制造企业的数字化转型之路双份材料

制造企业的数字化转型之路

导言2后ERP时代，制造型企业信息系统面临诸多难题：流程不够灵活，难以适应瞬息万变的市场形势；系统分散，集成性差；数据众多、缺乏有效分析手段·····xx创新型的Oracle解决方案将帮助企业实现数字化转型3生产制造©2013法定名稱及分所名稱4基于集团的战略和运营特点，数字化转型应如何考虑？

愿景：拥有核心技术，具有国际竞争力，可持续发展的工程机械制造商发展战略：工程机械主机、关键零部件等战略产品使命：资源整合、多元化、国际化集团管控战略、投资、财务、人事、运营、内控、内审、法务、信息化……整机零部件进出口贸易并购企业新业务增长点济宁武汉俄罗斯…整合多元化国际化差异化5xx已经建立了成熟的模型来指导企业数字化转型的策略

从满足利益相关者期望出发以企业价值引领业务模式创新以信息作为企业神经中枢，重塑组织协同客户期望股东期望雇员期望合作伙伴期望业务协同业务模式营销产品渠道服务供应链战略协同信息协同信息企业价值分析数字化转型评估实施路线图数字化转型工具xx数字化转型方法论数字化转型三大要点管理协同111122346关注集团公司的利益相关者

利益相关者期望分析思路利益相关者的行为方式和价值主张发生了什么变化？使用传统的应对方式会带来哪些问题？从利益相关者的角度看，未来的期望是什么？数字化转型的目标影响利益相关者体验的领域有哪些？集团公司收入增加证监会成本控制效率提升利益相关者期望集团外部集团内部供应商国资委客户渠道商推土机事业部楚天子公司底盘事业部欧亚陀子公司抚起子公司两类利益相关者集团外部的证监会、国资委、客户和合作伙伴集团内部的各子公司两种主要关系链集团内的零部件企业、整机企业以及外部不同类型的供应商和客户形成的供应链关系国资委－集团－子公司之间的投资和战略管控关系两个抓手举措供应链创新>业务协同多业态统一管控>管理协同。。。。。。17通过供应链电子商务协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系

7报账付款采购需求采购谈判合同履行物资管理

实现集团集中采购，管控物资、价格、份额、供应商；集中报账统一支付以上架审批、计划编制、预算来控制采购需求子公司依据集采结果签订合同、编制订单；跟踪履行供应链电子商务集团外部合作伙伴集团内部子公司招投标过程电子商务化合同、协议的洽谈项目、财务、法律等会商电子订单供应商协同商品上架自助维系合同、订单履行跟踪项目验收申报、验收支付的核对集团子公司采购数据公开供应商投标信息公开上架商品信息公开合同履行、付款情况公开项目预算、成本控制供应商资质、等级控制计划/需求的汇总与上报集权、授权、分权控制策略与分析针对主材、设备、周转料具等战略性物资采购策略针对部分主材、设备等关键性物资的采购策略针对主材、周转料具等规模性物资的采购策略针对办公、费用、低值等物资的采购策略

项目部、物管接收，管理物资28对外：通过供应链商务环境协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系

通过互联网，将供应商与集团企业的各分子公司、各部门集成在一个电子商务平台上，打造整个集团层次的可控和透明化的采购模式。提高采购效率，降低采购成本。2集团9对外：通过供应链商务环境协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系（续.）

通过互联网，将代理商、客户与集团企业的各分子公司、各部门集成在一个电子商务平台上，打造整个集团层次的可控和透明化的营销模式，增加收入来源、提高客户满意度。2集团集团10对内：以供应链为纽带，完成资源动态优化配置，打造数字化柔性企业集团

精益化生产产品配置、定制化管理敏捷制造订单、库存生产供应链及制造成本精细化传动事业部推土机事业部底盘事业部楚天子公司欧亚陀子公司零部件供应商装备制造行业客户渠道商代理商国内营销事业部最终客户原材料供应商渠道商代理商装备制造行业客户零部件供应商企业边界数字化柔性企业集团抚起子公司。。。道机事业部211建立符合集团管控特点的多业态（相关/非相关）战略和运营管控模式

管控模式及手段管理目标效益增长业务板块公司管控提升质量优化结构精细化管理效益增长提升质量优化结构精细化管理集团公司管控战略管控财务管控运营管控业务职能管理战略管理财务管理采购管理生产管理人事管理业务板块零部件进出口贸易新业务并购公司管理层…管理财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D（研发）现金管理物流/采购销售网络生产管理人事管理财务管控财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并战略管控运营管控整机312财务管控：纵向“统分并举”，横向“一体化”

成员公司业务财务太重集团公司财务合并报表风险防范决策支持财务核算成本控制会计核算决策支持预算控制储运管理生产管理采购管理销售管理控制措施自动记帐目标规范计划绩效统一核算流程和规则集中财务

管理体系统一权限管控体系统一会计科目体系统一财务报告体系统一凭证管理体系统一财务管理架构全面预算资金管理资金申请财务报表两条主线：过程控制，自动化核算提高工作效率，促进工作模式变革；三条主线：全面绩效、统分有度、贯穿使终；明确母子公司授权，实现有效监督横向财务业务一体化“高效灵敏”纵向财务管控“统分并举”库存管理配送管理太重集团特色集中与多种业务形态并存的管控模式快速发展的企业规模多元化的发展趋势在必行贯穿上下游的供应链管控灵敏的全面绩效管理多维度、多口径的分析体系实现具有集团特色”统分并举”的“一体化”财务集中管控平台财务集中化管控战略集团子集团313构建可视、可控、精益、协同的一体化供应链管理体系

建立可视、可控的一体化的供应链管理体系，按项目/合同管理业务，涵盖了销售、设计、计划、采购、生产、发货及售后服务等供应链精益化战略按项目/合同管理销售、设计、计划、采购、生产、发货及售后服务业务集团/子公司及事业部314建立精细、精益、协同、持续提升的生产管理体系

3人机料法环全面质量管理制齿厂金结厂金加厂线边库厂自制成品库MES集成/MSCM无线供应链/MOC直送/中间工序库设备管理总装厂热处理厂主机生产原材料零件库存处理计划执行检查八个步骤四个阶段七种工具PDCA管理循环精细、精益、协同、持续提升的生产管理体系更有效推进制造数字化转型15优化齐套性检查模式，提高物流配送效率

3根据工单用料需求，自动做齐套性检查，确保库存现有量和在途采购量能够满足车间配送要求。齐套性检查完成后生成物流配送单，根据物流配送单做车间配货对物资存放库房进行区域划分，同时对物资存放容器进行规范，能够保证物流配送效率的提升。对配送零部件进行分类，按分类情况制定合理的配送频率；以准确保证物资配送时点与车间生产进程一致加强标识管理，通过准确的标识管理，指定配送人员能够准确、及时将物资配送到生产现场相应工位；供应商待检区库房区车间齐套性检查配送单据流水线堆料区配送BOM1234生产计划齐套性检查优化方法物流公司车间供应商直送16建立覆盖企业全业务流程的质量管理体系及数据平台，提供分析决策

3质量监督业务规则收集要素收集计划质量信息收集质量管理管控基础数据分析决策供方质量生产质量出货质量决策管理支持预防和纠正质量分析售后质量17搭建企业制造成本的精细化管理和规范核算流程

3细化分厂间接制造费用分类，根据单位设备工时，分摊一定的费用。分厂某类制造费用分摊的单位成本=该类制造费用年发生总额/分厂设备定额总工时按分厂，按工种测算单位小时成本。某分厂某工种单位小时成本=分厂工种年工资总额/分厂工种年定额总工时（自制件完工数量*定额工时）3）直接加工费率、间接制造费用费率间接制造费用费率：工具工装制造费率：10/小时燃力动力制造费率：20/小时修理费制造费率：30/小时机物料消耗制造费率：40/小时其他制造费用制造费率：50/小时

直接加工成本费率：金结人工费率：10/小时CO2电焊费率：20/小时315T费率：30/小时镗铣专机费率：50/小时焊接机器人费率：100/小时4）材料计划成本材料计划成本：侧板：500/个长侧板：800/个2）工艺路线工序、定额工时1）、产品物料清单台车架(左)金结工序：10，金结方盒组对金结人工定额工时：0.89HRCO2电焊机定额工时：2.00HR20，金结校形315T定额工时：0.20HR

金结人工定额工时：0.50HR30，金结梯形架组对焊接机器人定额工时：0.30HR金结人工定额工时：0.40HR40，金结铣基准块镗铣专机定额工时：0.20HR

（关键工序）

金结人工定额工时：0.40HR.50抛丸涂装。。。。。。(数量)(数量,2)(数量,2)台车架(左)金结….长侧板侧板台车架按设备类别测算设备的单位加工成本。某类设备资源单位小时成本=该类设备年折旧总额/该类设备年定额总工时（自制件年完工数量*定额工时）年底的供应商协议价格作为第二年的采购件计划成本5）产品标准成本材料成本

2600直接加工成本金结人工：18.9CO2电焊：40315T：15镗铣专机：8焊接机器人：30合计：101.9间接加工成本工具工装30燃力动力60

修理费80

机务料消耗120其他制造费用150合计：440台车架(左)金结：

3151.918搭建信息系统整体集成框架

4业务应用数据存储用户访问数据访问层MSS数据库EBS数据库

Others呼叫中心数据库PDM数据库企业门户代理商门户-MSS供应商门户–iSupplierPortal

Datawarehouse企业内部集成Oracle身份识别SSO企业服务总线路由服务交互交互协议适配器数据格式映射消息BPEL业务流程编排工作流XML规范化XML规范化XML规范化XML规范化ETLEBS高级供应链计划物料清单在制管理销售订单管理仓库管理采购管理质量管理成本管理固定资产管理财务（应收、应付、总账）XML网关EDI网关PIM物流管理系统PDM管理系统核心ERP其他业务系统代理商管理平台订单管理合同管理代理仓库管理发运管理回款管理返利管理销售预测DMS三包服务管理返修、索赔管理服务管理平台CallCenter规划中的系统供应商关系管理-SRM生产管控-MES项目管理其他业务管理系统BI-商业智能实施中的系统人力资源管理系统ERP-二期PDM-二期营销协作平台-isOTODMS管理系统（海外）GPS系统19构建统一、规范的主数据管理体系

以指标为基本关键指标按照管理层指标来规划未来的数据重点兼顾“管和用”以业务为基本业务重点从供应商、业务部门和客户的角度来审视主数据的重点从发挥集团整体价值的角度建设主数据体系，统和两个基本点和四个兼顾以“价值”为中心兼顾“现状和未来”兼顾“效率和效益”兼顾“集团和子集团”xx建议基于未来五到十年企业发展战略，以“一个中心”,“两个基本点”和“四个兼顾”为总体策略，科学的规划集团未来的主数据管理体系集团愿景420頁腳人力资源管理©2013法定名稱及分所名稱21頁腳人力资源管理数字转型整体建设思路——规范化、专业化、管理现代化

xx认为系统建设应该是先固化、再优化、逐步提升的过程。第一阶段规划目标：规范化优化、规范原有业务流程统一数据标准搭建人力资源基础事务处理平台建立基础信息查询平台

第二阶段规划目标：专业化提升人力资源专业服务质量提高企业人力资源管理效能建立决策分析平台第三阶段规划目标：管理现代化走向人力资源战略管理成为HR业务合作伙伴实现HR共享服务平台

管理现代化规范化专业化22頁腳人力资源数字化管理建设路线图第一阶段基础建设阶段第二阶段深化应用阶段第三阶段管理跨越阶段核心人事培训管理薪酬管理绩效管理能力模型招聘管理商务智能职业规划自助服务信息系统总体规划报告业务需求/系统功能报告管控核心流程报告业务需求/系统功能报告业务统计口径/编码规范业务需求/系统功能报告报表体系业务统计口径/编码规范决策分析指标体系持续改进23頁腳人力资源管理数字化建设的四大关注点

系统咨询明确业务流程内容并进行优化系统实施与系统咨询相协同，实现业务流程最优化并实现系统落地……建立多样化、多维度的决策分析指标搭建全面的报表体系……明确人力资源管控模式和管理职能细化业务条线管控内容……四大关注点业务流程最优化基础数据标准化业务管控清晰化决策分析体系化关注点一关注点二关注点四关注点三建立统一、规范的基础数据编码、名称搭建基础数据管理体系、规范信息管理统计口径……24頁腳关注点一：业务管控清晰化力保人力资源管控模式的落地生效和人力资源规章制度的贯彻执行

1明晰人力资源管控模式和集团及下属单位的管理职能2细化业务条线管控内容3业务管控系统落地细化业务条线管控内容设计系统权限方案明确人力资源管理职能组织架构和岗位优化设计系统业务流程方案业务管控优化、落地三步曲明晰人力资源管控模式25頁腳关注点二：业务流程最优化为建立纵向顺畅贯通、横向紧密衔接的人力资源业务管控平台提供保障

明确核心业务流程业务流程诊断业务流程梳理、优化流程系统落地26頁腳关注点三：基础数据标准化为人力资源数字化平台建设夯实基础

统一体系统一信息口径及管理统一编码集中统一的人力资源基础数据数字化平台信息部分手工处理信息孤立、分散数据口径不一致……上线前上线后统一组织岗位编码

组织类型组织机构编码组织机构名称岗位名称……统一人员编码

人员编码合同编码……统一组织框架体系形成中国有色集团一个组织架构，一套职位管理体系

统一人员管理体系统一数据口径统一数据项统一统计方式和口径……27頁腳关注点四：决策分析体系化可满足企业不同层级管理者的业务需求，全面提升人力资源决策分析水平

梳理决策分析指标，建立多维度、多样化的薪酬管理指标体系，为管理者及时、准确提供所需要的信息，便于人力资源决策；商务智能

搭建体系化、流程化的薪酬管理报表，报表整体解决方案与业务处理流程相结合，帮助

企业的业务人员与管理者打通业务衔接道通，提高业务运营效率报表体系28頁腳人力资源数字化管理解决方案联展

29頁腳综上所述，通过人力资源管理数字化建设，进一步帮助企业规范业务流程、增强管控力度、提高决策效率

人力资源业务流程“科学化”人力资源管控模式“合理化”人力资源业务数据“透视化”新建流程、规范业务：新建缺失流程优化流程、完善业务：优化了现有流程流程由“无”到“有”流程由“有”到“优”职责由“模糊”到“清晰”分析、汇总报表图形化数据随机性查询及自助查询数据及时了解人员信息提供决策支持和服务全面管理人员信息战略意识：关注数据、便于决策与规划明晰权责、分工明确：界定业务流程职责分工、清晰权责“及时”、“准确”、“全面”、“聚焦”信息，呈现要“主动”“看得见”、“管得住”，要适度“厘得清”、“找得准”，要科学管住组织结构、岗位及变动管住人员“进”、“变”、“出”管住人员信息及变动管住工资、管住总额人力资源管理数字化管控平台、业务分析平台30客户关系管理©2013法定名稱及分所名稱企业发展无非这点事……每一个企业的目标是全方位的价值实现，包括：成本优化、收入增长、效率提升、利益相关者期望和顶层设计必须要坚持四位一体，成为新型现代化企业的标杆客户合作伙伴收入增加成本控制效率提升利益相关者期望4213企业的核心价值和竞争力转型的前提条件：实现客户为中心的转型的开始是企业内统一的主数据管理以及从战略到基础建设的各项能力

任何企业想要创造传奇

需要建立客户为中心和客户至上的企业愿景和经营理念组织和人才

CRM建设对于组织和人员能力的需求客户关系管理实施对人员，特别是对销售和服务人员的技能和能力提出更高要求。销售和服务人员在与客户的沟通交流上应该是双向的，而非单向地介绍自己的产品，不仅要了解本企业的产品、服务及发展状况等相关信息，还要了解客户的有关情况，努力与客户建立互信。当今客户所需要的不仅仅是产品本身，而往往需要企业为其提供“产品+服务”的个性化的整体解决方案，满足这样的客户需求，需要团队协作和高素质的人员。因此，对员工素质、团队建设和组织协调是提出更高的要求。另外，企业内部员工的满意度和忠诚度也是影响客户管理系统，在某种意义上，员工满意度决定了客户满意度。需要设有专门的客户管理部门而且部门的地位非常重要……总经理销售部售后部客服部技术部财务部采购部客服部联络中心总经理销售部售后部财务部采购部员工满意度服务能力沟通协调主动关怀员工素质知识水平销售能力产品管理

以客户为中心的产品管理和研发成功首先来自于满足客户需求的产品。从客户需求出发设计产品，并根据市场反馈不断完善产品企业的每一款产品，都建立在严格的客户需求的分析基础之上，如70年代丰田面对石油危机全力开发低油耗的小型车，90年代面对节约能源与环保的要求推出油电混合动力汽车，都是追随客户需求的体现。由于国内市场狭小，海外市场是丰田汽车的重要市场。为不同地区的市场设计符合客户需求的产品，也是丰田汽车的一大特色。如凯美瑞、雷克萨斯就是针对美国市场设计的产品，也有针对欧洲小型车流行的特点推出的产品。通过焦点小组讨论，收集客户对于即将上市的车型的看法，收集客户反馈并将信息传达给产品规划的相关部门新产品研发新车上市和销售投诉，回访年度新产品改善客户需求市场客户需求动向客户需求客户化运营

整体的客户化运营涵盖了以客户整合和洞察为前提的所有业务管理在业务管理阶段，借助系统平台搭建客户业务处理的自动化功能体系，帮助各个业务部门在系统上接收、处理各项业务，重点是简化业务流程、提高工作效率。业务模式

渠道模式的创新八成用户注重专业汽车网站女性用户信息来源更多样化朋友和同事的经验更被重视大部分用户不愿意相信销售人员女性重视家庭意见男性更相信网络口碑网络购物云科技iPadiPhone微博平板电脑3G微信中国元素3D智能手机Cross业务模式

与行业周边企业建立商业联盟，扩展客户接触点和服务范围扩大会员卡的累积和使用范围，增加积分累积力度和兑换价值，通过商业联盟的形式建立企业之间的协同与合作关系，使多方获利。同时，增加客户粘性和客户忠诚度。收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机收集客户服务信息管理和维护客户档案与业务发展阶段相对应，IT系统也经历了逐步发展和提升的过程客户管理阶段忠诚管理阶段业务管理阶段社会化互动阶段围绕客户生命周期发生发展的过程，挖掘潜在客户，提升客户价值。前市场潜在客户挖掘和客户保有，为后市场服务利润奠定基盘客户的基础。阶段初步提升功能逐步扩展收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机管理和维护客户档案增加客户接触处理销售业务处理营销业务处理客户服务业务力求客户满意收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机管理和维护客户档案增加客户接触处理销售业务处理营销业务处理客户服务业务力求客户满意重视客户体验建立商业联盟获取客户忠诚收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机管理和维护客户档案增加客户接触处理销售业务处理营销业务处理客户服务业务力求客户满意重视客户体验建立商业联盟获取客户忠诚强化客户互动更加了解客户业务智能化40商务智能©2013法定名稱及分所名稱数据挖掘/智能分析绩效管理报告/图表/仪表盘数据/文本/社交网络数据决策支持行动支持理解预测分析优化ERP数据管理企业数据管理标准/传统报表关键绩效指标(KPI)关键绩效预测指标(KPP)个性化分析及仪表盘xx认为基于商务智能创建竞争优势成为制造业在后ERP时代战略转型关键1.决策文化：统计发现，基于数据分析的决策的文化已经逐渐被企业接受2.数据基础：制造企业已经投入大量资源进行管理信息化建设（ERP、营销系统）等，沉淀了大量的业务数据，已具备数据分析的基础3.需求迫切：各方面的转型迫切需要基于数据分析透视企业经营状况辅助决策，发现经营中的问题并进行有针对性的改进4.现状问题：现有数据平台以报表为主，存在着多个不统一（系统架构、指标口径、取数逻辑、报表样式、分析粒度等）管理信息化营销管理ERP管理客户关系管理……数据分析制造业的商务智能xx建议基于三大重点进行建设企业价值指标体系数据平台围绕制造业的战略转型，完成企业价值图的梳理围绕企业价值，完成反映管理重点的指标体系设计统一平台架构设计，完成商务智能平台的构建价值创造、透明管控、科学运营企业价值指标体系数据平台企业价值图KPI指标数据平台价值创造、透明管控、科学运营提升管控能力增强管理效能实现对企业绩效的“高效监控”，掌握企业及下属事业部的财务状况；监控各下属事业部的运营状况，实现对异常状况的“追根溯源”分析提高利润，加强盈利分析，驱动内部管理能力提升加强经营分析、监控，为战略、经营决策提供信息和分析，支持价值创造23提高决策支撑能力1支持高层战略管理，以及有序战略运营模式，监控下属事业部战略执行达成度对决策分析提供及时、全面、准确的数据基础透明管控科学运营价值创造通过商务智能，护航制造业的战略转型，提升整体价值技术战略基于xx商务智能框架，形成“一个体系、一个标准、一个平台”设计主线人员流程数据治理业务规范开发标准运营模式项目管控经营目标组织架构角色职责开发规范项目规划支持流程需求管理测试流程发布流程能力文化领导力报表/分析技术平台架构数据集成技术信息交付和使用技术基础设施集团战略指标体系绩效考核管理目标商务智能是企业战略、数据、技术的结合体，其定位于服务于管理层和业务分析人员，通过收集来自企业内外部的数据，提供与战略及管理重点相一致的具有行动力的信息，以用来支持更好的经营和决策。培训数据标准数据质量主数据数据定义1.建立一个体系2.形成一个标准3.打造一个平台一个体系：指标体系如何做到与战略相关，凸显价值？xx企业价值分析模型（EVMTM）方法步骤xx将利用独有的“企业价值分析模型（EVMTM）”协助制造企业进行数据分析价值引领下的顶层设计。其核心为：“价值分析改进重点改进举措方法步骤”如何创造企业价值？“价值动因”有哪些？“关键管理举措”有哪些？落地实施的方法步骤是什么？12341234价值驱动价值动因管理举措收入增长成本管控资产效率外部期望股东价值/企业价值/社会责任/员工价值/……业务拓展提升客户感知精细化营销优化产品管理1.行业实践/需求/差异/问题分析3.……2.工具和方法论一个标准：形成统一的标准规范ETL服务标准DW服务标准展现服务标准业务服务规范DW服务规范展示服务规范ETL服务规范业务服务标准数据共享与分析平台业务对象命名规范：人员，组织，机会，产品…报表指标命名规范：机会成功率，库存周转率…结算口径统一规范数据颗粒度统一规范报表频率统一规范数据库对象命名规范：表，索引，视图…元数据管理规范。数据仓库模型规范：ODS、DW、DMPL/SQL规范ETL命名规范：Mapping、Folder…ETL开发规范ETL调度规范：调度工具、方式…ETL监控规范：预警等。展现布局、风格、色系等RPD模型开发规范预警、提示规范安全性统一规范考虑制造企业商务智能平台的可扩展性、持久性的需求，在平台建设中要统一规范，从业务到数据展现均需完善的的标准进行规范，可以降低维护成本、提升系统扩展性一个平台：xx建议的统一商务智能平台市场供应链财务平台能力BI、DW和MDM平台和技术数据模型权限控制内容管理结构化与非结构化数据数据管理及治理主数据管理

流程管控

数据质量数据治理制度及流程采购研发销售业务驱动技术驱动集团高层中层管理人员业务分析人员数据管理领域属主数据属主BI架构师数据建模师基础设施架构师数据分析数据分析卓越中心通过合一的力量，双方一起共赢核心内涵贯彻落实打造“一个体系、一个标准、一个平台”的战略目标，提升企业整体效率。对于企业的战略性要求打造一个统一数据分析平台，打破组织藩篱，为实现横向、纵向协同提供分分析依据，为实现制造企业整体价值最大化奠定基础ASONE核心内涵成功的集体行为需要众多个体将他们自己视为一个集体，以便致力于实现共同目标和众多目标并且对如何合作拥有类似的认识。xx团队集体协同力量对于xx而言、xxBI团队、主数据团队、风险管理团队、财务咨询团队、战略咨询团对等拥有高度共享的身份认同，跨团队协同合作，致力于实现同一个项目目标。49頁腳xx简介©2013法定名稱及分所名稱成立于1833年的xx，是目前全球最大的专业服务机构之一xx(Deloitte)是在审计、管理咨询、财务/税务咨询方面全球最大的专业型服务公司，提供世界顶尖水准的审计、企业管理与业务流程优化、信息技术咨询、财务和税务咨询服务；客户包括大型跨国企业、大型国有企业，同时还有众多的公共机构，以及更多快速成长的中小型企业。xx所具有的跨国业务经验可以保证无论客户在哪里运作，xx都可以为客户提供高水平的专业服务。xx是一家全球化的公司，拥有庞大的人力资源网络，其中包括了众多的行业专家以及技术专家，公司为他们提供了最新技术和培训，确保随时可以为客户提供高质量的专业服务。xx在全球150个国家和地区设立了722个机构，拥有180,000名专业从业人员全球业务能力2011年营业额288亿美元，是最大的专业公司之一。xx的业务收入年平均增长率超过10%

正在为全球500强中的超过3/4的公司提供服务客户包括全球最大的高科技企业、施工企业、物流企业、最大的能源公司，最大的电力公司，最大的制造型企业，最大的证券公司，与最大的软件公司…北美2国家-175办公室拉丁美洲31国家-60办公室欧洲51国家-301办公室非洲-中东37国家-74办公室亚太地区29国家-110办公室50北京天津大连南京广州香港深圳澳门苏州xx办公室杭州重庆厦门武汉作为其中一所具领导地位的专业服务事务所，我们在大中华设有21个办事处、拥有近13,500名员工，按照当地适用法规以协作方式服务客户。覆盖的行业包括了高科技、制造业、物流与运输、通信、金融、能源等提供的服务内容主要有战略咨询、信息化管理、人力资源管理、财务管理等xx在上海张江成立了全球研发中心，为全球成员所提供技术支持服务上海xx在中国51xx提供的多元化专业服务外部审计内部审计业务流程及信息系统安全风险咨询政府行业法规咨询收购与兼并服务资本投资服务融资服务风险投资服务审计国际税务咨询国内税务咨询内部转移价格咨询员工收入税务税务总体解决方案跨国经营税务咨询公司税务私有企业税务税务咨询战略及运营管理财务管理组织绩效管理人力资本供应链管理客户关系管理企业应用规划及实施信息技术集成业务流程/信息化外包流程与信息系统实施企业管理咨询公司财务管理公司评估财务法律咨询企业重组财务服务/企业购并“xx多元化服务的策略优势在于:具有为复杂的商业问题提供解决方案的能力，较之于其一般的竞争对手，xx会计师事务所及其成员单位，可以在更广更深的范围内，综合财务、税务、IT以及企业管理咨询等各方面的能力，为客户提供更多的增值服务……包括重复收入稳定的审计和税务服务在内的多元化服务类型组合，保证xx能够经受住变化多端的咨询业务市场的需求……”

摘自:GartnerConsultingxx为客户提供以下四个方面的专业服务：52

xxOracleERP中国团队在中国市场上的国际性咨询公司中，规模最大，排名第一

xx是与Oracle最早建立全球合作伙伴关系的咨询公司整个团队成员平均拥有

8年以上的工作经验为能源、制造、电信、工程建筑施工、出口贸易等各个领域，提供专业的咨询服务xx中国Oracle实施团队：国内最强的OracleEBS实施伙伴xx在中国的OracleEBS顾问团队超过300人，在国际性咨询公司中是最大的团队53xx是Oracle最大的实施伙伴，连年获Oracle最高荣誉伙伴奖关键奖项200720082009201020112012OracleTitan大奖

OracleEBS解决方案生产解决方案国际最佳合作伙伴大奖

OracleTitan大奖

OracleEBS解决方案CRM解决方案行业解决方案应用最佳案例国际最佳合作伙伴大奖GlobalTechnologyPartneroftheYear

全球第一合作伙伴大奖OracleTitan大奖SOA解决方案BI最佳解决方案Enterprise2.0Solution最佳方案GlobalApplicationsPartneroftheYear

全球第一合作伙伴大奖OracleTitan大奖GlobalSystemsIntegrator(SI)全球SI伙伴大奖消费品行业最佳供应链解决方案Oracle存储最佳方案GlobalMiddlewarePartneroftheYear

全球第一合作伙伴大奖OracleTitan大奖:云计算电信与高科技行业消费品和零售行业企业绩效管理GlobalSystemsIntegrator(SI)全球SI伙伴大奖OracleWebCenterGlobalApplicationsPartneroftheYear

全球第一合作伙伴大奖OracleExcellenceawards卓越合作伙伴奖:云计算消费品与零售生产与供应链能源行业公共事业GlobalSystemsIntegrator(SI)全球SI伙伴大奖54集团企业数字化转型蓝图规划及顶层设计建设实施方案PPT

一、顶层设计项目背景 1.1信息化建设顶层设计说明二、企业业务现状分析三、顶层设计总体方案四、分步设计实施方案五、建设保障体系说明目录1.1信息化建设顶层设计说明》》数据联动能力平台管控能力基础设施信息安全应用系统功能交集、数据交集、系统集成设计背景设计路线现状调研确定目标整体设计分项设计设计内容财务管理系统生产管理系统ERP系统合同管理系统工程管理系统综合管理信息系统客户管理系统计划管理系统备件管理系统》》》》构建业务流程驱动的信息化协同关系完成基于业务管控的信息化蓝图设计区分上线信息系统承载功能模块及解决方案确定信息系统数据标准和范围排序信息系统上线节拍保障说明》》设计效果以顶层设计为技术指南，根据系统上线节拍，完成XX单位业务流，数据流，信息流有效融合顶层设计指导各子系统实施上线

一、顶层设计项目背景二、企业业务现状分析 2.1战略与信息化建设解读 2.2组织结构管控模式分析 2.3管控业务框架情况说明 2.4信息系统建设现状分析三、顶层设计总体方案四、分步设计实施方案五、建设保障体系说明目录主数据PDMERP战略愿景成为XXX领域国际一流的高科技企业核心技术领先制造执行管理系统(MES)工程管理系统研发管理系统OA客户管理及售后系统优势品牌产业一体化管控高效可持续竞争优势信息化能力数字化协同设计研发精益生产高效流程管控与协同敏捷供应链管理项目协同管理智能化服务基于数据分析的经营决策指导思想战略举措标准化、协同化、精益化、敏捷化、网络化创新管理体系、开拓国内国外市场、建设创新型企业、加强主要风险控制、信息化建设、加强安全生产、……BI2.1战略与信息化建设解读2.2组织结构管控模式分析科技部安监部人力资源部财务部招标办公室市场管理部办公室战略层董事会经理层改革与发展部任务下达战略目标制定战略任务分解年度任务下达执行反馈业务层申报立项成立项目组织制定实施方案项目研究结题验收鉴定项目成果登记归档申报奖励技术与工程业务价值链制造业务价值链科研业务价值链技术咨询技术研究工程外包工程实施工程售后经营销售产品工程设计采购制造售后营销中心中心XX单位资源协调与QCD管控执行反馈生产部战略任务分解整理制作郎丰利整理制作郎丰利15192.3管控业务框架情况说明2.3管控业务框架情况说明立项管理进度管理经费管理材料收集成果鉴定专利与标准专家委员会实验室管理研发科研业务管理科研项目执行过程追踪、审批与考核科研业务管理现有研发管理机制难以适应信息化管理业务现状构建科研项目管理平台，实现从申报、立项、执行、结项的项目全生命周期管理，透明化项目管理过程，项目进度、质量实施查询与追踪管理提升点科研进度不透明，难以在线实时查询与追踪痛点分析2.4信息系统建设现状分析IT支撑集成门户业务系统数据治理两化融合贯标体系项目组OA系统组OA办公自动化业务流程管理BPM报表决策BI科研项目组科研项目管理系统制造组产品全生命周期管理系统工程设计仿真系统生产过程仿真系统企业资源管理系统工程项目组工程项目管理系统主数据管理平台主数据标准与管理数据清洗与治理企业服务总线防火墙安全设备服务器工作站存储服务器网络设备硬件基础设施2.4信息系统建设现状分析IT支撑集成门户业务系统数据治理两化融合贯标体系项目组OA系统组OA办公自动化业务流程管理BPM报表决策BI科研项目组科研项目管理系统产品制造组产品全生命周期管理系统PDM工程设计仿真系统CAPP生产过程仿真系统企业资源管理系统ERP工程项目组工程项目管理系统主数据管理平台主数据标准与管理数据清洗与治理企业服务总线防火墙安全设备服务器工作站存储服务器网络设备硬件基础设施完成信息化贯标体系建设。两化融合贯标体系项目组已。科研项目组包含。产品制造组在建系统已完成蓝图设计工程项目组成立了。主数据组完成了。信息网络部OA系统组已完成。

一、顶层设计项目背景二、企业业务现状分析

三、顶层设计总体方案 3.1顶层设计总体目标 3.2业务信息流转设计 3.3业务系统功能设计 3.4系统集成关系设计四、分步设计实施方案五、建设保障体系说明目录3.1顶层设计总体目标建设建立总体设计目标实现统一的CC平台统一的XX平台统一的XX平台统一的XX管理XX标准123456XX单位战略规划XX单位信息化规划设计依据指导思想3.2业务信息流转设计主数据管理系统技术与工程项目管理科研项目管理合同管理主数据管理系统物料管理采购质量管理生产计划与生产质量财务管理销售管理及售后质量PDM/CAPP系统协同研发OA系统3.3业务系统功能设计预算管理系统研发管理系统ERP系统PDM系统三维工艺设计MES生产指挥系统售后管理系统SCADA企业数据集成平台预预算控制成本订单进度工件质量合同执行与反馈合同执行与反馈预算管理系统研发管理系统工程项目管理系统3.4业务系统集成设计企业门户主数据管理系统XX单位主数据管理系统数据标准管理平台单点登录审批待办数据展现人员供应商客户会计科目物料

一、顶层设计项目背景二、企业业务现状分析三、顶层设计总体方案

四、分步设计实施方案 4.1OA系统 4.2工程项目管理系统