2024年软件行业客户服务市场前景及投资研究报告

软件行业客户服务白皮书(2024)摘要软件企业客户服务最新聚焦及趋势软件企业的客户服务已经迈入服务驱动增长时代，其客户服务需要通过一系列的正确的战略举措跨越服务质量与服务成本的鸿沟。软件企业客户服务管理体系一套行之有效的服务管理体系势在必行，我们谓之曰：从组织、流程、指标三个核心维度打造的营销服一体化的ISV客户服务平台。一些关键问题的主流建议客户服务过程中有一些关键焦点值得专项讨论，如对投诉的定位与处理，SLA制度的落地实施，集团公司的客户服务模式等等。实证派的最佳系统构建经验一些著名的头部软件公司的客户服务系统的构建和运营，代表了软件公司客户服务体系的最佳实践，对行业内客户服务具有显著的指导意义。软件企业客户服务趋势及焦点软件企业服务管理体系软件企业客户服务之组织软件企业客户服务之流程软件企业客户服务之报表焦点问题目录

CONTENTS大语言模型在帮我吧智能客服场景应用典型案例PART

/01软件企业客户服务趋势及焦点我们正处于一个纷繁复杂的变革时代理解公司的业务以及业务的发展历程和发展战略，是做好客户服务的基础，所以我们从理解软件行业所处大变革背景，开启客户服务工作优化之路。软件企业的发展路径软件企业传统的产品形态我国的软件企业，刨除以Idea+融资开启发展之路，基本可以归纳为两种发展模式：✓

标准产品✓

姿势一：找到一个跨行业的聚焦的功能需求痛点，通过满足特定需求，发展公司的业务✓

姿势二：围绕某个细分行业，通过满足该行业客户的所有需求，发展公司的业务✓

解决方案✓

综合形态软件皆服务对软件即服务的两种理解软件即服务有两种理解，一种是业界通行的SAAS理解，多租户互联网系统据此而来；另外一种则源于软件行业大环境：发展至今，大多数软件企业竞争激烈，内卷严重，增长乏力，变革迫在眉睫，受此影响，加上软件企业的内在的服务特质，出现了软件行业的最大变革：一切软件过程皆服务。即：软件企业的营销、销售、研发、运维、项目实施、产品设计，与客户服务本身一起，都成为一种服务。✓

产品与服务边界变得越来越模糊✓

老客户增购和新客户营销同等重要✓

营销和服务分的不是那么清楚✓

合同签订之前提供服务的场景比比皆是我们需重新校准软件行业客户服务技术维度以大数据、网络通讯、云原生、知识图谱、PAAS、DevOps，尤其是人工智能技术为代表的的数字化技术支撑，为各行各业的客户服务带来了极大的变革原动力。软件企业历来以新技术或新技术应用为产品根基，软件企业的客户服务也最适合积极拥抱新技术，将其应用于工作实践环节，赋能智能客服产品及服务，改进客户服务工作效率，提高客户满意度。管理维度我国企业的管理模式也在不断创新。从扁平化组织，阿米巴模式，到重视价值输出的端到端流程，再到基于数据，拥抱变化的理念，软件行业的市场、运营、产品形态销售、实施、服务模式也在不断的优化和变革。盈利模式交付模式从产品到服务业务维度藉由技术发展与管理创新的双重维度，软件企业的产品形态与服务模式在发生重大变化服务模式部署方式软件行业客户服务焦点之一：双驱动的增长新路在传统的单边业绩增长模式中，软件企业业绩来自于产品收入，而客户服务，连同市场营销等部门，被认为是成本部门而单独运营。服务被限制在客户服务部，服务的首要目的是减少成本而降低业绩抵扣，而非创造价值。在软件企业发展模式上，以为代表的IPD<C&ITR核心运营模式已经成为事实上的行业标准IPD（产品集成开发）LTC（Leads

To

Cash收款）ITR（IssuetoResolved从问题到解决）在产品服务双驱动的增长新路中，传统的成本部门被纳入客户服务范畴，通过老客户的二次价值挖掘以及新客户的价值变现基本处于同等重要的位置。在此基础上，实现“服务前端化“、“销服一体化”，最终实现客服部门从成本部门到利润部门的飞跃。软件企业的双驱动增长模式软件企业的传统增长模式由内及外的产品驱动以价值为导向，IPD优化组织及流程技术IPD产品方案销售业绩业绩增长市场营销将产研驱动的单边流程，升级为产研及服务双驱动流程LTCITR客户服务客户成功成本业绩增长由外及内的服务驱动软件行业客户服务焦点之二：跨越质量与成本的鸿沟客服工作需在客户满意度最大化的前提下，实现成本投入最小化，因此，精益化服务管理成为必然。粗犷的单纯提高服务质量，必然带好的产品和方案和实施来服务成本的上升。服务的及时性、准确性服务的专业性、前瞻性提高服务质量提高客户满意度新购

续购

增购对外部客户，是与日俱增的高质量客户服务需求；对内部管理，是日益复杂的内部产品及方案形态。解

决之

道因此，既要强调服务质量的提高，又要强调对服务成本的有效控制，在这两难之中取得突破，跨越鸿沟。主营业务

服务业务软件产品服务化客服服务产品化组织建立起一套行之有效的服务经营管理体系IT支撑系统管理决策数字化指标流程智能化工具、知识ISV客户服务工作的焦点之三：我们需要寻找正确的管理之道从服务是客服部的事，转为服务全链路协同客户生命价值全周期管理：营销、销售、服务以客户为中心：全链路围绕客户需求提供客户服务三级服务体系：一线客服、二线技服与三线产研客服部全链路从粗犷式绩效考评到精细化赋能管理绩效考评赋能与考核一站式集成提效：电话、在线聊天、工单、台账远程协助集成：客服工作台一站发起远程知识库赋能：服务过程无处不在的知识协助透过服务窗口，洞悉背后的产品方案及市场客服服务业务洞察触达产品及方案：服务来因的深度统计投诉与建议：深挖投诉背因多维度报表：组织、产品方案等多维度指标体系PART

/02软件企业服务管理体系了解你的客户：客户价值客户生命周期理论（客户的终生价值：CLV：customer

lifetime

value

）✓

也称客户关系生命周期理论，是指从企业与客户建立业务关系到完全终止关系的全过程，是客户关系水平随时间变化的发展轨迹，它动态地描述了客户关系在不同阶段的总体特征。✓

客户生命周期可分为考察期、形成期、稳定期和退化期等四个阶段。考察期是客户关系的孕育期，形成期是客户关系的快速发展阶段，稳定期是客户关系的成熟期和理想阶段，退化期是客户关系水平发生逆转的阶段。客户带来的收益包括：客户价值：现有价值、未来价值、衍生价值✓

客户初期购买给企业带来的收益VVIP客户VIP客户✓

客户重复购买带来的收益直接价值✓

客户增量购买及交叉购买带来的收益✓

维持客情关系的成本降低及提高营销效率带来的收益✓

客户向朋友或家人推荐企业的产品或服务带来的收益✓

客户对价格的敏感性降低而带来的收益客户分级服务分级普通客户潜在客户间接价值洞察你的服务：软件过程皆服务软件本身的存在是为了满足客户的需求，是为客户服务的一种集中表现；软件过程全生命周期，包括客户需求的理解、客户需求的实现、客户软件的升级巡检等运维工作，与客户服务一样，都是服务的不同存在形式。需求产研实施产品升级技术支撑运维作业故障处理回访建立你的业务模型：构建营销服一体的ISV服务平台软件企业的客户服务，是企业众多业务管理环节的一环，由于软件企业的服务业属性，我们应该从企业管理的高度，设计与定义软件企业客户服务业务模型，并在此基础上，为其建模并开展工作。客户客户主营业务服务业务客户服务客户客户客户客户组织✓

了解你的

客户

客户画像✓

梳理你的

业务

从业务出发✓

定义你的

组织

营销服大服务✓

规范你的

流程

有章可循✓

量化你的

指标

有度可量沉淀你的

知识

知识显性化指标流程工具知识✓✓

使用好的

工具

解决方案明确你的数据模型：客户服务画像（客户服务台账）软件企业需建立完整的客户服务画像，俗称台账(Standing

book)，以便于提高服务工作效率，检验服务效果，甚至洞察新业务及服务新模式。在软件客户服务领域，台账包括相对静态的描述客户或用户特征的企业客户画像和个人用户画像，以及动态的所有与该客户的服务相关的日积月累的信息：✓✓✓不断增长的客户信息某客户于某时通过某销售，购买了某产品某客户于某时通过某客服，申请了某服务企业客户画像个人用户画像职业属性个人属性决策链角色行业经营模式年龄/性别规模发展阶段客户组织架构供应链IT情况性格特征工龄/喜好婚姻/生育职位/职能信息化偏好/痛点历史采购情况主营品牌产品线主营品牌产品线PART

/03软件企业客户服务之组织三级服务体系：集成三线产研服务管理部的职责：负责明确一二线客服工作目标与工作方法，明确一二线服务与三线服务之间的边界与职责一线客服的职责：一线客服一般负责快速响应客户服务请求，并对有明确解决方案的服务请求提供具体服务二线技服的职责：对于短时间内无法解决的服务请求流转到二线技术服务，提供诊断分析和具体服务三线产研的职责：三线产研由于其工作内容分为产品驱IPD动与服务驱动两部分内容，所以对其服务相关工作职责应该灵活定义为：大服务（三级服务体系）客服到产研有高效沟通渠道、有明确流程约束、有明确指标可考LTCITR服务管理评判三线产研服务工作的关键要素：✓

明确分类服务型任务VS产品型任务✓

产研管理系统与客户服务系统做好集成✓

建立产研服务质量和效率指标体系✓

采用灵活的SLA制度实现服务质量的管理三线服务服务需求一线服务流转二线服务流转产品研发拓展三级服务体系到营销服一体化IPD全服务（三级服务体系）LTCITR服务部服务管理软件企业客户服务蓝图售后服务（三级服务）服务请求一线客服流转二线客服流转✓

观察窗口：组织与流程✓

如前所述，服务驱动的产研只涵盖部分IPD流程产品研发✓

据此理念，实现“以客户为中心”的虚拟组织售前商机&服务市场机会市场销售服务体系与架构：以客户为中心（以客户服务为中心）以产品及管理出发的组织架构模式以客户为中心的组织架构模式客户✓✓✓以客户为中心以流程为导向以价值为目标理念&组织的演进忽视客户感知价值的服务模式：以客户为中心，要求软件企业面向客户价值设置组织结构在实际的环境中，由于组织重构一般而言需付出巨大管理代价，故而往往采取渐进式的组织优化，通过各种策略与手段，最典型的是通过IT技术手段，建立虚拟的云化组织，来打破部门墙，实现以客户为中心的端到端流程客户一线客服二线技服三线产研PART

/04软件企业客户服务之流程建立强调价值的客户服务端到端流程流程与组织密不可分，对于软件企业客户服务来说，流程是实现全链路协同服务的管理基础支撑，流程确实需要付出一定的成本代价，但没有流程，全链路协同会累，会乱，会根本不可为。组织视角构建强调价值的客户服务端到端流程，以“客户服职能部门职能部门职能部门职能部门务请求”作为一端，“客户需求的满足”作为另一端，打破部门壁垒，形成横向贯通的、完整的客户服务流程链条，实现价值增长。流程视角客户客户需求价值客户端到端流程端到端流程价值：✓

打通部门墙，加强横向协作✓

完成客户服务最佳实践的提炼和固化✓

降低人力、财务与管理成本，进而降低整体的运营成本帮助公司实现从“人治”到“法治”的转变✓

流程体系能够帮助公司减少对人的依赖✓

流程体系能够将高层从日常业务中解放出来✓

流程体系能够使公司对员工的考核更加客观和公正✓

将优秀个人的能力变成优秀的组织能力✓

保证公司客户服务管理目标的真正落地准确全面定义客户服务流程流程是由一系列的有序活动组成的，准确全面定义流程，首先要对流程中的关键活动做出准确全面的定义；藉由日益变化的内外部环境，流程不可能一成不变，而必须通过对不断变化的业务的理解，而不断的优化乃至重构。识别流程价值链：✓

核心业务流程✓

管理支持流程角色模版操作指导规范标准CheckList业务理解落地实践流程梳理由....来完成检查点判定活动类型：✓

增值活动✓

传递活动✓

冗余活动是....的输入输出给业务对象活动2业务对象流程优化流程诊断交互支持衡量传达IT支撑告警外部依赖程度：✓

协同部门依赖✓

IT系统依赖✓

人员能力依赖评价能力要求KPI通知应用系统应用系统流程A活动1活动2活动3典型流程示意：市场营销及销售部分的流程图示释义：1、圆形或三角，表示活动2、方形，表示工单3、通过活动，工单进行加工或流转4、实线表示实际的关联5、虚线表示逻辑上的关联备注：✓接待主动咨询的是角色，可以定义为售前客服✓主动咨询过来的线索会直接到达MQL✓实际上并没有明确的驳回动作，没有推进的商机，由线索管理员和渠道经理来进行不定期的维护和挖掘典型流程示意：市场营销及销售部分的流程诠释多渠道获客并未在营销流程中体现：角色名称岗位职责所涉流程✓

官网对市场部门获得的线索进行清洗及初步筛选，输出符合公司要求的MQL线索，分配给销售部门MDR-售前-CC商机流程✓

产品试用✓

第三方引流对市场部门获得的线索进行清洗及初步筛选，输出符合公司要求的MQL线索，分配给销售部门MDR-售前-IMSDR商机流程商机流程商机流程✓线下活动有序的销售过程：主要进行电话的拓展输出有效的SQL线索，分配给销售部门✓

通过部流转到销售，完成市场获客任主要负责商机流程的日常管理，保障正常运转，比如流程的配置、优化以及对出现偏差的线索流程进行纠正等线索管理员工单视图在系统内务✓

符合条件的线索转移到CRM进行后续跟踪对分配到自己所属大区的有效线索进行分配，并有对自己大区线索进行管理的职责大区销售经理大区销售商机流程商机流程✓

通过销售漏斗完成销售跟踪过程对分配到自己名下的有效线索进行跟踪，对证实的线索升级到SQL线索级别，并进行后续跟踪销售典型流程示意：投诉及建议流程示意图严肃认真对待客户投诉✓

客户投诉是机会，需要认真对待✓

有些投诉经了解后，会转化成一个商机✓

通过对投诉的分析改进产品、改进服务、提高员工绩效✓

投诉的具体对象具体内容应该映射公司的客服组织与产品及方案的细节✓

投诉理论上应该与客户服务平行的独立部门来管理典型流程示意：服务请求流程示意图服务请求流程示意图(GnWay

Ver20221019)一线客服一线客服服务入口机器人机器人售后客服-CC售后客服-CC售后客服-IM售后客服-IM一线班长一线班长二线经理二线经理二线支持二线支持现场技术支持分公司服务经理角色三线产研服务入口现场技术支持分公司服务经理角色三线产研审核、分类、或自动派发问题工单服务请求工单研发任务电话IVR导航客户选择服务呼叫中心售后客服接待并尝试解决N问题解决问题工单服务请求工单产品使用问题类型IMN预约及上门子流程远程协助IM机器人问题解决N/超期需要上门Y如有必要创建工单问题工单Bug工单问题工单故障工单远程协助如有必要创建工单客户选择服务类型IM售后客服接待并尝试解决产品使用问题处理服务请求按需N如有必要创建工单升级升级解决问题Y派发到分公司角色Y完工反馈系统同步客户自建工单客户选择服务类型分类、或自动派发问题工单服务请求工单审核、分类、或自动派发问题工单服务请求工单问题解决已解决工单技服可自建工单客成可自建工单未解决需流转解决问题已解决系统存档问题工单：服务请求工单问题工单服务请求工单问题工单服务请求工单N技服客成自建工单问题工单：Bug工单根据类型不同路由问题工单：故障工单问题工单服务请求工单完工反馈系统同步审核、确认需求工单运维工单系统自建工单问题工单服务请求工单经过产研的，需要审核确认没有经过产研的，不需要审核确认巡检工单通知客户通知客服Y问题工单：服务请求工单审核、确认满意度评价服务结束关闭工单更新知识库知识库ISV常见流程一览：流程一览软件企业应习惯于用工单流程来承载并规范化客户服务工作，实现多链路协同，做到服务有条理，服务可留痕，服务可统计，服务可展示。流程类型：客户服务相关流程类型可分为服务流程与支撑流程，适用于软件企业的流程如右图所示。营销部分流程客户反馈流程商机流程销售跟踪流程投诉处理流程建议处理流程流程之间可转换或升级：专业服务流程服务请求流程运维工单流程项目实施流程任务派发流程巡检工单流程✓

如一个商机流程期望能转换为一个销售跟踪流程；而一个投诉处理则也许会派生出一个商机，触发商机流程产品升级流程系统迁移流程Bug工单流程故障工单流程需求流程✓

如一个服务请求流程可能经分析后转换为一个Bug工单流程，并触发后续的产研协同✓

再如一个运维工单，可能派生触发一个产品升级流程流程审批流程报表审批流程知识库处理流程工作量上报流程管理支撑流程备注：角色的详细定义，需与流程配套规划；详细设计可联系金万维获得ISV常见流程一览：流程一览软件企业应习惯于用工单流程来承载并规范化客户服务工作，实现多链路协同，做到服务有条理，服务可留痕，服务可统计，服务可展示。流程类型：市场营销类角色销售类角色MDR-售前-CCMDR-售前—IMSDR线索管理员客户服务相关流程类型可分为服务流程与支撑流程，适用于软件企业的流程如右图所示。大区经理大区渠道经理分公司销售经理流程之间可转换或升级：直接服务类角色售后客服-CC售后客服-IM二线技术支持一线班长二线经理分公司服务经理(一二线)✓

如一个商机流程期望能转换为一个销售跟踪流程；而一个投诉处理则也许会派生出一个商机，触发商机流程现场技术支持三线产品类角色管理类角色产品经理研发经理运维工程师运维组长✓

如一个服务请求流程可能经分析后转换为一个Bug工单流程，并触发后续的产研协同✓

再如一个运维工单，可能派生触发一个产品升级流程投诉建议接待专员研发总监产品总监客服总监备注：角色的详细定义，需与流程配套规划；详细设计可联系金万维获得PART

/05软件企业客户服务之报表业务的健康度需要指标和报表来衡量管理者需要时刻关注客户服务的业务健康度。我们可以从客户满意度出发，通过衡量客户满意度和忠诚度（NPS净推荐值指标）获得业务健康度；除此之外，从服务业务过程获得直观的指标值，也是必不可少的健康度测量方法。报表是指标及指标体系的管理角度的呈现，报表在服务业务的持续优化中起着很关键的作用，是数字化进程不可忽视的一环。指标&报表的发起：✓

自上而下的发起（体系化）✓

自下而上的发起（灵感式）✓

从客户满调发起（第三方评价）指标&报表的覆盖：管理域业务域技术域✓

覆盖到业务全流程✓

覆盖到业务所有数据✓

覆盖到典型客户群体指标&报表的流程：指标&报表体系业务报表指标报表✓

定义完整且准确✓

指标的可解释性✓

经过审核流程而确立指标&报表的应用：业务处理系统业务分析系统数据✓

随业务优化而升级✓

透过管理驾驶舱看服务全貌指标体系建立步骤体系化思考，流程式构建是服务过程指标监测的最佳实践。软件企业应遵循下图所示的建设步骤不断优化自己的健康度监测实践：•

明确管理目标•

明确设立指标体系的目的，笼统的讲，比如降本增效增收等目标主体指标体系报表管理·明确衡量主体·明确哪些部门人员在哪些环节中参与了哪些产品的什么形式的服务明确管理目标确定量化指标确定分散在服务各主体和各环节的指标··指标的应用明确衡量主体•

指标体系化•

建立契合业务及管理目标的指标体系•

确定报表呈现指标的管理确定量化指标•

需要哪些报表承载上述指标体系•

指标的管理•

建立常态化的指标及报表管理机制指标体系化确定报表呈现•

指标的应用•

规划指标体系在数字化闭环中的应用方法应用指标&报表的概念及体系化思考指标从指标到报表指标是衡量目标的参数，预期中打算达到的指数、规格、标准，一般用数值表示原子指标是指不加任何维度修饰的指标，包括因子指标和复合指标。衍生指标是指对原子指标进行维度修饰产生。【一线客服近三个月在线聊天数量】指标是存在于报表当中用于衡量目标的方法，指标和维度组成了图表，又由图表组成了复杂报表。指标体系报表分为计算报表、聚合报表、填报报表、灵活报表和指标看板五类。指标体系包括基本信息、维度信息、关联信息、配置信息、状态信息、应用信息、运营信息等7个方面，涵盖了指标的基础属性、全生命周期状态、血缘关系等信息。每个指标具有明确的定义、计算公式和一组维度属性。指标框架为实现客户服务目标，需要建立一个客户服务评价指标框架，在管理目标指导下，合理的设计评价指标的框架结构和指标体系内容。在指标框架中所采用的指标应全面、系统，力求客观反应客户服务过程的状况。计算报表指标看板聚合报表报表类型指标框架报表呈现指标体系管理报表报表业务报表报表管理意义原子指标衍生指标灵活报表填报报表报表指标&报表的概念及体系化思考建立指标框架指标背后的管理意义✓✓指标是手段，不是目的；对于指标名称、编码、释义等基本信息进行统一规范；对于关联指标、关联报表等关联信息进行梳理，厘清血缘，避免“口径不一”问题；对管理者从管理角度出发，设立各种指标，使其成为观察业务态势的窗口；于指标状态、生产方式、数据等状态信息进行实时记录，避免指标“数出多源”问题；对于服务调用、体系调用、报表应用等应用信息进行监测分析，提升指标数据服务能力。✓脱离管理目的而设立指标，没有意义，随意的更改指标，更加荒谬完整性指标体系定义的要求改进✓

完整性：指标的信息应该避免缺项，保证内容完整唯一性：保证指标选取的全面，避免指标之间重复指标体系定义要求✓明确目标管理目的规范性准确性洞察✓

准确性：每项指标都必须准确体现业务需求，能够科学的反映评价的某一方面信息✓

规范性：指标的数据定义标准要有明确的要求唯一性考核指标&报表体系：指标的维度和视角✓

业务环节报表：细化到服务环节的各个阶段关注点不同，如机器人服务环节最关注命中率；呼叫中心最关注有效接通率；在线聊天则关注同时服务通道数量；远程服务则关注问题解决率；对于工单，往往更关注SLA等协同相关的指标✓

专项维度报表：从不同角度看报表：产品及方案、团队、专项（投诉内容）针对管理视角最关注的服务中的焦点问题进行针对性的监测和考评。如投诉，是最必须关注的一个维度备注：具体的报表设计范例以及更详细的咨询可联系金万维获得✓

时间维度报表：通过不同时间段的指标对比，可以对客户服务全过程的横向对比，明确服务团队的业务趋势，为管理指明准确发力点数字化：形成闭环的、不断优化的服务业务运营模式数字化的特征之一，是管理者依据理性数据而非感性直觉做出管理决策。业务体系化的指标与报表，给软件企业的服务运营穿上了遍布传感器的铠甲，助力其实现闭环的，不断优化的数字化服务运营。流程体系服务管理部门流程A活动1活动2活动3流程体系管理目标业务数据部门1系统支撑指标+报表部门2部门3业务+数据指标报表体系报表指标体系报表体系指标体系重构优化业务PART

/06关注焦点问题焦点列表对投诉的极度重视SLA的硬性要求与软性实现集团公司的客户服务模式✓

详细的业务多级级联分类✓

服务产品化的必经之路✓

建立共享、有序的分工协作服务集群✓

多维度统计分析✓

事前事中事后的SLA不同策略✓

研发驱动VS服务驱动的SLA对策✓

从业务和技术角度进行服务体系管理✓

统筹规划、重点突破、分步实施✓

与服务旁路，直达高层客户服务领域的业技融合新技术应用的精细化IT新技术驱动客户服务上新台阶✓

业技融合✓

信息化--数字化--数智化✓

云计算技术✓

服务管理部门✓

呼叫与在线追求智能化✓

工单追求流程化与规范化✓

理性追逐数智化✓

大数据技术✓

人工智能技术✓

DevOps技术✓

IT统筹而诞生的中台策略✓

数据洞察推动服务业务管理升级对投诉的极度重视：投诉内容分类和多维度分析✓

对投诉细分类，除服务本身，还反映产品及方案等直接交付物的各个方面的质量✓

投诉部门往往与直接的客户服务部门管理上平级，具有直达管理层的特殊渠道SLA的硬性要求与软性实现：服务产品化的必由之路SLA是服务产品化的必须要素之一，也是一个与ITIL紧密相关的概念服务产品化的关键要素：服务目录，为终端用1、SLA是在一定成本控制下，为保障IT服务的性能和可靠性，服务供方与客户间定义的一种双方认可的决定，是OLA和UC制定的依据。一个完整的SLA也是一个合法的文档，包括涉及的当事人、协定条款、违约的处罚、费用和仲裁机构、政策、修改条款、报告形式和双方的义务等;户清晰地定义了所提供的服务，通常包括以下信息：✓

服务范畴✓

服务描述2、OLA则是服务方内部制定的后台协议，OLA依据SLA制定✓

服务可用性3、支持合同UC是服务方与被服务方之间签订的有关服务实施的正式合同，一般作为客户合同主体的附件提供。SLA不具备法律效力，UC具备✓

特定于某服务的SLA✓

服务所有者服务费用产品服务级别协议SLM服务UC运营级别协议支持合同(产品型服务)SLA对外承诺客户（潜在的、服务组合服务目录VIP的）服务提供者内部OLA技术服务目录业务服务目录SLA的硬性要求与软性实现：SLA需灵活应用1、区分响应SLA和解决SLA，且不要在所有环节都强调硬性的SLA✓

服务系统的SLA制度，适合管理确定性的、有明确解决之道的问题，这类问题适合由服务驱动柔性SLA管理实现研发参与的客户服务质量目标✓

一些服务问题究其根源，可能是涉及到核心技术难关，难以确定有效SLA时限，就该收手，挂起或终结研发管理服务管理✓

涉及研发的管理，有内驱因素，由专有的研发管理系统去跟踪管理更合适✓

服务系统与研发管理系统做系统对接，是一个好的实践套路。服务质量2、服务水平的三种场景的落地✓

事前预警：利用硬性的SLA设置，设置超时报警通知✓

事中监测：可利用工单视图来实现SLA维度的事中管理和监测✓

事后追溯：利用报表来进行阶段性SLA总结事前预警事后追溯事中监测客户服务领域的业技融合：业务与IT融合促成服务目标对于大型组织，普遍面临着业务和IT合作的两层皮现象，这种现象源自于战略层服务战略服务架构面的不对齐，不能归结于简单的速度和效率问题。在业务和科技专业部门设置的组织架构下，不可否认的是企业数字化战略会被两个部门分别解读，从各自的专业立场制定战略的执行。市场情况的快速变化在这样的部门设置下很容易形成专业之间解读的不一致，从而造成持续增强的摩擦。业务战略IT战略一个好的实践是设立BPIT（Business

Process

Information

Technology）部门，业务管理人员与技术管理人员共同参与客户服务体系的规划和建设，将公司业务业务视角技术视角业务架构

运营模式业务流程

组织结构地域分布IT架构数据架构应用架构

技术架构管理架构转型和IT系统建设进行统筹考虑。业务体系BPIT业务组IT组数据组客户服务系统建设性能需求功能需求管理需求架构需求信息技术体系集团公司的客户服务模式：服务组织架构与服务业务布局我国软件企业客户服务体系的规范化已经进入发展快车道，特别的，对于集团型软件企业来说，由于其业务单元众多，组织流程更加复杂，已有IT应用林林总总，业务与技术的融合差异较大，因此其客户服务体系在构建之初，更需要系统性的统筹规划，高屋建瓴且脚踏实地的完成服务模式最佳实践的探索。共享我们倡导建立以集团本部为主对等互通的客户服务系统各自独立的客户服务系统主从式的客户服务群体导的，各分子公司为独立单元的集群化的客户服务集群系统：服务集群分工协同有序分子公司集团总部各分子公司✓服务管理：定义服务规范、定义服务考核......✓主要的客户服务入口✓从业务角度建设独立客户服务平台✓处理各自专业领域的客户服务业务✓数据可与总部相通分子公司分子公司总部✓运维管理：为所有服务系统提供IT运维技术支撑✓建设统一的客户服务IT支撑平台或为各分子公司提供IT技术中台支撑✓工单可与总部相通分子公司✓✓知识可与总部相通PART

/07大语言模型在帮我吧智能客服场景应用01

大语言模型LLM概述大语言模型（英文：Large

Language

Model，缩写LLM），也称大型语言模型，是一种人工智能模型，旨在理解和生成人类语言。它们在大量的文本数据上进行训练，可以执行广泛的任务，包括文本总结、翻译、情感分析等等。LLM的特点是规模庞大，包含数十亿的参数，帮助它们学习语言数据中的复杂模式。这些模型通常基于深度学习transformer架构，使其在各种NLP任务上取得令人印象深刻的表现。典型的代表就是openAI公司推出的chatGPT。02

大语言模型LLM列表03

国内主要大语言模型LLM序号公司大模型省市类别官网说明1百度文心一言北京通用有APP有

APP

，

开

源

模

型

ChatGLM3-6B,ChatGLM-6B

和

ChatGLM2-6B23智谱华章百川智能清言百川北京北京通用通用开

源

小

模

型

baichuan-7B

和Baichuan-13B,

baichuan-2开源模型Qwen-1.8B,7B,14B,72B、Qwen-VL和

QwenAudio4阿里云通义千问浙江杭州通用*只展示主流大模型，排名不分先后，更多参考：/wgwang/awesome-LLMs-In-China04

大语言模型能力说明以openAI的GPT-3.5的能力进行说明，其他不同的大模型有各自擅长的领域及能力05

应用开发架构说明帮我吧LLM/AIGC架构图应用工具检索增强情绪分析标签分类QA提取智能填单文本总结应用层•

支持主流大模型接入•

离线部署开源大模型•

提供标准能力接口请求•

可扩展支持企业大模型•

支持企业专属名词定义SaaSlangchainfastchat数据源外部上传与系统产生应用接口RestfulAPI商业公司模型/在线开源模型/本地模型层/平台层GPT-4智谱AI百川智能通义千问chatGLMQWENBAICHUANPasS文心一言Minimaxllama开源huggingface配套工具硬件云服务商阿里云算力层集成部署数据训练模型微调数据工具NVIDIAAMD云lasS数据形式数据能力数据采集数据层文本表格图像......向量存储数据可视化06

知识库检索增强生成RAGRAG（Retrieval-Augmented

Generation）检索增强生成是一种结合信息检索和文本生成的技术，旨在提高自然语言处理任务的性能。它可以从一个企业大型知识库中检索与输入相关的信息，并将这些信息作为上下文和问题一起输入给大模型进行处理。通过这种方式，RAG可以帮助模型生成更加准确、相关和丰富的回答。简单说，RAG就是先检索后生成，让模型“有据可依”。07

呼叫中心AI智能质检AI智能质检主要通过自动语言识别（ASR）与大模型技术相结合，实现对于录音文件的监测与评价，最终实现对通话录音中问题咨询与处理结果自动评分、问题自动标签归类、关键词/敏感信息告警、趋势统计分析、质检任务管理等。数据输入电话呼入统一质检引擎SIP服务器人员管理模块(psso支持)人工质检处理模块质检规则配置管理模块查询申诉模块系统监控模块实时语音转实时语音任务提交写ASR推送管理模块报表管理模块聊天文本实时文本数据提交AI质检工作流程协作模块AI质检模块质检任务管理模块离线数据单条、多条提交AI质检引擎手动提交实时任务、瘫照线任务，供poc使用工作台实时分析引擎大模型LLM基离线质检引擎础能力08

呼叫中心AI智能质检AI智能质检主要通过自动语言识别（ASR）与大模型技术相结合，实现对于录音文件的监测与评价，最终实现对通话录音中问题咨询与处理结果自动评分、问题自动标签归类、关键词/敏感信息告警、趋势统计分析、质检任务管理等。9

未来功能迭代与规划构建智能到导航服务。怎么规避模型生成内容有太多不准确的问题?在不抛弃传统的导航的前提下，可以先问要干什么。A.咨询产品/B.售后服务，再用一个小场景问需要咨询什么样的产品，最后再调用模型做知识库里的回答。1.1.2.1.1.导航流程引擎2.人工服务辅助基于客服已有知识库，利用大模型提供真正个性化的知识服务辅助。可以利用模型来进行改善。画像抽取、关键信息抽取、工单抽取、服务小结生成等是模型比较擅长的能力。类似于知识生成引擎，这个知识生成指的是知识转化，并不是完全生成新的内容。基于业务文档生成知识，基于内容提问，3.1.

答案要清晰有依据。基于历史会话生成知识，变化会更灵活、在产品功能迭代非常快的情况下，知识更新也需要更快。客服3.辅助知识构建4.安全事件分析是直接面对客户第一个知道问题的，一旦有