈余型计划者抽资转向调整教授型赢利或保护抽资转向收缩或放弃职业型经理有经验成本控制型职业清算者不一样经营单位战略所需要经理类型战略经理类型医疗企业战略领导与组织结构讲义第103页二、经理班子组建在组建一个经理班子时，应遵照班子组员中能力相互匹配标准，即使经理班子中各组员之间能力相互补充、相互匹配，形成班子集体能力优势。医疗企业战略领导与组织结构讲义第104页对于一个经理班子需要什么样能力组合，美国学者艾夏克*阿代兹提出了四种能力组合模式。这四种能力分别是：P—提供劳务或产品生产技术能力；A—计划、组织和控制集团活动管理技能；E—适应动荡环境，创造新劳务和负担风险企业家资质；I—调整、平衡、统一集团活动与目标综合才能。医疗企业战略领导与组织结构讲义第105页三、经理起源在确定了战略所需匹配经理人员能力之后，余下问题就是怎样取得具备这种能力和素质经理。按其起源划分，不外乎有两种路径：一是利用现任经理；二是吸收新经理人员（聘用外部人员做经理）。医疗企业战略领导与组织结构讲义第106页四、经理人员奖酬激励为了对经理人员工作实施有效机理，首先必须建立正确评审经理人员工作业绩方法，使奖酬激励与企业希望取得结果一一对应起来；第二是怎样激励经