制造模式转型下资产管理数字化解决方案两份文档

制造模式转型下资产管理数字化解决方案整理制作：郎丰利1519制作时间：2023年睿利而行整理制作：郎丰利1519制作时间：2023年睿利而行整理制作：郎丰利1519制作时间：2023年睿利而行2023年01

资产管理的重要性02

资产管理成熟度模型03

资产管理数字化方案04

案例与实践资产管理数字化整理制作：郎丰利1519制作时间：2023年睿利而行整理制作：郎丰利1519制作时间：2023年睿利而行整理制作：郎丰利1519制作时间：2023年睿利而行制造业数字化转型方向重要性

成熟度

数字化案例数据来源于ework的调研报告70%60%50%40%30%20%10%0%商业模式转型研发模式转型服务模式转型决策模式转型运营模式转型制造模式转型数字化转型是大势所趋，并且一场突如其来的“疫情”再次将其推向“风口”。在疫情的冲击之下，企业无疑是在接受一次“抗震测试”，面对受制约的生产和销售方式、急剧变化的供应链以及传统市场的“急冻”，企业必将面临加速转型升级的变革与突破制造企业推进数字化转型的主要方向全面资产管理的重要性重要性

成熟度

数字化案例从原材料到消费过程中，通过单计划、库存计划和维护执行尽可能优化资源效率智能制造，是依托于高度网络化的生产组织方式，它构建于高度的信息化和自动化基础上，其有别于传统的制造模式，生产设备自动化，智能化水平逐渐提升，设备的稳定运转和高效协同将直接决定生产效率的高低。设备管理备料设备流水线包装设备传感器和仪表设施管理暖通空调消防安全冷藏/冷冻原材料资产和设备车队管理拖拉机叉车运输工具店内设备资产管理的框架思维资产管理管什么，如何管，如何渐进式的逐步提升资产或设备管理水平，对于许多正在进行制造模式转型的制造企业来说，都是个课题。重要性

成熟度

数字化案例技术何时使用哪种技术来改善各种资产的维护也可能会造成混淆

。优缺点怎样设定成熟度级别？每个维护成熟度级别的优缺点是什么？分级维护资产维护怎样是否区别对待，分级维护？哪些资产需要立即升级到下一级别的维护，哪个可以等待或暂缓？流程规范整个组织目前的运作水平如何？未来要达成什么样的目标资产管理的五级成熟度模型成熟度模型从企业设备管理意识或应用场景、收益、缺点、策略考虑和需要的技术支撑五个方面，划分了被动维护、计划维护、基于状态维护、基于预测维护、基于规范维护五个级别.整理制作郎丰利1519重要性

成熟度

数字化

案例物联网人工智能AISaaS移动化资产维护策略越成熟，为企业带来越多价值在迈向基于状态、预测和规范维护的过程中，IOT数据将投入使用业务影响资产管理成熟度维护是一项费用设备绩效非关键资产维护费用最低计划外停机多无需技术支持主要生产设备减少非计划停机，延长MTBF,延长设备寿命计划停机时间多，成本增加设备供应商维护手册主要生产设备减少非计划停机，延长MTBF,延长设备寿命计划停机时间多，成本增加手动或IOT数据资产价值和业务影响维护是一项投资关键资产消除资源浪费预警后需要解决知识沉淀综合数据实时监测被动式基于计划基于状态基于预测基于规范将资产管理作为公司战略自动化决策预防故障发生维护知识、工作流程自动化IOT/EAM/Ai集成技术应用成熟度模型的应用重要性成熟度

数字化案例最好的资产管理策略是针区分设备执行不同成熟度级别的维护，具体取决于资产对帮助组织实现其业务目标的关键程度。资产管理是一个目的地不断变化的旅程

。当前情况下，原材料、劳动力、环境保护等综合成本逐渐增加的趋势下，选择最佳的资产优化方案，可以通过以下方式达到降低单品成本提高盈利能力的目标：增加设备的正常运行时间；支持可持续发展，包括提高能源利用率；最大化降低安全、环保和对应行业的法律法规风险；资产管理由消极被动向积极主动的转变重要性成熟度

数字化案例消极被动积极主动阻碍因素没有针对性的设备管理解决方案老旧的设备无法接入多工厂和工艺改进增加设备复杂性快速变化的市场需求驱动力低利润率、成本波动大合规性，可靠性和资产绩效优化产品交期的压力设备自动化的依赖性增加数字化资产管理持续提升资产生产率的数字化资产管理产品，从提升资产管理高效性、运行可持续性、维护任务可执行性、资产分析可视化四个方面，持续提高资产生产率。重要性

成熟度

数字化案例维护人员可以随时随地的分配、执行、记录活动从而提高效率可执行性可视化SIE

EAMSIE

EAM高效性控制能源成本和能源消耗，以实现企业可持续发展可持续性快捷轻松的访问所需的信息，诊断状况并评定纠正措施进行衡量和评估、实时调整并未来计划资产管理数字化业务架构以设备资产全生命周期管理业务为主线，涉及基础数据分析、设备状态监测诊断、设备资产监控、全生命周期管理辅助决策、知识图谱及应用等领域。重要性

成熟度

数字化

案例基础数据分析业务应用业务设备管控数据管理资产监控生产指挥等成本分析监控设备资产监控风险评估监控效能评估监控投资策略评估技改项目准入判别采购策略评估产品质量评价供应商评价物资需求预测工程数据分析实施工期评估设备状态综合监测故障诊断及预测设备状态评价差异化运维设备健康值评估资产再利用评估退役报废评价退役报废情况分析设备全生命周期管理辅助决策知识案例库知识检索及问答故障诊断及预测运检知识推荐知识图谱及应用知识经验共享定制化分析主题设备标签及画像设备标签画像应用投资规划工程建设物资采购运维检修退役报废资产运行缺陷计划监测作业事件……资产管理数字化驱动维保业务基于数据模型，“指挥大脑”实现多种运维策略，驱动实际工作开展，让管理更科学重要性

成熟度

数字化案例项修局部改造改造报废定期维修纠正恢复改造再设计维修规范培训重复性故障多发性故障周期性故障损耗性故障失误性故障先天性故障修理性故障数据模型“指挥大脑”后果不严重故障事后维修缺陷性故障无周期故障状态维修质量维修绿色维修计划报废无维修价值资源性故障数据中台评估分析业务动作规范训练意资产管理数字化维修策略PDCA闭环源于数据，盘活检修的策划、执行、评估与优化，持续沉淀维护策略，实现真正“活”起来的PDCA循环重要性

成熟度

数字化案例故障人工报修巡检发现缺陷保养发现缺陷工单执行发现问题维修工单赛意EAM设备数据中台1、策略2、执行实时在线监测智能仪表告警设备台帐定期检修策略3、评估4、优化知识大小修策略可靠性评估可用性评估维修性评估安全性评估维修成本评估维修策略优化备品备件优化人员技能优化生产运行优化检修工艺优化作业标准检修工艺故障代码知识库备品备件资源

人员

工器具资金维修物资评估应急响应优化故障树分析模型FMEA分析模型风险矩阵模型状态检修模型资产管理数字化故障分析流程围绕设备精益化管理目标，通过开展设备分析、缺陷分析、试验分析、事故事件分析，以数据为基础，从现象出发，发现业务中存在的问题，分析原因，总结规律，归纳整理形成知识，并将知识应用于业务中。重要性

成熟度

数字化

案例设备分析缺陷分析试验分析事故事件分析缺陷分类缺陷设备类型缺陷类别设备型式投运年限生产厂家温度电力粉尘操作方法巡视/预试工作缺陷年代分布规律缺陷环境分布规律消缺方法有效性缺陷季节性规律…巡视重点建议消缺方法建议设备退役报废策略设备运维策略…指导业务

辅助决策洞察规律备品备件库存控制安全生产专业知识库资产管理数字化维修策略维修策略：在基础运维功能的基础上（业务：日检、定修、大\小修，技术：工单策划、PM计划），根据RCM等理论，将故障树模型（FTA）、失效影响模型（FMEA）、风险矩阵模型（RBI）、在线监测测点（仪表）、业务监控点、工单策划关联，形成更科学的维修策划。重要性

成熟度

数字化

案例风险矩阵模型自动化监测点电流、电压、信号、告警、温度、开关……业务监控点巡检、维保、缺陷、检修、故障……工单策划功能PM计划功能2、定对象：根据故障树结构划分

评估点 1、定结构：通过故障树分析系统的

失效路径和结构 3、定规则：根据故障点的失效影响严重程度和风险程度，划分权重和扣分规则时间、频次、标准人员、物资、工具定优化：依据影响因素，求数学最优解检修周期优化定优化：依据影响因素，求数学最优解检修周期优化通过IT技术与OT技术深度融合，实现设备运维海量数据的实时采集，建立设备健康值模型，利用工业互联网平台“大脑”的数据组织、分析能力，根据设备健康状态实施不同的检修策略，通过数据驱动检修业务的合理化、高效化，实现活起来的PDCA循环。资产管理数字化维维修策略自动决策绕组直流电阻绕组介损短路阻抗……接头温度套管油位套管介损……铁芯绝缘乙炔总烃和氢气套管铁芯及磁回路分接开关直流电阻操作次数有载分接开关性能压力释放阀信号回

• 密封路绝缘电阻 • ……冷却系统油泵温度电源定期切换冷却系统潜油泵振动绝缘油顶层油温油微水油击穿电压……油箱非电量保护系统含气量油箱温度密封油漆部件健康值M1部件健康值M2部件健康值M3部件健康值M4部件健康值M5部件健康值M6部件健康值M7部件健康值M8健康值∑KP×MP(P=1,8)检修记录点检记录在线监测履历寿命操作记录SCADA技术标准故障分析密切加强关注调整点检频次进行维护保养更换设备部件检修策划自动决策技术创新改造海量数据采集强大计算模型自动决策重要性

成熟度

数字化案例郎丰利整理制作成功案例：背景及目标重要性成熟度

数字化案例需求背景塑胶地板厂商，多层卷材地板领域国内领先有四涂四烘线、涂刮五涂五烘线、涂刮六涂六烘线、印刷一线、压延线、印刷二线、挤出线等多条产线流程制造：混料→密炼→开炼→裁切→铺模→油压→淋膜→回火→养生项目目标规范化资产管理流程清晰化设备台账透明化维护维修过程可视化关键工艺/设备实时状态提前预警降低设备非计划停机时间沉淀维修维护知识成功案例：方案及收益重要性成熟度

数字化案例＋温度

245计米器

2电机电流

237油压

52资产管理设备台账锅炉管理仪器仪表管理在线监测计划维护维护策略维护计划维护记录故障管理故障集故障树故障上报故障分析故障诊断工单管理工单下达工单派工工单延期工单撤销工单完工工单验收数字仪表设备分布及状态设备故障率MTBF/MTTR设备OEE80%↓

|非计划停机时间 28%↑

|平均设备综合利用率5%↓

|单位产品成本谢谢聆听制造企业的数字化转型之路

导言21后ERP时代，制造型企业信息系统面临诸多难题：流程不够灵活，难以适应瞬息万变的市场形势；系统分散，集成性差；数据众多、缺乏有效分析手段·····xx创新型的Oracle解决方案将帮助企业实现数字化转型22生产制造©2013法定名稱及分所名稱23基于集团的战略和运营特点，数字化转型应如何考虑？

愿景：拥有核心技术，具有国际竞争力，可持续发展的工程机械制造商发展战略：工程机械主机、关键零部件等战略产品使命：资源整合、多元化、国际化集团管控战略、投资、财务、人事、运营、内控、内审、法务、信息化……整机零部件进出口贸易并购企业新业务增长点济宁武汉俄罗斯…整合多元化国际化差异化24xx已经建立了成熟的模型来指导企业数字化转型的策略

从满足利益相关者期望出发以企业价值引领业务模式创新以信息作为企业神经中枢，重塑组织协同客户期望股东期望雇员期望合作伙伴期望业务协同业务模式营销产品渠道服务供应链战略协同信息协同信息企业价值分析数字化转型评估实施路线图数字化转型工具xx数字化转型方法论数字化转型三大要点管理协同1111223425关注集团公司的利益相关者

利益相关者期望分析思路利益相关者的行为方式和价值主张发生了什么变化？使用传统的应对方式会带来哪些问题？从利益相关者的角度看，未来的期望是什么？数字化转型的目标影响利益相关者体验的领域有哪些？集团公司收入增加证监会成本控制效率提升利益相关者期望集团外部集团内部供应商国资委客户渠道商推土机事业部楚天子公司底盘事业部欧亚陀子公司抚起子公司两类利益相关者集团外部的证监会、国资委、客户和合作伙伴集团内部的各子公司两种主要关系链集团内的零部件企业、整机企业以及外部不同类型的供应商和客户形成的供应链关系国资委－集团－子公司之间的投资和战略管控关系两个抓手举措供应链创新>业务协同多业态统一管控>管理协同。。。。。。126通过供应链电子商务协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系

26报账付款采购需求采购谈判合同履行物资管理

实现集团集中采购，管控物资、价格、份额、供应商；集中报账统一支付以上架审批、计划编制、预算来控制采购需求子公司依据集采结果签订合同、编制订单；跟踪履行供应链电子商务集团外部合作伙伴集团内部子公司招投标过程电子商务化合同、协议的洽谈项目、财务、法律等会商电子订单供应商协同商品上架自助维系合同、订单履行跟踪项目验收申报、验收支付的核对集团子公司采购数据公开供应商投标信息公开上架商品信息公开合同履行、付款情况公开项目预算、成本控制供应商资质、等级控制计划/需求的汇总与上报集权、授权、分权控制策略与分析针对主材、设备、周转料具等战略性物资采购策略针对部分主材、设备等关键性物资的采购策略针对主材、周转料具等规模性物资的采购策略针对办公、费用、低值等物资的采购策略

项目部、物管接收，管理物资227对外：通过供应链商务环境协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系

通过互联网，将供应商与集团企业的各分子公司、各部门集成在一个电子商务平台上，打造整个集团层次的可控和透明化的采购模式。提高采购效率，降低采购成本。2集团28对外：通过供应链商务环境协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系（续.）

通过互联网，将代理商、客户与集团企业的各分子公司、各部门集成在一个电子商务平台上，打造整个集团层次的可控和透明化的营销模式，增加收入来源、提高客户满意度。2集团集团29对内：以供应链为纽带，完成资源动态优化配置，打造数字化柔性企业集团

精益化生产产品配置、定制化管理敏捷制造订单、库存生产供应链及制造成本精细化传动事业部推土机事业部底盘事业部楚天子公司欧亚陀子公司零部件供应商装备制造行业客户渠道商代理商国内营销事业部最终客户原材料供应商渠道商代理商装备制造行业客户零部件供应商企业边界数字化柔性企业集团抚起子公司。。。道机事业部230建立符合集团管控特点的多业态（相关/非相关）战略和运营管控模式

管控模式及手段管理目标效益增长业务板块公司管控提升质量优化结构精细化管理效益增长提升质量优化结构精细化管理集团公司管控战略管控财务管控运营管控业务职能管理战略管理财务管理采购管理生产管理人事管理业务板块零部件进出口贸易新业务并购公司管理层…管理财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D（研发）现金管理物流/采购销售网络生产管理人事管理财务管控财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并战略管控运营管控整机331财务管控：纵向“统分并举”，横向“一体化”

成员公司业务财务太重集团公司财务合并报表风险防范决策支持财务核算成本控制会计核算决策支持预算控制储运管理生产管理采购管理销售管理控制措施自动记帐目标规范计划绩效统一核算流程和规则集中财务

管理体系统一权限管控体系统一会计科目体系统一财务报告体系统一凭证管理体系统一财务管理架构全面预算资金管理资金申请财务报表两条主线：过程控制，自动化核算提高工作效率，促进工作模式变革；三条主线：全面绩效、统分有度、贯穿使终；明确母子公司授权，实现有效监督横向财务业务一体化“高效灵敏”纵向财务管控“统分并举”库存管理配送管理太重集团特色集中与多种业务形态并存的管控模式快速发展的企业规模多元化的发展趋势在必行贯穿上下游的供应链管控灵敏的全面绩效管理多维度、多口径的分析体系实现具有集团特色”统分并举”的“一体化”财务集中管控平台财务集中化管控战略集团子集团332构建可视、可控、精益、协同的一体化供应链管理体系

建立可视、可控的一体化的供应链管理体系，按项目/合同管理业务，涵盖了销售、设计、计划、采购、生产、发货及售后服务等供应链精益化战略按项目/合同管理销售、设计、计划、采购、生产、发货及售后服务业务集团/子公司及事业部333建立精细、精益、协同、持续提升的生产管理体系

3人机料法环全面质量管理制齿厂金结厂金加厂线边库厂自制成品库MES集成/MSCM无线供应链/MOC直送/中间工序库设备管理总装厂热处理厂主机生产原材料零件库存处理计划执行检查八个步骤四个阶段七种工具PDCA管理循环精细、精益、协同、持续提升的生产管理体系更有效推进制造数字化转型34优化齐套性检查模式，提高物流配送效率

3根据工单用料需求，自动做齐套性检查，确保库存现有量和在途采购量能够满足车间配送要求。齐套性检查完成后生成物流配送单，根据物流配送单做车间配货对物资存放库房进行区域划分，同时对物资存放容器进行规范，能够保证物流配送效率的提升。对配送零部件进行分类，按分类情况制定合理的配送频率；以准确保证物资配送时点与车间生产进程一致加强标识管理，通过准确的标识管理，指定配送人员能够准确、及时将物资配送到生产现场相应工位；供应商待检区库房区车间齐套性检查配送单据流水线堆料区配送BOM1234生产计划齐套性检查优化方法物流公司车间供应商直送35建立覆盖企业全业务流程的质量管理体系及数据平台，提供分析决策

3质量监督业务规则收集要素收集计划质量信息收集质量管理管控基础数据分析决策供方质量生产质量出货质量决策管理支持预防和纠正质量分析售后质量36搭建企业制造成本的精细化管理和规范核算流程

3细化分厂间接制造费用分类，根据单位设备工时，分摊一定的费用。分厂某类制造费用分摊的单位成本=该类制造费用年发生总额/分厂设备定额总工时按分厂，按工种测算单位小时成本。某分厂某工种单位小时成本=分厂工种年工资总额/分厂工种年定额总工时（自制件完工数量*定额工时）3）直接加工费率、间接制造费用费率间接制造费用费率：工具工装制造费率：10/小时燃力动力制造费率：20/小时修理费制造费率：30/小时机物料消耗制造费率：40/小时其他制造费用制造费率：50/小时

直接加工成本费率：金结人工费率：10/小时CO2电焊费率：20/小时315T费率：30/小时镗铣专机费率：50/小时焊接机器人费率：100/小时4）材料计划成本材料计划成本：侧板：500/个长侧板：800/个2）工艺路线工序、定额工时1）、产品物料清单台车架(左)金结工序：10，金结方盒组对金结人工定额工时：0.89HRCO2电焊机定额工时：2.00HR20，金结校形315T定额工时：0.20HR

金结人工定额工时：0.50HR30，金结梯形架组对焊接机器人定额工时：0.30HR金结人工定额工时：0.40HR40，金结铣基准块镗铣专机定额工时：0.20HR

（关键工序）

金结人工定额工时：0.40HR.50抛丸涂装。。。。。。(数量)(数量,2)(数量,2)台车架(左)金结….长侧板侧板台车架按设备类别测算设备的单位加工成本。某类设备资源单位小时成本=该类设备年折旧总额/该类设备年定额总工时（自制件年完工数量*定额工时）年底的供应商协议价格作为第二年的采购件计划成本5）产品标准成本材料成本

2600直接加工成本金结人工：18.9CO2电焊：40315T：15镗铣专机：8焊接机器人：30合计：101.9间接加工成本工具工装30燃力动力60

修理费80

机务料消耗120其他制造费用150合计：440台车架(左)金结：

3151.937搭建信息系统整体集成框架

4业务应用数据存储用户访问数据访问层MSS数据库EBS数据库

Others呼叫中心数据库PDM数据库企业门户代理商门户-MSS供应商门户–iSupplierPortal

Datawarehouse企业内部集成Oracle身份识别SSO企业服务总线路由服务交互交互协议适配器数据格式映射消息BPEL业务流程编排工作流XML规范化XML规范化XML规范化XML规范化ETLEBS高级供应链计划物料清单在制管理销售订单管理仓库管理采购管理质量管理成本管理固定资产管理财务（应收、应付、总账）XML网关EDI网关PIM物流管理系统PDM管理系统核心ERP其他业务系统代理商管理平台订单管理合同管理代理仓库管理发运管理回款管理返利管理销售预测DMS三包服务管理返修、索赔管理服务管理平台CallCenter规划中的系统供应商关系管理-SRM生产管控-MES项目管理其他业务管理系统BI-商业智能实施中的系统人力资源管理系统ERP-二期PDM-二期营销协作平台-isOTODMS管理系统（海外）GPS系统38构建统一、规范的主数据管理体系

以指标为基本关键指标按照管理层指标来规划未来的数据重点兼顾“管和用”以业务为基本业务重点从供应商、业务部门和客户的角度来审视主数据的重点从发挥集团整体价值的角度建设主数据体系，统和两个基本点和四个兼顾以“价值”为中心兼顾“现状和未来”兼顾“效率和效益”兼顾“集团和子集团”xx建议基于未来五到十年企业发展战略，以“一个中心”,“两个基本点”和“四个兼顾”为总体策略，科学的规划集团未来的主数据管理体系集团愿景439頁腳人力资源管理©2013法定名稱及分所名稱40頁腳人力资源管理数字转型整体建设思路——规范化、专业化、管理现代化

xx认为系统建设应该是先固化、再优化、逐步提升的过程。第一阶段规划目标：规范化优化、规范原有业务流程统一数据标准搭建人力资源基础事务处理平台建立基础信息查询平台

第二阶段规划目标：专业化提升人力资源专业服务质量提高企业人力资源管理效能建立决策分析平台第三阶段规划目标：管理现代化走向人力资源战略管理成为HR业务合作伙伴实现HR共享服务平台

管理现代化规范化专业化41頁腳人力资源数字化管理建设路线图第一阶段基础建设阶段第二阶段深化应用阶段第三阶段管理跨越阶段核心人事培训管理薪酬管理绩效管理能力模型招聘管理商务智能职业规划自助服务信息系统总体规划报告业务需求/系统功能报告管控核心流程报告业务需求/系统功能报告业务统计口径/编码规范业务需求/系统功能报告报表体系业务统计口径/编码规范决策分析指标体系持续改进42頁腳人力资源管理数字化建设的四大关注点

系统咨询明确业务流程内容并进行优化系统实施与系统咨询相协同，实现业务流程最优化并实现系统落地……建立多样化、多维度的决策分析指标搭建全面的报表体系……明确人力资源管控模式和管理职能细化业务条线管控内容……四大关注点业务流程最优化基础数据标准化业务管控清晰化决策分析体系化关注点一关注点二关注点四关注点三建立统一、规范的基础数据编码、名称搭建基础数据管理体系、规范信息管理统计口径……43頁腳关注点一：业务管控清晰化力保人力资源管控模式的落地生效和人力资源规章制度的贯彻执行

1明晰人力资源管控模式和集团及下属单位的管理职能2细化业务条线管控内容3业务管控系统落地细化业务条线管控内容设计系统权限方案明确人力资源管理职能组织架构和岗位优化设计系统业务流程方案业务管控优化、落地三步曲明晰人力资源管控模式44頁腳关注点二：业务流程最优化为建立纵向顺畅贯通、横向紧密衔接的人力资源业务管控平台提供保障

明确核心业务流程业务流程诊断业务流程梳理、优化流程系统落地45頁腳关注点三：基础数据标准化为人力资源数字化平台建设夯实基础

统一体系统一信息口径及管理统一编码集中统一的人力资源基础数据数字化平台信息部分手工处理信息孤立、分散数据口径不一致……上线前上线后统一组织岗位编码

组织类型组织机构编码组织机构名称岗位名称……统一人员编码

人员编码合同编码……统一组织框架体系形成中国有色集团一个组织架构，一套职位管理体系

统一人员管理体系统一数据口径统一数据项统一统计方式和口径……46頁腳关注点四：决策分析体系化可满足企业不同层级管理者的业务需求，全面提升人力资源决策分析水平

梳理决策分析指标，建立多维度、多样化的薪酬管理指标体系，为管理者及时、准确提供所需要的信息，便于人力资源决策；商务智能

搭建体系化、流程化的薪酬管理报表，报表整体解决方案与业务处理流程相结合，帮助

企业的业务人员与管理者打通业务衔接道通，提高业务运营效率报表体系47頁腳人力资源数字化管理解决方案联展

48頁腳综上所述，通过人力资源管理数字化建设，进一步帮助企业规范业务流程、增强管控力度、提高决策效率

人力资源业务流程“科学化”人力资源管控模式“合理化”人力资源业务数据“透视化”新建流程、规范业务：新建缺失流程优化流程、完善业务：优化了现有流程流程由“无”到“有”流程由“有”到“优”职责由“模糊”到“清晰”分析、汇总报表图形化数据随机性查询及自助查询数据及时了解人员信息提供决策支持和服务全面管理人员信息战略意识：关注数据、便于决策与规划明晰权责、分工明确：界定业务流程职责分工、清晰权责“及时”、“准确”、“全面”、“聚焦”信息，呈现要“主动”“看得见”、“管得住”，要适度“厘得清”、“找得准”，要科学管住组织结构、岗位及变动管住人员“进”、“变”、“出”管住人员信息及变动管住工资、管住总额人力资源管理数字化管控平台、业务分析平台49客户关系管理©2013法定名稱及分所名稱企业发展无非这点事……每一个企业的目标是全方位的价值实现，包括：成本优化、收入增长、效率提升、利益相关者期望和顶层设计必须要坚持四位一体，成为新型现代化企业的标杆客户合作伙伴收入增加成本控制效率提升利益相关者期望4213企业的核心价值和竞争力转型的前提条件：实现客户为中心的转型的开始是企业内统一的主数据管理以及从战略到基础建设的各项能力

任何企业想要创造传奇

需要建立客户为中心和客户至上的企业愿景和经营理念组织和人才

CRM建设对于组织和人员能力的需求客户关系管理实施对人员，特别是对销售和服务人员的技能和能力提出更高要求。销售和服务人员在与客户的沟通交流上应该是双向的，而非单向地介绍自己的产品，不仅要了解本企业的产品、服务及发展状况等相关信息，还要了解客户的有关情况，努力与客户建立互信。当今客户所需要的不仅仅是产品本身，而往往需要企业为其提供“产品+服务”的个性化的整体解决方案，满足这样的客户需求，需要团队协作和高素质的人员。因此，对员工素质、团队建设和组织协调是提出更高的要求。另外，企业内部员工的满意度和忠诚度也是影响客户管理系统，在某种意义上，员工满意度决定了客户满意度。需要设有专门的客户管理部门而且部门的地位非常重要……总经理销售部售后部客服部技术部财务部采购部客服部联络中心总经理销售部售后部财务部采购部员工满意度服务能力沟通协调主动关怀员工素质知识水平销售能力产品管理

以客户为中心的产品管理和研发成功首先来自于满足客户需求的产品。从客户需求出发设计产品，并根据市场反馈不断完善产品企业的每一款产品，都建立在严格的客户需求的分析基础之上，如70年代丰田面对石油危机全力开发低油耗的小型车，90年代面对节约能源与环保的要求推出油电混合动力汽车，都是追随客户需求的体现。由于国内市场狭小，海外市场是丰田汽车的重要市场。为不同地区的市场设计符合客户需求的产品，也是丰田汽车的一大特色。如凯美瑞、雷克萨斯就是针对美国市场设计的产品，也有针对欧洲小型车流行的特点推出的产品。通过焦点小组讨论，收集客户对于即将上市的车型的看法，收集客户反馈并将信息传达给产品规划的相关部门新产品研发新车上市和销售投诉，回访年度新产品改善客户需求市场客户需求动向客户需求客户化运营

整体的客户化运营涵盖了以客户整合和洞察为前提的所有业务管理在业务管理阶段，借助系统平台搭建客户业务处理的自动化功能体系，帮助各个业务部门在系统上接收、处理各项业务，重点是简化业务流程、提高工作效率。业务模式

渠道模式的创新八成用户注重专业汽车网站女性用户信息来源更多样化朋友和同事的经验更被重视大部分用户不愿意相信销售人员女性重视家庭意见男性更相信网络口碑网络购物云科技iPadiPhone微博平板电脑3G微信中国元素3D智能手机Cross业务模式

与行业周边企业建立商业联盟，扩展客户接触点和服务范围扩大会员卡的累积和使用范围，增加积分累积力度和兑换价值，通过商业联盟的形式建立企业之间的协同与合作关系，使多方获利。同时，增加客户粘性和客户忠诚度。收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机收集客户服务信息管理和维护客户档案与业务发展阶段相对应，IT系统也经历了逐步发展和提升的过程客户管理阶段忠诚管理阶段业务管理阶段社会化互动阶段围绕客户生命周期发生发展的过程，挖掘潜在客户，提升客户价值。前市场潜在客户挖掘和客户保有，为后市场服务利润奠定基盘客户的基础。阶段初步提升功能逐步扩展收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机管理和维护客户档案增加客户接触处理销售业务处理营销业务处理客户服务业务力求客户满意收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机管理和维护客户档案增加客户接触处理销售业务处理营销业务处理客户服务业务力求客户满意重视客户体验建立商业联盟获取客户忠诚收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机管理和维护客户档案增加客户接触处理销售业务处理营销业务处理客户服务业务力求客户满意重视客户体验建立商业联盟获取客户忠诚强化客户互动更加了解客户业务智能化59商务智能©2013法定名稱及分所名稱数据挖掘/智能分析绩效管理报告/图表/仪表盘数据/文本/社交网络数据决策支持行动支持理解预测分析优化ERP数据管理企业数据管理标准/传统报表关键绩效指标(KPI)关键绩效预测指标(KPP)个性化分析及仪表盘xx认为基于商务智能创建竞争优势成为制造业在后ERP时代战略转型关键1.决策文化：统计发现，基于数据分析的决策的文化已经逐渐被企业接受2.数据基础：制造企业已经投入大量资源进行管理信息化建设（ERP、营销系统）等，沉淀了大量的业务数据，已具备数据分析的基础3.需求迫切：各方面的转型迫切需要基于数据分析透视企业经营状况辅助决策，发现经营中的问题并进行有针对性的改进4.现状问题：现有数据平台以报表为主，存在着多个不统一（系统架构、指标口径、取数逻辑、报表样式、分析粒度等）管理信息化营销管理ERP管理客户关系管理……数据分析制造业的商务智能xx建议基于三大重点进行建设企业价值指标体系数据平台围绕制造业的战略转型，完成企业价值图的梳理围绕企业价值，完成反映管理重点的指标体系设计统一平台架构设计，完成商务智能平台的构建价值创造、透明管控、科学运营企业价值指标体系数据平台企业价值图KPI指标数据平台价值创造、透明管控、科学运营提升管控能力增强管理效能实现对企业绩效的“高效监控”，掌握企业及下属事业部的财务状况；监控各下属事业部的运营状况，实现对异常状况的“追根溯源”分析提高利润，加强盈利分析，驱动内部管理能力提升加强经营分析、监控，为战略、经营决策提供信息和分析，支持价值创造23提高决策支撑能力1支持高层战略管理，以及有序战略运营模式，监控下属事业部战略执行达成度对决策分析提供及时、全面、准确的数据基础透明管控科学运营价值创造通过商务智能，护航制造业的战略转型，提升整体价值技术战略基于xx商务智能框架，形成“一个体系、一个标准、一个平台”设计主线人员流程数据治理业务规范开发标准运营模式项目管控经营目标组织架构角色职责开发规范项目规划支持流程需求管理测试流程发布流程能力文化领导力报表/分析技术平台架构数据集成技术信息交付和使用技术基础设施集团战略指标体系绩效考核管理目标商务智能是企业战略、数据、技术的结合体，其定位于服务于管理层和业务分析人员，通过收集来自企业内外部的数据，提供与战略及管理重点相一致的具有行动力的信息，以用来支持更好的经营和决策。培训数据标准数据质量主数据数据定义1.建立一个体系2.形成一个标准3.打造一个平台一个体系：指标体系如何做到与战略相关，凸显价值？xx企业价值分析模型（EVMTM）方法步骤xx将利用独有的“企业价值分析模型（EVMTM）”协助制造企业进行数据分析价值引领下的顶层设计。其核心为：“价值分析改进重点改进举措方法步骤”如何创造企业价值？“价值动因”有哪些？“关键管理举措”有哪些？落地实施的方法步骤是什么？12341234价值驱动价值动因管理举措收入增长成本管控资产效率外部期望股东价值/企业价值/社会责任/员工价值/……业务拓展提升客户感知精细化营销优化产品管理1.行业实践/需求/差异/问题分析3.……2.工具和方法论一个标准：形成统一的标准规范ETL服务标准DW服务标准展现服务标准业务服务规范DW服务规范展示服务规范ETL服务规范业务服务标准数据共享与分析平台业务对象命名规范：人员，组织，机会，产品…报表指标命名规范：机会成功率，库存周转率…结算口径统一规范数据颗粒度统一规范报表频率统一规范数据库对象命名规范：表，索引，视图…元数据管理规范。数据仓库模型规范：ODS、DW、DMPL/SQL规范ETL命名规范：Mapping、Folder…ETL开发规范ETL调度规范：调度工具、方式…ETL监控规范：预警等。展现布局、风格、色系等RPD模型开发规范预警、提示规范安全性统一规范考虑制造企业商务智能平台的可扩展性、持久性的需求，在平台建设中要统一规范，从业务到数据展现均需完善的的标准进行规范，可以降低维护成本、提升系统扩展性一个平台：xx建议的统一商务智能平台市场供应链财务平台能力BI、DW和MDM平台和技术数据模型权限控制内容管理结构化与非结构化数据数据管理及治理主数据管理

流程管控

数据质量数据治理制度及流程采购研发销售业务驱动技术驱动集团高层中层管理人员业务分析人员数据管理领域属主数据属主BI架构师数据建模师基础设施架构师数据分析数据分析卓越中心通过合一的力量，双方一起共赢核心内涵贯彻落实打造“一个体系、一个标准、一个平台”的战略目标，提升企业整体效率。对于企业的战略性要求打造一个统一数据分析平台，打破组织藩篱，为实现横向、纵向协同提供分分析依据，为实现制造企业整体价值最大化奠定基础ASONE核心内涵成功的集体行为需要众多个体将他们自己视为一个集体，以便致力于实现共同目标和众多目标并且对如何合作拥有类似的认识。xx团队集体协同力量对于xx而言、xxBI团队、主数据团队、风险管理团队、财务咨询团队、战略咨询团对等拥有高度共享的身份认同，跨团队协同合作，致力于实现同一个项目目标。68頁腳xx简介©2013法定名稱及分所名稱成立于1833年的xx，是目前全球最大的专业服务机构之一xx(Deloitte)是在审计、管理咨询、财务/税务咨询方面全球最大的专业型服务公司，提供世界顶尖水准的审计、企业管理与业务流程优化、信息技术咨询、财务和税务咨询服务；客户包括大型跨国企业、大型国有企业，同时还有众多的公共机构，以及更多快速成长的中小型企业。xx所具有的跨国业务经验可以保证无论客户在哪里运作，xx都可以为客户提供高水平的专业服务。xx是一家全球化的公司，拥有庞大的人力资源网络，其中包括了众多的行业专家以及技术专家，公司为他们提供了最新技术和培训，确保随时可以为客户提供高质量的专业服务。xx在全球150个国家和地区设立了722个机构，拥有180,000名专业从业人员全球业务能力2011年营业额288亿美元，是最大的专业公司之一。xx的业务收入年平均增长率超过