BCG-中化国际2013-2015战略规划-201211

中化国际本次战略规划修订过程9/2710/12事业部制定业务发展战略初稿10/2911/16与扬农、精细化工事业总部召开精细化工业务战略专场讨论会，就未来发展方向和思路进行沟通11/1811/199/8集团召开2013-2015年战略规划启动会事业部沟通讨论2013-2015年战略发展思路公司经过两轮招标，确定BCG作为本轮规划修订的战略咨询机构，辅导公司进行战略梳理9/199/2410/22各事业部经过内部广泛沟通、充分讨论，完成业务发展战略初稿BCG做行业趋势和最佳实践研究BCG协助事业部进行业务战略梳理各事业部与BCG进行分专题沟通和讨论，厘清业务发展思路规划修订工作小组广泛调研，研究业务组合战略和公司管控架构调整思路与GMG召开天然胶战略专场讨论会，就种植、加工等关键问题进行深入沟通11/21公司规划修订小组与事业部就相关专题进行多轮沟通讨论，达成共识修改完善中化国际召开2013-2015年战略规划/预算编制启动会，成立公司和事业部规划编制领导小组和工作小组，明确工作机制10月29-30日公司召开业务战略讨论会，公司领导班子与各事业部针对业务发展战略初稿进行讨论10月12-14日，召开各板块发展战略讨论会，公司领导班子与事业部干部员工讨论业务未来发展思路和方向公司召开总经理办公会扩大会议，研究讨论形成公司2013-2015年战略规划初稿潘总、公司领导班子召开战略务虚讨论会，分析中化国际发展面临的挑战，探讨未来的发展思路和方向潘总听取公司战略规划修订汇报，并就进一步修改完善做出指示突出主业，整合提升产业全球竞争能力重塑管控，加速推进战略转型组织变革中化国际2013-2015战略规划2012年11月目录A：环境分析与2012年战略回顾B：公司产业定位和发展战略C：重塑管控和能力建设D：企业文化和政治保障附件：业务板块发展战略附件：总部职能部门职责和分工2012年全球主要经济综合体的增长乏力，展望未来三年的全球宏观经济形势仍不容乐观151050-5200520072009201120132015美国欧盟东盟中国各地区GDP实际年增长率

（2005-2015）年增长率%资料来源：国际货币基金组织，2012年4月预测；BCG分析发达国家经济在相当长一段时间内都会在低迷中徘徊欧盟（占全球经济总量25%）在财政政策尚未统一下的单一货币导致货币政策失灵对成员国家负债率的要求限制了各国依据各自情况做出相应调整美国（占全球经济总量22%）传统的财政和货币政策无法改变持续的高失业率、高负债率、低通胀率和低流动性带来的低迷形势制造业尤其萧条发展中国家告别高速增长，转入一个相对平缓的增长期中国（占全球经济总量12%）多年投资为基础的粗放型高增长,没有提升民众消费信心和民间投资热情出口受阻，内需不足人口增长红利逐渐到期东盟（占全球经济总量2%）经济增长长期依赖原材料的出口，受外部经济形势影响巨大国内的宏观环境不稳定，发展方向不明朗外部环境20122010200820062014内忧外患的经济形势给企业运营带来了巨大的挑战企业盈利和增长模式面临严峻挑战–必须扎实打造核心竞争力上游成本上升、下游需求放缓对公司盈利能力带来一系列的挑战，必须扎实地打造企业核心竞争力上游：原材料成本波动，人工成本上升，环保压力激增，增加了企业的运营成本下游：经济危机导致消费信心不足以及制造业滑坡，市场需求增速放缓，增大了市场竞争压力PMI806040202012/12011/12010/12009/12008/1非制造业

制造业制造业疲软对化工品需求减缓CCI120100802012/12011/12010/12009/12008/12007/1消费者预期指数

消费者信心指数消费者信心低于预期下游行业全面受阻人工成本（美元/小时）504002015F2013F20072011美国：3%中国：17%20052009人口红利逐渐到期用工成本逐年升高外部环境资料来源：世界银行，德意志银行，中国国家统计局，IRSG，EIU，文献检索环保压力和成本激增环保税将开征，化学品环境污染责任终身追究制和全过程行政问责制也将建立环境风险评估作项目评估的重要内容，提高化学品生产的环境准入条件和建设标准原油价格（美元/桶）20010002014F201020062002199819941990原油价格的波动，带动了石化产品的价格波动年均增长率受宏观经济疲软的影响，2012年中化国际各业务板块都受到了不同程度的外部市场冲击外部环境天然橡胶：价格下滑精细化工：市场需求疲软化工物流：行业盈利下滑农化：价格波动大贸易：产品价格波动剧烈冶能：市场需求疲软全球天然橡胶价格（美元/吨）4,00008,0006,0006040200105012E1110090807草甘膦库存（万吨）草甘膦价格（万元/吨）200-6020112009200620032000EitzenOdfjellStolt苯乙烯:1-9月价格走势息税前利润率%

80060001/1/13F7/1/121/1/127/1/11376325660488进口国内中国协会铁矿石价格指数板块市场波动要求中化国际明确业务组合的重点，加强盈利增长的可持续性和稳定性资料来源：BCG分析价格库存化工品价格指数12011010002012E201120102009200820071,4001,2001,0008009月8月7月6月5月4月3月2月1月'11Q1'11Q2'11Q3'11Q4'12Q1'12Q2'12Q3产业转移、技术升级和国际化运营等趋势给各业务板块带来了不同的机遇和挑战外部环境天然橡胶精细化工化工物流农化化工贸易冶金能源机遇中国市场仍旧保持高增长趋势产业转型、技术升级的趋势日趋明显挑战行业的关键竞争要素有待加强，包括资源、技术和下游应用从大宗化学品到精细化工的转型是长期积累的一个过程机遇中东局势提供抢占市场契机精细化趋势推动集装罐发展挑战船运运力过剩的情况将持续，利润走低，踏出周期非常困难集装罐业务竞争趋向激烈，全球运营能力的获得需要时间储罐可获得的优质资源有限机遇中国市场发展缓慢，利润很低挑战上游供货商增加直销比例大宗商品贸易分销竞争激烈下游利润压力大，对价格敏感海外高盈利的化工分销业务模式在中国尚不成熟机遇中国和亚太市场需求稳定增长中国环保政策收紧将淘汰部分不达标厂商，提升市场集中度新药研发速度放缓，仿制药品牌化生产为新兴企业提供机遇挑战六大巨头垄断近80%市场份额自主品牌的营销渠道有待开发机遇铁矿石定价机制的变化，给贸易商提供了新模式转型空间挑战上游矿山增加直销比例价格透明化，削弱贸易商议价优势，盈利空间进一步被压缩钢铁行业面临整合，大钢厂开始垂直整合上游资源机遇新兴市场城市化和成熟市场高性能化提升需求，全球种植园将迎来成熟期，长期供需平衡挑战种植投资大、周期长且对专业技能及管理有独特要求领先企业在扩产能，竞争激烈"十大"1

缩小了贸易商长约份额1.国际十大轮胎厂商在困难的市场情况下，中化国际通过并购继续巩固和拓展核心产业平台，产业转型初具规模，国际化运营能力不断提升战略执行回顾2012年通过并购打造关键平台，产业转型初具规模天然橡胶参股SIAT和投资海南橡胶加工厂；持续完善全产业链的全球布局增持扬农集团股份至40.53%，实现全产业链协同和发展精细化工产业的巨大优势收购江苏圣奥合计60.976%的股权。圣奥的橡胶化学品6PPD市场份额全球第一，与天然橡胶、合成橡胶、精细化工等业务形成有效协同与日本德宝设立合资公司，占比51%；集装罐继续深化与Newport的合作，对建立全球网络、发展远洋业务有重大意义产业对公司销售和盈利贡献逐年增强贸易+33%2012E2452942002011307276-30201017421211200992销售额（亿元）960050040003001000产业+38%126CAGR09-12国际业务规模逐步提升全球业务布局基本建立海外利润占比显著提升0产业

+18%贸易

-63%1.57.50.120119.11.31.720108.22.2-1.420094.52.30.5考核利润1

（亿元）151052012E海外国内2012E6535201158422010376320092278考核利润占比2

1005001.虚线框为一次性损益2不包括合并调整和一次性损益CAGR09-122012年公司层面强化了“5+2”基础能力建设战略与绩效管理能力在橡胶化学品行业深入研究的基础上，初步明确了业务发展战略帮助GMG建立战略绩效管理体系，逐步将扬农集团纳入公司整体绩效管理体系建立关键绩效问题项目制解决机制，推动项目计划执行并购与管理整合能力融资与资金管理能力全方位风险管控能力信息管理与运用能力国际化组织发展能力技术管理能力相关职能部门充分参与新并购项目尽职调查，并购后的整合管理得到重视出台《并购管理办法》和《项目整合管理办法》，明确并购整合管理责任主体、分阶段工作要求及实施流程引入专职整合顾问资源，参与圣奥项目整合方案设计低成本发行19亿公司债，完成圣奥项目战略融资保障，完成中化新2亿美元增资优化现金流过程管理，严控成本费用；实现海外现金池上线，提高资金使用效率启动40亿的企业再融资计划将江山、扬农等参股企业纳入公司整体EHS管理体系，全面启动杜邦安全管理体系建设推动各经营单位强化物流成本管控，改善效果明显，启动完善长约和止损管理机制完成各事业总部及控股产业内控建设；完成公司知识产权战略初稿及三年实施计划重点IT项目按计划取得阶段性建设成果，积极配合推进集团新贸易系统开发工作设立事业总部IT需求管理岗位，建立配套工作机制持续推进组织结构优化和业务重组；强化关键岗位轮岗交流和培养，实施语言培训项目优化统一总部、中化新与农化海外岗位职级,实现薪酬结构本地化启动天然胶、农化和化工科技交流平台架构与工作机制设计工作战略执行回顾业务板块贯彻执行“2+1”核心能力建设，取得阶段性进展营销与客户策略并购整合与合作资源控制资产运营技术本土化产品组合供应链服务建立大客户管理模式引进专业人才推动轮胎企业认证进程在印度等新兴市场建立营销网络完成SIAT、德美行、海南XY并购项目启动天然胶管理中心运作，加强内部协作船运改善客户结构，进入甲醇等主流产品市场。把握市场机会，领导市场价格集装罐发掘宝洁等日化客户与德宝合资公司正式成立

集装罐继续深化与NPT远洋业务合作，就股权交易达成基本共识船运营率提高到97.2%集装罐运营效率达到83%把握市场机遇，低成本扩大罐队规模实现与江山产品的协同销售和渠道资源共享积极推进澳新和越南的市场开拓与激素所签署战略合作协议推进TL项目，获取泰国制剂加工能力及产品登记资源收购扬农40.53%股权，行使经营管理主导权控股江苏圣奥，形成中化橡胶化学品产业平台丰富水性聚氨酯产品线合作成立水性聚氨酯技术平台，强化技术型营销能力建设借助扬农初步实现精细化工技术研发平台建设与世界领先企业接洽，争取获得国际先进技术化工业务持续推进价值客户管理项目,提升客户管理能力矿砂业务建立与大钢厂“资源+销售”合作模式积极推进曹妃甸港口矿石码头堆场物流能力与第三方公司合作,深入开展煤炭市场与客户研究差异化能力天然橡胶化工物流精细化工农化化工/冶能战略执行回顾全球加工产能63万吨，销量80万吨；种植面积7.3万公顷；土地储备17万公顷酰胺类产品投入试生产，未来将成为重点发展的制剂产品截止2012年，中化国际的国际化产业版图已初具规模1.包括Siat2.包含德宝PPSSSSPPPPSSPP中国非洲1

管理人员：3人东南亚及南亚欧美管理人员：144人一般员工：1165人生产人员：1024人管理人员：310人生产人员：920人管理人员：95人生产人员：6870人PPPS中东澳洲管理人员：4人一般员工：1人P管理人员：3人PS日韩2

管理人员：4人一般员工：33人5217634S海外服务网点S农药—海外销售中心P农药--加工平台-江山股份C农药—工厂P天然胶--种植园/加工厂P精化--聚氨酯工厂国内销售网点战略合作伙伴注：员工不含非绝对控股企业S精化–销售代理S化工物流–销售管理SS战略执行回顾2012年中化国际保持了销售规模的稳定，但盈利水平大幅下滑，部分核心业务的盈利波动较大1.不包括公司层面的调整2.包含内部销售2012年约26.8亿3.包含圣奥的投资收益1.06亿元4.2011年尚未有扬农收益，2012年精化开始并入扬农利润，约1.22亿；精化事业部亏损0.11亿财务表现公司整体盈利能力下降2012年各业务板块业绩下滑1

销售收入（亿元）60040020002012E5392011553201039720092282008274考核利润率%43210考核利润(亿元)1510502012E9.11.7%201112.12.2%20109.02.3%20097.33.2%20089.63.5%3002001000-6%-11%+19%+32%+46%+23%-1%-29%冶能104116化工贸易190159物流2318农化亿元8精化1814合成胶3311GMG2

5862天然胶事业部2

1291823320122011销售收入考核利润1050-5-33%NA+7%+30%+165%620%-99%NA冶能-0.210.98化工贸易0.330.31物流2.411.85亿元0.430.16精化4

1.11-0.21合成胶3

农化GMG3.705.53天然胶事业部-1.200.791.00201120120.011.071.062012中化国际经营业绩下滑的反思（1/4）主观问题具体体现和剖析贸易思维导致追逐短期销量和利润、进行市场博弈：部分核心产业依旧运用“追涨杀跌”的贸易经营思路，单纯追求规模或通过市场博弈追逐短期利润，忽视从产业视角关注从上游原料到下游市场的体系联动平衡和风险控制，例如自产胶和外购胶定位不清，支持自产胶的管理及考核体系不完善，对销售自产胶无动力。而总部对这种经营思想的混乱局面缺乏清醒的认识和及时有效的纠正经营思想出现了混乱项目并购后，对整合规划和执行的意识不到位，与现有业务的协同效应没有进行充分挖掘和发挥，没有通过整合提升公司整体的抗风险能力业务整合不到位，在产业链的不同环节甚至导致了潜在的利益博弈重并购，轻整合天然胶加工环节大客户认证、自产胶品质提升推进缓慢，造成自产胶针对国际十大客户的销售困难，仍依靠贸易扩充规模煤炭等业务在核心能力根本没有建立起来的时候盲目扩大规模，造成重大亏损核心能力建设重视不够部分业务单元核心岗位调整后没有快速实现团队融合，导致在市场剧烈变化时，决策效率下降，应对失当产生经营风险人力资源储备和能力建设严重滞后于产业发展的速度，真正懂得产业链运营及管理的人才匮乏，在市场变化时可用的经营管理人才捉襟见肘总部在人力资源调整和市场波动的情况下，对可能产生的市场风险预判和评估不足，采取措施不得力人力资源调整没有快速适应市场波动2012中化国际经营业绩下滑的反思（2/4）

主业核心竞争力亟待增强，低价值业务退出仍不坚决客户结构亟待优化%前4商品其他19商品收入占比46利润占比928战略反思冶能缺乏对煤炭市场及产品认知，造成巨额亏损化工贸易产品种类增加未能带来盈利的增加规模扩张依托于贸易期货市场趋势判断能力弱营销-自产胶贸易-外购胶中化国际8055%45%诗董10080%20%20122011考核利润：万元其他国内轮胎十大轮胎中化国际客户结构3%市场需求结构~10%~20%~70%天然胶核心竞争力建设进展缓慢贸易业务缺乏核心竞争力，低价值业务退出仍不坚决2012中化国际经营业绩下滑的反思（3/4）

内部整合滞后，限制了协同效应的发挥和整体抗风险能力的提高经营实体整合产业链各环节协同性不够同一业务存在多个经营实体多个业务板块都存在多个法人实体经营的情况，导致经营资源分散，协同抵抗市场风险的能力较差，甚至存在内部利益博弈，而且产生复杂的内部关联交易种植加工国内亚洲非洲欧美营销中化国际天然橡胶事业总部云南海南欧马GMGHVCTRCI德美行PTGSPTBJSiatHVCTRCIITCA天然胶事业总部和GMG的两个平台在加工、营销等关键环节存在多个经营主体，管理复杂度高、没能发挥产业链整合的竞争优势两大平台独立运作缺乏统筹管控，影响合力形成，如GMG在品质管理上优势未能充分发挥战略反思农化农化事业总部江山精化精化事业总部扬农圣奥并购后文化和制度整合滞后随着中化国际战略并购的拓展，全球化、多业态的企业文化建设与融合亟待解决总部制度流程的标准化有待加强，并购企业与总部制度对接较为缓慢制度整合及文化融合滞后导致管理层和员工不稳定，影响被并购企业盈利能力的发挥扬农GMG圣奥江山中化国际天然胶天然胶事业总部GMG战略反思2012中化国际经营业绩下滑的反思（4/4）

现有的管控模式不利于核心产业的能力建设，也难以适应未来的管理要求业务多元化、机构国际化、股权复杂化对管控模式提出了新的要求五大板块的业务特性各异，要求设计灵活有效的管控机制五大板块中既有贸易、也有产业；产业中包括种植业（橡胶）、制造业（精细化工、农化)和服务业（物流）不同业务之间发展定位不同；同一模式容易导致管控机械，运营僵化国际化道路要求国际化的管控与治理模式并购和业务扩张加速了国际化进程，而国际化的成败取决于管控模式的选择和具体方法通过科学的管控模式实现境内外平台之间的协调与运作控股、参股平台的有效整合需要管控模式的优化管控模式的调整和优化是实现并购后资源整合、协同效应的前提现有的管控模式不利于核心产业的能力建设总部对核心产业的战略执行关注深度不够，相反传统的贸易业务占用大量管理资源和精力核心产业和部分业务在战略执行方向上出现的偏差没有得到及时的发现和纠正贸易业务细节化的管理和审批耗费了大量的管理精力和成本对所有的业务采用了相类似的运营管控模式，忽视了核心产业短期运营和长期能力建设的平衡部分业务的核心能力建设滞后，片面追求规模，导致较大的经营风险针对不同业务特点的总部与事业部职责划分不清晰，导致"总部管不好，事业部管不了"事业部各个层级的人才选拔招聘过分依赖总部，而事业部在人才引进、培养等适应产业特点的人才管理能力没有建立起来资本市场也为中化国际战略发展方向及定位提出了具有重要意义的思考点中化国际最近五年的股价下跌81%，超过上证指数同期66%的跌幅水平业务复杂，核心主业不突出“做减法”不够，业务多而复杂、主业仍不突出，相似业务类型的对标企业少产业定位模糊，每个产业覆盖的价值环节不同，且业务模式多样盈利不稳定，持续增长能力较弱盈利受市场波动影响大，抗周期能力差，未来增长增长难以预判除橡胶外，未来新的增长点不明确差异化竞争力不突出，核心竞争力定位不明确各个业务板块的差异化竞争优势并不显著相对其他上市公司在成本控制、研发、工艺改造等方面的优势，中化国际缺乏差异化的竞争定位中化国际资本市场表现投资人眼中的中化国际同各板块的竞争对手相比，中化国际的公司估值偏低中化国际VS上证综指战略反思中化国际与其他企业整体市盈率比较1

1.摘取时间2012年11月20日中化国际上证综指200920102011201220081%-11%-22%-33%-45%-56%-67%-78%中煤能源恒基达鑫海南橡胶诺普信红宝丽扬农化工中化国际

公司成立以来，中化国际在市场中不断探索，砥砺前行，战略转型取得了阶段性进展，公司业绩不断迈上新台阶。2012年，在严峻的市场考验面前，中化国际经历了巨大的挫折，辜负了集团和股东的期望；但这也给我们提供了一次深刻反思的契机，更加清醒地认识自身业务能力和管理水平的不足……目录A：环境分析与2012年战略回顾B：公司产业定位和发展战略C：重塑管控和能力建设D：企业文化和政治保障附件：业务板块发展战略附件：总部职能部门职责和分工未来3-5年战略指导原则为“突出主业，整合提升产业全球竞争能力；重塑管控，加速推进战略转型组织变革”突出主业，整合提升能力以2-3个市场吸引力高且具有产业基础的业务作为核心，保证有效的资源投放和能力建设明确贸易业务的未来定位和对于转型的战略意义贸易业务短期内作为重要的收入和利润来源，保障转型过程的顺利进行，未来坚决淡出当自有产品同贸易业务发生利益冲突时，坚决淡化贸易业务实现板块化具有相似性和协同效应的业务合并在一个板块管理上下游和横向能力的整合具有上下游协同或者有一定技术要求的领域，打造价值链关键环节能力——如农化的研发和营销能力具有跨业务线整合潜力的领域逐渐实现横向整合——如公司总部的能力平台重塑管控，加速组织变革针对不同业务定位选择合适的管控模式对天然胶、精细化工、农化三大核心产业采取战略管控的模式对物流和贸易采取财务管控的模式，并关注风险控制公司总部从管控中心逐渐转化为价值创造中心弱化具体事务性的管控职能强化共享服务和资源平台的建设建立适应战略管控需要的、完善的分级风险管理体系，全面控制市场风险、经营风险和道德风险完善全面风险管理体系，建立科学授权体系，充实战略管控指标，健全公司治理结构借助平台优势，整合相关度和协同效应高的业务，全力打造核心产业的差异化竞争能力；提升公司整体盈利能力和业务抗风险能力对业务采用差别化管控模式，强化总部价值创造能力，既避免事事都管，又避免总部的“空壳化”；完善全面风险管理体系指导原则根据上述指导原则，本轮中化国际战略规划修订对业务战略

作出了部分重要调整（1/2）战略执行回顾上年规划摘要发展形成橡胶及油棕、化工物流、精细化工、农化和分销五大业务群本年规划修订突出天然橡胶、精细化工和农化三大核心产业战略调整化工物流、化工贸易战略退出冶金能源

围绕核心产业的环境变化，打造“2+1”核心能

力及“5+2”基础能力：结合行业发展趋势和最佳实践，确定板块的价

值定位，发挥内部优势，打造核心竞争力：业务组合定位业务战略天然胶精化农化物流贸易提升营销能力，加强全球种植与加工布局，加快橡胶业务与管理的全球整合通过海外并购和技术引进，依托扬农技术转化平台，快速提升本土营销能力推进并购和产业整合，实现产品、渠道、区域市场的均衡发展优化业务组合，调整资产结构，提升运营能力，深化国际合作，巩固中国化工物流市场领导地位积极探索上游资源控制，增强服务内涵，大力推进向分销模式转型实现以种植为核心资源，以加工为产业基础，“自产自销”为主导的产业链整合巩固提升扬农、圣奥的现有产品线的竞争力；在高性能热塑塑料、涂料成分、胶黏剂密封剂、橡胶化学品等新领域实现市场突破在整合平台基础上，加强制剂品牌化经营，稳健拓展海外市场，同时保障原药供应战略调整：严格控制资产投入规模，提升船运的盈利能力；拓展集装罐全球运营；谨慎投资化工储罐化工贸易：战略调整，优化业务品种，提高盈利能力冶能：建立自主发展能力，择机战略退出基于业务战略调整，本轮中化国际战略规划修订对业务平台、管控模式和组织架构作出了全面变革（2/2）战略执行回顾上年规划摘要本年规划修订以各业务板块为单位，优化业务管理架构，重点提高业务板块的业务管控和职能服务能力明确有限多元产业布局下，明确总部以战略管控为主的定位，并根据不同业务特点实行差异化管理总部对核心业务板块实行战略管控；对非核心业务实行财务管控，同时加强运营风险控制增加人力资源发展战略规划框架，探索支持全球化运营的组织架构雏形总部发挥战略规划、共享服务和重点事项管理的职能，除战略绩效、财务管理、人力资源等职能之外，调整投资管理职能，新设研发管理总部，完善对核心板块的战略管控机制通过外派董监事加强对上市业务板块的管控建设海外区域中心，打造共享服务平台，服务产业转型和海外市场拓展打造总部价值创造的能力，形成十大价值创造平台：战略规划、业务拓展、公关法务、融资、人力资源、资金管理、研发管理、风险控制、信息及经验分享针对五大业务板块，明确了业务板块整合方案；制定具体的整合时间表；加速产业链上下游资源的有效衔接，最大化业务板块的协同效应针对三大核心业务，业务板块建立统一的自主研发平台，总部进行统筹协调管理强调对并购企业的文化融合与制度对接梳理公司总部与各业务板块业务，考量现有业务与并购资产如何通过有效整合形成协同，形成五大产业和业务群的初步思路平台整合组织架构管控模式中化国际的企业愿景及战略使命公司愿景：引领中国化工产业精细化进程的优秀企业InnovativespecialtychemicalandmaterialfromChina战略使命：中化集团化工产业全球地位的主力军依托精细化工和战略资源聚焦贴近下游，改善环境和人类生活，引领化工产业技术升级的精细化工行业

承担天然橡胶等关系国计民生的战略性稀缺资源的发展重任注重股东员工和社会利益以股东价值最大化为己任，加强价值创造打造员工心目中的雇主品牌，铸就人才高地注重企业社会责任，重视环境保护和员工健康打造国际领先的产业集团深耕本土市场，拓展国际化经营，创新企业管理模式围绕资源、技术和品牌，持续打造差异化竞争优势和全球产业地位企业愿景中化国际业务现状分析：市场吸引力较高的主业规模仍较小，竞争地位亟待提升；低价值业务需要加快调整产业定位合成胶贸易冶金能源贸易化工物流化工贸易农化精细化工橡胶化学品天然橡胶?明星型业务问题型业务现金牛业务瘦狗型业务大小市场吸引力竞争地位低高天然橡胶：全球资源布局初具规模，总体规模世界第三，但自产胶比例过低，盈利水平有待提升精细化工：具有一定研发和生产基础，形成了差异化产品优势，但新业务方向有待明确橡胶化学品：6PPD市场份额和技术全球领先，盈利能力较高，但产品组合亟待丰富农化：具备一定原药制剂生产能力，拥有孟山都品牌销售和渠道管理的基础，但盈利有待提升合成胶：拥有高端商权的国内代理和下游客户资源，盈利能力高于市场平均水平化工物流：船队初具规模，但资产回报率逐年降低，客户盈利能力不稳定，可持续性较差；集装罐在特定航线已具较高市场地位化工贸易：中国最大的贸易分销商，但业务模式仍以低附加值的销售外包为主冶金能源：上下游无明显优势，盈利能力低于行业平均水平天然橡胶：市场规模~2200亿元，行业供求保持平稳增长精细化工：规模较大40,000亿以上，增速高于8%；行业平均盈利能力较高橡胶化学品：市场规模增长稳定，行业盈利能力较高农化：市场规模~1300亿元，增速快，领先企业市场规模相对稳定合成胶：市场规模大（~1400万吨），但增速放缓，大部分产品供过于求，行业平均盈利能力较低化工物流：船运市场持续供大于求，长期回报低于行业平均；集装罐目前发展迅速盈利稳定化工分销：市场规模较大，但未来增速放缓；市场分散，行业平均利润率低下冶金能源：市场规模巨大，约3000亿，但未来增速显著放缓，行业平均利润率低下圆圈面积代表2012年中化国际销售规模市场吸引力综合反映了市场规模、增长率和行业平均利润率竞争地位体现中化国际的相对市场份额，板块利润率水平的变化天然胶业务分析：作为战略性资源，天然胶市场规模平稳增长、供求基本平衡；中化国际已初步形成全球领先产业基础6,0004,0002,0000’15E’13E’11’09’07’05’03’014.4%3.0%2015201120092007需求生产供给竞争力：中化国际天然胶已初步形成全球领先的产业基础市场吸引力：作为国家稀缺的战略资源，天然胶市场持续增长，价格有望长期稳定种植加工营销~40%3-5%1-2%资料来源:DBSVickersestimates、IRSG、文献检索、BCG分析天然橡胶全球天然橡胶生产供给预测（万吨）GMG总种植面积1.8万公顷：喀麦隆1.6万公顷，科特迪瓦0.16万公顷，印尼500公顷Siat总种植面积5.5万公顷总土地储备17万公顷全球天然橡胶价格预测（美元/吨）天然胶需求将持续增长，长期价格保持平稳新兴市场城市化、移动化以及成熟市场对轮胎性能的更高要求是推动天然胶需求的关键动力全球种植园将迎来成熟期，市场长期供需平衡将使天然胶整体价格保持平稳由于开发周期长以及土地稀缺，上游种植资源是行业的核心竞争力全球加工产能布局基本形成，总加工产能达到63万吨在非洲、泰国、印尼、马来、国内，贴近产区和消费市场实现产能布局全球市场份额达7%，全球前三产业地位已经形成在国内外初步形成客户关系基础，中化天然胶已形成较高认知度产业链利润率天然橡胶是未来核心主业之一1精细化工业务分析：精细化工在中国产业转型和行业整合背景下有广阔的发展前景，且未来三年将是开展国际并购的良机市场吸引力：中国精细化工拥有广阔的市场前景产业转型国内一些领域仍高度依赖进口，国内企业存在零散的小规模供应能力，并集中于行业中低端产业链化工行业向更环保的方向发展成本优势逐渐向技术优势转移产业整合“十二五规划”提出鼓励有实力的化工新材料与新型专用化学品生产企业跨地区兼并重组，提高企业规模，促进产品开发，形成若干具有行业领先地位的高科技企业战略产业减少对外部资源的依存，鼓励内生增长，本地生产，并对新技术开展投资“十二五规划”中培育发展的战略新型产业中包括新材料（工程塑料、高性能聚氨酯材料）等未来三年将是开展国际并购的绝佳时机2008-2009的经济危机使欧洲很多化工企业遭受了巨大的冲击，预计2013-2014欧盟经济仍处于低谷，2015年后可能走出泥潭精细化工的下游行业在欧洲市场受到了巨大的冲击，尤其是汽车、建筑行业欧洲领先的精细化工企业比较集中，一些企业在经济下滑的背景下，为了缓解现金流的压力，有可能逐渐剥离与汽车和建筑业相关的业务：在过去六个月Cytec,杜邦涂料都已被出售；伊斯曼收购首诺化工亿美元140’15’14’13’12’11’10’09’08’07’06’05欧洲27国实际GDP欧元区制造业PMI指数百万辆25200’15’14’13’12’11’10’09’08’07’06’05欧洲汽车行业生产量50=不变’12’13’14’1507’11’10’09’08’07’06’05欧洲建筑行业产值0406020052006200720082009201020112012万亿美元11.以2005年美元价值为基准资料来源：IHS精细化工2精细化工业务分析：扬农在精细化工中间体及相关的特色农药形成了差异化竞争优势，且与中化国际存在优势互补农化原药菊酯系列5千吨全球第二麦草畏2千吨国内第二草甘膦4万吨全球市场3%丙环唑5百吨国内前三多菌灵1万吨全球市场25%甲基硫菌灵2千吨全球市场10%新材料环氧氯丙烷12万吨国内15%环氧树脂12万吨国内第一精细化工二氯苯10万吨全球第一硝基氯苯10万吨全球前三战略研发生产采购营销精细化工事业总部扬农拥有专业人员和机制进行行业的长期研究与跟踪拥有一定并购与合作经验拥有基础物流配套设施，与采购发挥协同效应部分重要原料有长约保障，并运用贸易手段保障产品采购价格优势长期产业实战经验，具有敏锐产业嗅觉拥有稳定技术研发和工程设计团队建立了小试、中试、工程设计和生产的联合攻关机制，产业转化能力强主要产品均具备清洁生产能力具有较强的生产组织与管理能力多年化工产品分销经验拥有水性聚氨酯技术营销团队自产自销模式竞争力：扬农主导品种在国内及全球市场占有重要地位扬农与中化国际在多个产业链环节存在优势互补精细化工2精细化工业务分析：橡胶化学品作为精化的一个细分市场前景可观，圣奥已在细分市场形成全球领导地位市场吸引力：橡胶化学品市场增长快，未来行业发展前景广阔竞争力：圣奥已在6PPD领域形成全球领导地位20112007+5%+4%20152007-2015传统市场规模（亿人民币）传统橡胶化学品市场橡胶化学品市场机会促进剂3.8%PPDs4.0%TMQ3.8%不溶硫4.9%防焦剂3.7%2015年市场细分903019市场增长性CAGR'11-'152012201120102009海外市场份额国内市场分额2009-2012圣奥国内外6PPD市场份额圣奥已形成较强的产业核心能力依靠坚实的技术研发能力持续生产工艺改进，形成生产工艺成本优势取得竞争领先地位通过深耕客户关系，已形成一定产品定制化、精细化解决方案能力通过市场地位，在客户端已形成一定影响能力，并通过该影响力建立技术营销能力并尝试拓展新产品不溶性硫磺等新产品的研发及装置建设取得了重要的阶段性进展6PPD市场份额全球第一橡胶化学品轮胎为主的市场格局将拓宽到非轮胎制品行业以及橡胶以外行业全球行业调整转型，长期来看中国将经历橡胶化学品发展的春天行业消费市场、生产加工、工艺革新等产业链重心随市场需求迁徙到中国等新兴经济体中国企业依托市场优势和工艺突破能力存在市场切入的良好机遇行业发展绿色环保的大趋势使主要竞争对手站在同一起跑线上，存在弯道超车机会2精细化工是未来核心主业之二农化业务分析：农化市场稳定增长，品牌化仿制药提供了市场机遇；现有产业链优势互补，具备了国内领先的竞争能力市场吸引力：亚太市场具有广阔的市场空间农化市场竞争激烈，但品牌化仿制药可作为市场切入点竞争力：中化国际形成了产业链条的整体竞争优势市场份额(%)1000六大其它20117920107420097620087620077420067380604020活性成分个数20092007200520032001199919971995资料来源：FOA，PhillipsMcDougall报告，印度磷化年报，BCG分析原药研发速度放缓，为仿制药提供了市场机遇中化国际农化事业总部、江山和扬农分别已在产业链中的生产和销售渠道环节取得一定的优势江山有一定大规模制剂生产能力，扬农的业务能够提供有力的上游原药保障农化事业总部拥有孟山都的优质商权和部分产品技术转让机会农达代理销售盈利能力高于其他同类产品农化事业总部已经建立较强的渠道覆盖和渠道影响力扬农菊酯类的原药有一定的优势制剂品牌渠道江山农化事业总部中间体研发原药农产品产量（亿吨）50403020100+4%中国印度东盟2020e46282015e36222010291820052415515253545扬农3农化是未来核心主业之三化工物流业务分析：化工物流板块中船运长期供大于求，周期性强；中化国际业务盈利能力逐年下滑，客户资源不稳定注释:取样公司-Hanjin;UMingMarine;jinhui;allSICcode4412(远洋船运)公司资料来源：Drewrymaritimeresearch–chemicalforecaster，液态化工品船运市场分析报告(海航运交易所)，各公司财报化工物流市场吸引力：船运周期性显著，供大于求现象仍将持续船运大部分时间表现低于其他行业，金融危机对利润率影响很大每七年趋势的运价偏差(%)2008198219561926189818701869-2008年间船运经历了十五个供需不平衡导致的周期，近50年波动加剧息税前利润率%200%-20-6020092006200320001997竞争力：中化国际船运盈利能力逐年下滑，客户资源不稳定20095%20088%运营资产收益率10%5%0%-18%2012Q1-33%20113%20104%船运资产收益率逐年下滑50%100%中东台海0%+17%-10%-9%-11%内贸边际贡献利润率2012e20102011客户资源不稳定，航线盈利波动较大需求运力15F14F13F12F11100908需求运力15F14F13F12F11100908国际液体化学品船运供需(百万载重吨）中国液体化学品船运供需(万载重吨）20010004%-4%13%-20%船运市值中值指数MSCI全球'89-'95'95-'00市值指数1-4%4%'00-'07世界领先船运企业在金融危机期间，BLT倒闭，Eitzen濒临倒闭，其他企业利润率大幅度下降OdfjellEitzenStolt4化工物流业务分析：集装罐行业盈利较高，中化国际的业务增长较快；化工储罐行业盈利稳定，中化国际仍处于起步阶段市场吸引力：领先企业盈利能力较高息税前利润率%1510501110090807060504030201InterbulkHoyerStolt息税前利润率%6040200111009080706050403020100VopakOdfjellStolt集装罐化工储罐5毛利(千万元)国内租赁-1%+12%国际10+45%0200920112012e2010已经详细考察了连云港化工储罐的可行性，并签署了开发协议目前储罐竞争非常激烈，中化国际进入市场较晚，能否获取好的投资机会面临挑战竞争力：集装罐盈利稳健上升，国际业务贡献迅猛增长竞争力：中化国际储罐业务拓展仍处于起步阶段化工物流国内储罐市场发展迅速市场动态国内主要储罐企业近年来加大投资加快布局，但市场竞争日趋激烈政策环境化工产业布局从沿江向沿海深水港转移单独以储罐作为投资项目难受关注，国家鼓励与化工产业结合的大型投资项目全球集装罐行业规模较小，且集中度不高其他(1)177,000Eagletainer4,000Suttons6,000NPT6,000Sinochem6,081VOTG9,900Interbulk18,000Bulkhaul20,000Hoyer23,000Stolt30,000前9大罐东占比40%全球主要运营罐东规模（台）国际业务利润贡献市场吸引力：领先企业盈利能力较高4化工物流是未来战略调整的业务之一化工贸易业务分析：化工分销市场分散，行业盈利水平低；中化国际业务具备规模优势，但市场竞争能力有待提升化工贸易市场吸引力：中国化工分销市场非常分散“销售外包”盈利提升空间非常有限，而高附加值的分销模式在中国尚不成熟中东15%拉美11%印度9%日本8%中国6%北美13%欧洲11%分销中使用第三方的比例地区前五大分销商的总市场份额亚太15%欧洲21%中东及非洲拉丁美洲21%18%38%北美客户分销商分销商整合代理采购模式：中国市场需求较小，且存在集团内的同业竞争销售外包模式：中国市场需求较大，目前仍以贸易为主逆向物流模式：中国市场需求极小，需要强大的物流操作能力支持增值服务模式：需求很低，增值服务水平受限于物流水平分销商分销商国际先进商业模式中国市场主流模式竞争力：化工贸易可提供稳定现金流，但未形成应对市场下滑的竞争优势客户结构失衡：约40%的现有客户为二级分销商/贸易商，未绝对掌握和了解终端客户产品组合欠佳：当前的产品组合中存在部分低价值业务，占用资源并拉低整体收益率风险管控不强：由于期现结合操作水平不足，未平衡现货风险，反因操作失误出现亏损化工贸易现有优势独特的业务模式：部分闭口交易和滚动销售的组合降低了风险敞口规模优势：作为国内最大的贸易和分销商，形成了一定的规模优势为中化国际贡献了稳定的现金流化工贸易现有不足未形成应对市场下滑的竞争优势5化工贸易是未来战略调整的业务之二冶金能源业务分析：冶金能源行业未来增速显著放缓，平均盈利能力徘徊在1%左右，中化国际业务没有可持续的竞争优势市场吸引力：铁矿石市场需求下滑整体冶金贸易行业的市场需求将在未来放缓，单边上扬的市场机会不再，贸易业务的市场吸引力大幅下降冶金能源市场吸引力：煤炭市场需求下滑竞争力："纯贸易的交易模式”盈利能力受到巨大挑战中化国际全闭口贸易模式的利润空间将受到上下游挤压，难以可持续地发展受到中国钢铁消费需求疲软影响，铁矿石需求增速放缓，价格持续下滑中国铁矿石海运贸易需求年均增速2012-20178%2008-201116%80060040001/1/137/1/121/1/127/1/11进口国内376325660488中国协会铁矿石价格指数资料来源：中国钢铁工业协会，MorganStanley3002000冶金煤电煤17E1409116E15E14E13E12E11211122海运煤炭价格中国煤炭进口需求年均增速冶金煤8%47%电煤5%49%08-1112-17受到中国宏观经济、新能源发展和钢材市场影响，煤炭需求增幅放缓贸易商大钢厂矿山中小钢厂上游许多矿山倾向于自行建立销售渠道，直接接触下游客户，或签订独家销售代理中游铁矿石交易平台的运行带来更透明的铁矿石定价机制，削弱交易商议价优势下游大钢厂投资上游或与矿山直接谈判小钢厂因行业整合将在长期逐渐减少美元/吨6择机战略退出冶金能源业务合成胶贸易冶金能源贸易化工物流化工贸易农化精细化工橡胶化学品天然橡胶发展战略：未来三年公司将巩固天然橡胶产业地位，大力拓展精细化工和农化产业；战略调整物流和贸易类业务?明星型业务问题型业务现金牛业务瘦狗型业务大小市场吸引力竞争地位低高橡胶化学品围绕防老剂等产品，通过精细化、定制化和解决方案稳固市场份额和盈利能力天然橡胶发挥全产业链综合优势，夯实全球第二位置，推进种植，提升品质扩充产能，实现自产胶的市场突破精细化工拓展现有产业链，获取新技术和产品，把握高利润，高增长的细分市场农化提高制剂生产能力和品牌营销能力，提升市场份额和利润率化工物流市场低迷，资产回报率较低，但可以提供持续的现金流，战略调整化工贸易和合成胶贸易控制销售规模，提升盈利能力；战略调整冶金能源市场前景低迷，盈利较低，核心竞争力较弱，而且同公司现有业务缺乏协同效应；择机战略退出核心业务板块战略调整战略退出产业定位圆圈面积代表2012年中化国际销售规模结合市场吸引力和各业务板块竞争力，未来产品组合战略如下本规划期中化国际将努力实现“核心产业清晰，竞争能力突出，盈利突破20亿”的目标；2020年实现精化产业腾飞2015战略目标突出天然橡胶、精细化工和农化，战略调整化工物流和化工贸易，战略退出冶金能源天然胶：坚决推进种植，大力整合全球加工能力，完善以自产胶为核心的、聚焦重点客户的营销能力精细化工：巩固现有产品的竞争力和盈利能力，在高性能热塑塑料、涂料成分、胶黏剂密封剂和橡胶化学品等新领域形成产业突破农化：加强制剂品牌化经营，形成多个具有市场影响力的制剂产品，稳健拓展海外市场化工物流：控制资产投入，培育市场竞争力，提高经营质量和盈利能力化工贸易：优化经营品种，提高经营内涵和盈利能力冶金能源：聚焦铁矿石，依托曹妃甸港口码头资源加速模式转型，稳定盈利，择机战略退出2020战略目标形成以精细化工和战略资源为主的全球领先企业精化：中国最大全球领先的精细化工企业，引领中国化工产业精细化进程拥有领先的核心技术和产能具备贴近下游客户、可持续的应用研发能力天然橡胶：全球规模最大，产业链优势显著，国际领先的高品质橡胶产业服务商同全球领先轮胎企业建立稳定的战略合作关系种植形成规模优势，贡献可持续利润农化：全球农化前10强中具有稳固地位，中国农化产业的领导者，亚太领先的农药产业运营商百种制剂品种，销售额上百亿人民币，中国市场占据领导地位，亚太地区领先，欧美市场占据一席之地财务目标业务战略亿元7006500考核利润22销售额650占比%100500精化天然胶农化物流贸易考核利润占比373112164销售占比203811625亿元8000考核利润50销售额800占比%100500精化天然胶农化考核利润占比503020销售占比315315战略目标未来三年中化国际销售规模达到650亿，考核利润达到22亿1.假设2013年股权融资40亿，ROE摊薄财务目标销售收入考核利润净资产回报率1

亿元+6%2015F6502014F5802013F5252012E539%亿元2015F21.63.3%2014F18.13.1%2013F15.02.9%2012E9.11.7%考核利润考核利润率ROE(考核利润)%2015F13.8%2014F12.2%2013F10.4%2012E9.3%ROE(净利润)%2015F6.6%2014F5.8%2013F5.0%2012E6.5%2013年经济复苏进程低于预期，2011年战略规划中提出的财务目标推迟一年实现2013年股本增发未来三年通过突出核心产业的竞争力建设，使核心产业的销售收入占比达到70%，考核利润贡献达到80%业务板块销售收入1

总体规模逐渐增大，贸易占比逐渐缩小业务板块利润2

盈利能力稳定提升，核心业务贡献突出7006005004003002001000天然胶

+17%精化

+62%农化

+88%物流

+22%贸易

-19%2015678256138734216820146312101226240197201361317911613282772012E5391603211亿元23312核心业务占比核心业务占比302520151050天然胶

+52%精化

+69%农化

+101%物流

+25%贸易

+117%201528.88.810.63.54.71.2201425.17.49.62.54.11.5201320.76.28.6亿元3.61.62012E7.60.72.20.42.4

0.12.538%50%52%69%67%75%78%79%1，不包括合并抵销2.不包括公司层面费用，如职能部门，外部财务费用，内部利息，少数股东权益等财务目标复合增长率复合增长率未来三年中化国际将优化资源配置，提升核心产业的资产占比和回报水平，进而优化公司的整体资产运营效率中化国际资产分布亿元4003002001000天然胶精化农化物流贸易

2015F352681253384422014F328631122977472013F28255792071572012E242515120645758%58%64%65%总运营资产182012E1005001173526742742天然胶精化农化物流贸易

2015F20135761955152014F18235661548172013F145353515150亿元20025050%55%62%64%营运资本财务目标核心业务占比核心业务占比业务板块资产回报率+5.6%+0.9%+8.1%+3.6%6.0%6.0%6.0%5.2%农化13.2%12.4%8.6%5.1%精化12.1%11.3%10.3%8.6%+7.2%9.6%8.1%6.8%2.4%贸易天然胶物流0.6%6.2%6.6%6.2%2015F2014F2013F2012E+6.0%3.8%3.6%2.8%农化7.7%6.3%2.9%1.7%精化6.7%6.3%5.5%4.3%天然胶5.0%+2.0%2.1%4.0%4.5%2.3%0.2%2.1%贸易物流4.4%1.7%+1.1%+2.4%+3.3%总运营资产回报率营运资本回报率未来三年中化国际将发挥上市公司的资本平台优势，拓宽长期资本筹集渠道，保持资本收支平衡，显著降低资产负债率2013-2015年资金支出和结余中化国际总部投资额11资金来源2014资金结余23资本支出10121025资金来源10812252025资本支出972821资金来源107319亿元2012资金结余1010080602013资金结余4002015资金结余11资本支出40股权融资发行中票集装罐融资201320142015合计精化13.220.21.635.0农化0.82.06.79.4物流4.52.22.28.9冶能3.01.01.05.0合计21.525.311.558.3单位：亿元经营现金流入项目投资圣奥贷款公司债海外贷款经营现金流入项目投资境内长期债务境外长期债务项目投资财务目标短期融资券流贷到期贸易融资到期短期融资券短期到期%0-11.3%2015F58.9%2014F70.2%2012E60.2%2013F60.8%657075资产负债率2013-2015年中化国际公司分业务战略战略愿景/方针本规划期战略目标销售收入达256亿，利润达8.8亿，销量110万吨，其中自产胶销量达到75万吨加工产能新增37万吨，总产能达100万吨总种植面积达6.81万公顷，其中天然胶4.8万，油棕2万销售突破130亿，利润超过10亿在高性能热塑塑料、涂料成分、胶黏剂和密封剂三个领域的1-3个细分市场形成突破，实现不溶硫商业量产销售收入突破70亿，考核利润达3.5亿，其中制剂销售收入达到35亿元形成3-5个具有市场地位的万吨级制剂品牌在中国一级销售商达到300个销售收入达到42亿，考核利润达到4.7亿(利润率11%)船运稳定中东客户关系，保持国内15%市场份额，恢复德宝盈利；集装罐业务完成对Newport的收购，实现全球化运营；储罐业务保证连云港项目按期完成化工贸易：优化品种，坚决退出非增值业务，加强客户开发和管理能力；控制销售规模，利润率提升到0.7%冶能：聚焦铁矿石，依托曹妃甸港口码头资源加速模式转型，稳定盈利；择机战略退出冶能贸易业务全球天然胶产业领导者中国规模最大、全球领先的精细化工企业中国农化产业领导者、亚太领先的农药产业运营商控制资产投入，培育市场竞争力，提高经营质量和盈利能力优化经营品种，提高经营内涵和盈利能力天然橡胶精细化工农化化工物流贸易业务战略1.不包含Siat。若包含Siat,总种植面积达到12.3万公顷天然橡胶战略：行业趋势及对中化国际的启示供需关系汽车市场促进了轮胎行业的稳定长期增长轮胎未来性能指标提升要求天然胶比例增加，但轻量绿色趋势使得天然胶需求总量保持稳定价值链分析天然胶整个产业链利润集中在种植但种植投资大、周期长且对专业技能及管理有独特要求虽然加工环节(包括营销)利润较薄，但具有资源集聚作用客户类别全球轮胎行业格局稳定，十大占65%份额十大以长约为主，认证和质量是核心，决策集中在新加坡国内厂商以现货为主，有物流需求最佳实践营销：面向大客户的自产胶营销是基础，领先企业贸易规模约在20%，用于服务大客户，控制市场风险加工：加工环节通过规模优势，带来资源汇集效应种植：利用自营和收购胶农的生胶混合模式，获取上游资源管理：加工和种植领域形成清晰的职能管理划分天然橡胶作为战略大宗商品，市场保持长期稳定增长针对细分市场的大客户战略是天然胶的业务关键加工是实现价值的途径，种植环节利润较高，但投资规模大，周期长贸易是大客户关系的补充，分职能的管理模式是业界通行的最佳实践外部环境5.8%2015E23201118200915全球轮胎销量预测（亿条）天然胶产业链价值呈喇叭口分布2010年全球轮胎市场销售份额种植加工营销~40%3-5%1-2%产业链利润率天然橡胶战略：天然胶业务已具备全产业链和全球布局基础，全球销量80万吨，加工产能达63万吨，总土地资源24万公顷业务现状形成以中国、东南亚、非洲为核心覆盖全球的产业链布局非洲23.77.316.4印尼0.70.10.6种植面积土地储备63万吨加工产能（万吨）24万公顷土地资源（万公顷）马来3.516.5中国印尼20.06.0非洲17.0泰国注：包括SIAT1PPPPPPPP非洲中国东南亚P加工厂销售网点目标市场P种植园采购网点营销中心重点区域加工能力不足，认证推进缓慢，缺乏质量管理体系天然橡胶战略：规模迅速扩张之后，天然胶业务在自产胶的客户营销、生产加工和种植等环节都遇到了发展瓶颈营销规模小、大客户待突破加快种植工作的开展贸易比例高，自产胶的规模有待拓展，客户集中在国内，十大轮胎厂商没有实质突破产能在重点地区规模不足，布局分散，缺乏质量管理体系，认证工作有待突破土地利用率低，树龄老化面临更新种植压力，海外种植人员匮乏自产胶外购胶中化国际8055%45%10080%20%2012年业务构成（万吨）总土地结构（万公顷）现有土地中85%为土地储备总面积24万公顷平均树龄22年问题启示通过一体化管理，解决贸易和营销的矛盾形成完善营销体系，大客户营销尚待突破，建立长期关系优化产能布局，贴近种植及加工聚集区域建立统筹质量管理体系，推动十大轮胎厂商认证突破遵循"资源获取、两翼展开、科学发展"的方针，积极推动现有土地的种植，加快国内海外专业人才建设业务现状其他国内轮胎十大轮胎中化国际3%65%32%市场需求结构~10%~20%~70%需求结构vs.天然胶业务结构中化国际75125南益1011诗董219天然胶产能分布较为分散，在主产区东南亚缺乏规模优势2012年加工认证情况其他轮胎十大轮胎认证工厂数725诗董85%2415%储备种植总土地面积加工厂数量具有产业链综合优势的全球领先天然橡胶运营商营销端：业务目标主要通过自产胶营销落实自产胶聚焦关键大客户：全球十大突破40万吨并进入主要轮胎客户供应商名单加工端：提高产能规模布局，发挥资源集聚效应东南亚、非洲、中国等重点地区，集中进行成片规模布局，提升至100万吨加工产能同时注重围绕品质管理，提升加工管理水平种植端：

坚定土地和种植资源获取，积极推进种植工作，提供长期资源保障在亚洲和非洲两翼展开土地和种植的资源布局，科学规划长短期种植节奏，平衡天然胶和油棕种植，通过资本运作保障长短期资金来源，采用先进种植技术，合理调配全球及当地人力资源，平衡当地利益相关方的关系天然橡胶战略：未来三年的发展目标2013-2015规划期的发展目标天然橡胶战略目标板块愿景：成为全球天然胶产业领导者2013-2015规划期目标：夯实市场地位实现总量110万吨，继续深入产业化运营和产业链逆向延伸，通过自产胶产量和品质提升达成业务目标，并加强种植土地储备和种植园建设，坚定打造长期核心竞争力长期目标：种植形成规模优势，贡献稳定利润，加工产能和品质全球领先目标实施路径1.2015年预计天胶全球市场规模为1297吨，以8.5%的目标市场份额计算，中化国际的天胶销量在110吨左右2.紧追诗董80:20比例，由55:45提升至70:30产业目标产业链分解天然橡胶2015年产业目标：总体销量110万吨1

，自产胶销量达到75万吨2加工产能突破100万吨并在重点区域形成规模天然胶新种：3万公顷油棕新种：2万公顷财务目标销售(亿元)4002000+60%2562012E2160考核利润(亿元)1020+252%2015F8.82012E22.5天然橡胶战略：实现以种植资源为核心，以加工为产业基础，以“自产自销”为经营内涵的产业链整合过去：通过兼并收购和贸易增长迅速打造产业链的规模优势，加工和销售环节有待整合发展方向：种植为核心资源，加工为基础、“自产自销”为主导的整合模式种植领域通过并购快速形成了土地资源优势，种植工作有待开展加工规模通过并购扩张迅速，迅速支撑天然胶的产业地位，但全球产能布局仍有待优化，加工环节管理整合工作待加强，认证工作推进不到位通过贸易提升了市场份额和做大了盈利规模，但以规模为导向的“贸易”模式，没有发挥自产胶的产业链整合优势市场和利润已形成一定规模，贸易环节对待自产胶和竞品外购胶没有差异，自产胶的市场和客户拓展不足种植作为核心战略资源进行长期投资和发展营销环节明确“自产自销”为主导的整合模式加工-营销作为统一考核主体：加工作为资源集聚的关键环节，通过品质提升和大客户服务深耕产业价值，营销是联系客户与加工环节的天然职能贸易在短期内仍作为维护客户关系，维持市场地位，保护产业利润的辅助手段，长期将配合自产胶的规模发展进行逐步调整天然橡胶种植加工贸易加工营销自产胶（商权）外购胶(竞品)自产胶种植贸易明确自产胶为核心的营销体系，建立分级管理的大客户营销机制建立大客户团队，突破1-2家全球领先厂商，在国内识别5家领先厂商，形成战略合作关系贸易在短期内作为维护客户关系，维持市场地位，保护产业利润的辅助手段，长期将配合自产胶的规模发展进行逐步调整优化物流、信息流、资金流管理，提高全球供应链效率，匹配客户供应链需求，降低成本，提高效率；同时建立应对客户需求、投诉等快速响应机制，提高客户服务水平构建天然橡胶市场分析体系，控制期货风险：建立一套由市场研究、运营数据分析、客户交易管理、期货交易管理、统一决策及分级授权五大模块有机组成的有机系统以东南亚、非洲、中国三大区域为中心，成片区成规模扩大加工产能，将加工区域分布与营销端规划相结合围绕认证和品质稳定性开展工作，有效确保大客户的市场拓展工作建立完善的人力资源管理体系，并通过打造国际化能力和企业文化支撑业务发展通过外部招聘在品质、工厂管理、种植等领域快速建立专家团队优化海外员工的薪酬激励体系，调动人员积极性，支持海外业务拓展针对种植加工劳动密集的特点，建立工人招聘及管理能力，因地制宜利用属地劳力资源建立针对营销/种植/加工专业领域的人才培养项目，保障人员的梯队建设以“资源获取、两翼展开、科学发展”为方针：资源获取：坚决推进土地资源及种植资源获取，不断提升种植胶规模，形成长期发展支撑两翼展开：聚焦亚洲和非洲两翼，依托在非洲的先发优势，在喀麦隆、科特迪瓦等寻找发展机会，推动在印尼建立产业基础和相关能力科学发展：科学规划种植结构及节奏，新种和并购成熟胶园相结合，通过辅种油棕优化投入产出，运用资本运作保障长短期资金平衡；同时利用先进种植技术，筛选并培育优质树苗；合理调配全球及当地人力资源，和谐处理当地政府/社区/利益相关方的关系天然橡胶战略：通过四大战略举措具体落实产业目标完善营销管理体系形成加工规模提升加工水平推进种植工作