地方投融资平台工程项目建设“精细化”管理

地方投融资平台工程项目建设“精细化〃管理

主题：地方政府投融资平台工程项目建设“精细化”管理

导言

文/张长喜

地方政府投融资平台（城投公司）作为国家特殊的企业组织形式,

有其经营管理的特殊性，根据地方政府平台的融资畅通度及债务规

模，城投公司的融资之路在曲折中前行，受国家政策影响较大，既有

的“开源”模式已经远远不能满足城投进展的要求，因此，各城投公

司在“节流”管理中探索创新更多的经营“宝典”，以期望实现项目

总体投融资平衡。

平台的日常运营通常通过项目投资管理的形式开展，不仅包含公

益性项目投资，还包含众多经营性项目投资管理。因此，使用“项目

化”的经营管理思路便于厘清城投经营管理的脉络。

“项目化”的管理思路符合国际项目管理的标准规范，国际项

目管理进展日臻成熟，已经实现了“精细化”的管理目标。而城投公

司的项目管理模式仍然处于“粗放”管理阶段。传统的粗放型管理模

式在经受着更加深刻的考验。

城投公司项目管理转型迫在眉睫，由“粗放管理”向“精细化管

理”转型，利用标准规范的精细化项目管理方法，以信息化管理软件

为支撑不仅能为地方政府投融资平台较大提高管理效率，更能有效缩

减项目进度工期，操纵项目总体投资成本，最终实现项目投资的经济

效益与社会效益。

地方政府投融资平台工程项目管理转型

一工程项目粗放管理向精细化管理转型的必要性及实施路径

投融资平台作为政府经营城市的载体，一方面要表达政府意愿，

另一方面要在市场中自我进展。在完成政府建设项目的同时，需要考

虑如何高质量高效率的完成工程项目建设，经济形势复杂多变，''粗

放”的工程项目管理已不能满足城投公司进展及管理的要求，对“精

细化”管理提出了具体要求，“粗放到精细”的管理路径呼之欲出，

能为城投公司提供高效的项目管懂得决方案。

一、投融资平台深化项目管理的必要性

投融资平台除了具有建设工程项目的基本性质之外，还具有一些

特有的性质。

（一）投融资平台建设工程项目特点

通常来说，建设工程项目是一次性的过程。这种过程除了有比较

明确的开工与竣工时间，还有过程的不可逆性、设计的单一性等。

同时，建设工程项目的实施阶段要紧为室外露天环境，受自然条

件与气候的影响大，往往施工条件较差、组织管理繁重。

此外，建设工程项目的生命周期比较长。一个项目从策划阶段到

竣工交付使用阶段，少则数月，多则数年。

由于投融资平台承建的政府建设项目很多都是关系到民生问题

的重大工程，因此建设工程项目投资大、任务紧、质量要求高。这些

特点也使得投融资平台在进行项目管理时需要投入更多的资源，并追

求更高的质量。

图1投融资平台建设工程项目特点

（二）投融资平台建设工程项目管理中存在问题

建设工程项目建设过程本身就是一个充满不确定性的过程，而这

种不确定性又是完成建设工程项目目标不可回避且务必解决的问题。

从比较大的范围来看，风险因素要紧包含政治因素、经济政策因素、

自然环境因素、社会环境因素、管理因素、技术因素等。表现在具体

的问题中时要紧为成本管理、进度管理、质量管理、安全管理、文明

施工管理五大模块。

投融资平台存在其本身的特性。在成本管理上，没有对投资回报

率、资金运作与土地成本等进行细致的财务分析，预算工作仅仅做到

表面，使预算管理流于形式，严重影响成本操纵。

进度管理方面，往往为了完成政府下达的项目任务，忽视项目前

期策划，简化了项目前期的可行性研究与技术经济论证，造成了在实

施过程中资源配置上不足或者者浪费，严重影响了施工进度。

合同管理上，内容责任不清，缺乏合同双方权利与义务与违约处

理方式等明确描述与全面定义。出现合同变更时，签证手续不规范，

严重影响成本管理与进度管理。

质量、安全管理方面，通常的建筑工程企业往往首先要重视安全

质量，其次经济效益，最后才是施工进度。然而，关于投融资平台，

由于任务紧，很难做到完美。造成因质量问题的群众性上访事件频繁

发生，也严重影响地方政府形象。

针对以上存在的问题，需要投融资平台提高自身的管理水平与效

率，精细化管理成为必定趋势。

二、工程项目管理转型---精细化管理

精细化管理的概念源于日本丰田公司。精细化管理的思路，就是

通过梳理企业内部管理的流程、多方位推动企业管理走向规范化、科

学化、精细化；探求尽快建立符合市场经济运作规律的现代企业规范

化管理体系，实现由经验性、粗放型管理向规范化、精细化管理的战

略转型。

”腌件泞理•粗放空管•川.

规范化管理精细化管理

图2工程项目管理转型

（一）工程项目精细化管理具体措施

如何进行工程项目精细化管理也成为很多企业所要思考的问题。

关于投融资平台来说，精细化管理可从下列几个方面入手:

全员树立精细化管理理念，规范制度。让员工认识到全员参与是

工程项目精细化管理工作的基本条件。同时把精细化管理理念作为企

业的一种文化加以推广，使员工由被动转主动。这对投融资平台是非

常有必要的，由于很多投融资平台都是由旧的国企重组，思想上比较

保守，然而投融资平台的定位决定其务必走向市场，员工的观念务必

改变。

优化项目组织结构，项目流程再造。投融资平台的项目通常数多

量大，假如在组织机构上存在问题，那么项目完成的进度将受到影响,

甚至影响工程完成质量。因此工程项目部的组织机构直接关系到工程

项目的质量与效益。按照“精干管理层、优化操作层、减少管理跨度、

降低工程成本”的原则，需建立完整高效的组织机构，进行高层决策、

中层管理、基层操作，让专业的人做专业的事。

成本操纵精细化。投融资平台承建的工程项目通常建设周期比较

长，投资量大，因此成本操纵也比较困难。需要建立以项目为中心的

成本管理体系，让成本管理工作真正进入制度化、规范化、程序化。

各部门、分/子公司、项目部，甚至个人均明确在项目成本精细化中

所承担的具体职责。

进度管理信息化。投融资平台承建的政府基础设施建设项目中基

本都有明确的时间节点，此类项目不一致于平台自营项目，在时间上

操纵严格，因此在进度操纵上需要建立标准的信息化系统，要做到随

时纠正。

严格操纵质量、安全管理标准。安全管理涉及员工的生命，质量

管理涉及企业的生命。因此，需要在标准制度上制订红线，严格把关。

建立科学的绩效管理体系。管理从本质上就是对人员的管理，要

保证员工在整个管理过程中不偏离工程项目的目标，就要建立严密的

岗位责任体系、清晰的激励机制与合理的考核制度，规范员工的行为。

这需要一套科学的绩效管理体系。

（二）工程项目精细化管理技术保障

要想让工程项目管理能够成功的进行转型，仅仅靠上述的理论与

方法是难以达成的，需要建设信息化系统才能得以保障。

中国的工程项目管理水平远远落后于国外，在国外的一些大承包

企业、工程项目管理公司与咨询公司中，信息化软件系统广泛应用于

辅助项目决策、计划、实施操纵、成本管理、进度管理、合同管理、

风险管理、绩效管理等各个方面。而且，随着计算机技术的进展与建

筑工程项目管理水平的提高，实现工程项目管理信息化建设的技术条

件已经进展成熟。

通过信息化建设，能够提高工程项目管理效率。能够利用计算机

技术进行辅助管理工作，如办公自动化系统，招投标系统，项目管理

系统（项目成本管理、进度管理、绩效管理）等。

其次，通过建立信息化系统，容易实现知识的积存。比如，在办

公自动化系统实现知识文件共享。

再次，建立信息化系统，利于对历史数据的查询，便于工程项目

管理时定制计划。比如，在项目管理系统中通过历史数据的对比，建

立成本操纵计划。

/［高效优—达标

/精细化管理

信息化支撑

.\一

图3深化工程项目管理

精细化管理是一项非常细致的过程管理，是以量化为基础的一种

管理方法，需要信息化建设作为辅助。投融资平台应该从自身的进展

阶段与管理制度上，通过精细化管懂得决关键问题，提高工程项目管

理水平。

建设工程项目管理的组织管理做实

一谈地方政府投融资平台项目管控做实存在的问题与计策

地方政府投融资平台（下列称投融资平台或者城投公司）在城市

化进展中，作为一支重要的推动力量，发挥了基础设施建设、资产经

营等重要城市建设与运营功能，在投融资、内部管理、财务处理等众

多业务开展时，城投公司多以独立项目运作的方式或者项目集管理的

方式向前推进。在此过程中，项目管控存在各类各样的问题，这些问

题不仅影响了项目的效率提升，更影响了集团的长远进展。

一、城投公司项目管控目前存在的要紧问题

（一）项目的组织关系归属不清晰

纵观城投公司的进展历史，我们看到，已经有一大批城投公司形

成了多元化的进展格局，业务板块并列分布，进展势头良好，对项目

的管控多以业务板块为类别进行划分，形成了集团对各业务板块不一

致管控模式的格局。

同时，我们看到仍有一批城投公司没有建立业务板块的划分体

系，集团下属项目零星分布，没有进行业务板块的归类管理，造成集

团对项目的管控具有临时性、分散性、不专业性等不利于项目管理的

现象发生。

另一方面，即使处于同一板块的中大型项目，也没有按照分/子

公司的归类进行管理，对项目的管控没有形成良好的法人组织管控。

这种现象在很多以工程项目建设管理为主的城投公司尤为突出。很多

项目都直属于集团管控，或者归于不一致的下属单位。这对集团经营

班子成员的专业能力、项目管控能力要求也是重要挑战，不利于同一

类型项目的深度进展与创新，核心竞争力难以形成。

（二）项目责任人关系混乱

实践中能够看出，对项目管控分散的集团公司通常没有形成良好

的战略进展规划，也没有搭建合理的集团管控架构，子公司多没有做

实，子公司的高管多由集团高管兼任，因此造成“子虚母实”，在项

目数量较少的情况下，这种现象是正常的，但当项目数量逐步增加到

一定数量时，同一类型的项目数量过多时，同一类型项目由不一致的

分管领导兼任项目负责人，就会出现各类问题。

责任人不明确，不仅削弱了项目管控能力，也不能形成良好的风

险体系，当集团责任人变动时，对项目团队其他成员影响极大。因此,

项目顶层人事关系不做实，不利于对项目的专业能力提升，不利于项

目的知识积存。

（三）项目业绩目标管理缺失或者管理不合理

在对项目组织管控、人事管控基础较好的城投公司中，仍有大量

的项目管控存在业绩目标管理缺失或者不合理的现象。

现代管理学的基础原则之一是“责、权、利”对等。组织与人事

管控基本界定了“责、权”管理的关系，业绩管理、业绩的目标考核

与评价、考核结果兑现是“利”的表达。

集团公司或者者下属公司对项目管控时缺乏项目业绩目标考核，

使管理闭环系统的业绩评价与兑现环节缺失，不仅不利于项目经理及

团队积极的提高，更影响了项目团队成员的能力提升与长期进展，对

公司会产生看不见的重大不利影响。

（四）项目管理以传统管理手段为主，信息化应用水平不够

基础设施建设类项目是全国地方政府投融资平台的共有的项目

类型，在城投公司中占据着较大比重。城投公司对路桥、房建等基础

设施建设管理的水平仍然很低，大多数没有使用信息化软件系统进行

管理，多是停留在传统的手工填写数据的方式处理日常工作。项目管

控效率不高要紧表达在下列几个方面：

一，对项目计划的管理没有及时跟踪管理，传统的项目计划管理

多停留在项目计划制定阶段，不能通过软件对项目计划执行进行及时

监控，或者计划跟踪管理成本过高，特别是对多个项目进行管理时，

经营决策者不一致统筹查看所有项目的进度情况，不利于项目跟进决

策。

二，项目管理日常审批效率低下，各项审批表单如项目预算、结

算、资金拨付、计量、工程变更等环节，多是通过线下审批，造成效

率低下，而且不能让其他审批人熟悉审批进度。不利于项目节点操纵

日常决策。

三，在项目管理过程中，由于没有信息化的支撑，众多项目历史

数据也不能及时查看，现有项目不能与历史数据对比，影响了项目管

理规律的发现与提炼，不利于项目团队的学习与提升。

种种以上问题，造成了项目进度管控不到位，不能及时落实决策

者的进度计划要求，项目没有严格的预算、结算与决算，项目投资成

本浪费严重，项目管理效率低下，不利于项目专业能力的提升。

二、各问题要紧计策及解决方案

（一）厘清业务板块、建立专职的组织、人事及制度加强对项目

的管控

集团根据各项目的业务类型及内在属性，需要厘清各项目的业务

板块或者分/子公司归属关系，常见的集团业务板块，诸如基础设施

建设板块（路桥建设、保障房开发等）、资产经营板块（土地资产经

营、物业、特许经营资产等其他各类经营性资产、准经营性资产）、

金融服务板块（担保公司、银行参股、信托理财等金融服务）、文化

旅游板块等等。根据各板块分类，设立不一致的下属公司，根据项目

属性，再分别划分到不一致的下属公司。

在各下属公司独立的基础上，需要对下属公司配置独立的管理团

队，便于管理团队专业性的提升，根据下属公司进展的成熟度，应该

尽量配置专业的下属公司总经理、各副总经理，在特殊情况下方由集

团中高管分管。否则不利于集团对下属单位的目标管理、业绩考核、

专业能力塑造。

加强对项目管理流程的管控与规范，项目管理包含项目范围管

理、计划管理、赛用管理、人员管理、资金财务管理等多项内容，通

过梳理各管理职能的权限与流程，使其制度化、规范化、便于操作化,

做到责权分明，利益对等。

（二）建立集团对项目目标业绩管理体系，加大对项目团队的激

励力度，提升项目经理部员工积极性。

建立合理的，符合现代企业管理制度要求的项目激励，业绩考核

制度，对提高项目团队工作积极性，规范项目内部管理，提升项目团

队专业技能具有重要意义。

通过集团或者下属成员单位对项目经理团队下达业绩考核目标

指标，按照定量指标为主，定性指标为辅；中长期考核为主，短期监

控跟踪管理为辅；对项目经理考核为主，对项目其他成员考核为辅的

几项基本思路与原则，建立一套标准化、系统化的业绩考核管理体系。

才能完善对项目管控的闭环系统，凝聚强有力的项目管理团队，提升

其专业技能，保质保量完成上级下达的各项项目管控指标任务。

（三）开发搭建项目信息化管理软件，提高管理效率，降低投资

成本，确保政府目标任务达成

建立对项目管理的信息化软件系统，在项目管理中具有重要意

义，不仅有利于提升项目管理效率，提高项目管理人员管理水平，也

有利于操纵项目成本，增加高层对项目管理的透明度，便于整体操纵

项目风险。

项目管理信息化系统（工程项目建设管理类）要紧包含下列基本

内容：

项目计划管理、项目预算管理、项目成本管理、项目投资管理、

项目结算管理、项目计量管理、项目变更管理、项目资金管理、项目

财务管理、项目质量安全管理、项目竣工决算管理。

通过对各模块的定制开发、标准化管理，发挥科技对生产管理的

极大促进作用，有利于加快城投公司的进展步伐。

建设工程项目绩效管理实践

一地方政府投融资平台绩效管理设计思路及操作方法

投融资平台在进行工程项目管理时要考虑如何提高经济效益、实

现战略进展目标，关键在于进行有效的绩效管理与绩效考核。在工程

项目管理中实施客观有效的绩效考核与评价，能够充分调动员工积极

性，促进员工个人的进展与项目整体绩效的提高，也为管理层节约更

多的沟通时间成本，形成一个良性循环。反之，员工积极性不高，项

目团队协作能力差，管理层将整天忙于各个项目部之间的对接工作，

没有充足的时间去考虑投融资平台战略层面的进展，使得管理人员的

工作本末倒置，得不偿失。

一、绩效管理存在问题

绩效管理是工程项目管理中重要的一环，但实际上，在实施绩效

管理的过程中存在很多问题。要紧包含：

(-)管理层重视不够，考核过程敷衍了事

尽管口头上强调绩效考核的重要性，但是高层管理人员不能做到

根据绩效考核的要求与所属的部门或者者员工制订工作目标并实施

严格的绩效考核。管理人员不能将工作绩效压力实实在在的传递给各

个职能部门或者者子公司，同样，部门负责人关于工程项目部基层员

工的考核也就敷衍了事。最终，绩效考核成为一种形式，每位员工都

参与考核，但没有实际效果，甚至让员工普遍感受绩效考核都是走过

场。

（二）绩效指标设计不合理

对绩效考核指标的设计也存在很多问题：一部分绩效指标过于粗

放，与被考核对象所从事的具体工作之间关联性不大，这要紧表达在

对非业务类人员的考核方面，比如工程项目部内部行政管理工作。另

一部分则是绩效指标过细，尽管看起来很科学合理，但是实际可操作

性差，无法执行。纯粹的追求量化考核，不能量化的工作则被忽略。

比如工程项目周期通常比较长，假如每日量化工程进度指标，显然是

不合实际的。

（三）缺乏明确考核标准

制订的考核标准过于模糊，主观性强，人为因素太大。由于缺乏

标准，项目考核者对被考核者进行考评时，出现不全面、不客观的推

断。使得最终考核结果难以服众，甚至引起员工不满意。

（四）考核方式单一

在考核时，往往是上级对下属进行审查式考核，考核者作为被考

核者的直接上级，与被考核者的私人关系等非客观因素将在成大程度

上影响考核结果。考核者由于信息的缺乏而难以给出令人满意的考核

意见，甚至影响上下级关系。极端情况时，考核者为了保护私人关系，

统一给予被考核者满分的考核结果。

（五）绩效管理没有与薪酬制度结合

工程项目的绩效考核需要有薪酬制度做支持，否则只有考核，没

有奖惩，造成干好干坏一个样，干多干少一个样，无法做到奖惩分明。

大部分员工都希望绩效考核能在薪酬决定中发挥更大的作用，从而做

到能者多劳，多劳多得。然而，很多绩效考核往往是“雷声大雨点小”,

考核时大张旗鼓，结束后却不能及时兑现奖惩，使得绩效考核不仅不

能激励员工，反而引起失望与不满，正所谓“希望越大，失望越大”。

（六）缺乏沟通与培训

制订与实施绩效考核体系前，没有同员工进行及时、细致、有效

的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想与行为导向不明晰，会产生

各类曲解与敌意，并对所实施的绩效考核体系存在质疑，甚至抵触。

（七）反馈机制不完善，无法持续提升

任何一种绩效管理体系都需要建立反馈机制，否则，被考核者无

从明白考核者对自己什么方面比较满意，什么方面需要改进。通过反

馈机制，才能持续改进绩效管理体系，才能保障企业员工始终存在内

在驱动力。

二、问题总体解决方法

对上述存在的问题将通过下列方式得以解决：

（-）绩效管理制度优化

建立绩效管理体系，让绩效考核与薪酬制度相结合，同时，建立

能够落地实施的绩效反馈机制。通常地，绩效管理制度假如不存在，

需要建立全新的制度，能够内部制订或者者聘请专业的咨询公司。假

如已经存在绩效管理制度，需要结合公司新的进展思想，进一步优化

绩效管理制度并让普通员工充分熟悉新制度。

（二）建立信息化系统，减少人为因素

绩效管理制度基本上每个公司均存在，但是，当绩效考核制度真

正实施时，往往过多的受制于人情。考核结果的应用往往达不到管理

层初衷，更多时候绩效考核成为一种例行工作。在优化绩效考核制度

时，需要从精细化管理思想出发，通过量化考核指标，统一考核评分

标准，建立内部绩效管理信息系统，考核分数通过系统计算，得出最

终结果，使得人为干扰因素得以减少。

（三）引入专业咨询机构推进

投融资平台管理层通常均处在一个相对比较保守的环境，对绩效

管理的认识还处在一个旧有的框架之中。当管理层意识到需要进行绩

效管理时，基层员工普遍没有这种意识，管理人员改革绩效考核制度

时，阻力较大。如今，需要引进专业咨询机构进行推进。通过第三方

对员工的沟通、访谈、调研、培训，充分熟悉中、基层员工的真实需

求与办法，破除阻力，达到绩效管理的最终目的。同时，第三方与员

工沟通时，能够减轻员工的戒备心理，减少一些不真实办法的表现。

通过以上三个方面的解决方法，基本上解决绩效管理上述存在的

问题。如下图:

0★管理制度优化度立储息化系统引入专业咨询机杓售进

m没有与芥酬「不会那曾以星■和不弊.考

*度姑缶生过笈京狂；$

跳乏明a等巾

反爆机制帙乏I缺乏沟・加培阳

图1问题总体解决方法

三、绩效管理体系具体构建方法及内容

建立绩效管理体系需遵循公开、公平、公正的基本原则，表达权、

责、利对等，保障每位员工的基本利益，建立明确的奖惩制度并及时

兑现奖惩承诺。在日常管理与督导过程中需及时检查并积存评价资

料，以保证考核评价时有充分的根据。下列简要介绍绩效管理体系构

建的方法及内容：

(-)绩效管理考核主体与考核方式

关于投融资平台，管理层进行绩效管理时，通常需要考虑三个层

面：集团公司、分/子公司、项目部。针对绩效管理的不一致层面,

绩效考核主体选择不一致。常见的有如下两种组织架构模式：

I』

图2组织架构模式一

图3组织架构模式二

模式一，集团公司对项目的管理是通过分/子公司间接管理，集

团公司职能部门对分/子公司进行监督，经营层直接对分/子公司进行

考核。对工程项目的考核主体为分/子公司，考核对象为项目部。

模式二，集团公司对项目的管理是直接管理，集团公司职能部门

对项目部进行监督，经营层直接考核项目部。如今对工程项目的考核

主体为集团公司经营层，考核对象为项目部。

考核方式通常选择部门考核与岗位考核相结合的方式。假如只考

核部门不考核岗位，容易形成大锅饭，使责任无法落实；假如只考核

岗位，而不考核部门，则会影响团队合作，使得部门效率降低。需视

各投融资平台公司本身的条件与进展情况确定权重系数。

（二）绩效管理考核方法

绩效考核与评估的方法有很多种，但没有一种能够普遍适用于所

有项目的通用办法，务必结合实际情况，设计确定既符合考核目的又

适合员工进展的绩效考核方法。下列是常见的绩效考核方法优缺点参

照情况与适用范围：

表1绩效考核方法参照表

序

号考核方法优点缺点适用范围

员工间比较，迫使相互竞争，劳动密集型企业及对

1.排序法容易操作，结果清晰。

造成关系紧张，引起心理压力。考核要求不高的企业。

工作量大，费时，容易漏记关

操纵关键行为，促进工作中层管理人员及基层

2.关键事件法键事件而导致偏差，还会造成

绩效提升。操作人员。

上级对下级的过度监视。

对考核人的诚信度要求太高，

3.等级评定法考核简单、迅速。管理基层薄弱的企业。

主观性强，标准模糊。

适用与能够量化，能以

主观性强，考核标准不好量化，

4.配对比较法操作简单、方便数量来衡量绩效的工

考核结果不精确。

作。

等级清晰、操作简便，能

若一个部门员工的确都是优秀

明确筛选出淘汰对象，避适用于难于量化指标

强制正态分的，可能会带来很多弊端。比

5.免考核标准过宽或者过的工作，特别在引入员

布法如员工失去忠诚度、安全感、

严与考核结果全部趋中工淘汰机制的企业。

公平感等。

的现象。

让员工清晰公司对他们

设计锚定标准复杂，考核时，

行为锚定等绩效的期望水平，具有良

6.管理者容易着眼于结果的评定基层人员的考核。

级评价法好的连贯性与较高信度，

而非根据锚定事件进行考核。

考核标准明确。

不一致的角度评价组织

以目标、战略为导向的

绩效，能把组织远景转化

工作量大，不太适用于个人考企业；具有很好执行力

为目标与指标；克服财务

7.平衡计分卡核；没有关注到其他有关利益的企业，成本管理水平

评估方法的短期行为；有

者。与信息化管理程度较

利于员工对组织战略的

高的企业。

懂得；有利于员工成长。

以结果为导向，重视结果请示

绩效目标易于度量与分

过程；难以对不一致员工设定

解；考核公开性较高；提对各级管理人员都比

8.目标管理法不一致目标；要求考核者素养

升员工工作积极性与主较适用。

很高，存在不容易设定明确目

动性，提高员工成就感。

标的工作。

目标明确，有利于公司战指标难以界定，容易是考核者

关键绩效指略目标的实现；有利于组误入机械的考核方式，指标之有战略规划与年度目

9.

标织利益与个人利益达成间没有驱动要素，没有关注重标的企业。

一致。点指标之外的其他基础指标。

多角度评价员工，结果相

成本较高，定性成分过高，会

对比较客观公正；全员参强调以绩效为导向的

10.360度反馈产生一定的不公平性；易导致

与，减少误差，考核结果企业。

员工之间不团结。

相对有效。

不一致的城投公司需要考虑自身的实际情况与进展阶段，选择适

合自身进展的考核方法，甚至需要同时结合几种考核方法。如下表：

表2投融资平台进展阶段与适用考核方法参照表

进展阶段适用考核方法

初创期等级评定法、行为锚定等级评价法、目标管理法等

探索成长期关键事件法、360度反馈、目标管理法等

高速进展期目标管理法、关键事件法、平衡计分卡等

转型跨越期平衡计分卡、目标管理法、关键绩效指标等

（三）明确考核对象职责

绩效考核之前，需要对职责加以明确，同时确定绩效目标。使各

个部门能够各司其职、各负其责，进行充分、有效的合作，避免职责

不清，推诿扯皮现象的发生，为项目按期完成提供可靠的组织保障。

比如项目前期的工作，能够对其进行梳理，划清职责。如图：

mU筋用手rtr分理泡"

图4项目前期手续办理流程图

通过对工作流程的细分，能够确定要紧负责部门及工作职责。

（四）量化考核指标，规范评分标准

绩效考核要紧包含工作结果考核与工作行为考核两个方面。其中

工作结果考核是对考核期内员工的工作目标实现程度与工作质量、工

作成本等进行测量与评价；工作行为考核是对员工的行为、工作过程

的表现、工作纪律等进行考核。

关于工作结果考核能够将指标量化。大部分投融资平台每年均有

上级部门下达的目标责任状或者者工作任务。这些工作任务需要按期

完成，因此通过建立关键考核指标。项目总负责人可根据企业级关键

考核指标建立起执行层面的关键考核指标，并对相应的关键考核指标

进行分解，确定有关的要素目标，分析绩效驱动因数，确定实现目标

的工作流程，分解出下辖各部门级的关键考核指标，以便确定评价指

标体系；各部门的负责人与成员一起再将关键考核指标进一步细分，

分解为更细的关键考核指标及各职位的业绩衡量指标。关于工作行为

考核，能够建立统一的行为规范准则，按照准则标准考核。

评分标准可结合考核指标与考核项目综合运用经验增减法、难易

折现法、扣分制法等多种方法。以利润目标达成率为例，假设完成计

划利润目标的90%,则得到项目配分满分50分。采取经验增减法，

假如完成的结果每比目标值增加1%,则增加配分10%;假如完成结果

每比目标值降低1%,则减少配分20%。

比如某投融资平台集团公司对工程项目进行绩效管理，通过集团

公司考核工程项目子公司，工程项目子公司考核项目部的方式进行。

评分标准为扣分制法，部分考核指标实比如下：

集团经营层对子公司的部分考核指标如下表:

表3集团经营层对子公司考核指标

指标类别序号考核指标核定方式及指标说明评分标准数据来源

营业收入完成率=实际营

以100%为基数，每

1.营业收入完成率业收入/计划营业收入集团财务部

低1%,扣2分

*100%

财务管理（40利润总额完成率=实际利

以100%为基数，每

分）2.利润总额完成率润收入/计划利润收入集团财务部

低1%,扣2分

*100%

净资产收益率最低净资产收益率=净利润/净每低于目标值1%,

3.集团财务部

值资产扣1分

投资管理项目投资额完成率=实际以100%为基数，每

4.项目投资额完成率集团投资部

（20）投资量/计划投资量*100%低1%,扣1分

土地上市交易成交金额完

土地经营管土地上市交易成交成率=实际土地上市交易以100%为基数，每集团土地储

5.

理（20分）金额完成率成交金额/计划土地上市低1%,扣1分备部

交易成交金额*100%

其他（20分）6.

工程项目子公司对项目部的考核指标如下表:

表4子公司对项目部考核指标

指标类别序号考核指标核定方式及指标说明评分标准数据来源

安置房开工面积完成率=

安置房开工面积以100%为基数，每工程项目公

1.实际安置房开工面积/计

完成率低1%,扣1分司

工程进度（40划安置房开工面积*100%

分）安置房开工套数完成率=

安置房开工套数以100%为基数，每工程项目公

2.实际安置房开工套数/计

完成率低1%,扣1分司

划安置房开工套数*100%

不定期进行建设工

因自身管理不善等原因造程质量检测，每发工程项目公

3.工程质量

成的工程质量问题。生一起不合格工司

质量安全管程，扣2分。

理（40分）通常安全事故，每

因自身管理不善等原因造次扣5分；重大级工程项目公

4.工程安全事故

成的事故。以上安全事故，本司

项配分扣为零。

其他（20分）5.

（五）绩效考核信息化

绩效管理体系建成后要落地实施，但是凭借传统的方式计算每一

个量化指标并最终得以运用，需要大量的人力成本。通过建立绩效管

理信息化系统将保障绩效考核量化得以实施。

如下图所示部门绩效考核与员工个人绩效考核:

■演示版JRSliR4S6・加5却

・£岳西费落马1分管得在1幽很贵人1部”韶1青通员工.

■认例4秣

士噜1*

我斗旗人：土地m备部mssn：

年第

.•人员工蜃a冢茂主管镇寻：户20”

JHJ5«WM：二季度

分包1**7

W旗指惊考核闸途区塞锣分

100)

少4WB一次扣1分10%1。0

.斗括3*1各鹿活动

碘存・土坳偏番150V.鼾口土地禽备“2・，■•先今后打”土地储注35s任务由于窗室工作原脏均到土地收融面史的，辎今WWD1分30%|o0

「.反必致者好

加已边其备僧愕和锄土地中定在b：st?'的馆旗尽快挣戏利伐叵；已，由（域效充且从苗

B*S***K±tt.0须立即进行供应，正倒反江注中命确覆不出填任何大的失以，♦也土地由于学宣工作廨因耒达到出让€归的，*少亿免扣分20%L0

，去来瓦人用如#攸考指£11

b让收入1。个亿

来仲受理开的1挪，设有恃密1Bi£的，借在3个月内姑亍答发，8果猿J暂

5区内存U及&英历史迨口词霰的土地，即土地使用单位来南要求出具■兄山，尽快办理10%|o0

1则S（含）工作日扣1例，年提前5个＜畲）工作日以上其JSS分

1啸想叁业档惊妻失、也箔发生一次档案也密■忖!Di分5%|00

先成业务台蟀公会议纪霍工作毋那迟一天扣01分10%|O0

底整城易更宝娘秋召开侬象席会.安玲会议议金并形成会议纪要出现■大失演一次足。份5%1。0

屋点爆18克质公司《中心）镯导文办的桔时工作任务未克成一件公司《中心）蟒导交办任务一件扣1分10%|o0

就*C分100”分：0