公司员工绩效考核管理制度

公司员工绩效考核管理制度

职员绩效考核管理制度及方法

一、总则

为规范公司对职员的考察与评判，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境域的、具有高度凝结

力和团队精神的人材队伍.并形成以考核为核心导向的人材管理机制.

2、及时、公平地对职员过去一段时刻的工作绩效进行评估，确信成

绩，发觉咨询题，为下一时期工作的绩效改进做好豫备。

3、为同方中层管理、技术类职员的职业发展打算的制定和职员的薪

酬待遇（含职员持股权重调整）以及有关的教育培训提供人事信息与决策

依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个职员与公司双

向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对职员的经营业绩指标及有关的管理指标，和职员实际工

作中的客观事实为差不多依据；

2、以职员考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公平、发布、规范为核心考核理念。

四、合用对象

本制度要紧是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营

管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式

自行考核）。另有下列情形人员不在考核范畴内：

1、试用期内,尚未转正职员

2、连续出勤不满六个月或者考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时刻排定表

考核类别考核时刻复核时刻考核终定时刻

年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

转正考核按公司礼聘调配制度执行

晋升考核按公司内部晋升制度执行

注：1、考核时刻要紧是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩

效表现，绩效改善打算，新的绩效目标共同进行讨论的时刻

2、人事复核时刻要紧由人事决策委员会对有争议的考核结果及职员

申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、考核终定时刻是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目

标进行备案归档的时刻。

4、年度考核是公司对全体（正式）职员年度工作表现进行考核，年

中考核是对年度考核评分“有待提升”及“急需提升”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接了当主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对

职员考核有政策制（续致信网上一页内容）度咨询、执行监督、申诉调查等职

能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、有关副总裁、人力资源

部总经理及有关部门主管组成）是同方公司职员考核政策的最终仲裁机构。

具体权限见下表：

考核对象初评（职员自评后）汇总部门复核

分公司副总级总经理、有关职能总经理人力资源部主管副总裁

分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总

裁、有关副总裁、公司总裁

职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

考核对象初评（职员自评后）汇总部门复核

职能总经理职员自评人力资源部主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、有关职能总经理

部门职员直接了当主管评分公司人事间接主管核定

技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

注：关于分公司副总经理级以下人员，均是由职员先自评，再由直

截了当主管复评，职员间接主管（高于职员两级）最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评判不同岗位的任职人，专门是对同

方如此的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（职员）分层分

类考核、客观评判过去着眼今后。公司依据职员经营责任大小，将职员分

为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与

量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将职员划分为管理类与技术类

业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准要紧是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，

不同部门类的职员，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类职员考核权重比例图：

考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

业绩考核约占70%50%40%

能力考核约占15%30%30%

态度考核约占15%20%30%

职员考核总得分=业绩分+能力分+态度分

八、考核表

1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发

技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各有关部

门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的

评分参考表，各部门可按照本部门实际情形对考评因素和要点进行调整，

但未经与人力资源部商议通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、年终考核成绩由人力资源部存于职员个人档案中，除人事决策

委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评判

1、考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按职员考核总分，划分为'特优"优秀''、”中

等”、“有待提升”、“急需提升”五等级，并作如下界定：

等级特优秀优秀中等有待提升急需提升

考核总分95分以上85—95分70—84分50-69分50分以下

为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对照效应，平均化等），

考核结果通过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司

在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门（分公司）职员总数5%

优秀人数：不超过本部门（分公司）职员总数15%

中等人数：占本部门（分公司）职员总数65%

有待提升人数：约占本部门（分公司）职员总数10%

急需提升人数：约占本部门（分公司）职员总数5%

注：考核列入极优秀或者急需提升者，必须同时提供具体的事实依

据

十、考核程序

考核的一样操作程序：

1、职员自评：按照'考核权限表”，职员选择适当的考核量表进行自

我评估

2、直接了当主管复评：直接了当主管对职员的表现进行复评。

补充建议：

当直接了当主管欲评分数与职员自评分数差距专门大,甚至跨过档级

时：

1、直接了当主管应让职员本着客观的原则再次自评

2、如职员再次自评分数变化不大时，直接了当主管能够进行复评，

并向该职员的间接主管讲明情形

3、当职员自评分数与直接了当主管分数显现档级上的差别，建议

主管应该与该职员进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当职员最后考核分数归入“急需提升''或者“特优”时

1、建议该职员主管与职员进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、如有必要，可此外附具体的事实讲明，作为考核结果的补充材

料。

H^一、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公

布、公平、合理而设定的专门程序。

2、部属与直接了当主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向

部门主管提出申诉，由部门主管进行和谐；如部门主管和谐后仍有异议，

可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查和谐。

3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按职员的年度考核成绩对

职员的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优职员：原则上岗位津贴上调一级

②优秀职员：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处

理

③中等职员：岗位津贴不作调整.

④有待提升职员：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提升职员：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、年度考核为“有待提升类”职员的处理

①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

②若年中考核再评为“有待提升”，则岗位津贴下调一级，若等级在

“有待提升”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③若年中考核再评为“有待提升”，且在第二次年度考核又评为“急需

提升”，则公司与此职员解除劳动用工关系。

3、年度考核为“急需提升类”职员的处理

①该职员岗位津贴在年度考核终止后下调一级。

②同时一，如在年中考核前，公司与该职员聘用合约到期，则该职员

与公司聘用期满后，公司再也不聘用。在这期间，该职员岗位津贴相应下

调一级

③如在年中考核时，公司与该职员聘用合约仍未到期，则对职员进

行年中考核，如仍评为“有待提升''或者"急需提升”，则公司与此职员解除

劳动用工关系；如评为“中等”或者以上等，则公司连续聘用，但岗位津贴

在第二次年度考核开始前不作调整。

十三、附则

1、本制度的讲明权归人力资源部。

2、本制度的最终决定权、修改权和废止权归人事决策委员会。

3、本制度生效时刻为2000年1月10日。

同方分公司总经理综合考核量表

姓名：部门：日期：表格编号：1002—a

考核项目考核要素及各等级分自评分复评分1复评分2

业绩考核（70分）1营业净利润额（9、7、5、3、2）

2销售收入同期增长（9、7、5、3、2）

3销售回款（9、7、5、3、2）

4净资本收益（6、5、4、3、2）

5人员培训（7、5、4、3、2）

6内部综和管理（7、5、4、3、2）

7资金周转（5、4、3、2）

8产品品质（6、5、3、2）9（销

售）费用利润比（6、5、3、2）

10人工成本（6、5、3、2）

综和调整（18分）1关键经营指标达成

2完成难度

3行业环境是否有利

态度考核（15分）1品德言行（4、3、2）

2团队协作（4、3、2）

3工作责任心（7、5、3）

能力考核（15分）1全面领导能力（4、3、1）

2创新学习（4、3、2）

3授权指导（3、2、1）

4工作效率（2、1、0）

5和谐沟通（2>1.0）

总合计分数

下年度目标绩效标准

复评人综和评语

主管副总及公司总裁综和评语

注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得

同方分公司总经理考核评分标准及调整表

姓名：部门：职务：表格编号：f002-b

项目考核指标目标达成难度行业环境形势努力性各项指标小计偏

难适中偏易恶劣适中有利敬业一样偏低自调分复评

调整1复评调整2

关键业绩指标调整（18分）1经营利润额（减亏额）+10-1+0.

50-0.5+0.50-0.5

2销售收入同期增长+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5

3销售回款、周转天数+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5

4净资本收益率+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5

5人员培养与稳固性+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5

6内部综和建设管理+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5

7资金周转、运作效率+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5

8产品质量好坏、客诉+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5

9(销售)费用利润比+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5

10人工成本控制+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5

综和调整分数小计

考核要素考核指标(中间)标准描述适中有利敬业一样偏低

态度考核(15分)1品德言行(4)品格诚实言行规律平易近人

(3分)0-0.5+0.50-0.5

2团队协作(4)服从公司大局能主动支援其它部门(3分)0-0.5

+0.50-0.5

3工作责任心(7)较敬业能按进度完成工作任务(6分)0-0.5

+0.50-0.5

+0.50-0.5+0.50-0.5

考核要素考核指标(中间)标准描述0-0.5+0.50-0.5

能力考核(15分)1领导能力(4)经营与规划、内部管理、人员统

筹、公关交往能力均可(3)0-0.5+0.50-0.5

2创新学习(4)工作中有创新表现，能创造并支持职员的培训与

学习(3)0-0.5+0.50-0.5

3授权指导(3)能适当分权，指导下属，培训下属(2)0-0.5

+0.50-0.5

4工作效率(2)工作按打算，不误期，表现符合要求(1)0-0.

5+0.50-0.5

5和谐沟通(2)尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标(1.

5)0-0.5+0.50-0.5

注：

1、业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较

大，为了能在不同行业的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个

指标考核的公平性与客观性，专门关于每项指标从“业绩达成难度”“个人

努力”“行业环境状况”三方面进行微调。例如，关于“经营利润额”那个考核

指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为5分，在进行微调时，从“

行业环境形势”考虑，同方在运算机行业的竞争优势不强，故能够对本指标

加1分，“目标难度”方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观艰难,

故能够对本指标加1分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自认为个

人努力去完成本指标（这时指自评），则本指标也能够加1分。因此，在“经

营利润”指标上，总经理得分为“5分”+微调分“3分”=8分

2、止匕外，总经理所有的“业绩指标”都能够从“目标难度”、“行业环境”

、“个人努力”三方面得出一个微调分。

3、态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，因此本参考表给

出了一样意义上的指标内容讲明，具体考核时，如有必要，各部门及分公

司可在知会公司人事部的前提下对本表进行修正。

4、总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分

+能力指标分

5、总经理丝责效考核"程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再

交总经理主管副总裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。

同方分公司副总经理综和考核量表

姓名：部门：日期：表格编号：W3-a

考核项目考核要素及各等级分自评分总经理分职能主管分

业绩考核（60分）1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

态度考核（10分）1品德言行（3>2.1）

2团队协作（3、2、1）

3工作责任心（4、3、1）

能力考核（30分）1全面领导能力（7、5、3）

2创新学习（4、3、2）

3授权指导（5、3、2）

4工作效率（6、4、2）

5和谐沟通（8、6、4、2）

合计分数

下年度目标绩效标准

总经理及职能总经理综和评语

复核人综和评语

同方分公司副总经理考核评分标准表

姓名：部门：职务：表格编号：1003—b

评分讲明：

1、关于“业绩考核”：

因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一样是分管“销售市场’、

“人事行政'、“财务”、“生产、品质‘立研发技术”四类，故本考核量表为能取得有

较强的针对性，因此在业绩考核部份只提供“考核权重”及“可选择考核指标”

0不同类型的副总经理，由考核人在考核指标中选择8—12个指标进行考

核，并评分。如有必要，考核人提供被考核人的具体工作事实作为考核分

数的补充讲明。

各项可选指标如下：

(1)市场经营类指标

①年度营业纯利润额(减少亏损额)：

②销售费用类(同期增、减率)：

③销售收入同期增长率：

④销售回款率：

(2)财务类指标

①总资本收益率

②销售费用利润比率

③资金、资产周转(或者其它资本运作效率方面指标)

④人工费用、管理费用同期增长率

⑤销售费用同期增长情形

注：④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否

成同比例变化

(3)行政人事类指标

①中坚职员队伍的培训与人员稳固性

②组织规划、职位分析与设计等基础性工作

③公司的各项经营管理制度设计与推进

④职员满意度

⑤人工成本率

⑥公司行政管理（基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理

等）

（4）生产管理类指标

①生产打算的按质按量完成

②职业安全与职业卫生的建设

③产品的品质管理（IS09000质量体系的建设与爱护）

④客诉事件少（内部）客户满意度

⑤生产基地的建设

⑥工程项目的建设与运作

⑦产品原物料的采购、储运打算与运作

⑧产销和谐性（库存天数）

（5）综和管理指标

①部门内人员管理、团队精神建设

②部门内人员培训与管理

③部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周打算与汇报

等形式）

④部门内的制度建设

⑤部门内的费用预算与控制

⑥对外，与本行业主管部门关系是否融洽

⑦对外，关于本行业竞争对手的情报采集、分析、整理。

1、以上几类指标能够选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。

2、在进行“业绩指标”考核的同时，还可参考总经理考核评分中的，

综和调整”，从“难度”“环境土个人努力”几方面进行调整。

3、关于“态度考核”与“能力考核”

考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标

准。

同方公司研发技术人员综和考核量表（通用）

姓名：部门：日期：表格编号：y004-a

考核项目考核要素及各等级分自评分直接了当主管分间接主管

业绩考核40分1工作执行情形（10、8、6、4）

2判定准确度（6、4、3、2）

3工作打算与统筹（6、4、3、2）

4指导与培训（6、4、3、2）

5项目的管理能力（6、4、3、2）

6组织和谐方面（6、4、3、2）

态度考核30分7遵守公司规章（6、4、3、2）

8工作责任心（6、4、3、2）

9团队协作性（6、4、3、2）

10工作主动性（6、4、3、2）

11技术保密意识（6、4、3、2）

能力考核30分12专业职务技能（12、10、9、7、5）

13创新能力（10、8、6、5）

15表达沟通与执行（8、6、4、2）

14业务规划与指导（8、6、4、2）

合计分数

下年度目标绩效标准

直接了当主管综和评语

附表：研发技术人员考核参考表（y004-b）

指标指标定义等级分因素等级定义

1、工作执行能力本指标专门考察职员对各项工作任务执行的质量

与数量第1等第2等第3等第4等第5等本指标满分为10分，考核人对以

下要点综和考察后按5等打分：（5等为10分，1等为2分）①能按进程完成

承担工作课题、工程项目②工作完成无需催促、工作完成效率高③

课题、项目的质量获得好评（公司内部评判、有关机构、有关客户）④

完成的课题与项目能为公司带来可观的利润

2、判定准确度本指标是考察职员对各类信息、事务的判定准确性，

从而为有序工作、豫备材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供关心

第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要

点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①对承担任务准确懂

得、抓住重点，并拟订相应工作打算、执行方案②为完成任务，对方法、

作业流程迅速准确选择③为完成任务，对有关法规、公司规章的准确懂得

与恰当运用、并制作成文书性资料

3、工作打算与统筹本指标是考察职员在承担具体的项目、课题

时，在打算的统筹、调查研究、资料分析与运用等方面的表现；同时，职

员对项目执行中的风险意识、对意外情形的随机应变能力也在考察之列第

1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下

要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①对任务课题、工

程项目的推进是否有完整的打算与执行方案②是否按任务、项目的需要进

行调查研究③并科学地整理分析资料、并准确地运用④在项目推行中有

专门好地风险意识，并从流程上、书面打算上有好地预防措施⑤项目、任

务进行中，能对意外情形专门好地处理

4、指导与培训职员（同事）本指标是考察职员在任务进行中，对

下属职员地业务指导性、对下属地培养等第1等第2等第3等第4等第5

等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：

（6等为6分，1等为1分）①能科学合理地将工作任务分配到下属职员②能

对下属工作进行及时地督导以确保任务③能对下属工作提供及时地关心

与指导④能为下属创造良好地条件以关心他们完成工作⑤有打算地在工

作中培养下属能力，并在各个行业有较稳固地工作团队

5、项目的执行能力本指标是考察职员在进行项目时的表现第1等

第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以卜要点

综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①在考察年度内，多次

完成招标任务，并顺利完成，为公司创造利润②能总结出执行项目的一整

套工作流程并在本部门内推行③能在项目执行中，与公司外部建立良好地

客群关系，树立良好地公司形象④能在项目执行中，与公司其它部门建立

良好地火伴关系。

续表1：研发技术人员考核参考表

指标指标定义等级分因素等级定义

6、组织和谐方面本指标要紧是对职员对本部门开展工作、和谐关

系、解决冲突方面进行考察第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标

满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为

1分）①对部门的年度课题任务能够统筹打算②能够专门好地指挥、督导职

员工作、并能够跨部门地创造良好条件以关心工作。③营造部门良好地人

际关系，能够专门好和谐下属职员冲突④与外部门、公司外机构发生的冲

突能够专门好地和谐，并不妨碍到连续合作地基础

7、遵守公司规章与纪律性本指标要紧是考察职员在遵守公司规章、

服从大局以保证公司整体利益的纪律性。注：本指标所指纪律性要与个运

气性、品格区分开来。第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分

为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1

分）①工作中始终按有关法规、公司有关规章办事②工作中能够以公司整

体利益为重，不因部门利益而作出有损公司利益的事。③不因个

人行为而作出有损公司客群关系、与有关机构关系的事④不因个人而造成

本部门的工作效率的低下不因个人而破坏与公司其它部门的合作火伴关系

与再次合作基础。

8、工作责任心本指标要紧是考察职员为完成承担的任务、课题而

尽心竭力、排除艰难等方面的表现第1等第2等第3等第4等第5等

第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等

为6分，1等为2分）①考核期内工作的态度②职员对待工作艰难的态度与

表现③职员面对的行业环境对工作开展的难易

9、团队协作本指标是考察职员在工作中的协作精神、团队配合的

概念。第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人

对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①承担任务

时，能否与其它部门专门好地合作②承接项目时一，能否以公司整体利益为

重③是否在本部门推行团队作业流程并为全体职员所允许④考核期内，

在项目招标、推行，课题开辟等方面有无团队合作的具体事实

10、技术保密按照技术职务的专门性，技术保密性是考察职员在执

行研发任务中的保密意识与保密行为第1等第2等第3等第4等第5等第6

等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为

6分，1等为1分）①对本部门的技术保密有有关的规章制度与纪律②部门

职员的保密意识较好③职员在执行工作时，无故意与无意的泄密行为④

考核期内，职员没有发生泄密行为及给公司造成利益、信用、社会形象的

伤害。

续表2：研发技术人员考核参考表

指标指标定义等级分因素等级定义

11工作主动性本项指标要紧考核职员在考核期内总体的工作态度

第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下

要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①工作考勤、加班

时的态度②主动、自觉的工作意识③主动协作、援助他人的表现（不妨碍本

职前提）

12专业职务技术本项要紧考察职员承担职务所需具备的专业才干与

发展潜力第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为12分，考核人

对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为12分，1等为1-2分）①是否具

有承担本职所必备学历，并能持续进修②是否具有某项突出技术（或者技

术成果）③技术方面，是否有有关的知识且能有助工作3④社会交际、沟

通和谐能力

13创新意识与能力本指标要紧考察职员的技术创新能力第1等第2

等第3等第4等第5等本指标满分为10分，考核人对以下要点综和考察后

按5等打分：（5等为10分，1等为1-2分）①研发与项目推进中，是否有所

创新以提升工作效率（工序上、材料上、成本上、利润上等）②是否能有

突破常规的技术表现③其它能得到业内认同的技术创新意识与表现

14业务规划与指导统筹（主管用）本指标综和考察指标。要紧从总

体上考察职员对业务的规划能力与对下属的指导统筹、内部管理能力及其

它未提及能力第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为8分，

考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为8分，5等为6分，4等为

4分，4等以下均以1分递减）①对本职的价值与意义有充分懂得，并能在对

有关情形分析和外部调查研究基础上，提出预见性方案与设想的能力②日

常中，对承担的业务是否能统筹打算的能力③部门内部，能专门好地安排

下属工作，并能赋予适当鼓励、指导、授权、管控的能力④沟通和谐上，

能与公司其它部门、公司外部的客户、部门内部职员沟通和谐、调和冲突

的能力。

15懂得判定与创新执行（非主管用）本指标为综和考察指标。要紧

从总体上考察职员对业务的准确懂得、判定分析、调查研究、工作报告、

工作创新及其它未提及能力第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标

满分为8分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为8分，5等为

6分，4等为4分，4等以下均以1分递减）①表达沟通上，能与主管、团队

成员专门好沟通交流，报告中能正确地表达自己的观点，并能就不允许见

与其它成员专门好地和谐②懂得判定上，对主管安排的任务能专

门好地懂得与执行，并能正确地运用各种资料、编排打算③创新意识：能

在工作中寻求创新，并有实际表现与成效。

同方销售人员综和考核量表（主管）

姓名：部门：日期：表格编号：x005-a

考核项目考核要素及各等级分自评分直接了当主管分间接主管

分

业绩考核（50分）1总体业绩达成（8、6、4）

2总体回款达成（8、6、4）

3业务处理流畅（5、4、2、1）

4市场管控（6、4、2、1）

5客户管控（5、4、2、1）

4统筹与打算（5、4、2、1）

5授权与指导（7、6、4、2）

3职员的管理（6、4、2、1）

9

10

11

12

态度考核（20分）1团队协作与支援（7、5、3、1）

2工作主动性（6、4、2）

3指导与服务精神（7、5、4、2）

能力考核（30分）1执行与销售技能（7、5、4、2））

2市场管理与开辟（8、6、4）

3统筹与打算能力（5、3、2）

4客群关系爱护（6、4、3）

5应变创新能力（4、3、2）

合计分数

下年度目标绩效标准

直接了当主管综和评语

间接主管综和评语

同方销售人员综和考核量表（非主管）

姓名：部门：日期：表格编号：xOOS-b

考核项目考核要素及各等级分自评分直接了当主管分间接主管

业绩考核（50分）1销售业绩完成（12、10、8、5）

2销售回款达成（12、10、8、6、3）

3客户管理能力（10、8、5、3）

4客户满意程度（10、8、6、4）

5市场管理状况（6、4、3、1）

6

7

8

9

10

11

12

态度考核（20分）1团队协作与支援（7、5、4、2）

2工作主动性（6、5、4、3）

3服从与服务精神（7、5、3、2、1）

能力考核（30分）1执行与销售技能（9、7、5、3、2）

2市场管理与开辟（6、4、2）

3统筹与报告能力（5、3、2）

4客群关系爱护（6、4、2）

5应变创新能力（4、3、2）

合计分数

下年度目标绩效标准

直接了当主管综和评语

间接主管综和评语

职员绩效考核面谈表

一、差不多资料

姓名部门职务

年龄任现职时刻政治面貌

①面谈时期：年月日用时：分

钟②面谈场所：③面谈人姓名：（签字）④面谈人现任

部门（职务）

注：以上由职员本人填写（签名除外）

二、职员填写项目

1、请按项列出本年度你的要紧工作任务

2、请列出本年度你的要紧工作业绩（数量化、事实化）

3、本年度未能达成工作任务或者未能发挥个人材干的要紧缘故

续上表4、请按项列出本年度有哪些

事实有利于个人发挥及工作任务完成

5、请按项列出下一年度的工作任务（含改进打算、绩效标准）

三、面谈人填写项目

1、按项列出A：职员本年度所表现出来的突出技能及其它特点B：

职员急需要补充、改进的知识、技能

2、对职员的发展建议（是否晋升？是否重点培养？是否加薪等）

注：本表与绩效考核量表配合使用。

关于考核方案的补充讲明

一、考核时刻与对象：

1、1月17-19日各个分公司考核，20—21日上报及对副总以下考

2、对象明确：三类职员不参加（试用+兼职+长期缺勤）

二、考核要紧形式

1、（分类分等级）量表+个人总结

2、要点：

①如果量表有评分标准，应按评分标准操作

②职员先自评，职员直接了当主管考核，职员间接主管审定（总原

则）

③自评与直接了当主管复评显现差距的处理：再次自评+汇报上级

十面谈表

④特优与特差人员具体事实陈述

三、考核评判

1、必须对职员划分五个等级

2、对特优人员提薪，优秀人员可升职

3、对急需提升人员：降薪+再考核+（解聘）

四、其它

1、注重保密：专门是部门内平级职员与部门间职员

2、操作前要选择合适量表，并向职员作好讲明工作。

3、分公司上报材料：见附件

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