天地源房地产开发业务流程管理手册一、二级流程

天地源股份有限公司

房地产业务流程管理手册

手册现行版本：A/0

编制天地源流程再造项目小组日期2006T0-21

审核___________________批准__________________

发布日期：2006-12-18生效日期：2006-10-21

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刖百

一、编制目的

为了适应公司的发展战略以及区域布局规划，提高公司的运

营效率，保证公司在新的区域化管理模式下，健康、有序、高效

的发展，按照国家的相关法律法规以及行业标准，在总结公司房

地产开发经验的基础上，对公司区域化管理模式下的房地产开发

业务流程，进行了梳理和细化，完成了公司区域化管理模式下的

房地产开发业务流程体系文件的编制。

二、编制依据

1、国家的法律法规、集团公司及天地源公司的相关规章制

度；

2、公司的企业战略和公司的管控模式；

3、公司各相关部门及各下属房地产公司的职能定位与职责划

分。

三、内容说明

本业务流程汇编主要包含“公司房地产开发业务一级、二级

流程”两个部分。

一级业务流程涉及项目开发的前期、设计、施工、销售、物

业以及招投标管理等6个环节，分区域公司和非区域公司，涉及项

目开发前期阶段、区域公司设计阶段、非区域公司设计阶段、施

工阶段、本地销售阶段、异地销售阶段、本地物业管理、异地物

业管理、材料类及工程类采购招标管理业务等10个流程。

二级业务流程是在一级流程的基础上，对关键业务环节以及

业务环节的关键控制点，进行了梳理、细化，涉及25个业务流

程，其中：项目开发前期阶段涉及项目论证管理、报批报建管理2

个流程；设计阶段涉及室内装修管理、材料选型管理、设计变更

管理、设计类服务商选择管理、公共部分装修管理的等5个流程；

施工阶段涉及项目工程质量管理、项目工程进度管理、项目工程

安全文明管理、现场签证管理、工程检查管理、工程竣工验收管

理、工程项目移交管理、工程维修管理等8个流程；销售阶段涉及

营销策划管理、销售管理、销售价格管理、交房管理、营销类服

务商管理等5个流程；招标环节涉及区域公司合同管理、非区域公

司合同管理、供应商管理和评价管理3个流程；客户管理环节涉及

顾客投诉处理、客户满意度调查管理2个流程。

四、适用范围

本业务流程适用于天地源股份有限公司所有的项目开发。

五、其他

1、本业务流程由天地源股份有限公司负责解释。

2、对于一二级业务流程下的业务细分和流程细化，下属各公

司，可参照一二级业务流程进行。

3、若存在本业务流程与各项目所在地实际情况不符时，可根

据当地规定合理调整，并报总部审计内控部审核、备案。

目录

第一部分房地产业务流程编写说明................................

第二部分房地产业务流程体系框架................................

第三部分房地产开发业务一级流程文件............................

第一章前期阶段管理流程......................................

第二章设计阶段管理流程（区域公司）..........................

第三章设计阶段管理流程（非区域公司）.......................

第四章施工管理流程...........................................

第五章工程类招标管理流程....................................

第六章材料类采购管理流程....................................

第七章销售管理流程（西安地区）..............................

第八章销售管理流程（异地区域）..............................

第九章物业管理流程（西安地区）..............................

第十章物业管理流程（异地区域）..............................

第四部分房地产开发业务二级流程文件............................

第一章项目论证管理流程......................................

第二章报批报建管理流程......................................

第三章室内装修管理流程.......................................

第四章材料选型封样管理流程..................................

第五章设计变更管理流程......................................

第六章设计类服务商管理流程..................................

第七章公共部分装修管理流程..................................

第八章项目工程质量管理流程..................................

第九章项目工程进度管理流程..................................

第十章项目工程安全文明管理流程..............................

第十一章现场工程签证管理流程................................

第十二章工程检查监督管理流程................................

第十三章工程竣工验收管理流程................................

第十四章项目资产移交管理流程................................

第十五章工程维修管理流程....................................

第十六章营销策划管理流程....................................

第十七章销售管理流程.........................................

第十八章销售价格管理流程....................................

第十九章交房管理流程......................................

第二十章营销服务商选择管理流程............................

第二十一章非区域公司合同管理流程..........................

第二十二章区域公司合同管理流程............................

第二十三章供应商管理和评价管理流程........................

第二十四章顾客满意度调查管理流程..........................

第二十五章客户投诉处理管理流程............................

第一部分房地产业务流程编写说明

本《房地产业务流程管理手册》是在遵循房地产业务相关行业规范、法律法规

的前提下，依据流程管理原理及工具、并结合天地源组织架构管控模式对房地产业

务管理要求编制而成。其编写的主要基础文件是天地源房地产业务流程说明。

本手册仅针对房地产开发价值链上的关键业务环节进行设计，主要用来规范梳

理总部各职能部门及房地产业务相关分子公司在房地产开发价值链上关键业务活动

的协作和管理关系，明确职责和基本授权，是进行业务流程规范化管理的基础。其

他管理类流程如成本管理、计划管理、人力资源管理、财务管理、投融资管理等不

包括在本手册中。

1.1房地产业务流程的设计思路

在房地产开发的各个阶段中，越靠近房地产开发阶段的前端，经营操作风险

越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高；房地产开发阶段的中段是整个房

地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小；房地产开发阶段的后

端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响。因此我们在流

程文件设计中对房地产开发的前端，如项目投资、项目论证、土地获取和设计等过

程的管理要理顺和强化，对工程管理、成本管理等要规范和加强；对销售、客服和

维修等过程要进一步完善，以达到形成完整的流程管理体系，提高天地源的运作效

率、降低运作风险的效果用—2…、

JliJU策叨7主体结构__、7开僦的普—人1火

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项目论证项目策划竣

开工开盘入伙段

一,上施I-pfi工

项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段

/______________________________

、销售管理阶段,

拓

组织项目论

展

证

营\组织项目策划/\营销策划、项目推广方案策划、》入伙事务管理

项目前期推广及\销售事务管理、

销、产品、市场及客

初步产品定位/销售前准备

/户定位研究

设

厂设计〉方案设计〉按初设计〉施工图设1〉工程施工瓯二

计合、销售配合应入伙配合

规划要点/规划基1

1

i

工

、主体结构施工至\工程施工》销售笈入伙配合\

程设计配合、供应商考察及招标、

，具备预售条件）至竣工验

施工准备及桩基等工程施工___________________/

/收

成〉测算\预算、标底、合同\进度款、工程汉\结算

估算>

本/更、招标采购

1.1.2基于流程管理的要求

完整流程管理体系是将部门、岗位的目标，与部门的工作流程、作业指引相结

合。流程管理体系的核心内容是为完成既定的组织方针和目标建立一定的方法和准

则，这里的方法和准则就是文件化的流程管理体系。

流程管理关注每一个流程的职责、时间、接口、效率和方法，与客户相关的要

关注客户的要求（客户导向）。每个部门、每个岗位都拥有自己的顾客和供方，通

过管理各流程及其接口达到提高流程有效性和效率的目的，实现有效、高效、适应

的业务流程运作体系。

按照以上思路根据天地源组织管控思路，编制形成《业务流程管理手册》，以

明确各部门的职责；将各业务流程管理文件和综合管理流程及相关作业指引、表格

编入《业务管理手册》。

一天地源总部定位：资源获取、技术支持、资金统配为主的决策型和服务型

的总部，项目前期（拿地前）的所有决策在总部完成。

一房地产开发价值链末端的关键业务（销售和物业）通过招标竞标进行外包。

本地房地产公司已确定分别由天地源旗下的销售公司和物业公司承担销售和物业管

理。对于异地公司则天地源的销售公司和物业公司根据需要提供技术支持。

一对地产公司的管控类型分为：区域公司和非区域公司，异地和本地公司。

管控差异主要体现在总部对设计环节的参与程度、以及招标采购环节的分级授权，

以及销售和物业的参与管理的方式。

因此，在流程设计中需要考虑不同的管理差异有所区分的特点，在建立流程体

系和编写流程文件时加以区分。反映在业务流程编号中将会出现四种类型：A一区

域公司、B—非区域公司、C—本地公司、D一异地公司。同时在建立业务流程文件

框架时，根据需要将建立A/B/C/D四个版本文件。

1.2文件化体系的结构

文件的目的在于方便使用，基于“方便使用、合理归类”的考虑，将业务流程

管理文件体系设计为一涵盖业务流程说明、工作流程描述、流程图和公司或部门制

定的相关制度及管理规范的工作手册。

业务流程文件L流程图相关制度和管理规

__________________环节I赳

的、适用范围、如何实施、由谁实施或配合、关键控制决策点和业务记录，以及总

部各职能部门、房地产分子公司、销售公司、物业公司等主要单位在这些活动中的

责权和配合关系。流程文件按照房地产价值链的开发阶段进行设计和编写。

直观的反映流程文件的内容，与文件内容保持一致。

流程文件中所用到的支持性的制度和管理规范。

1.3流程文件编号规则和编制内容

文件序号

公司名称缩

需编制的流程文件已聊附相椭管整声”或反录内。每晔程文件的斗容均

1UI——UU1J-「1-------------用J

应考虑满足《组织管理手册》的要求T事构成部分文件模块代人”I

TT7

a.目的

说明该流程文件规定所要达到的目的。

b.适用范围

说明该流程文件适用的对象，可以是有关活动、部门或人员、产品或服务

项目。

c.定义:

对文件中的行业专用术语、容易模糊的词语或简称、术语范围的缩小或扩大

等情况进行定义。

d.职责

概括性地规定该流程文件中涉及的主要责任部门或人员、所负责的工作。

e.工作流程

具体规定工作的步骤、方法。包括：责任人员、工作时间、地点，工作步

骤、方法（依据什么文件），使用什么设备/工具、材料，形成什么记录。

f.引用文件

说明该流程文件的编制是依据什么文件的要求，一般至少有：

□依据有关的行业标准；

□与该文件相关的流程文件

□与该文件相关的规章制度和操作指引类文件

g.记录

列明该流程文件运作所应形成的记录的编号、名称。

第二部分房地产业务流程体系框架

关键业务流程体系，屉架

一级流程文件清单

相关制度和管理规范

文件编号名称

项目开发前期阶段关键流《土地储备管理办法》、《投

TDY-001-CH

程资、融资管理规则》

设计阶段管理流程（区域公

TDY-002-SJ-A《扩充、施工图及变更设计

司）

管理办法》、《设计管理规范

设计阶段管理流程（非区域

TDY-002-SJ-B化》

公司）

TDY-003-CG施工阶段管理流程工程施工管理规范化

销售环节管理流程（本地公

TDY-004-YX-C

司）

销售管理规范化

销售环节管理流程（异地公

TDY-004-YX-D

司）

TDY-005-WY-C物业管理流程（本地公司）

物业管理规范化

TDY-005-WY-D物业管理流程（异地公司）

TDY-006-CG-《招投标管理办法》、《合同

材料类采购招标管理

CL管理办法》《材料采供管理办

TDY-006-CG-GC工程类采购招标管理法》

二级流程文件清单制定依据

TDY-0P-CH001项目论证管理流程

项目开发前期阶段关键流程

TDY-0P-CH002C报批报建管理流程

TDY-0P-SJ001B室内装修管理流程

TDY-0P-SJ002B材料选型管理流程

TDY-0P-SJ003设计变更管流程设计阶段管理流程

TDY-0P-SJ004设计类服务商选择管理流程

TDY-0P-SJ005B公共部分装修管理流程

TDY-0P-GC001项目工程质量管理流程

TDY-0P-GC002项目工程进度管理流程施工阶段管理流程

TDY-0P-GC003项目工程安全文明管理流程

TDY-0P-GC004现场签证管理流程

TDY-0P-GC005工程检查管理流程

TDY-0P-GC006工程竣工验收管理流程

TDY-0P-GC007工程项目移交管理流程

施工阶段管理流程

TDY-0P-GC008工程维修管理流程

TDY-0P-YX001C营销策划管理流程

TDY-0P-YX002C销售管理流程

TDY-0P-YX003C销售价格管理流程销售环节管理流程

TDY-0P-YX004C交房管理流程

TDY-0P-YX005C营销类服务商管理流程

TDY-OP-CGOO1B合同管理流程（非区域公司）

TDY-OP-CG002A合同管理流程（区域公司）招标采购管理流程

TDY-0P-CG003C供应商管理和评价管理流程

TDY-OP-KEOO1A客户满意度调查管理流程

客户管理流程

TDY-0P-KF002C顾客投诉处理流程

第三部分房地产开发业务一级流程文件

前期阶段管理流程

编制日期

审核日期

批准日期

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1.目的

规范土地获取论证、策划阶段的管理，明确相关部门及分子公司的职责。

2.适用范围

适用于从土地信息调研开始，经过可行性论证并获取土地之后，对项目进行产

品定位策划的过程。

3.术语与定义

3.1可行性研究：对影响新项目投资收益的相关因素进行分析、预测和求证，为

投资决策提供依据。

4.职责

4.1区域公司'非区域公司

4.1.1根据下发的《土地储备计划》收集、初选土地信息；

4.1.2上报土地信息，并配合发展规划部对目标地块进行分析；

4.1.3配合编制《可行性研究报告》；

4.1.4针对以股权转让方式获取的目标地块，协助资本运营部进行尽职调查；

4.1.6配合发展规划部编制《项目策划报告》。

4.2发展规划部

4.3研发设计部

4.3.2配合编制《可行性研究报告》、《项目总体经济指标》、《项目策划报告》；

4.4项目管理中心

4.4.3根据《项目总体经济指标》编制并下达方案设计的成本预控目标。

4.5计划财务部

4.6资本运营部

4.7销售公司

4.7.2负责项目营销策划，配合编制《项目策划报告》。

4.8物业公司

4.9项目专项小组

4.9.1根据公司决策层给出的项目获取极限价值，实施土地获取的相关措施。

4.10公司决策层（总裁及总裁办公会）

4.10.1审批《土地储备计划》；

4.10.2审批《可行性研究报告》，在权限范围内决定是否立项以及项目获取的

极限价值；

4.10.3决定项目立项小组的成员；

4.10.4审议批准《项目策划报告》；

4.11董事会/股东大会

4.11.1审批公司决策层权限范围外的土地立项申请。

4.12董事会办公室

5.工作程序

5.1依据战略规划制定并下发土地储备计划

5.1.1发展规划部依据公司整体战略规划及年度工作总体思路，通盘考虑公司的

产品结构、资产状况、资金能力、以及未来发展需要等因素，草拟公司年度土

地储备计划，计划财务部平衡后上报公司总裁办公会审批，作为年度工作综合

计划一部分下发执行。土地储备计划至少应包括当前土地资源储备情况、未来

发展所需资源情况、未来年度土地储备总量、资金需求总量、各区域公司应储

备指标等内容。

5.2项目论证

5.2.1土地信息获取及初步筛选

各分子公司应按照总部下发的土地储备计划，落实本区域土地储备指标，成立

相应的专门机构配备一定的专、兼职市场拓展人员，积极获取当地土地资源市

场信息，并进行初步分析、筛选，将有意向的项目及时向总部发展规划部汇

报。总部所在地区，由发展规划部负责土地信息收集与筛选；异地区域，由各

分子公司提供土地信息，总部发展规划部可派员现场参与分析，并进行上报决

策（具体筛选标准参见《土地储备管理办法》）。

5.2.2项目可行性研究、立项审批及土地获取

“招、拍、挂”方式获取的项目由主管资源储备的副总裁负责。对于超过总裁

办公会权限且认为可行的项目，再由相应的决策机构（董事会或股东大会）进行

审批（参见《投资、融资管理规则》）。

“招、拍、挂”项目

“招、拍、挂”方式获取的项目，总裁办公会给出项目获取极限价值，并成立

项目专项小组，分管高管任组长，发展规划部、分子公司等部门人员任组员，

负责项目后续工作开展。

“招、拍、挂”方案，并具体实施，在实际工作中发现必须突破项目极限值才

能获取土地的，必须上报原决策机构方可实施。

5.3项目策划

5.4项目总体经济指标制定

5.5前期阶段成本控制

6.支持性文件

6.1《土地储备管理办法》

6.2《项目论证管理流程》

6.3《投资、融资管理规则》

6.4《报批报建流程》

7.相关记录

7.1《项目可行性研究报告》

7.2《项目成本估算书》

7.3《项目策划报告》

7.4《项目总体经济指标草案》

7.5《项目总体经济指标》

7.6《项目成本预控目标》

设计阶段管理流程（区域公司）

编制日期

审核日期

批准日期

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1.目的

规范设计阶段的管理，明确相关部门及分子公司对应的职责。

2.适用范围

适用于方案设计、扩初设计、施工图设计阶段。

3.术语与定义

无

4.职责

4.1区域公司

4.2研发设计部

4.3项目管理中心

4.3.4施工图完成以后，对目标成本进行修订。

4.4审计内控部

4.5销售公司

4.6公司决策层（总裁办公会）

5.工作程序

5.1方案设计（规划、建筑、景观）

5.2扩初设计、施工图设计

5.3设计变更

5.4重大、紧急、特殊设计事项的委托

5.5样板房、营销中心、景观示范区设计和模型、3D制作

3D的制作，并保证公司产品设计思路的正确体现。

6.支持性文件

6.1《设计类服务商管理流程》

6.2《室内装修（样板房）管理流程》

6.3《材料选型定板管理流程（部品）》

6.4《设计变更管理流程》

6.5《扩充、施工图及变更设计管理办法》

7.相关记录

7.1《方案设计任务书》、《扩初/施工图设计任务书》

7.2《项目规划初步方案》

7.3《项目目标成本管理指导书》

设计阶段管理流程（非区域公司）

编制日期

审核日期

批准日期

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1.目的

规范设计阶段的管理，明确相关部门及分子公司对应的职责。

2.适用范围

适用于方案设计、扩初设计、施工图设计阶段。

3.术语与定义

无

4.职责

4.1非区域公司

《建设工程规划许可证》；

4.2研发设计部

4.3项目管理中心

4.3.1下达规划方案设计阶段成本预控目标；

4.3.2下达扩初方案阶段成本控制目标；

4.3.4施工图完成以后，制定目标成本管理指导书。

4.4审计内控部

4.5销售公司

4.6公司决策层

5.工作程序

5.1方案设计（建筑、规划、景观）

报总裁办公会批准。

方案设计最终定稿后，由分子公司具体负责模型、3D的制作，研发设计部指派

专人参与配合，给予技术的支持，并负责对模型、3D方案的审核，以保证公司

产品设计思路的正确体现。

计成本控制目标

研发设计部及非区域公司将规划设计方案等资料提供给项目管理中心，项目管

理中心依据相关部门提供的资料，并参照项目成本信息数据库，对项目成本预

控目标进行修订，提出扩初设计阶段的成本控制目标。

5.2扩初设计

5.2.2扩初设计完成后，由研发设计部组织进行内部评审，总部各部门及非区域

公司参与；同时实施外部评审，聘请外部专家、政府部门有关单位、设计公司

等进行充分研讨；根据内、外部评审意见，研发设计部与专业设计单位充分协

商对扩初设计进行调整和修改，待方案成熟定稿后，报总裁办公会批准实施。

5.2.3扩初设计完毕后，研发设计部将相关设计成果通报项目管理中心，由其根

据扩初方案进一步修订成本控制指标，编制施工图设计限额指标。

5.3施工图设计、评审以及资料移交和设计交底

5.3.4施工图完成后，以非区域公司为主，研发设计部配合向政府主管部门申请

办理《建设工程施工许可证》。

5.4建立目标成本并确认责任

5.5设计变更管理

5.6设计管理其他环节

5.7报批报建及地质勘探

6.支持性文件

6.1《设计类服务商管理流程》

6.2《室内装修（样板房）管理流程》

6.3《材料选型定板管理流程（部品）》

6.4《设计变更管理流程》

6.5《扩出、施工图及变更设计管理方法》

7.相关记录

7.1《方案设计任务书》、《扩初/施工图设计任务书》

7.2《项目规划初步方案》

7.3《项目目标成本管理指导书》

7.4《建设工程规划许可证》

施工管理流程

编制日期

审核日期

批准日期

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1.目的

保证项目施工过程中工程质量、进度、成本、安全文明、环保等目标的实现，

使资源得到合理的配置和使用，明确相关部门及分子公司对应的职责。

2.适用范围

适用于由本公司所开发的所有项目从开工准备到竣工备案全过程中的工程质

量、进度、成本、安全文明、环保、现场协调等方面的管理和控制。

3.术语与定义

无

4.职责

4.1分子公司

《项目工程施工总控制计划》；

4.2项目管理中心

4.3研发设计部

4.4计划财务部

4.5公司决策层

5.工作程序

5.1开工准备

组织相关人员根据项目节点开发计划，结合本工程的特点编写《工程管理指导

书》，同时组织编写《项目工程施工总控制计划》，并向总部项目管理中心报备。

负责调查项目周边的市政配套设施情况，项目地质勘测等工作，为后续设计和

施工提供依据。

确定地质勘测单位、组织地质勘测单位进行勘测工作、督促地质勘测单位根据

勘测的结果提供《地质勘测成果报告》，为基础设计和施工提供依据。分子公司

要求总部研发设计部技术支持的，研发设计部应积极配合。

5.2.项目开工技术准备及图纸交底和会审

在开工前应向监理单位及分子公司申报《施工组织设计》，经监理单位审查同意

并报分子公司备案后，方可开工。

5.2.2监理单位在批准工程开工时，必须落实如下条件是否具备：

(1)施工图已会审；

(2)施工组织设计已审批；

(3)施工现场准备情况具备开工条件。

5.3地基与基础工程施工管理

监理公司监督地基及基础工程施工的质量、进度、安全文明，确保按合同约定

进度形象点完成。

5.3.2地基与基础工程完工后，监理单位组织勘察单位、设计单位、施工单位、

监理单位及分子公司进行验收。

5.4主体和装饰工程施工管理

分子公司监督监理单位对主体工程的施工质量、形象进度、安全文明等工作的

控制。

5.4.1工程进度控制

5.4.2工程质量控制

5.4.3工程成本控制

5.4.4安全文明施工管理

5.5室内外配套工程施工管理

根据《项目工程施工总控制计划》合理提出施工单位进场时间。

监理单位按照合同要求监督室内外配套工程的施工质量和进度情况，确保配套

工程按时竣工。

5.6景观和绿化工程施工管理

根据现场进度情况，合理安排景观绿化施工单位的插入时间，分子公司根据《项

目工程施工总控制计划》审核监理单位提出的施工单位进场时间，确保工程按时

保质竣工。

5.7竣工验收

5.7.1在项目主体工程竣工验收前，监理公司组织相关单位进行项目各专项工程

竣工验收工作。

5.7.2项目各专项工程竣工验收通过后，分子公司组织相关单位进行项目单位工

程竣工验收工作，并负责通过质量监督部门备案工作。

监理公司负责收集和审核的项目竣工图纸和竣工资料进行详细复核并存档。

将审核完成的项目竣工图纸和竣工资料移交城建档案馆，办理《竣工验收备案

证》。5.8工程结算

5.9工程类变更

5.9.1分子公司收集变更信息，在其职权范围内协调设计单位和施工单位实施设

计变更；对于超过其权限的变更事项分子公司应按要求上报总部研发设计部，

并办理现场签证，执行研发设计部下发的设计变更。

5.9.2对于所有因变更而引起的成本变化，均应通报项目管理中心，由其对成本

控制分项指标进行调整。

5.9.3非区域公司负责施工过程中的变更管理，在其职权范围内严格按照控制流

程做好变更审批手续。

5.10项目后评估

6.支持性文件

6.1《项目工程质量管理流程》

6.2《项目工程进度管理流程》

6.3《项目工程安全文明管理流程》

6.4《现场工程签证管理流程》

6.5《工程验收管理流程》

6.6《工程结算及后评估管理流程》

7.相关记录

7.1《项目工程施工总控制计划》

7.2《施工组织设计》

7.3《项目施工进度计划》

7.4《项目节点开发计划》

工程类招标管理流程

编制日期

审核日期

批准日期

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1.目的

规范工程类招标采购的管理，明确相关部门及分子公司对应的职责。

2.适用范围

适用于所有工程类的招标采购。

3.术语与定义

无

4.职责

4.1区域公司

4.1.1本地和异地的区域公司均须按月编制工程类招标计划、招标执行结果报表

并上报至总部项目管理中心；

4.1.2本地和异地区域公司均自行拟定施工合同；

4.2非区域公司

4.3项目管理中心

4.4审计内控部

4.5评标委员会

5.工作程序

5.1基本原则：

5.2工程类招标

5.2.3本地区域公司

5.2.4异地区域公司

6.支持性文件

6.1《合同管理流程》

6.2《供应商管理和评价管理》

6.3《公司材料采供管理办法》

6.4《招投标管理办法》

7.相关记录

7.1月度招标采购计划、招标结果报表

7.2招标文件

7.3中标通知书

材料类采购管理流程

编制日期

审核日期

批准日期

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1.目的

规范材料类采购的管理，明确相关部门及分子公司对应的职责。

2.适用范围

适用于所有材料类的招标采购。

3.术语与定义

无

4.职责

4.1区域公司

4.2非区域公司

4.3研发设计部

4.4项目管理中心

4.5集团物流公司

4.5.负责本地公司的A类材料的招标采购。

4.6审计内控部

4.7评标委员会

5.工作程序

5.1基本原则：

5.2材料设备类采购招标

所有材料设备的采购，原则上均由非区域公司自行组织实施，按公司规定需要

采取招标方式进行选择供应单位的，招标文件需要上报总部项目管理中心会

签。

6.支持性文件

6.1《合同管理流程》

6.2《供应商管理和评价管理》

6.3《公司材料采供管理办法》

6.4《招投标管理办法》

7.相关记录

7.1月度招标采购计划、招标结果报表

7.2招标文件

7.3中标通知书

销售管理流程（西安地区）

编制日期

审核日期

批准日期

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1.目的

1.1规范销售过程中的营销策划、销售工作，确保销售任务完成。

1.2合理地安排交房工作，确保交房工作顺利有序地进行。

1.3规范公司客户投诉处理的流程，使投诉能得到及时有效的处理。

2.适用范围

适用于销售阶段管理、交房阶段管理、客户投诉处管理

3.术语与定义

3.1投诉的定义

投诉指客户认为由于我们工作上的失职、失误、失度、失控伤害了他们的自尊

或损害他们的利益，以及没有满足其合理需求而向管理人员或有关部门提出的

口头或书面意见，其中也包括客户对我们工作的期望；

3.2两书一表：《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》、《竣工备案表》。

4.职责

4.1西安分子公司

4.2销售公司

4.3发展规划部

4.4物业管理公司

4.5研发设计部

4.6品牌管理部

4.7公司决策层

5.工作程序

5.1销售管理模式及年度营销计划

5.2营销策划及销售政策确定

5.2.1项目前期市场研究

在项目获取前期阶段，销售公司应根据日常工作积累的信息，对区域房地产市

场进行调研，积极参与拟开发项目的论证和前期定位工作，并参加发展规划部

的可行性研究工作，对拟开发项目书面提出客户分析定位方向、销售前景分

析、销售策略等内容。

营销策划报告

营销策划报告草案，上报总裁办公会分析讨论，由总裁进行确定并下发执行。

市场研究内容应包括：

(1)区位分析；

(2)市场机会研究；

(3)目标市场选择及研究；

(4)竞争楼盘竞争层次调查。

(1)项目总体定位分析；

(2)项目目标客源定位分析；

(3)项目价格定位分析；

(4)项目档次定位分析；

(5)项目形象定位分析；

(6)项目物业管理模式分析。

销售政策草案，提交区域公司确认后，上报总裁办公会批准后执行。

5.3营销推广实施

《售楼书》，具体负责实施宣传、推广活动，对广告宣传进行过程监督，并控制

付款额度。

5.4销售管理

分户户型图，盖章后提供给销售公司(电子版和印刷版)；非区域公司由总部研

发设计部制作分户户型图，交非区域公司盖章后提供给销售公司，销售公司负

责向销房合同上贴图。

《商品房销售(预售)许可证》。

(详见(《样板间管理流程》)

5.5交房管理(销售)

5.6客户服务(销售)

6.支持性文件

6.1《营销策划管理流程》

6.2《销售价格管理流程》

6.3《销售管理流程》

6.4《营销类服务商选择及评价管理流程》

6.5《交房管理流程》

6.6《客户投诉管理流程》

7.相关记录

7.1《住宅使用说明书》

7.2《住宅质量保证书》

7.3《竣工验收备案表》

销售管理流程（异地区域）

编制日期

审核日期

批准日期

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1.目的

1.1规范销售过程中的营销策划、销售工作，确保销售任务完成；

1.2合理地安排交房工作，确保入住工作顺利有序地进行；

1.3规范公司客户投诉处理的流程，使投诉能得到及时有效的处理。

2.适用范围

适用于销售阶段管理、交房阶段管理、客户投诉处理管理。

3.术语与定义

3.1投诉的定义

投诉指客户认为由于我们工作上的失职、失误、失度、失控伤害了他们的自尊

或损害他们的利益，以及没有满足其合理需求而向管理人员或有关部门提出的

口头或书面意见，其中也包括客户对我们工作的期望。

3.2两书一表：《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》、《竣工验收备案表》

4.职责

4.1异地分子公司

4.2发展规划部

5.工作程序

5.1异地房地产分子公司可以自行选择销售代理商或自行销售；

5.2在项目论证阶段，以及项目营销策划方案讨论阶段，区域公司可邀请天地源

销售公司、物业公司参与论证，销售公司、物业公司应积极配合，并提出相应

意见；

5.3异地公司在确定销售政策时，可由其自行或委托专业咨询机构对区域市场进

行分析。对于非区域公司，会同发展规划部提出销售政策草案，上报总裁办公

会批准后执行；对于区域公司由其自行提出销售政策，并报总裁办公会批准后

执行。

5.4销售阶段的其他职能由异地分子公司自行实施，或者委托外部中介机构办

理。

5.5其他主要业务流程可参照西安地区销售管理模式。

6.支持性文件

6.1《营销策划管理流程》

6.2《销售价格管理流程》

6.3《营销类服务商选择及评价管理流程》

6.4《交房管理流程》

6.5《客户投诉管理流程》

7.相关记录

物业管理流程（西安地区）

编制日期

审核日期

批准日期

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1.目的

规范物业公司的管理，树立公司良好的品牌形象，明确相关部门及分子公司对

应的职责。

2.适用范围

项目开放前期物业公司参与管理的环节及后期竣工验收后的物业管理环节。

3.术语与定义

无

4.职责

4.1西安分子公司

4.2物业公司

4.3销售公司

4.3.1负责交房办公地点的包装；

4.3.2负责会同房地产公司、物业公司统筹管理向业主交房工作。

5.工作程序

5.1选择物业公司

西安地区的房地产分子公司按有关法规要求，通过招投标程序选择符合公司管

理理念的物业公司并签订物业服务合同（包括前期物业管理协议）。

5.2参与产品策划

5.3参与施工阶段的工作

物业公司参与小区内直接影响日常业主使用的公共部分设备、材料招标活动，

从物业日后方便管理角度提出意见，参与对选择供应商的评价。

分子公司组织工程竣工验收和综合验收时，应邀请物业公司参与验收工作，物

业公司应认真对待验收工作，并提出相应意见。

分子公司会同物业公司进行承接查验，由分子公司和物业公司分别组建移交小

组，按照交房计划，双方共同确定交接日期、进度、验收标准等，由分子公司

向物业公司移交完整的物业档案资料，并对楼宇、硬件设施、设备的质量和使

用功能进行检验，并在检验记录上双方签字，领取相关钥匙和各种操作卡。

5.4交房管理（物业）

5.5客户投诉管理（物业）

5.6物业日常管理

“装修申请表”，物业公司对装修施工单位进行复核，并与业主签订”装修管

理协议”，并告知业主装修过程中注意事项，业主缴纳一定的装修押金后，物

业公司发放“装修许可证”；装修施工单位应办理工人临时出入证，施工期间

物业公司管理员应每天进行巡检，对发生的违规现象及时处理，按协议可以责

令停工或恢复原样；装修完毕后，物业公司参与验收并签署意见，向业主退还

装修押金。

6.支持性文件

6.1《工程竣工验收管理流程》

6.2《项目移交管理流程》

6.3《交房管理流程》

6.4《工程维修管理流程》

6.5《客户投诉管理流程》

7.相关记录

7.1《入住通知书》

7.2《业主入住须知》

7.3《物业管理委托合同》

7.4《验楼单》

7.5《收楼确认书》

物业管理流程（异地区域）

编制日期

审核日期

批准日期

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1.目的

规范物业公司的管理，树立良好的品牌形象，明确相关部门及分子公司对应的

职责。

2.适用范围

项目开放前期物业公司参与管理的环节及后期竣工验收后的物业管理环节。

3.术语与定义

无

4.职责

4.1异地分子公司

4.2物业公司

4.2.1参与小区内公共部分设备、材料招标活动；

5.工作程序

5.1异地房地产公司按有关法规要求，通过招投标程序选择符合天地源公司管理

理念的物业公司并签订物业服务合同（包括前期物业管理协议）。

5.2异地房地产分子公司在项目实施过程中，涉及物业管理方面决策时，可邀请

天地源物业公司人员参与协商，物业公司人员应积极派遣专业人员给与技术支

持。

5.3其他管理职能和流程可参考西安地区物业管理模式。

6.支持性文件

无

7.相关记录

7.1《入住通知书》

7.2《业主入住须知》

7.3《物业管理委托合同》

7.4《验楼单》

7.5《收楼确认书》

第四部分房地产开发业务二级流程文件

项目论证管理流程

编制日期

审核日期

批准日期

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1.目的

为保持公司可持续性发展，寻找房地产新项目并在确定项目前对其可行性进行科

学论证，有效规避风险，提高项目操作的计划性。

2.适用范围

适用于房地产新项目论证阶段，以及为之展开的相应研究工作。

3.术语和定义

3.1新项目论证：包含“论”和“证”两个过程，即对影响新项目的各个因素进行

充分讨论和预测，最后针对预测的综合效果进行可行性求证。

3.2土地储备：为保证房地产公司未来项目开发的土地需求，而预先进行的以完全

控制土地开发权力为目的购入土地的行为。

3.3可行性研究：就是对拟购入的土地进行房地产项目技术经济上的论证分析，并

在此基础上对项目的经济效果进行预测，为投资决策提供依据。

3.4基础研究是为确定公司土地储备三年动态计划、提高房地产新项目可行性分析

技术水平所进行的持续性动态研究工作；基础研究包含土地市场研究、宏观及区

域经济研究、城市规划动态研究、房地产宏观市场研究、房地产相关政策法规研

究、竞争对手研究和公司战略研究等分项研究工作。

3.5新项目在本程序文件中指土地开发使用权获得前的项目。

4.职责

4.1分子公司

4.2发展规划部

4.2.1负责制定土地储备计划；

4.2.2负责研究城市经济发展方向，研究城市主导产业变化；

4.2.3负责制定项目论证阶段的各种模板，实行项目拓展过程中的标准化操作；

4.2.4负责制定可行性研究计划，编制《项目可行性研究报告》；

4.2.5负责组织《项目初步可行性研究报告》的内部评审，按规定向上报评审结

果；

4.2.6负责项目合作谈判，撰写合同；

4.2.7负责相关资料归档。

4.3研发设计部

4.3.1负责对项目定位中的部品配置提出建议。

4.4项目管理中心

4.4.1对项目所在城市的房地产开发成本进行调研；

4.4.2对可行性论证中的成本测算提出评审意见；

3.5计划财务部

4.5.1对项目的资金筹措方案对出意见；

4.5.2看项目是否符合公司的现金流支持；

4.5.3在公司收购项目公司股权过程中派专人参与到收购小组，提出收购意见；

4.6资本运营部

4.6.1在公司收购项目公司股权过程中派专人参与到收购小组，提出收购意见。

4.7审计内控部

4.7.1在公司收购项目公司股权过程中派专人参与到收购小组，提出收购意见。

5.工作程序

5.1项目可行性分析阶段

5.1.1分子公司根据土地储备计划收集相应的土地信息；

5.1.2分子公司对该土地周遍区域进行实地调研，作出初判报告，可行则进行更

为详细的调研，不可行则放弃，存放在分子公司土地信息数据库；

5.1.3分子公司在项目初判可行的基础上对项目进行初步可行性分析，可行则上

报到发展规划部，不可行则放弃，存放在分子公司土地信息数据库；

5.1.4发展规划部在收到分子公司上报的项目初步可行性分析报告后，对项目进

行审核，看项目是否符合公司战略、利润率及现金流等，符合则进行下一步工

作，不符合则进入公司数据库；

5.1.5发展规划部对项目进行实地调研，了解项目区域市场环境；

5.1.6项目管理中心对项目所在城市进行调研；

5.1.7发展规划部组织项目管理中心、研发设计部、计划财务部分别对项目进行

评审；

5.1.8发展规划部综合评审意见作出最终的可行性分析报告，上报总裁办公会审

批。

5.2信息收集

5.2.1分子公司市场拓展人员是土地信息收集的责任人，负责土地信息的汇总、

整理和总结等；

5.2.2土地信息的收集可通过如下几种渠道进行：

5.2.3了解到土地信息后，由土地信息收集责任人，需在两天内整理出《土地信

息报告》，知会分子公司市场拓展部门领导、主管领导，并由土地信息负责人统

一存入《土地信息数据库》。

5.3重点项目确定

5.3.1分子公司市场拓展部门对各土地信息进行合议，根据《公司土地储备计划》

和《土地储备管理办法》对土地信息进行初步判断，并对筛选出来的地块确定为

”重点关注项目"，上报主观领导；

5.3.2未被列入“重点关注项目”的信息由土地信息负责人填写判断意见，存入

《土地信息数据库》，并统一答复信息提供人，土地信息负责人应对该项土地的

后续成交情况或开发变化情况加以跟踪，形成《土地信息报告》，上报主管领导；

5.3.3对“重点关注地块”，主管领导审批后交市场拓展人员对项目进行调研，

按相关规范性要求对项目进行各项调研；

5.3.4分子公司市场拓展人员须进行项目实地勘察和周边市场调查，根据市场情

况和项目特点做出项目初步可行性分析，分子公司相关设计和成本人员协助市场

拓展完成项目初步可行性分析，可行后上报发展规划部。

5.4决策评审

5.4.1发展规划部根据相关的土地评估制度对分子公司上报的初步可行性分析报

告进行审核，可行后派专人对项目区域市场进行调研；同时项目管理中心对项目

所在城市的房地产开发成本进行调研；

5.4.2发展规划部对市场进行实地调研后，认为初步可行后组织项目管理中心、

研发设计部、计划财务部、对项目进行评审；研发设计部对项目的部品配置提出

建议，项目管理中心对项目成本测算部分提出建议，计划财务部对项目的资金筹

措方式提出建议；

5.4.3若项目在上述两个环节中未获通过，发展规划部根据评审意见对《可行性

研究报告》综合调整或放弃；

5.4.4项目经评审会通过后，按照土地要求的转让方式进入获取土地的工作。招

标、拍卖及挂牌项目按照政府程序进行。发展规划部按照《土地储备管理办法》

成立公司土地资源获取领导小组，负责项目的获取；

5.4.5项目获得后，发展规划部将相关的资料移交相应的分子公司。

6.支持性文件

6.1《土地储备管理办法》

6.2《公司土地储备计划》

7.相关记录

7.1《土地信息数据库》

7.2《土地信息报告》

7.3《可行性研究报告》

报批报建管理流程

编制日期

审核日期

批准日期

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1.目的

为指导项目各阶段报批报建工作，使建设工程高效、有序进行。

2.适用范围

适用于西安地区项目开发的报批报建工作，其他异地公司可根据本地政府部门要求参照本流程，制

定适合本公司的流程文件。

3.术语和定义

3.1报批报建：到政府有关部门办理相关审批手续。

4.职责

4.1分子公司

4.1.1负责土地信息收集、项目可行性初步分析；

4.1.2负责缴纳土地出让金；

4.1.3负责办理计委立项；

4.1.4负责办理建委批复；

4.1.5负责办理《建设用地规划许可证》；

4.1.6负责办理《建筑工程规划许可证》；

4.1.7负责办理《国有土地使用权证》；

4.1.8负责办理《建设工程施工许可证》；

4.1.9协助销售公司办理《预售/销售许可证》；

4.2发展规划部

4.2.3负责完成项目最终可行性分析报告的撰写；

4.2.4负责竞买土地并完成土地出让合同的会签；

4.3研发设计部

4.3.1负责项目规划方案、扩初、施工图设计工作；

4.4项目管理中心

4.4.1负责项目工程招标工作。

4.5审计内控部

4.5.1在整个项目开发中监督各项工作的进程并提出整改意见。

4.6销售公司

4.6.1负责房屋面积的预测、实测；

4.6.2负责项目销售工作。

5.工作程序

5.1分子公司根据土地储备计划收集相应的土地信息；

5.2分子公司对该土地周遍区域进行实地调研，作出初步可行性报告；

5.3发展规划部对项目进行实地调研，了解项目区域市场环境；

5.