医药分销管理系结解决方案

目录TOC\o\h\z1 引言 11.1 编写目的 11.2 预期读者 11.3 内容与范围 11.4 定义 11.4.1 分销定义 11.4.2 配送定义 21.4.3 配送中心定义 21.4.4 什么是DRP 31.4.5 什么是SCM 31.4.6 什么是CRM 31.4.7 什么是B2B 41.4.8 公司电子商务发展战略 51.5 参考资料 62 项目简介 73 行业背景 83.1 分销的演变趋势 83.1.1 分销的优势 83.1.2 传统分销结构 83.1.3 为了生存，渠道变革的潮流——扁平化理念 93.1.4 增值为渠道迎来第二个春天 93.1.5 物流业的迅猛发展为分销服务业的发展奠定了基础 91、分销服务业的开放 102、物流业的迅猛发展 103.1.6 小结——分销依旧灿烂 113.2 公司分销体系的作用与问题 113.3 分销体系的解决方案——eF2.0 124 公司现状 144.1 公司概况 144.2 组织结构 144.2.1 部门分工设立 144.2.2 管理与控制结构 161、业务现场 162、配送中心 164.3 运作模式 164.3.1 业务模式 164.3.2 业务流程 17分公司药品采购进货流程（含退货） 18分公司药品销售出库流程（含销售退货） 18分公司药品出库入库流程 18分公司药品流通加工流程 18分公司药品送货流程 18分公司药品配货流程 18直营店药品销售流程 18直营店药品补货流程 18客户药品补货流程 184.4 现存问题 184.4.1 现存问题——从管理角度 184.4.2 现存问题——从信息角度 181、信息流和业务流程方面 182、物流 194.4.3 现存问题——从配送中心的运作 19（1）、配送规模较小，发展不平衡 20（2）、配送中心现代化限度低 20（3）、配送中心的功能不健全 20（4）、连锁商业配送中心的作用体现局限性 21（5）、建设配送中心的资金局限性或配送中心的规模局限性 214.5 核心业务 214.6 未来发展战略 215 可行性分析 225.1 行业分析 225.1.1 在供应链上取胜 221、以价格驱动成本 222、物流一体化管理 223、通过外购强化整体价值链 235.2 项目分析 236 需求分析 256.1 供应链管理中的分销管理 256.2 业务现场/分公司 261、商品进销 26（1）、订单解决作业 26（2）、商品退货作业 27（3）、市场开发、规划、管理作业 27（4）、商品采购议价作业 272、渠道管理 28（1）、分公司管理 28（2）、厂商管理作业 28（3）、经销商/采购商管理作业 296.3 配送中心 306.3.1 配送中心在流通渠道中的作用 306.3.2 配送中心的职能 301、质量检查、仓储保管 30（1）、仓库管理作业 30（2）、库存管理作业 32（3）、商品接运 32（4）、质量检查 322、商品配送 34（1）、配货作业 34（2）、车辆配装 34（3）、派车计划 34（4）、路线选择 34（5）、运送监控 35（6）、物流成本管理 353、流通加工 364、信息提供 36（1）、绩效管理 37（2）、经营规划 38（3）、配送资源计划 386.3.3 组织结构和作业内容 381、业务流程重组的概念 38主线性 39彻底性 39巨大改善 39流程 392、实行BPR的必要性 39管理软件的设计背景规定公司进行相应的业务流程重组 39管理软件的功能实现规定公司必须进行一定的业务流程重组 40管理软件的应用目的规定公司实行业务流程重组 403、组织结构 40（1）、职能导向型 40（2）、业务流程导向型 416.3.4 管理政策和管理方法 411、服务政策 41（1）、供货品种 41（2）、仓库服务内容 41（3）、订货方式 41（4）、订购的批量限制 41（5）、订单解决 41（6）、订单结帐时限 42（7）、交货形式及点交方式 42（8）、退货解决 422、库存政策 42（1）、库存量、采购量的制定 42（2）、库存管理 42（3）、盘点 42（4）、仓库数、库存量的决定及商品品种的分布 423、仓库管理政策 43（1）、进出货方式及进出货管理方法 43（2）、库存单位的选用 43（3）、包装方式及包装容器的选用 43（4）、货区的规划 43（5）、货位的分派管理 43（6）、入库包装容器及拣货单位 43（7）、拣货方式 44（8）、拣货区的补货 44（9）、包装容器托盘的解决 44（10）、财务管理和成本分析 44（11）、配送途径选择及装车原则 444、人员、机器设备的使用政策 45（1）、人员的采用 45（2）、机器设备工具等的选用 45（3）、自动化设备的限度 456.3.5 配送中心发展思绪 451、配送制要与连锁经营紧密结合 452、加强配送业务的硬件配置和软件建设 45（1）、硬件配置 46（2）、软件建设 463、配送作业业务流程重组，提高配送及时率，减少作业成本 466.4 门店 476.4.1 门店在流通渠道中的作用 476.4.2 门店的职能 481、商品进销 48（1）、商品采购 48（2）、查询价格 482、库存管理 48（1）自动补货作业 49（2）、库存盘点 49（3）、收货验货与记帐 493、配送请求 49（1）、配送更改请求 494、POS解决 495、信息提供 49（1）、顾客分析 49（2）、与制造商的伙伴关系 49（3）、与总部或分公司的实时连接 497 系统功能结构 507.1 设计目的 507.2 设计原则 517.3 设计规划 537.3.1 近期目的 537.3.2 远期规划 537.4 系统边界 547.5 系统体系结构 557.5.1 三层客户/服务器体系结构 557.5.2 系统体系结构：分布式控制结构 557.5.3 Internet/Intranet应用中的多级客户/服务器体系结构的特点 567.5.4 客户端软件自动升级 567.6 系统软件结构 577.7 系统功能 587.7.1 业务现场/配送中心 59概述 59（1）、物流渠道和分销渠道的结合——物流一体化战略 59（2）、功能关系图 601、分布式库存系统 622、运送优化调度系统 623、销售分销体系支持系统 634、渠道管理 635、客户关系管理与商业智能系统 637.7.2 直营店 64概述 64数据模型 641、供应业务 65（1）、库存管理系统 65（2）、商品管理系统 662、需求业务 66（1）、销售管理 67（2）、POS系统 683、管理业务 68（1）、人力资源管理 684、经营业务 70（1）、财务管理 715、决策支持 728 系统方案 738.1 网络拓扑结构 738.1.1 方案1 738.1.2 方案2 748.2 服务器方案 758.2.1 服务器选型 751、PC级服务器 762、UNIX服务器 768.2.2 工作站选型 778.2.3 系统完全方案 778.2.4 UPS方案 778.3 网络方案 778.3.1 网络建设目的 778.3.2 网络方案选择 788.4 数据库方案 788.4.1 SQLServer数据库 791、性能 792、系统规定 798.4.2 Oracle8i 80特点 808.4.3 数据库系统结构 828.5 财务软件方案 828.6 关键技术 838.6.1 柔性构件技术 838.6.2 客户关系管理（CRM） 831、客户关系管理的基本概念 84（1）客户 84（2）客户关系 84（3）客户关系管理 84（4）客户关系管理应用软件 842、客户关系管理的应用范围 848.6.3 CallCenter实现方案建议 841、CallCenter概念 84（1）第一代呼喊中心 85（2）第二代呼喊中心 85（3）第三代呼喊中心 852、呼喊中心系统的设计思绪 863、呼喊中心的系统功能 86（1）系统接入部分 86（2）CTI平台部分 87（3）应用软件系统部分 87（4）系统后端部分 888.6.4 GIS/GPS应用 899 系统实行方案 909.1 实行规划 909.1.1 第一阶段实行规划 909.1.2 第二阶段实行规划 909.1.3 第三阶段实行规划 919.2 实行过程 919.2.1 第一阶段：前期 911、领导层培训及管理理念的培训 912、公司诊断 913、需求分析，拟定目的 914、软件选型 929.2.2 第二阶段：准备 921、项目组织 922、数据准备 923、系统安装调试 924、软件原型测试。 929.2.3 第三阶段：模拟运营及用户化 931、模拟运营 932、制定工作准则与工作规程 933、验收 934、切换运营 935、新系统运营 9310 设备及费用预算 9410.1 硬件及通讯设备 9410.1.1 体系构成 941、公司总部服务器体系构成 942、分部服务器体系构成 943、直营店/加盟店工作站与附属设备 9410.1.2 资金预算 941、硬件清单 942、硬件选型 95设施 95高度安全性 96管理及服务 96硬件网络资源 96报价 9710.2 信息系统的软件体系 9710.2.1 软件构成 971、网络操作系统 972、数据库系统 973、应用软件 9810.2.2 资金预算 9810.3 软件开发 9810.4 实行 9810.5 培训 9810.6 其他费用以及不可预见费用 9810.7 方案总预算 9811 服务与技术支持 9912 杰合伟业介绍 10012.1 公司概况 10012.2 核心软件设计 10312.3 公司重要业绩 10712.3.1 北京李宁体育用品有限公司物流配送系统 10712.3.2 上海复星图书营销配送管理系统 10912.3.3 北京世佳物流管理信息系统 110第一部分 项目背景及需求分析引言编写目的北京杰合伟业供应链管理软件物流管理专家eF2.0，合用于国内各类型工业公司和大型商业批发、零售单位的一套应用软件。它面向供应链管理的下游环节，为制造商、分销商、运送商、零售商提供全面的解决方案，对公司现有的业务流程进行主线的再思考和彻底的再设计，运用先进的信息技术和现代化的管理手段，整合公司所有资源，实现对信息流、物流、资金流的集成化管理。它涉及公司人、财、物、供、销、预测、决策等诸方面的管理工作，涉及分销网络、采购、库存、销售、质量、财务、人力资源和经营决策等功能模块。EF2.0药业分销管理系统，合用于医药行业的生产公司、销售公司、生产与销售混合的公司，其涉及采购、销售、库存、分销、成本、财务等功能模块，《F2.0医药行业分销管理解决方案》讲述了供应链管理软件、物流管理专家eF2.0医药行业分销管理软件的系统结构、功能模块、解决方案、实行方案等相关内容。 本方案是北京杰合伟业软件公司为北京巨能东方医药（连锁）公司提交的分销管理系统方案书。预期读者本方案供北京巨能东方公司公司分销管理信息系统eF2.0有关的操作人员、管理人员、公司领导和北京杰合伟业公司的CTO、开发总监、销售总监、巨能项目组人员参阅。内容与范围本方案介绍eF2.0信息管理系统的功能，其涉及采购管理、销售管理、库存管理、分销管理、财务管理、系统管理等方面的功能。描述了公司分销管理信息系统整个业务的流程、数据规定、相关报表、有关算法、操作界面、安全权限等方面的内容；以及服务器、网络、数据库等方面的解决方案；系统的实行方案等。定义分销定义分销（Distribution）是商品从制造商到达最终用户的过程，涉及商品库存／销售／发运／售后服务及市场促销策略等整个供应链的活动。 一般分销网点的布局是销售员从公司的中心仓库将产品分销给各地区；在定货批量规则上，往往采用定货点法或期间用量法，并考虑安全库存。分销需求计划依据客户的需求，对照各零售商、经销商的库存量以及在途的库存量。配送定义配送是与市场经济相适应的一种先进的物流方式，是指物流公司按用户订单或配送协议进行配货，然后通过科学统筹规划，选择经济合理的运送路线与运送方式，在用户制定的时间内，将符合规定的货品送达指定地点的一种商品供应方式。 配送具有以下三个方面特性：商流与物流相结合，形成商品购销、储存、加工、运送全过程一体化的配送体系，为商品流通提供多功能服务；小批量、多批次、品种规格齐全、配套、实行连续不断均衡供货，逐步做到物流公司无库存或少库存，由物流公司承担原材料仓库的职能，并两库为一库；物流公司与用户的供需关系更紧密。通过签订配送协议或协议，在较长时期内稳定双方的供需关系，形成利益共同体。有了这种稳固的关系，用户所需的商品才有可靠的保证，物流公司的经营也才干正常开展。配送具有以下特点：配送是从物流据点至用户的一种特殊送货形式。其特殊性表现为：从事送货的是专职流通公司，而不是生产公司；配送是“中转型”送货，而工厂一般是直达型送货（直接送到用户手中），并且是生产什么送什么，配送是用户需要什么送什么。配送不是单纯的运送或输送，而是运送与其他活动共同构成的组合体。并且配送所包含的那一部分运送，在整个运送过程中是处在“二次运送”、“支线运送”、“终端运送”的位置。配送不是广义概念上的组织物资订货、签约、进货及对物资解决分派的供应，而是以供应者送货到用户式的服务性供应，是一种“门到门”服务。配送是在全面配货的基础上，完全按照用户规定，涉及种类、品种搭配、数量、时间等方面的规定所进行的运送，是“配”和“送”的有机结合形式。配送中心定义配送中心是在市场经济条件下，以加速商品流通和发明规模效益为核心，以商品代理和配送为重要功能，集商流、物流、信息流于一体的现代综合流通机构，是国际通行的一种流通形式。配送中心可以当作是各种物流功能的组合体，其重要功能有：基本功能就是从实物形态上可以看到的功能。重要有：进货功能、理货功能、储存功能、加工功能、分拣功能、配送功能。辅助功能就是对基本功能的保障或可选择的功能。重要有：信息解决功能（涉及订单解决功能）、采购功能、中转运送功能和展示功能。什么是DRPDRP是管理公司的分销网络的系统，目的是使公司对订单和供货具有快速反映和连续补充库存的能力。通过互联网将供应商和经销商有机地联系在一起，DRP为公司的业务经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式。供应商和经销商之间可以实现实时地提交订单、查询产品供应和库存状况、并获得市场、销售信息及客户支持，实现了供应商与经销商之间端到端的供应链管理，有效地缩短了供销链。新的模式借助互联网的延伸性及便利性，使商务过程不再受时间、地点和人员的限制，公司的工作效率和业务范围都得到了有效的提高。公司也可以在兼容互联网时代现有业务模式和现有基础设施的情况下，迅速构建B2B电子商务的平台，扩展现有业务和销售能力，实现零风险库存，大大减少分销成本，提高周转效率，保证获得领先一步的竞争优势。什么是SCMSupplyChainManagement。SCM就是对公司供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，涉及了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。供应链是公司赖以生存的商业循环系统，是公司电子商务管理中最重要的课题。记录数据表白，公司供应链可以花费公司高达25%的运营成本。SCM能为公司带来如下的益处：增长预测的准确性。减少库存，提高发货供货能力。减少工作流程周期，提高生产率，减少供应链成本。减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。随着互联网的飞速发展，越来越多的公司开始运用网络实现SCM。即运用互联网将公司的上下游公司进行整合，以中心制造厂商为核心，将产业上游原材料和零配件供应商、产业下游经销商、物流运送商及产品服务商以及往来银行结合为一体，构成一个面向最终顾客的完整电子商务供应链，目的是为了采购成本和物流成本，提高公司对市场和最终顾客需求的响应速度，从而提高公司产品的市场竞争力。什么是CRMCustomerRelationshipManagement。简朴地说，CRM是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改善和提高以满足顾客的需求的连续的过程。CRM应用系统是将这一过程自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等与客户关系相关的业务流程，目的是缩短销售周期、减少销售成本、增长收入、扩展新的市场并通过提供个性化服务来提高客户的满意度、忠诚度和赢利性。CRM注重的是与客户的交流，公司的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，CRM可认为客户提供多种交流的渠道。从更广的范围讲，CRM不仅仅是公司与客户之间的交流，它也为公司、客户和合作伙伴之间共享资源、共同协作提供了基础。CRM的范围涉及销售自动化、销售接触及机会管理、关系管理、营销自动化、电话销售及电话营销。个性化服务是增强竞争力的有力武器，CRM就是以客户为中心并为客户提供最合适的服务。互联网成为实行客户关系管理应用的抱负渠道，并能很好地增强有效性。记住顾客的名字及他们的偏好，根据顾客的不同而提供不同内容，顾客再次光顾的也许性会大大增长。CRM可以增长客户忠诚度，提高购买比率，使每个顾客产生更多的购买需求，及更长时间的需求，并提高顾客满意度。什么是B2BB2B是公司与公司之间通过互联网进行产品、服务及信息的互换。目前基于互联网的B2B的发展速度十分迅猛，据最新的记录，在本年初互联网上B2B的交易额已经远远超过B2C的交易额，在此后的5年内，B2B将达成41%的年平均增长率，到2023年，全球范围内的B2B交易预计将达成7.29万亿美元。传统的公司间的交易往往要花费公司的大量资源和时间，无论是销售和分销还是采购都要占用产品成本。通过B2B的交易方式买卖双方可以在网上完毕整个业务流程，从建立最初印象，到货比三家，再到讨价还价、签单和交货，最后到客户服务。B2B使公司之间的交易减少许多事务性的工作流程和管理费用，减少了公司经营成本。网络的便利及延申性使公司扩大了活动范围，公司发展跨地区跨国界更方便，成本更低廉。B2B不仅仅是建立一个网上的买卖者群体，它也为公司的之间的战略合作提供了基础。任何一家公司，不管它具有多强的技术实力或多好的经营战略，要想单独实现B2B是完全不也许的。单打独斗的时代已通过去，公司间建立合作联盟逐渐成为发展趋势。网络使得信息通行无阻，公司之间可以通过网络在市场、产品或经营等方面建立互补互惠的合作，形成水平或垂直形式的业务整合，以更大的规模、更强的实力、更经济的运作真正达成全球运筹管理的模式。目前公司采用的B2B可以分为以下两种模式：1.面向制造业或面向商业的垂直B2B。垂直B2B可以分为两个方向，即上游和下游。生产商或商业零售商可以与上游的供应商之间的形成供货关系，比如Dell电脑公司与上游的芯片和主板制造商就是通过这种方式进行合作。生产商与下游的经销商可以形成销货关系，比如Cisco与其分销商之间进行的交易。2.面向中间交易市场的B2B。这种交易模式是水平B2B，它是将各个行业中相近的交易过程集中到一个场合，为公司的采购方和供应方提供了一个交易的机会，象Alibaba、环球资源网等。B2B只是公司实现电子商务的一个开始，它的应用将会得到不断发展和完善，并适应所有行业的公司的需要。目前公司要实现完善的B2B需要许多系统共同的支持，比如制造公司需要有财务系统、公司资源计划ERP系统、供应链管理SCM系统、客户关系管理CRM系统等，并且这些系统能有机地整合在一起实现信息共享、业务流程的完全自动化。实现这样的系统需要公司投入数量可观的人力、物力和财力，多数中小公司会对这样大的投入望而却步。考虑到这些公司的特点，公司可以根据各自特点采用公司支付得起的B2B电子商务解决方案。一方面，公司可以采用特定软件公司的软件产品，从低端到高端、从单一到全面，有环节地实现B2B。比如分销商可以针对业务的重要特点采用DRP系统，商业公司可以使用SCM系统，以销售、服务等业务为重点的公司可以采用CRM系统。另一方面，考虑到一些中小公司在资金、人员等方面的限制，ASP应用软件服务提供商可以向公司用户提供基于互联网的的软件托管、分发、管理应用程序租用及相关服务。公司用户可以将业务应用所需的基础结构、业务运作和应用管理等完全托管给应用服务提供商。使用户以低成本的投入方式得到了高质量的技术和服务保障，从而保证了公司电子商务战略的顺利实行。B2B是公司实现电子商务、推动公司业务发展的一个最佳切入点，公司获得最直接的利益就是减少成本和提高效率，从长远来看也能带来巨额的回报。跟以前相比，公司总体战略中越来越重视与信息技术的结合。公司的CEO们结识到，必须有所作为，才干保持公司的竞争能力。信息技术对公司正日益变得生死攸关，新的信息技术投资能真正增强公司实力，而不仅限于改善公司的平常运作。公司电子商务发展战略电子商务具有对商业经营活动过程提供全面支持的潜力，而无需考虑业务的性质及参与者的地理位置。公司可以针对自己的关键业务实行电子商务方案，逐步向全面电子化迈进。目前公司可以选择如下发展战略：电子化市场战略：通过电子方式实现在线销售、在线购物、在线服务，从而达成扩大市场、增长销售和减少成本的目的。有效的客户关系管理战略：把有关市场和客户的信息进行统一管理、共享，并能进行有效分析，从而为公司内部的销售、营销、客户服务等提供全面的支持。电子贸易战略：传统的公司间的交易往往要花费公司的大量资源和时间，无论是销售和分销还是采购都要占用产品成本。通过电子交易的方式买卖双方可以在网上完毕整个业务流程，使公司之间的交易减少许多事务性的工作流程和管理费用，减少了公司经营成本。供应链管理战略：即对公司供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理。供应链是公司赖以生存的商业循环系统，是公司电子商务管理最重要的课题。记录数据表白，公司供应链可以花费公司高达25%的运营成本。参考资料本《北京巨能东方医药（连锁）公司解决方案》也许有的参考资料有：《eF2.0医药行业分销管理系统解决方案》《eF2.0医药行业分销管理系统实行手册》《eF2.0医药行业分销管理系统培训方案》《eF2.0医药行业分销管理系统使用手册》《eF2.0医药行业分销管理系统系统管理手册》项目简介随着零售业和电子商务的整体发展，各种新的经营模式纷纷出现，而分销网络的建立，特别是以电子商务为主导的“e分销”将为工业公司、商业公司等公司的发展提供决定性的支持作用。网络经济的兴起，使商品的交易实现了电子化，而强有力的以分销体系、物流配送体系为核心的物流一体化战略则是电子商务实现的基本保证。北京巨能东方公司是目前国内最大的医药行业社会化分销网络之一，运用公司良好的传统商务体系为各直营店、加盟店、医院药房、小的药批及其乡镇卫生院提供了可靠的货源保障和良好的后勤服务。同时也为电子商务实现B2C、B2B交易提供了完善的分销和物流保障体系。随着客户数量和业务范围的迅速扩张，依据公司的发展战略，借鉴国内外先进的物流一体化模式，在信息时代电子商务和供应链管理的环境下，公司把发展定位从单一的分销体系逐渐定位成为为客户提供全方位分销和物流服务的枢纽化、社会化为一体的分销平台和配送中心。为实现这一战略调整，公司必须拥有一套完整的具有现代化技术手段的集信息管理、分销管理、物流管理和全新商业理念的第三方物流管理信息系统。而作为物流领域杰出的软件开发商和系统集成商，针对中国城市物流配送公司的现状和特点，参考国外先进的物流配送管理模式和技术，为生产公司、商业流通公司、配送公司和第三方物流公司提供先进的物流应用系统和全面的解决方案的专业物流软件公司——杰合伟业，正是北京巨能东方医药（连锁）公司实现战略调整的最佳合作伙伴。通过本次合作，北京巨能东方公司应用杰合伟业公司提供的物流一体化系统应用解决方案进行信息技术的软件与硬件投入，运用先进的物流管理思想和技术，全面推动世佳公司的分销信息化进程。行业背景分销的演变趋势作为历史最悠久的销售模式，分销几乎统治了整整一个时代。初期的制造公司也无一例外所有采用了分销这一模式。从产生的根源看，分销是在社会整体物流体制不甚发达、厂家无力（或不愿）承担商品流转全过程承担下的产物。分销制在经历了实践中不断补充、发展，已经成为今天渠道中最成熟的销售模式。目前中国市场的国内外厂商大部分仍保存渠道销售的模式，但随着直销等方式的兴起，传统的分销渠道受到了强烈的冲击，众多厂家一方面坚持渠道的策略，一方面悄悄地对传统的分销模式进行变革，例如将渠道结构向扁平化改善、采用专卖店形式和对渠道提供渠道增值服务支持等，以适应市场和用户的需求。坚持分销方式取得成功的著名公司重要涉及惠普、联想、方正、用友、和光等厂商。分销的优势与其它几种销售形式相比，分销有其特有的优势。一方面，分销体系中由于代理商对其代理的区域市场较为熟悉，并且拥有一批固定的客户群，能帮助厂商迅速地打开本地市场；另一方面代理商对本地客户的资信情况和投资环境更加了解，可以帮助厂商规避交易和投资风险；通过代理商还可以减少自设销售网络所必需的高昂费用，减少了整体销售成本；此外，代理商一次性定购批量产品，并自行解决关税等令厂家头疼的问题，因而大大减轻了厂商的压力。并且针对顾客服务的全方位解决方案（TotalSolution），通常是厂商无力提供的，而渠道却可以通过增值服务轻松加以实现。所以，分销模式成为渠道发展中最稳定、最强大的销售方式也是一种必然。传统分销结构中国传统的分销结构重要分为四级，即：厂商，分销商，经销商和零售商。从概念上分析，分销商指的是向下层经销商提供一类或者几类产品的全国性或地区性经销商。分销商虽然也是经销商的一种，但它与我们平时所说的经销商的不同之处在于：它一面直接联系厂商，另一面直接联系下一级经销商。并且，一般厂商在一个国家或地区只认证一家或为数极其微小的分销商。经销商涉及独立的地区性的零售商。经销商从分销商或者上一级经销商那里获得产品，再出售给个人和公司，其中后者用户数量比较大。零售商是由销售商、大零售商建立的店面，或者是从经销商处取货而直接面对散户的小型销售商。以这样传统的四级分销结构模式，以IT市场为例，在中国IT市场范围内，逐步建立和形成了一个庞大的渠道销售网络。据权威调查部门消息，中国IT市场总体规模85％以上的IT产品技术是通过度布在全国各地的销售渠道流向最终用户。形成这种销售模式，重要是由于：中国地区广阔，并且各地区经济发展不平衡，即使同一地区的不同的地方在经济发展上也往往表现出非常大的差异性。为了生存，渠道变革的潮流——扁平化理念今天的厂商们在通过了市场无情地磨练后，为了更好的生存下来，不得不对传统的分销模式进行变革与创新。发展到现在，分销渠道已经呈现出以下几个明显的趋势：渠道结构的扁平化、渠道的增值、渠道运作形式进一步丰富等。渠道扁平化趋势不是一夜之间形成的。在长期的经营过程中，厂商们发现本来传统分销中一些行之有效的方式效率变得越来越差，以前单纯为了追求渠道覆盖面而默许渠道无序繁殖的弊病渐渐显露出来。厂商们在通过实践的阵痛和理性的思考后，几乎不约而同的开始对渠道的构架进行调整，希望通过理顺渠道的结构来进一步挖掘分销的潜力，以适应市场的需要。改善结构改什么？减少渠道环节，使渠道向扁平化方向发展已经成为业界的共识。国内最早明确、系统提出渠道扁平化理念的厂商应当是联想。作为国内渠道建设最成功的公司，联想总的渠道构架是以一层渠道为主、一层渠道与二层渠道混合的模式。一层渠道的结构是：厂商——代理——用户；二层渠道的结构是：厂商——地区分销商——经销商——用户。联想一直在努力贯彻短渠道策略。但中国地区辽阔，各地的情况千差万别，因此随着产品线的不断丰富，渠道构架也必须适应各地的、各种类别产品的情况。这种情况下，联想在实践中对传统的分销模式进行了改善，其中重要的策略就是减少渠道的中间环节，使渠道朝扁平化结构转变等。增值为渠道迎来第二个春天假如说通过扁平化改造为渠道中各个环节发明了更广阔的利润空间、使渠道朝有序化发展、使渠道的可控性得到增强的话，那么，增值使得渠道中各个环节的潜在利益现实化。对厂商而言，必须对分销商提供更多的支持；对分销商而言，渠道增值意味着要向下级经销商提供更加广泛的支持和服务；而对经销商则意味着对消费者提供尽也许多样、全面的服务项目和支持。总的规定就是需要渠道具有提供全面的解决方案（TotalSolution）的能力。物流业的迅猛发展为分销服务业的发展奠定了基础前面提到，分销是在社会整体物流体制不甚发达、厂家无力（或不愿）承担商品流转全过程承担下的产物，而在信息时代，随着信息技术的发展、电子商务的如火如荼、分销服务业的开放和物流业的迅猛发展，使分销和物流进一步地融合，从而使现代分销和传统分销有了本质的区别。1、分销服务业的开放90年代以来，一些国际物流机构纷纷在中国投资建立物流分支机构，开发物流代理业务，注册独资公司或者寻求合作伙伴。其中包含许多经济较发达国家的大型物流公司。他们非常看好物流在中国的市场，对物流的发展前景也充满了信心。加入WTO，在一定期间的过渡期内，我国商品分销服务市场将逐步扩大开放的领域和范围，在过渡期后，基本上全面实行对外开放。而分销领域的开放，将进一步带动物流业的发展和开放进程。第一，随着我国加入WTO，生产领域的开放进程和吸引外资的速度将进一步加快，一些大型公司和跨国公司在中国建立生产基地的同时，也将引入自己的分销网络和渠道，从而将生产与分销有机地联系在一起。在分销网络建设中的一个重要环节，就是物流体系的建立和成功的运营。由生产领域的开放带动物流服务的开放将不可避免。当然，随着分销领域的开放，对国内物流服务的需求也将进一步扩大，我国的物流公司具有在一些硬件服务设施，如仓储、港口、运送等，在开拓物流服务业务方面有一定的基础。因此，物流公司的发展为分销体系的发展提供了基础。第二，分销服务业的开放中的重要组成部分是零售业及连锁经营的开放。在中美协议中规定：不迟于2023年1月1日，中外合资零售公司中允许外资控股，并开放所有省会城市；不迟于2023年1月1日，取消地区限制、数量限制、股权或公司设立形式限制；不迟于2023年1月1日，除面积超过2万平方米的百货商店和超过30家的连锁店不允许外资控股外，没有限制。根据这些承诺，外国连锁经营公司将在更多大的范围和空间内发展连锁店铺，随之而来的就是发展自营的商品配送服务业务。由于，连锁经营的核心就是通过统一采购、统一配送、分别销售的经营方式，大规模减少流通成本，由此获得利润。而商品配送是物流的一种重要方式。并且，由于连锁经营的发展、社会物流配送需求的增长，还会有一些专门从事第三方物流的公司应运而生。所以我国分销市场的潜力是相称大的。

第三、随着加入WTO，国内外贸易和商务活动将进一步扩大，同时，电子商务的迅速发展，客观上促使了分销和现代物流配送服务业务的快速融合。目前，多数厂商和分销商借助于专递公司和邮局送货系统送货，但远远满足不了电子商务发展对分销和物流服务的需求。这就对加快发展物流配送服务提出了客观规定，并为社会化物流配送和第三方物流服务提供了广阔的业务空间，从而，为分销的迅速发展提供了广阔的业务空间。2、物流业的迅猛发展物流业在最近几十年的时间里得到迅猛发展。从最初单纯的“货品配送”发展到现在的由一个独立的系统（成为“第三方物流”）为生产公司提供集物流、信息流和资金流为一体的全方位管理服务。生产公司与提供物流服务的公司已经从一般的“交易关系”发展为一种“伙伴关系”。第三方物流是一种专业化、社会化的服务模式，更好地适应了经济一体化的需要，适应了社会化大生产的需要。从公司控制成本，提高利润的角度看，发展第三方物流也十分必要。九十年代以来，国内市场逐步进入买方市场，公司的市场竞争更为剧烈，利润率出现下降趋势。在生产、销售成本控制下调空间日益缩小的情况下，实行科学的物流管理已成为减少成本、提高效益的重要途径。据记录，物流环节的成本占整个公司生产销售成本的30%左右。通过二十年的改革开放和经济的连续快速发展，我国目前已初步具有了发展物流管理和配送技术的经济环境和市场条件。随着零售业和电子商务的整体发展，各种新的经营模式纷纷出现，而第三方物流中心的建立将为工业公司、商业公司等公司的发展提供决定性的支持作用。网络经济的兴起，使商品的交易实现了电子化，而强有力的物流配送体系则是电子商务实现的基本保证。现代信息技术和现代商品物流技术的进步为中国物流和配送的快速发展准备了充足的技术基础。现划物流管理和配送技术中大量使用着先进的信息技术和商品物流技术，这些技术在西方发达国家已日趋完善。目前已有相称多的物流和配送技术开始进入中国并在公司中得到越来越广泛的应用，例如条形码技术、计算机支持的信息管理技术、EDI、MRP等。政府对物流和配送的政策支持，为了大力促进流通体制改革和流通现代化的进程，为了促进连锁经营等组织形式的发展，国家有关部门对商品物流和配送采用了积极鼓励和支持的政策。小结——分销依旧灿烂正由于分销模式在众多厂商都获得了（过）成功，大部分厂家在实际经营中也积累了非常丰富的经验，并且在运用中对这种传统的方式进行了一些变革；同时，随着国际化物流和中国物流业的蓬勃发展，使得分销在信息时代又赋予了新的含义、新的内容和新的发展空间。公司分销体系的作用与问题公司竞争，市场为先。面向市场的公司一方面关心的是市场效益，并且深深地体会到市场是公司最后决胜的关键。其实，这里的市场不仅仅是指市场销售成绩。为了占领更多的市场，扩大销售业务，很多公司建立了一定规模的分销网络，涉及独立的销售公司或广泛的代理商、经销商或连锁商店等。一些分销单位是公司拥有主权和管理权的，而另一些分销单位却是代理商或经销商。这些分销网络往往又是多层次的。公司通过广泛的分销网络扩大了产品销售量，但同时管理问题也随之而来：为什么网络成本越来越高？网络管理和控制越来越困难，如何加强控制？在网络内依据什么制定计划并合理分派库存资源？如何及时了解和控制各层次的销售情况和库存量？网络中同时存在资源积压和断货的差异时，如何及时发现并协调？在网络中什么产品、在什么地区、以什么价格会销得快？每个经销单位、每个地区、每个规格品种的走势情况和比重？如何及时回收各级代理商、经销商的拖欠款项？分销网络尚有多少潜力，如何才干加快增长速度，扩大市场份额？网络规模越来越大，为什么公司利润并不一定随着规模增长？……依靠以往的感性经验已不也许解决这些管理问题，只有通过对反映销售状况的理性的数据，才干找出问题并做出判断和对的决策。公司的高层和管理部门希望尽也许及时掌握这些关键的业务数据，以便时刻控制跨地区分布的许多分销机构。大型分销网络销售前端现场关键业务信息的收集与反馈便成为首要问题。同时，合理分布跨区域的分销机构，加强各级、各层次分销机构的管理，准确预算和控制管理费用和销售费用，也是庞大网络面临的重要管理问题。除此之外，来源于市场前沿的各类信息，特别是竞争对手的信息、新产品信息等，也是转向客户驱动的公司行为的必要条件。经济 大环境的变化使得规模经济的优势不再突出。固定的硬设备、人员数量、大量资金等资源投入占公司的效益比重变少，而软投入如管理、人力资源价值、服务、品牌附加值、渠道等要素资源的投入却能增长公司的效益。"速度冲击规模"的速度经济概念已经向公司提出。可以说竞争已经超越了产品、价格、服务，达成了管理层次。"向管理要效益"对现在的公司来说再准确再现实但是了。如何在分销网络体系中加强管理，实现对网络前端现场数据收集、汇总、分析，及时把握销售规律、趋势？建立分销资源计划的计算机管理系统是唯一的办法。只有通过IT手段才也许支持如此庞大的信息的收集与解决，才干支持管理提高。分销体系的解决方案——eF2.0在数字化时代，公司面临来自各个环节的竞争，如何合理地计划、管理、协调和控制各种营销资源，已成为公司经营者面临的一个无法回避的棘手问题。随着组织机构和分销体系日益庞大，公司迫切规定加强对市场营销计划、库存、资金运用、配送、结算、渠道、人员、促销及售后服务等环节的实时控制。由于竞争已经超越了产品，价格、服务达成了管理层次，“向管理要效益”已经提到日程上来。所以，公司的反映速度是决胜的关键因素，在强调时间成本的今天，只有使营销过程管理实时化，实现对人员业务、政策的有效控制，使物流配送达成最优化，才干依靠优化的市场营销管理获取更大的发展空间。杰合伟业在中国初次提出“应时配送”的理念，提倡实时化管理，并成功开发了杰合伟业物流管理信息系统eF2.0。eF2.0通过Internet实现公司内部的行为控制，营销管理；合理分布跨地区的分销机构，加强各项、各层次分销机构的管理；以及公司内部和公司与公司客户之间的物流、信息流、资金流的交互及管理。它可以帮助公司的决策者或管理人员动态掌握各层次的销售情况、库存情况与计划完毕情况，对分销等机构进行合理资源分派，保证商品以最快的速度、最佳的价格销售出去，准确预算和控制各个销售点的费用支出，及时回收各级代理商、经销商的应收账款。建立快速反映的货品配送机制、高效的售后服务体系、准确分析相关数据，以制定最佳的销售策略与销售计划。EF2.0分销系统以构建分销网络为核心，以分销资源计划(DistributionResourcePlanning-DRP)为理论基础，为制造公司提供分销管理的全面解决方案；同时也为商业公司的分销提供先进的进销管理思想，为大型商业公司提高市场竞争力提供有力的支持。eF2.0系统强化公司与下级经销商及客户间的联系，使公司可以迅速掌握市场信息，并对市场需求变化做出及时的反映；将公司的总公司和分公司的销售机构（涉及店面）、下级代理商以及经销商等连接在一起，方便地实现端到端的业务管理。。eF2.0系统广泛应用于生产制造、分销、零售、交通运送和物流配送等领域的公司，实现公司总部、分公司和下级销售渠道、客户完整的营销资源管理。北京杰合伟业eF2.0分销管理系统要解决的最重要问题就是：渠道通路如何建设与有效管理？如何保证公司自身和渠道合理库存？准确库存是多少？销售速度、销量如何及时掌握？销售费用如何进行严格控制？业务流程如何进行严密跟踪？应收帐款如何清楚控制？要货计划/资源分派计划如何合理制定？渠道人员、费用如何控制？产品铺货，资金如何快速回笼？经销商如何才有积极性？经销商窜货低价倾销，怎么办？如何快速收集竞争对手情况？如何抓住客户的心？公司现状公司概况北京巨能东方公司是一个典型的医药行业分销商，涉及城市的分销网络和城市物流配送。公司的总部现在设在北京，计划在长春市作为试点，进行分销、物流管理电子化实行，然后，在长春试点成功的基础上，吸取成功经验，向全国进行推广，逐步建立跨地区、全国性的分销体系。以长春为例，公司分部负责长春市地区及郊区的医药产品销售工作，同时管理分公司自有门店（直营店）和经销商（加盟店、医院药房、小的药批、乡镇卫生院、个体诊所），对于个人购买情况，则基本不存在，所以，可以说，北京巨能东方是一个大型批发商。现有10个自营门店（直营店）、大约10个加盟店、其他经销商门店数十个。2023年度完毕销售额10亿—20亿元RMB，现已构成覆盖全长春市的分销和城市物流配送体系。公司分部是长春市最大的医药行业分销和物流配送中心，拥有自己的专用仓库和运送车队，以及一批专业化的、高素质的管理人员，但是并没有分销管理信息系统，重要是人工操作对分销体系进行管理。公司自有门店业务操作现在是在公司分部的指导下，进行近似独立的销售工作，也没有计算机系统，尚未与公司分部系统相连，还是处在信息孤岛状态，所以不能进行有效的控制和管理。而加盟店和其他经销商则完全是独立核算，和公司分部只是客户和供应商的关系，双方基本没有什么信息联系，使现有的分销资源导致极大的浪费，不能得到有效的运用。从中可以看出，分公司职责涉及：与总公司协调、完毕总公司安排任务，负责管理门店和经销商，同时进行门店和大客户的商品配送。由于分公司职能多、门店和经销商分布分散、产品品种较多并且具有特殊性、仓库和库存以及配送管理制约条件多、门店与分公司信息流不畅，致使分公司的使整个分销、物流管理体系效率低下。公司现有分销体系的管理模式，重要是以人为操作为主，没有一套具有先进管理理念的分销、物流管理系统进行业务的运作。而分销管理人员具有一定的计算机水平，人文环境较好；业务现场、配送中心、计算机等硬件环境也较好，所以具有了上分销和物流管理系统的条件，公司迫切希望在现有基础上，对业务模式进行有效的管理，对业务流程进行优化重组，可以通过合理化的分销和物流管理系统解决上述问题，真正实现现代化的分销体系和物流配送体系。组织结构部门分工设立公司设有两大部门：配送中心和业务现场。组织结构图如下：管理与控制结构1、业务现场重要负责公司的行政事务及与总公司的协调工作；负责供应、销售和库存的计划、控制和分析以及门店账目的核对；负责管理自有门店的业务指导和管理；负责管理经销商及郊区门店的业务指导和管理；负责公司财务账目的管理与核对。2、配送中心负责公司商品的质量管理、仓库和库存管理、对自有门店及经销商/客户的产品配送。运作模式通过对分销网络和配送调度的管理，实现整个长春分公司人、财、物、供、销、运资源的整合，物流、资金流和信息流的有机结合，从而提高销售业务的整体运营效率。业务模式根据对巨能东方分销网络和物流配送的理解，初步定义业务模式如下图：业务流程公司重要以药品的采购、配送和销售为主，根据其业务模式，它的重要业务流程描述如下：分公司药品采购进货流程（含退货）分公司药品销售出库流程（含销售退货）分公司药品出库入库流程分公司药品流通加工流程分公司药品送货流程分公司药品配货流程直营店药品销售流程直营店药品补货流程客户药品补货流程现存问题现存问题——从管理角度1、配送中心缺少对商品有效的仓库、库存管理，无法及时响应客户需求；缺少对运送车辆和人员的管理，无法准确计算配送成本；缺少对配送车辆的调度管理，车辆运用率不高、配送成本过高；2、业务现场对客户和药品等信息没有有效的管理、记录和分析；不能及时了解分销点的销售和库存情况，无法制定合理的采购和补、配货计划；3、决策层不能及时或实时了解各级分销网络的动态变化；缺少相应数据的记录和分析报表，无法为决策提供参考依据。现存问题——从信息角度分公司在实际的业务流程中信息流和物流的不畅，重要反映在以下两方面：1、信息流和业务流程方面（1）、直营店由于自有门店基本上无计算机信息系统或主线无法使用，门店无法了解自己的销售情况和动态库存也不了解分公司的库存情况，无法做出合理的订货、补货计划和销售计划调整，导致导致旺季产品缺货，淡季产品积压的情况。（2）、经营中心解决的销售报表需要人工进行录入，由于量大、品种繁多，使销售单据核对和录入工作成为严重的承担，不仅容易导致数据错误，也延误其他后续的相关工作。由于销售数据和相应库存数据无法动态和及时的反馈，使市场部、销售部、采购部在制定分公司的销售计划和订货计划时缺少参考依据，只能凭借人员经验，无法制定出合理和科学的销售计划和订货、补货计划，使现有的平常库存量过大，一般要储备2个月以上的库存量，导致流动资金的大量积压(淡季、旺季)；（3）、配送中心由于订货单的滞后，工作人员无法做到提前配货和备货，同时由于没有一套科学合理的配送管理体系和系统，无法合理的优化调配运力和资源，形成旺季送但是来，淡季车辆空闲的情况。（4）、分公司无法及时了解总公司的库存情况，无法进行合理和及时的补货和配货。现有业务流程与现代的分销和物流管理业务流程存在一定的不同，影响了部分业务运作和信息的实时性，需要进行业务流程重组。2、物流针对分公司的物流配送过程的物流方面重要存在以下几方面问题：（1）、客户分散，JIT的送货规定由于现在销售情况迅速变化，门店对物流服务变得更为苛求，盼望值很高，都希望储运部做到JIT送货。对JIT送货的需求提高了交货服务质量，而面对数量巨大的而金额量小的订单和极其分散的门店分布，交货次数变得越加频繁，这就需要通过有效的管理手段来实行JIT进货方式。（2）、频繁而小批量的送货由于频繁而小批量送货增长，货车载重运用率下降。小批量运送条件下，做到送货卡车的满载相称不易。频繁而小批量送货的趋势现在正在增强，产品按门店或经销商订单进行储存、拣选，按预定的目的分拣，这增长了作业难度。由于医药行业的特点，进货通常是散件订购。这导致作业更为复杂，需额外增长劳动力在仓库拣选零散的订货。（3）、分散的库存管理，使物流配送缺少优化基础目前巨能东方长春公司的库存分为二级：分公司库存、门店或经销商库存。两者之间的管理与控制是分散和不透明的，库存之间的数据同步是间断的，这种间断导致了信息反馈的延迟，使灵敏的需求补给难以实现，因此，实现二级库存数据之间的动态反馈与实时控制是建立灵敏供应链系统的重点。（4）、药品质量管理严格、药品品种数量繁多、药品存储难度很大门店对频繁而小批量送货的需求使物流管理作业难度及复杂限度加深，而流通环节的药品品种数量增长更强化了这种态势。同时，由于国家对于药品的严格的质量管理和公司药品品种数量的加大，增大了补货、配货的难度，增大了拣货、分拣、组配、包装的货品交接难度，增大了产品存储的难度。现存问题——从配送中心的运作通过长春等地的试点经营，东方巨能在医药的商品配送和连锁配送方面都取得了长足的发展。然而由于我国历史上形成的基础设施建设落后的局面以及长期以来受重生产、轻流通和重商流轻物流思想的影响，配送的发展在现阶段还很不成熟，存在的问题也不少。具体来说，有以下几方面：（1）、配送规模较小，发展不平衡 配送中心的优越性在于它达成一定规模和一定水平，从而形成规模经济以后才干充足发挥出来。然而在长春地区，东方巨能的配送中心，由于受到医药行业的限制、地区分割的影响等因素，物流网点布局分散、规模小、效率差，在此基础上建造的配送中心，规模达不到提高社会总体效益的限度，形不成规模优势导致配送双方的积极性受挫。此外，以公司集团内部为对象的专业化配送发展较快，而面向社会的区域性配送发展比较滞后，这就导致了社会配送资源的闲置与反复配置之间的矛盾冲突。（2）、配送中心现代化限度低 从现有情况来看，东方巨能的长春配送中心，并没有专业的物流管理系统，计算机应用限度较低，仅限于平常事务解决，而对于物流中的许多重要决策问题，如配送中心的选址，货品组配方案，运送的最佳途径，最优库存控制等方面，仍处在半人工或者可以说完全人工决策状态，仅仅是管理人员凭借自己的经验进行决策，所以说，适应具体操作的物流信息系统的开发滞后。另一方面，机械化水平限度较低，基本上是原有物流设施转过来的，无论是技术还是设备都比较陈旧，同国外以机电一体化、无纸化为特性的配送自动化、现代化相比，仍有相称的差距。此外，整体的物流技术水平比较落后，具体体现在运送技术、储存保管技术、装卸搬运技术、商品检查技术、包装技术、流通加工技术以及与物流各环节都密切相关的信息解决技术方面，与国外先进技术比，差距也不小。（3）、配送中心的功能不健全 配送中心是集诸多流通功能于一体的现代化流通中心，并且特别强调各功能的协调和一体化。其基本功能远远超过了仓储和运送的范围，如购销功能、储存保管功能、运送配送功能、装卸搬运功能、流通加工功能、包装功能、信息解决与信息反馈功能。配送中心：通过购销功能，疏通流通渠道、协调产需矛盾，调剂产品余缺；通过配货、运送，消除反复运送、空载运送，提高运送工具运用率；通过集中库存，减少仓库基建费用，压缩社会库存，减少仓储费用和资金占压；通过装卸搬运的现代化，加快物流速度；通过流通加工，提高用户服务水平和资源综合运用限度，增长流通附加值；通过包装，便于流通，促进销售；通过信息解决与信息反馈，发挥整个流通的指导作用，实现联动效应，并为公司和社会用户开展信息征询服务。目前长春的配送中心，当然也是中国国内众多的配送中心，存在的功能上的缺陷，重要集中在两个方面：流通加工功能流通加工在配送中心具有很大的潜力可挖。信息解决和信息反馈功能物流信息没有得到充足加工和运用，没有起到对流通的导向作用，离信息化尚有很大差距。（4）、连锁商业配送中心的作用体现局限性 从我国连锁商业的现状来看，重要呈现两种态势：主线没有配送中心这类连锁店只是挂上同一块招牌，装修成同一格局的店面而已。具有名义上的配送中心这类连锁店，具有名义上的配送中心，但是配送中心的作用基本上只是仓库的功能。这与连锁经营的本质特性是相违反的。由于，连锁经营除了规定统一店名店貌、统一服务规范、统一广告宣传等形式上的统一化管理外，最本质的统一采购和统一配送才是连锁经营具有强大优势的生命力所在。中国最大的资料库下载巨能东方的配送中心可以在连锁经营方面下一番功夫。（5）、建设配送中心的资金局限性或配送中心的规模局限性 由于资金短缺或者其他方面的因素，假如影响到配送中心的建设规模和发展。商品配送中陈旧设施设备无力改善，商业连锁配送由于配送面过窄，集中进货带来的成本减少及价格优势则无法实现。核心业务公司为客户提供的服务内容重要有：市场推广商品促销与展销商品陈列与展示市场调查与预测商品信息服务分销、配送方案的策划与征询客户委托的其他业务未来发展战略北京巨能东方公司为客户提供现代、高效、低成本的医药分销服务，公司此后的发展目的是在现有的传统分销模式上建立起一个全国性的、现代化的、物流一体化的分销服务体系。可行性分析行业分析在供应链上取胜1、以价格驱动成本在信息时代条件下顾客主导权的出现，使公司的利润空间开始掌握在顾客手中。信息时代是一种现实，任何公司再也不能假装看不见信息时代的存在了。通过互联网等通讯手段，顾客可以找到在价格和性能上找到符合自己规定的产品。传统的“品牌”在这里很也许过不了第一关：价格。这种并非空想的现实，更进一步迫使任何一个公司必须寻找运作制胜的途径，供应链管理的议题自然又要提到桌面上来。有效的供应链管理的第一个目的就是要实现价格优势，即要能给顾客一个好的价钱。中国公司从成本驱动的定价模式向价格驱动成本的模式转变将成为必然，它也许导致一个生命周期末期产品市场的复苏。成功的物流战略应当以价格驱动成本为基本出发点。2、物流一体化管理所谓物流一体化，就是供应链管理和分销管理的一体化。具体地说，就是公司将精力集中在核心技能上，而根据性能价格比最优化原则，在全球范围内外购产品和运送服务，以最大限度地减少库存（或达成零库存），同时减少销售渠道的非增值环节。物流一体化管理建立在速度和可靠性基础上。它涉及两个重要的管理程序：一、运送职能部门和客户（或供应商、专业运送服务公司、客户）之间建立的交互式物流信息系统。系统重要涉及:订单解决、运送货品的信息（货品内容、特殊解决规定、起点和终点）、运送系统的信息（运送工具、运送路线、时间表、中转地点、存储中心、报关手续）等等。二、物流信息系统和物理分销网络的结合（或直达最终用户）。我们可以通过例子来比较物流一体化管理在减少库存（甚至达成零库存）方面也许发挥的作用。长期以来联想是以安全库存结合订单模式，来安排自己的生产和后勤战略的。重要的动因是力求缩短代理商获得产品的时间。同时，尽也许减少自己的库存（不是实现零库存）。应当说，这一模式在很长一段时间内发挥了应有的作用。但是，通过实行物流一体化战略，不仅可以大大缩短顾客获得产品的时间，零库存的目的也也许实现。基本的做法是，用交互式的物流信息系统和物理分销网络相连接，代理商可以根据性能价格比最优的原则，直接向供应商下单，通过最近的分销网络获得产品，或者采购零部件在分销点进行装配。戴尔公司进入中国市场仅10个月，计算机销量就跃居第八位。由于实行了积极的物流一体化管理，成本水平很低。《财富》杂志报道说“在厦门，这个生产公司是小而精的。整个组装过程大约只雇用了200名员工，朴实无华、通风良好的厂房大约只有中学里的体育室那么大。”尽管《财富》表达联想正在模仿戴尔的即时交货模式，但联想进步的速度也许也是他们始料未及的。1999年联想基于互联网的商务系统正式运营，基本目的是占1999财年销量50%的订单从网上接受，商务周期不大于5个工作日，这个效率水平远高于戴尔公司的9天信息基础设施的建设和强大的运送网络是物流一体化管理发挥最大功效的必要条件，也是公司物流战略中要充足考虑外购的重要领域。3、通过外购强化整体价值链传统的纵向一体化，即制造、装配、销售的价值链一体化，重要的目的是为了控制生产和交易程序。这种做法现在已经行不通了，由于在所有这些价值环节中你必须最强，才有也许取得整体的竞争优势。因此，比较最佳实践，将职能外包，已经成为竞争的利器。从本质上说，分销也是一种外包形式。在供应链管理方面，要考虑的外购决策是运送和信息系统。根据我国的实际情况，很好地综合了这两方面技能的物流公司尚未出现。因此，可以分别外购物理运送网络服务和电子信息网络服务，然后，把物流服务公司、客户和自己公司的运作程序集成起来。打通三者之间的业务边界，实现交互操作。联邦快递公司的综合订单系统就是一个很好的例子。当一个客户在和供应商联机的联邦系统上订购时，该系统自动解决运送流程，将订单转给供应商，同时发给客户一个跟踪号码，使客户能随时掌握订购情况。在这里，物流服务公司事实上同时充当了运送公司、专业信息服务公司、分销商的角色。供应商通过外购能及时对的地掌握顾客档案，根据订单生产，减少库存、减少成本，提高反映速度。而顾客则能准时收到自己所订购的产品，并获得由于高效运作所带来的价值转移。项目分析随着国家经济改革的进一步，WTO的日益临近，越来越多的公司特别是各行业中的龙头公司越来越结识到供应链优化对公司和行业的重要意义，公司呼唤良好的物流一体化战略（分销网络、物流管理）来进行供应链下游的管理。而爆炸发展的电子商务也在急切地寻找正是分销网络迅速发展的契机。由于中国幅员辽阔，各地的经济发展水平相差较大，公司员工的技术水平参差不齐，新技术迅速发展，信息爆炸，客户的选择面增大，客户的忠诚度减少，公司面临的市场竞争空前的剧烈，迫切的需要对客户的需求进行有效的分析，建立良好的客户关系管理，有效地提高管理水平，分析竞争对手，增强公司自身的竞争力和赢利性，而目前国内的分销管理无论从理念和架构上都无法满足市场的需求，所以蕴藏着巨大利润潜力的分销市场的形势是山雨欲来。许多国内外著名的厂商已在积极行动建立自己的现代化的分销网络或者运用已经成型的分销网络进行竞争。同时，国外有实力的物流服务商也正踏着WTO的鼓点进军中国物流市场，准备拓展中国的分销和物流市场。北京巨能东方公司鉴于国际经济发展的形势，基于对物流一体化战略的深刻理解，围绕着供应链做了许多卓有成效的工作，拥有了大量的社会和自身的资源优势。初步建立了北京公司的分销网络，为此后物流一体化战略工作的开展奠定了良好的基础。（1）拥有大量的仓库和供应商、采购商资源，为分销服务提供了资源保障。（2）政府对行业的政策支持，使公司享有一定限度的政策优势，更加推动了公司分销服务的发展。（3）市场的推动以及现有的客户资源的运用使公司的分销服务不断地扩展，保证了客户资源和基本的启动业务。（4）在分销、物流市场和分销、物流体系的组织与运营方面做了充足的理论调研工作；（5）强有力的股东支持和资金优势，使公司具有了市场拓展和业务拓展的必要条件。（6）公司卓越的管理队伍、专业化的管理方式和远见的卓识，保证了公司在业务拓展中的人才资源优势和管理优势。（7）积极推动公司分销、物流信息网络和信息系统的建设，为分销、物流服务提供了信息化、科学化的保证，为公司的快速发展开通了信息高速公路。由此可见，北京巨能东方公司的分销服务系统在物流、资金流、信息流和商流方面都具有了体系完备的运作条件。因此，北京巨能东方公司向最有实力的医药行业分销服务商的方向发展，建立完善的分销、物流系统的抉择不仅是必然的也是完全可以实现的。并且，鉴于供应链中双赢原则和协同商务的做法，可以采用职能外包的形式，专注于分销，和具有实力的专业的物流公司形成战略合作伙伴关系，建立中国最大的医药分销网络。需求分析对任何一个软件产品来说，它对于公司的帮助绝对不是仅仅是把手工操作转变为计算机操作而已，最重要的是这软件产品代表了一种管理思想。通过实行该软件，可以借鉴已经成型的管理思想，公司可以进行业务流程重组，在全公司范围内，抛弃传统的、落后的管理模式，建立一套先进的、现代化的管理模式，从而使公司的效益大幅度提高，把“向管理要效益”落到实处。根据对巨能东方业务现场和配送中心的描述和分析，结合公司的发展战略，参照现代化的分销和物流管理理念，以供应链管理为基础，可以确立如下的需求。供应链管理中的分销管理业务范围是指在一个或多个营业地点进行的一系列业务职能。对于分销的业务范围可以如下图所示：业务现场/分公司针对分销网络来说，对于业务现场的职能重要分为以下两种：1、商品进销 商品进销的业务实现和配送中心紧密相关，如订单解决作业、商品退货等作业都需要配送中心的支持，所以业务现场和配送中心的功能是紧密集成的。（1）、订单解决作业接受订单、调查客户信用额度、调查现有库存量及各项配送资源能否满足此订单出货、订单数据输入与维护；进行订单数量记录、预计出货日期、出货批次调度；记录商品需求量、检查库存量、以便在出货日以前采购；在出货当天需打印各种单据、发票，并将出货数据转入应收帐款文献中，以便在定期的结帐日期制作催款单据；而经由帐款的请领至帐款入帐才算是买卖交易的完整结束。若有多种接受订单方式或数据传送媒体时，需考虑接受订货信息后数据的转换与标准化，如转换通过电子数据互换、传真传来的订单数据。若配送中心除了满足各个门店的需求，尚有其他零售店或客户，就需要加入报价管理系统，针对不同的订单和客户进行严格记录与管理。（2）、商品退货作业 商品退货作业内容自身比较复杂，作业量也比较大，特别是退货商品检查、退货数量核查等工作花费大量时间和人力。 退货作业除了退货商品检查、退货数量核查外还需将可用商品重新入库、可修复商品送往流通加工区解决、不可用商品予以报废/退回，并且记录各种送修、报废/退回数量，以供检查库存、出货流通加工、配送过程的问题。（3）、市场开发、规划、管理作业除了实际销售商品的作业外，还需要进行商品促销，让顾客了解各项商品的特色，并获得消费者的需求。促销要考虑下列内容：销售预测现有销售数据分析商品管理畅销品分析滞销品分析商品周转率分析商品获利能力分析商品市场需求分析其他客户管理其他（4）、商品采购议价作业商品必须购入后才干出货，因此议价功能对配送中心就非常重要。议价则需要配送中心多方询价，记录定购量；建立厂商管理系统，对供货价格、商品质量、交货日期等进行管理。2、渠道管理 对于巨能东方公司所处的分销行业来说，渠道透明化和信息的双向流通是非常重要的。一旦解决了这两大问题，就奠定了公司向规模化、高效率、网络化分销发展的基础。 传统的分销在发展过程中碰到过两次较大的生存危机，描述如下：直销对分销的冲击方法：分销商在服务上下功夫，作增值分销，使分销得到了发展和完善。“e分销”的电子商务模式对传统分销模式的冲击随着电子商务时代的兴起，因特网商业化，厂商对于因特网作为销售媒介的具有信息量大、宣传面广、中间成本低的特点十分重视，开始构建自己的网络营销平台。分销商的策略是：分销商/总公司必须时刻关注分公司的出货情况，既不能断货，也不能存货太多。因此，公司急需建立一个完善的网络系统来增强分公司与经销商之间的商业关系以及分公司与分公司之间的协作关系。分销商要抓住网络带来的机遇来巩固自己承上启下的地位。承上，就要跟着供应商做出相应的调整，以便与之形成统一的生产、交货体系；启下，可以更好地发展二级供应商和经销商，建立广泛的扁平化渠道管理。假如再把网络系统和公司内部的管理信息系统结合起来，就能使管理完全实现电子化！这就是当前分销业界的最新理念和奋斗目的——“e分销”，它在传统分销模式的基础上构建了电子商务模式，它完全改变了现有的分销体系，是对传统分销的超越。 公司的分销网络是一个面向异地分布式的公司销售网络，可支持供应链管理的计划和控制网络。（1）、分公司管理 分公司在总部的协调和管理下独立运营，实现进销存管理。 分销商面向一个地区，对地区内的经销商、专卖店、客户进行管理；同时具有配送功能。（2）、厂商管理作业 厂管理是供应链采购管理中的一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。 从厂商和分销商的关系的特性来看，传统公司的关系表现为三种：竞争性关系、协议性关系（法律性关系）、合作性关系，并且公司之间的竞争多于合作，是非合作性竞争。而供应链管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一个双赢（Win-Win）机制。现在巨能东方公司和厂商之间是一种协议性关系，将来必然要转为战略性合作关系。厂商管理作业涉及：厂商的资格认证机制通过资格认证，可认为分销商带来如下利益：增长对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货协议保证满足采购的规定；减少和消除了不必要的对进购商品的检查活动。厂商的激励机制要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是十分重要的，没有有效的激励机制，就不也许维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。合理的厂商评价方法和手段要实行厂商的激励机制，就必须对厂商的业绩进行评价，使厂商不断改善。没有合理的评价方法，就不也许对厂商的合作效果进行评价，将大大挫伤厂商的合作积极性和合作的稳定性。注意：对厂商的评价要抓住重要指标和问题，比如交货质量是否改善、提前期是否缩短、交货的准时率是否提高了等等。信息交流与共享机制信息交流和共享机制有助于促进重要生产和销售的自由流动，可以从以下几方面着手：a．双方经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通；b．实行并行工程。c．建立联合的任务小组来解决共同关心的问题。d．双方经常进行互访；e．使用电子互换技术（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。（3）、经销商/采购商管理作业经销商管理作业涉及：经销商的资格认证机制通过资格认证，可认为分销商带来如下利益：增长对销售业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的销售协议保证满足销售的规定，增长销售额；经销商的激励机制和服务机制要保持长期的双赢关系，对经销商的服务是十分重要的，没有有效的客户服务机制，就不也许维持良好的客户关系。这涉及客户关系管理的使用。快速响应和有效顾客响应（ECR）通过实行ECR，可以减少经营成本，赢得长期的竞争优势，为顾客提供更多的价值。通过实行快速响应，有助于提高客户服务水平，减少供应链的总成本，实现快速响应的六个环节：（1）条形码和EDI；（2）固定周期补货；（3）先进的补货联盟；（4）零售空间管理；（5）联合产品开发；（6）快速响应的集成。信息交流与共享机制信息交流和共享机制有助于促进重要生产和销售的自由流动，可以从以下几方面着手：a．双方经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通；b．实行并行工程。c．建立联合的任务小组来解决共同关心的问题。d．双方经常进行互访；e．使用电子互换技术（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。配送中心仓库和配送中心的物流管理是供应链管理中的一个重要环节。物流管理中，连锁物流系统重要起商品集散的作用，它通过商品的集中采购、集中储备和统一配送，成为连锁经营市场供应的保障系统。在整个连锁经营的物流系统中，配送中心是一个关键的节点。连锁经营物流系统的大多数物流活动是集中在配送中心进行的，可以说，配送中心的运营情况是整个物流系统运营好坏的标志。 所以，杰合伟业根据先进的供应链思想，重要从以下四个方面来配送中心的管理。配送中心在流通渠道中的作用 配送中心是为了满足各门店的需求而产生的，基本上以集合多家门店的作业量来达成大量采购、节省运送成本的目的，因此厂商管理和采购管理是重点。同时，由于这种配送中心注重服务质量和配送时效，为了达成快速响应的目的，达成JIT送货的目的，在配送时间安排、派车计划、路线选择方面也是重点。由于配送中心还需针对个别门店或者客户规定来进行拣货、分类包装、重新包装、组合包装以及粘贴标签等流通加工作业，所以集货、理货、拣货也作为重点。配送中心的职能 配送中心的职能涉及以下四个方面：1、质量检查、仓储保管商品交易完毕后，除了直接送货外，均将商品经实际入库、保管、流通加工、包装后出库，因此配送中心需要具有仓储保管的功能。仓储保管功能分为有形的仓库管理作业和无形的仓库管理作业。（1）、仓库管理作业涉及商品从入库到出库之间的装卸、搬运、流通加工、区域规划等一切与商品实务操作设备、人力资源相关的作业。其中，入库作业要考虑：预定入库的数据输入；入库厂商、车次调度；入库商品装卸规划；入库商品检查、质量管理；入库商品输入；商品搬运上架时搬运工具及人力规划、批次和货位批示与管理；其他。商品在储存状态中的作业内容涉及：商品检查；货位的调整；搬运；库存数量清点；库存跟踪；其他。订单在拟定排定日期后，商品必须提领出库，按照库存规定加以分类、包装、流通加工。这涉