2016建设工程项目管理重点总结

2016建设工程项目管理重点整理

（三限制、三管理、一协调）

1Z201000建设工程项目的组织与管理

1Z101010

建设工程项目全寿命周期包括：决策阶段DM、实施阶段PM、运用阶段FM（或称运行阶

段、运营阶段）

项目立项是项目决策的标记，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。

建设工程管理：涉及全寿命周期；核心任务是为建设和运用增值。

1Z101020

项目的实施阶段包括5个阶段：设计前打算阶段、设计阶段、施工阶段、动用前打算阶段、

保修期。

建设项目管理的内涵是：自项目起先到项目完成，通过项目策划和项目限制使项目的费用

目标、进度目标、和质量目标得以实现。

工程项目管理：涉及实施阶段；核心任务：项目目标限制

建设工程项目的5方项目管理：业主方；设计方；施工方；建设物资供货方；建设项目总

承包。

各参与方项目管理的任务（主要看表格）

目标

参与方进度目标质量目标费用目标平安目标阶段任务

进度目标质量目标投资全寿命成本限制

业主方

质量限制

进度目标质量目标投资+成主要在设计阶段进度限制

设计方

本平安管理

进度目标质量口标投资+成平安目标实施阶段全过程合同管理

项目总承包方

本信息管理

进度目标质量口标成本平安目标主要在施工阶组织与协

施工方段，不含设计阶调

段

进度目标质量目标成本主要施工阶段

供货方

业主方：服务于业主的利益；（没有项目的整体利益）

业主方建设项目管理涉及项目实施阶段的全过程（设计前打算阶段、设计阶段、施工阶段、动

用前打算阶段、保修期）

其项目管理的目标：投资目标（项目的总投资）、进度目标、质量目标；

项目管理任务：投资限制、进度限制、质量限制（三限制）、平安管理、合同管理、信息管理

（三管理）、组织与协调（一协调）

设计方的项目管理：服务于项目的整体利益和设计方本身利益；

设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前打算阶段、施工阶段、动用前打

算阶段、保修期

设计方项目管理的目标：项目总投资目标、设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目

标（设计干脆确定项目投资额大小，与投资目标关系亲密）

项目管理任务：设计成本限制和工程造价限制（既是投资限制）、设计进度限制、设计质量限

制、设计平安管理、设计合同管理、设计信息管理、设计组织与协调（设计的三限制三管理一

协调）；

供货方：服务于项目的整体利益和供货方本身利益；

目标：供货的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标

项目管理任务：供货成本限制、供货进度限制、供货质量限制、供货平安限制、供货信息限制、

供货合同限制、供货组织与协调（供货的三限制三管理一协调）

建设项目工程总承包：服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身利益；

项目总承包方项目管理管理设计实施阶段的全过程（设计前打算阶段、设计阶段、施工阶段、

动用前打算阶段、保修期）。

目标：项目总投资目标、平安管理目标、工程总承包的成本目标、工程总承包的进度目标、工

程总承包的质量目标

管理任务：工程总承包成本限制（和项目总投资限制）、工程总承包进度限制、工程总承包质

量限制、工程总承包平安管理、工程总承包合同管理、工程总承包信息管理、工程总承包组织

与协调；（总包的三限制三管理一协调）。

施工方：服务于项目的整体利益和施工方本身利益；

目标：施工平安管理目标；施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标

施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计阶段、动用前打算阶段、保修期。

管理任务：施工成本限制、施工进度限制、施工质量限制、施工平安管理、施工合同管理、施

工信息管理、施工组织与协调（施工的三限制三管理一协调）。

1Z101030

系统的目标确定了系统的组织，组织是目标能否实现的确定性因素。

建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目。各阶段的工作任务和工作目标不同；项目任

务由多个单位共同完成，多数不是固定合作关系。

影响系统目标实现的主要因素：组织、人的因素（人员的数量和质量）、方法与工具（管理与

生产的方法与工具）

限制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、技术措施、经济措施，其中组织措施最重要。

组织论工具包括：项目结构图、组织结构图、管理结构图（前三个最重要）、工作任务分工表、

管理职能分工表、工作流程图、合同结构图。

项目结构分析（不是项目结构图分析）

项目结构图组织结构图合同结构图

表达含义图中矩形框含义矩形框连接线表达

项目结构图项目的全部工作任务项目组成部分直线

组织结构图各部门之间组织关系（指令关系）工作部门单箭线

合同结构图单位之间合同关系项目参与单位双箭线

项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解（矩形框表

示工作任务），以反映组成该项目的全部工作任务。

项目结构分解应考虑的原则：考虑项目进展总体部署、考虑项目组成、有利于项目实施任务的

发包和进行，结合合同结构、有利于项目目标限制、结合管理组织结构等。项目编码工作是信

息处理的一项重要基础工作。项目结构编码的依据是项目结构图，而项目结构图和项目结构编

码是其他编码工作的基础。

组织与目标的关系：系统的目标确定了系统的组织，而组织是目标能否实现的确定性因素。

分类反映关系表示方法矩形框

组织职能组织结构指令关系

相对工作部

结构线性组织结构（组织关单向箭线

论静态门

模式矩阵组织结构系）

工作任务分工工作任务和工作部

组织相对

管理职能分门或工

分工静态

管理职能分工工作岗位

管理工作流程组织（投资限制、

工作进度限制、合同管理、付款、设工作或

箭线、菱

流程信息处理工作流程组织（数据）逻辑关系动态工作执

形匡

组织行者

物质流程组织（设计工作、物资

选购、施工工作流程）

项目结构图工作任务直线（无彳甥

合同结构图（业主与参与方，各合同关系双向箭线参与方

基本的组织结构模式

组织结构指令源适用优点缺点

职能组织多个小的组织干脆和非干脆下属下可能有多个冲突的指令源

线性组织一个中型组织唯一的指令源在特大型组织中指令路径过长

矩阵组织两个大型组织横向和纵向下达指令指令冲突时由最高指挥协调或决

线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式。

每个建设项目都应编制项目管理任务分工表，是项目组织设计文件的一部分。项目各参与

方都应编制各自的项目管理任务分工表。

项目管理任务分工表的编制程序：①对项目管理任务具体分解；②明确项目经理和（三控

三管一协调）等主管工作部门或主管人员的工作任务;③编制工作任务分工表。

项目分工表的特点：①任务分工表主要明确哪项任务由那个工作部门负责主办，另明确协

办部门和协作部门，主办、协办、协作在表中分别用三个不同符号表示;②在任务分工表

的每一行中，即每一个任务都有至少一个主办部门；③营运部和物业开发部都参与整个项

目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作。

管理组成的环节，也是管理的职能：①提出问题一②筹划（提出解决方案，并进行分析）

一③决策一④执行（落实条件，组织施工）一⑤检查；如发觉新问题则循环。

不同的管理职能可由不同的职能部门担当。

管理职能分工表是用表的形式反映管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各

项工作任务的项目管理职能分工。

我国习惯用岗位责任描述书描述每个工作部门的工作任务。

如运用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以运用管理职能分

工描述书。

工作流程组织包括：①管理工作流程组织（如投资限制、合同管理、设计变更等）；②信

息处理工作流程组织（如与生成月度进度报告有关的数据处理流程）；③物质流程组织（如

深化设计工作流程、选购及施工工作流程等）。

工作流程图：矩形框表示工作，箭线表示逻辑关系，菱形匡表示判别条件。P35图。

1Z101040

建设项目工程策划，旨在为项目的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家学问的组

织和集成，以及信息的组织和集成的过程。是一个开放性的过程

项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。

项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。

项目决策阶段策划的工作内容：①项目环境和条件调查与分析；②项目定义和项目目标论

证；总投资规划论证；周期规划论证）；③组织策划；④管理策划；⑤合同策划；⑥经济

策划；⑦技术策划。

项目实施阶段策划的工作内容：①实施的环境和条件调蛰分析；②项目目标分析和再论证；

③项目实施的组织策划；④项目实施的管理策划；⑤项目实施的合同策划；⑥项目实施的

经济策划；⑦项目实施的技术策划；⑧项目实施的风险策划。【环调分论组管合经技风】

1Z101050

参与方方式

业主方项目管理模业主与询问管理工作

自行项目管理托付管理询问公司

式（3种）共同管理

设计任务托付模式平行托付多个单位设

托付总负责单位设计

（2种）计

优点：组织集成化，

项目工程总承包模设计选购施工总承

设计施工总承包（DB）为项目建设增值，一

式（2种）包（EPC）

般采纳变动总价合同

平行托付多个施工单

施工总承包施工总承包管理

位施工

①增加投资风险；

施工任务托付模式①有利于业主投资限制；

②建设周期短；

（3种）②业主合同管理少，协调少；

③质量限制有利；

③建设周期长；

④合同管理大，协调

④质量取决于总包方

少

1Z101060

建设工程项目管理策划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划设

计项目的整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴，可由业主自行编制，也可托

付总承包方编制。

建设工程项目管理规划内容涉及的深度和范围，没有统一的规定，应视项目特点而定；

应随状况变更而进行动态调整。

项目管理规划大纲：由组织的管理层或组织托付的项目管理单位编制（业主方编制，

规划性层次内容）

项目管理实施规划：由项目经理组织编制，用于指导施工。（施工企业项目经理编制，

支配性层次内容）

（表格作为了解）

项目管理规划大纲一编制依据项目管理实施规划一编制依据

可行性探讨报告项目管理规划大纲

设计文件、标准、规范与有关规定项目条件和环境分析资料

招标文件及有关合同文件（留意）工程合同及相关文件

相关市场信息与环境信息同类项目的相关资料

项目管理规划大纲一编制工作程序项目管理实施规划一编制工作程序

明确项目目标了解项目相关各方的要求

分析项目条件和环境分析项目条件和环境

收集项目有关资料和信息熟识相关法规和文件

确定项目管理组织模式、结构和职责组织编制

明确项目管理内容履行报批手续

编制项目目标支配和资源支配

汇总整理，报送审批

1Z101070

施工组织设计内容：

①工程概况：工程性质，水文地质条件，施工环境，人力资源供应状况等。

②施工部署及施工方案：通过技术经济评价，选择最佳方案。

③施工进度支配：反映最佳施工方案在时间上的支配

④施工平面图：施工方案及施工进度支配在空间上的全面支配

⑤主要技术经济指标：衡量组织施工的水平，进行全面评价。

达到肯定规模危急性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案，并附具平安验算结

果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。

涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项方案，施工单位应当组织专家论证、

审查。

专

论

施工组织设证

评

内容批准人编制依据+施

计分类

工

负

术

与工程有关的法律法规和文

责

批

工程概况人

件；

准

总体施工部署总包单基

国家标准和技术经济指标；深

下

施工组织总施工总进度支配位技术坑

行政管理部门批准文件和施地

高

设计总体施工打算于主要资源配置负责人暗

工单位对施工要求；、

支餐己大

批板

主要施工方法施工总平面布置工程设计文件；

施工合同和招投标文件；

施

施单

单位

工

工

位

术

施工现场条件、地质水文气技

技

负

责

术

工程概况余多件

负

人­

人

责

总

+监

施工部署资藏共血状况；

或术

签

技

字

：

单位工程施施工进度支配基

人

负

责

施工企业生产实力、机具设坑

护

支

工组织设计施工打算于资源配置支配与

的

授

权

备技术水平；降

水

土

主要施工方案、

人

技

术

方

挖

开

施工现场平面图、

员

模

反

工

柢

起

程

重

、

吊

脚

工程概况装

'

手

拆

施工支配项目技架'

工

除

爆

施工方案施工进度支配术负责破

施工打算于资源配置支配人程

施工方法及工艺要求

施工组织设①工程设计重大修改或工程设计图纸一般性修改；②有关法律法规规范标准修改；

计修改缘由③主要施工方法重大调整；④主要资源配置重大调整；⑤施工环境重大变更。

①25层以上的房屋建筑工程；

②高度及以上的构筑物或建筑物工程；

须要编制施100m

③单体建筑面积万及以上的房屋建筑工程；

工组织总设3nf

④单跨跨度及以上的房屋建筑工程；

计的大型工30m

⑤建筑面积万及以上的住宅小区或建筑群体工程；

程项目10m?

⑥单项建安合同额在1亿元及以上的房屋建筑工程。

[25层高百米，3万平方跨30米，1亿元的10万方】

施工组织设计的动态管理

（1）项目施工过程中，发生以下状况之一时，施工组织设计应及肘进行修改或补充。

1）工程设计有重大修改

2）有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止

3）主要施工方法有重大调整

4）主要施工资源配置有重大调整

5）施工环境有重大变更

经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。

1Z101080

建设工程项目目标的动态限制：成本限制、进度限制、质量限制。

项目目标动态限制的核心：项目实施过程中定期进行项目目标支配值与实际值的比

较，当发觉项目目标偏离时实行纠偏措施。为避开项目目标偏离的发生，还应重视事

前主动限制，并对影响因素实行有效预防措施。

项目目标动态限制的纠偏措施

项目目标动态限制的工作程序：①打算工作：将项目的目标进行分解，确定

项目目目标限制的支配值。②动态限制工作：收集项目目标实际值，定期将项目目

标动态标的支配值与实际值比较；如有偏差，实行纠偏措施。③如有必要，进行项

限制目目标调整，再回到第一步。

项目目标动态限制的核心是比纠，应留意主动限制

目标动态限制纠偏措施主要内容

组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、管理班

子人员，（人、部门、分工、组织、流程）

管理措施合同措施、管理方法和手段、强化施工管理

经济措施资金、资源、嘉奖

技术措施调整设计、变更施工方案、施工方法、施工机具

动态限制在进度限制中的应用：①工程进度目标的逐层分解；②在项目实施过程中对

工程进度目标进行动态跟踪和限制（一般的项目限制周期为一个月，重要的项目限制

周期可定为一旬或一周等）；比较和纠偏；③如有必要调整进度目标。

施工工程中投资支配值与实际值的比较

实际值支配值

工程合同价工程概算

工程合同价工程预算

支付工程款工程概算

支付工程款工程预算

支付工程款工程合同价动态限制在投资限制中的应用：

工程决算预算、概算、①项目投资目标的逐层分解；

②在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和限制（一般的项目限制周期为一

个月，设计过程中的投资限制更为重要）；比较和纠偏;

③如有必要调整项目投资目标。

1Z101090

项目经理的工作性质和责任：

取得建立师执业资格（项目经理

由企业法人自主确定，是承包人

施工企业项目经理的条件是工作岗位），落实项目经理岗

正式聘用的员工

位责任制。

①为确保平安;②无法与发包和48小时内书向发包代表和总监

项目经理实行措施的条件

总监联系;③有权实行必要措施提交书面报告

①贯彻执行国家法律法规政策和制度；②严格财务制度，正确处

施工企业项目经理责任（项目经

理国家企业与个人利益;③执行承包合同中项目经理负责的条款；

理是施工方的总组织者、总协调

④执行技术规范标准，确保工期和质量，平安文明生产，提高经

者和总指挥者）

济效益

项目经理的任务①项目的行政管理;②项目管理（包括三控三管一协调）

①组织项目管理班子；②以企业法人的代表身份处理有关外部关

项目经理的管理权力系；③指挥项目建设的生产经营活动；④选择施工队伍；⑤进行

合理的经济安排；⑥企业法人授权的其他管理权力

①项目合同文件；②组织的管理制度；③项目管理规划大纲；④

项目管理目标责任书编制依据

组织的经营方针和目标

①项目管理目标责任书规定的职责；②主持编制项目管理实施规

划，队目标进行系统管理；③对资源进行动态管理;④建立各种

项目经理的职责专业管理体系并组织实施；⑤授权范围内的利益安排；⑥参与工

程竣工验收；⑦接受审计，做好善后工作；⑧帮助项目检查鉴定

等

①参与招投标和合同签订；②参与组织项目经理部；③主持项目

经理部工作；④确定授权范围内资金投入运用；⑤制定内部计酬

项目经理权限

方法；⑥参与选择并运用具有相应资质的分包人；⑦参与选择物

资供应单位；⑧授权范围内协调项目有关内外部关系；⑨法人授

实施项目经理负责制项目经理在工程项目施工中处以中心地位，

项目经理的地位

对项目施工负有全面管理的责任

沟通过程的5个要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道

沟通主体：在沟通中处于主导地位。

沟通客体：包括个体沟通对象和团体沟通对象；是沟通过程的动身点和落脚点。

沟通渠道：沟通介体从沟通主体传达给沟通客体的途径。如探讨、开会、座谈。

沟通实力包含：表达实力、争论实力、倾听实力、设计实力（形象设计、动作设计、

环境设计）

沟通实力的影响因素：一是思维是否清晰；二是能否贴切的表达。

沟通障碍来至3个方面：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍

资源管理包括：人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理

项目人力资源管理支配包括：人力资源需求支配；人力资源配置支配；人力资源培训

支配。

项目人力资源管理目的是调动全部项目参与人的主动性。

施工企业劳动用工：企业自有员工；劳务分包企业用工；施工企业干脆雇佣的短期用

工

施工企业劳动用工管理，不得运用零散工；依法签订书面劳动合同…

工资支付管理：每月进行工资核算；每月向劳动者本人至少一次支付工资，不行代领；

每季（3个月）结清剩余工资；办理终止或解除合同手续同时一次性付清工资。

建设工程项目风险管理

风险指的是损失的不确定性；风险量反映不确定性的损失程度和损失发生的概率。

P70-71表和图。

风险等级评估

后果

轻度损失中度损失重大损失

可能性

很大345

中等234

微小122

概率

风险区c风险区A

降低损失量,（不允许风险）

==5

W8

料

采取措施

风险Ki

（可忽略风险）风险区B

损失量

建设工程项目风险类型

组织风险（组织、人①组织结构模式；②工作流程组织；③任务分工和管理职能分工；④人员

工、用人）构成和实力；

经济与管理风险（经①宏观微观经济状况；②资金供应条件；③合同风险；④现场防火设施数

济、资金、合同）量；⑤事故防范措施支配；⑥人身平安限制支配和信息平安限制支配；

①自然灾难；②岩土地质水文条件；③气象条件；④引起火灾和爆炸的缘

工程环境风险

由

技术风险（设计、施

①勘测资料和文件；②设计文件；③施工方案；④工程物资；⑤工程机械

工、工程）

项目风险管理

项目风险管理过程风险识别一■风险评估T风险响应T风险限制

①收集与项目风险有关的信息；②确定风险因素；③编制项目风险识别报

风险识别告

①分析风险因素发生概率；②分析风险损失量；③确定各种风险的风险量

风险评估

和风险等级

响应对策包括：规避、减轻、自留、转移及其组合；其中投保是转移对策

风险响应之一

风险限制预料和预警

建设工程监理：是一种高智能的有偿技术服务

工程监理的特点①服务性；②科学性；③独立性；④公允性

监理的依据①法律法规及有关技术标准；②设计文件；③建设工程承包合同；

监理方式①旁站；②巡察；③平行检验

需监理签字：①建筑材料、构配件和

总监签字：①拨付工程款；②进行竣工

监理批准事项设备运用或安装；②下一道工序的施

I验收

审查施工组织设计中的平安技术措施

工程监理职责对施工质量担当监理责任或者专项施工方案是否符合工程建设

强制性标准；

①查质量平安技术措施、专项施工方案是否符合工程建设强制性标准；

②参与设计交底;

③检查单位工程质量、平安生产管理制度及组织机构人员资格；

施工打算阶段监④检查专职平安生产管理人员配备状况；

理工作任务⑤审核分包单位资质；

⑥检查施工单位试验室；

⑦查验施工单位测量放线成果；

⑧审查开工条件，签发开工令。

①施工阶段的质量限制：核验测量放线；验收隐藏工程、分部分项工程；审查

工程材料、构配件、设备质量证明资料，抽查其质量；审查新材料、新工艺、

新技术、新设备；检查施工单位测量检测仪器设备；监督土木混凝土试件的检

施工阶段监理工杳和抽杳

&施工诉氤的进度限制：监督合同工期施工；审查进度支配;监理进度台账，

作任务

向业主报告进度及存在问题；

③施工阶段投资限制；

④施工阶段的平安生产管理；

监理工作方法发觉问题要求施工企业改正;发生设计问题，报告建设单位要求设计单位改正。

编制依据:①法律法

内容：①工程概况；②监理

总监主持，专规及项目审批文件；

签订托付监工作范围、内容、目标、依

业监理参与②有关标准、设计文

工程建设监理规理合同或收据、程序、制度、工作方法

编制；由监理件和技术资料;③监

划到设计文件措施；③监理机构组织形

单位技术负理大纲、托付监理合

起先编制式、人员配备、岗位职责；

责人审批同文件及其他合同

④监理设施

文件

编制依据:①已批准