格力企业内部营销管理诊断

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页第二章企业内部营销管理管控诊断公司概述我司旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯1的“世界品牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第1；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第1；2008年，格力全球用户超过8800万。格力电器2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。战略与定位在家电业1片多元化的趋势下，唯有格力电器独守专业化理念，采取市场占有率优先的战略，并在坚持专业化的同时高度强调创新的作用。专业化战略为企业以高端技术为突破口开辟市场和进击市场提供了1种实现能力。它将使企业把有限的人力，财力，物力，领导的观注力，企业的潜在力，集聚在某1方面，突现和形成局部优势，成为企业在竞争中的1种核心竞争能力。而格力在技术与营销上的不断创新，不仅促进了空调技术的不断进步，还创造了被誉为“格力模式”的独特营销方式，为产品提高市场份额做出了卓越贡献。在现今低碳经济以及节能环保的大环境下，我公司将总体目标确定为倡导绿色消费，积极研制和生产绿色产品，节能降耗，不断改进环境行为，做对社会负责的企业。经营概况2009年上半年，公司实现主营业务收入200.57亿元，其中空调产品营业收入达188.94亿元，占比94.15%；实现主营业务利润51.27亿元，其中空调产品营业利润达到48.85亿元，占比95.28%。与去年同期相比，今年上半年，公司主营业务收入同比下降19.83%，营业利润同比增长10.93%；其中空调产品营业收入同比下降19.39%，空调产品营业利润同比增长13.92%。图2.3主营收入和利润情况资料来源：公司财务报表2009年，大宗原材料价格较去年有明显下跌，这也使得众多家电企业生产成本明显下降，作为空调制造商，公司也充分享受到了原材料成本大幅回落带来的低成本效应。同时，由于国家出台了“节能补贴”政策，对高能效产品的消费给予财政补贴，大幅提高了公司节能型产品的销量及利润。因此，2009年，公司空调毛利水平高达25.87%，这是史无前例的。图2.4公司主营产品内部毛利率资料来源：公司财务报表从过去几年来看，公司出口业务收入占比1般在30%左右，但2009年由于全球经济危机影响，公司放弃了1些大的出口订单，出口产品量出现明显下滑，全年来看，出口量在总销量中的占比大概在20%以上，而由于出口业务中不涉及安装费用，也使得出口价格相对低1些，因此，出口业务收入相对内销业务收入出现了更大幅度的下滑，所占总营业收入的比重也有明显下降，预计全年在20%左右。图2.5出口业务收入及占比情况资料来源：公司财务报表第二节市场诊断市场细分及市场地位所在行业集中度高在家电行业竞争加剧，国美、苏宁电器因渠道垄断从而对上游家电生产企业保持强大控制的情况下，大部分空调企业将面临激烈竞争，产品价格很难增长，原材料和营销费用等成本则会继续增长，空调企业的获利空间会越来越小，大部分空调企业的发展速度放缓，很多弱势品牌直接淘汰出局。排行前五位、十位的占有比例越来越高。2007冷冻年度前十位的品牌占有率超过80%，而格力、美的、海尔、志高、海信科龙等前五大品牌的销售量占有率达到57.9%，销售额占有率53.36%，比去年同期分别提高了5.29个百分点，6.92个百分点，呈现明显的高位集中态势。2008年,格力、美的、海尔、志高等前五大品牌市场占有率达到62.18%,比去年同期提高4.28%，行业集中趋势越发明显。目前品牌竞争进1步向高端推移，未来整个空调市场高端的集中度还会提高。从中外品牌竞争态势来看，国产品牌空调分别以84.57%销售量占有率和78.04%销售额占有率，双双创下2004以来的最高记录，其绝对优势毋庸置疑。

图格力、美的、海尔、志高等五大品牌市场份额变化资料来源：根据中华商务网、中国工商贸易网数据整理领导地位目前国内白色家电业已通过行业内的整合进入寡头垄断阶段，国内白电产业市场已经形成了格力、美的—荣事达—华凌—小天鹅、海尔、海信—科龙—容声、长虹—美菱—华意压缩五大白电集团。其中排行前两位的格力和美的，其重点城市销售量占有比例分别超过20%，合计市场占有率达到41.62%，比去年同期提高7.24个百分点，目前两品牌市场占有率已经非常接近。双品牌引领国内空调市场的格局在2009冷年初步显现。在国外市场，凭借全方位优势，格力空调90年代上半期开始相继进入欧洲、亚太、北美、南美、非洲等国际市场，产品远销200多个国家和地区，与多家国际知名公司有着广泛的业务合作往来。从1995年至2008年，格力空调年产销量、销售额、市场占有率连续14年位居中国空调行业第1；2005年至2008年格力空调连续4年产销量位居世界第1。公司多年来经济效益良好，不仅保持了稳健的发展势头，而且每年为国家创造了数亿元的利税。据海关统计，从1995年起，格力空调出口量、出口增幅连续14年均位居全国同行前列。难得的是，格力并非是1个依靠传统制造业盈利模式在赚取利润的企业，而是靠“以品牌附加值为中心、通过低成本渠道扩张以及低资金占用成本”这三大模式来赚取利润的领导型公司。对于家电业而言，规模是竞争最重要的基础，格力除以技术领先及科学的渠道管理管控使潜在的竞争对手望其项背外，还大力压缩成本，实行总成本领先策略，并加大生产，形成规模经济。格力现在拥有珠海和重庆两大生产基地，产能达1100万台左右，2006年9月，格力电器决定投资5亿元在合肥高新区新建300万台空调生产基地，2008年初就能达产。在兴建合肥基地的同时，公司还相关计划在珠海龙山新建产能360万台的空调压缩机生产线，建成投产后，格力空调压缩机年产能将超过800万台，届时公司空调压缩机自给率将达到50%以上。此外，格力巴西生产基地有20万台空调产能，巴基斯坦10万台空调生产线也在建设当中。2008年合肥生产基地建成投产以后，格力电器形成年产各类空调1500万台的生产能力而获居世界第1位。基地的扩建和主要元件生产能力的加强，即使格力空调实现超大规模化生产又降低了生产成本，捍卫了格力空调业龙头老大的地位。格力电器国际化战略稳健，出口销售额占总销售额的比例不断提高，境外销售额占据总销售额的22.09%，境外销售将成为公司未来增长的重要驱动力之1。目前，格力电器出口采取OEM和自有品牌并举的策略，其中OEM占据了总出口的大部分，约66%左右，主要的销售地区为欧美地区，而自有品牌主要面向新兴市场，占总出口的33%左右。在国外市场拓展上，凭借全方位优势，格力空调90年代上半期开始相继进入欧洲、亚太、北美、南美、非洲等国际市场，产品远销200多个国家和地区，与多家国际知名公司有着广泛的业务合作往来。随着格力在海外影响力的日益扩大，格力加快了国际化发展步伐。1998年，公司在南美巴西玛瑙斯市投资设厂，成为中国企业“走出去”的成功范例，推动了中国企业国际化发展步伐。在巴西市场，共有500家专卖店，在主要城市有5000家售后及销售店。在大力建设国内格力品牌的同时,公司同时也非常注重海外格力品牌的建设.目前,公司已经在巴西、俄罗斯、英国、希腊、西班牙、沙特、伊朗、印度等国家与全球90多个经销商建立了格力品牌推广和销售的合作关系，衍射到全球多个国家和地区，同时，在全球多个国家和地区建立了格力品牌专卖店。如图所示，格力空调出口市场主要在美国和日本等地区，占了格力整个出口市场的半壁江山。图格力空调出口国别分布资料来源：数据整理得出。此外，格力空调的海外市场份额也在不断的扩张，从2006年的13.4%，上升到2009年的17.9%。资料来源：中投证券市场定位在几大白色家电业巨头中，格力以专业化空调为主；海尔、美的则是空调、冰箱、洗衣机全方位进入；海信、长虹则以空调和冰箱为主。格力对公司自身的定位为从家用空调巨头发展到制冷产业巨头，在整个空调产业链上会进1步延伸，包括变频压缩机、变频电机、各类模具、中央空调压缩机等。与1些中国企业依靠低价走市场的做法不同，格力空调在国际化的过程中，1直坚持自主品牌出口为主的发展战略和高品质产品、优质服务的市场定位。上下游控制能力1.上游资源掌控

强大的规模实力和市场影响力也成就了公司强大的上游资源掌控能力。作为专业化空调生产企业，格力拥有“空调CPU”——压缩机的研发生产能力，自己建立了压缩机厂，产能正在逐步扩大之中。这是对上游资源的战略整合，从而获得产业竞争优势。此外，格力电器公司对原材料的采购程序和控制环节严格把关，通过供应部、外管部、筛选分厂、技术部等环节的层层监控，坚决要求做到“货比三家、质量取胜”，并加强对原材料采购环节实施监控，堵塞漏洞，杜绝不规范的金钱交易现象，并通过公开公正的网上招标等举措，把1批不适应企业要求的原材料供应商拒之门外，保证了格力空调的原材料始终能做到质优价平。独特的渠道模式和超强的下游渠道控制能力1997年，格力电器公司独创了区域性销售公司的销售模式，此后便以此模式为基础不断寻求完善，不断发展渠道建设。据调研获知，目前，公司在全国拥有28家销售公司，有超过8000家专卖店和专营店。公司产品的销售60%至70%通过专卖店和专营店来实现。另外，公司与国内销售公司之间全部采用的是先收款后发货的结算方式，这也充分体现了公司在渠道资源上的较强控制能力。格力公司独特的渠道模式是对手很难复制的成功利器。通过股权与经销商绑在1块紧密合作有利于渠道畅通，避免过分依赖家电连锁企业，凭借此，公司在原材料大幅上涨的不利背景下销售能够保持大幅增长，毛利率始终维持在18％以上，高于竞争对手。（三）4P诊断产品策略“精品空调，格力创造”。作为专注于经营空调品牌的家电企业，空调在其产品线中的比例高达95%。而目前格力主要经营的空调包括家用空调和中央空调。家用空调是格力生产的主要部分，由直流变频系列、节能惠民系列、特种空调系列，格力家电下乡和空调节能热水器等组成。而中央空调主要主要供应于写字楼、公共场所等。市场占有率目前空调行业市场份额排行前两位的品牌为格力和美的，其重点城市销售量占有比例分别超过20%，合计市场占有率达到41.62%，比去年同期提高7.24个百分点。其中，格力家用空调在国内市场中的占有率已经达到30％，国际市场中约占20%的市场份额，从1995年至2008年，格力空调年产销量、销售额、市场占有率连续14年位居中国空调行业第1；2005年至2008年格力空调连续4年产销量位居世界第1。（2）综合竞争力

技术上：生产线采用条形码自动化管理管控，可同时生产和测试不同机型，所有机组的测试全部实现了条形码自动化管理管控，有效的消除了人工主管判断的错误，大金是全球顶尖的空调制造商而以前从来没有外包生产。在继委托格力代工50万台家用空调后，2009年初大金与格力进1步加强合作合资建厂，却没有获得专利费和控股权。这显现出大金对格力在变频压缩机、控制器等技术的高度认可和合作利益的深切诉求。品质上：产品质量反映了产品的特性和特性满足消费者要求的能力。这些质量要求可以转化成具有具体指标的特征和特性，通常包括使用性能、安全、可用性、可靠性、可维修性、经济性和环境等多方面。格力空调专业性强，在质量管理管控上是国内空调企业最早引进六西格玛管理管控体系的企业之1，较国内其它厂商先进。格力空调的品质深受消费者、经销商和维修工的广泛认可，

生产线采用条形码自动化管理管控，可同时生产和测试不同机型，所有机组的测试全部实现了条形码自动化管理管控，有效的消除了人工主管判断的错误，这为公司产品溢价销售奠定了坚实基础。格力的品质是建立在严格、高效的采购、检测、生产和安装上，需要系统化的运作而难以复制。值得注意的，竞争对手如谋求达到同等品质，很可能成本要明显高于格力。服务上：在现代市场营销学中，服务已成为产品的1个重要组成部分。企业通过训练有素的职员为消费者提供优质服务以满足消费者合理的差异需求。格力的服务理念是“用户的每1件小事，都是格力的大事。”实行产品三包政策和免费安装政策。与其竞争对手而言，海尔的服务是最好的，“金牌服务”家喻户晓，市场调查结果显示，美的和格力的服务较海尔的总体服务水平弱。这方面格力尚有改善的空间。渠道策略稳定专业的经销商网络是企业的资源。空调行业历来有“渠道为王”的说法，这与空调行业销售季节性、安装和售后服务工作量大等行业特性不无关系。从这个角度来说，稳定的、专业的经销商对制造商而言是非常重要的。因此不能不说经销商是制造商非常重要的1项资源，这项资源的获取又是不易的。因为，厂商之间的利益历来都是上下游的关系，天生存在对立的关系。因此，以“诚信”为经营理念的格力视经销商为厂家的延伸，既通过经销商实现格力对产品价格的控制力度，又确保了经销商充分的利润空间。下图是格力渠道创新性改革的10年。图格力渠道改革创新历程资料来源：中金公司研究报告通过区域性销售终端制衡家电连锁。以国美、苏宁为代表的家电连锁销售网络的快速扩张对制造商的议价能力来说是1种威胁。格力通过经销设立专卖店来快速渗透二三级市场，实际上是实现了对区域性销售终端的控制力。这对全国性连锁销售终端力量的崛起，无疑是1种有效的制衡。现在的制造商在各地基本都是通过当地的经销商去建立并维护终端渠道的关系，经销商在进行渠道的选择时，既要考虑渠道走量的多少，亦要考虑经营成本的大小。家电连锁虽然走货量大，但是由于家电连锁对打款以及存货的要求都较为严格，因此在存货和现金方面需要占用当地经销商的资源。因此经销商亦会通过建立销售终端以制衡家电连锁的影响。目前格力拥有经销网点超过20000家，全球格力专卖店近10000家（其中海外格力专卖店1000多家），专业售后服务网点超过5000家，专业售后服务人员30000多人。格力独创“股份制区域经销模式”，即格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调专营。图格力电器渠道营销模式资料来源：中金公司研究报告我们认为，格力的区域性销售公司能够稳定经销商队伍，实现了通过最低的成本控制经销商以及销售终端的目的。成本的节约体现在以下三点：1．格力自身的销售队伍得以精简。除了规范的管理管控、控价之外更为关键的是，销售公司帮助格力大大减少了销售人员，节省了销售环节的成本。2006年末，美的电器的销售人员约为为2200人，而格力电器的销售人员仅有约380人。2．格力输出的是品牌、文化和管理管控，而非资本。有些制造商在各地设有自己控股或参股销售分公司或者工贸公司，有的则直接设立分支机构，例如区域性营销中心。格力不同于其他品牌的地放在于，除了极少量的参股之外，格力对销售公司几乎没有任何的资本输出，格力输出的只是企业文化、管理管控规范以及品牌使用的授权。3．格力在与下游的利益分配链环节中获取利润的能力较强。以厂商共赢为经营理念的格力，会让人质疑在利润分配比例上，格力会对经销商有所倾斜。通过比较，我们发现格力下游环节所获取的毛利为格力毛利的2.2倍，而美的则为2.9倍（只是大概的数据，因为中怡康统计的终端零售价格并未包括工程机，工程机占内销的比重较高，约为30%左右），由此可见格力在产业链利益分配环节中的利润获取能力高于美的，也就是说格力下游渠道利益占比较低，即可以理解为渠道成本低于美的。而这种简单的渠道营销模式的优势主要体现在以下两个方面：1、和以往传统的专卖店和自建区域销售公司不同，格力在目标消费城市选择和当地强势经销商合作，双方以股份形式共同出资成立销售分公司，用资本为纽带把工厂和经销商的利益绑在1块，并不会对原有的渠道直接产生利益损害，而以往的专卖店只是由工厂独资建设，是摒弃原有渠道而自立通道的做法。因此，对旧模式的革新使得格力创造出了更多的出货路径。在联合成立销售公司之后，1般会在当地建立公司库房，借用经销商。销售渠道快速打开市场，这样能减低了拓展成本、运输成本以及其他经营成本，维护格力的成本领先优势。二、格力在营销还特别重视工程机市场。格力空调零售价格比较高，但是对于工程机，格力价格可以大幅度降低，甚至远低于二三线品牌和杂牌的价格，为的就是获取双赢的效果，通过这种方式让经销商获得了足够利益，而自己获得了市场份额，也不损害公司的高端形象。低价工程机策略很好地维系和提升了格力与经销商之间的关系。价格策略价格竞争是1种十分重要的营销手段，在市场营销活动中，企业为了实现自己的经营战略和目标，经常根据不同的产品，市场需求和竞争情况，采取各种灵活多变的定价策略，使价格与市场营销组合中的其他因素更好地结合，促进和扩大销售，提高企业的整体效益。既然是1种营销手段，那它应该应符合市场的需求，没有不变的市场，因此也没有不变的策略，以变应变才是市场的制胜之道。格力当然也不例外。然而市场制胜之道并非只有进攻，有时候以静制动，以守为攻，可以更好地把握机会主动出击。在中国企业对价格战是不可避免的情况的认同下，格力主动出击，1方面以反行其道价格策略以静制动，以守为攻。1方面不断在被认为已经同质化的产品形态中开发新技术的差异化产品，合理规避价格战。因此格力的价格策略是成功的价格策略，也是家电企业中独树1帜的蓝海策略！较高的制造成本决定了中高端的市场定价。我们将行业两大空调寡头的单价与成本做了比较，发现格力空调的确在单位产品成本方面要高于美的，如果不考虑折旧成本的影响，格力电器每台空调成本比美的高出4.92%。同时由于美的电器的固定资产折旧比格力电器高出50%，我们认为需要剔除折旧对成本的影响，如果剔除折旧，格力空调的成本比美的要高出6.03%。我们认为格力空调成本偏高并不是由于其对上游的议价能力偏弱，因为格力空调规模大于美的。因此，可能是格力对品质高要求所带来的额外成本。同时，格力电器的家用空调价格亦高于美的电器，而且价格高出的幅度要大于成本高出的幅度，即产品毛利率要高于美的，这就意味着格力空调追求品种所付出的成本在产品价格方面得到了充分的、超额的回报。表格力和美的单台空调价格与成本对比资料来源：申万研究（2）追求品质的品牌形象定位，提升了格力品牌的溢价能力。从下图中可以看到，虽然国际品牌相比格力等国内品牌仍有大幅的溢价（25%-35%），然而这种差距有缩小的趋势；同时格力相对国内品牌整体（含格力）有5%-10%的溢价幅度，并且溢价幅度亦有扩大的趋势。图格力空调价格相比国际品牌、国内品牌以及美的空调的溢价幅度资料来源：申万研究4、促销策略促销是企业利用各种信息载体与目标市场进行沟通的传播活动,包括广告、人员推销、营业推广与公共关系等等。07年以来，格力采取积极推动营销体系变革，进行了业务重组及营销组织模式调整，全面推广国内营销实体化运作，通过吸收当地经销商资源，有助于缩短价值链节省资源，加强了对经销商控制力度，提高利益攸关度，更加贴近市场，反应迅速，实现共赢。（1）国内促销1）促销方式家电市场竞争激烈，行业发展相对成熟，技术含量要求不高，尤其是家电企业品牌主导的时代，占有市场占有率就意味着生存和发展。因此，利润微薄、质量差距不大的情况下，市场占有率成为企业竞争的焦点。而目前市场占有率主要依赖的是价格战，格力产品的价格多数处于中高端位置。格力电器定位在中高端市场，追求卓越的产品品质，并不倾向于采取降价措施。而通过捆绑组合销售或买1送1等营销组合与竞争对手的降价进行抗衡。2）广告返利给予进行广告宣传的经销商1定比例的广告费用。为了鼓励地方经销商根据当地情况进行营销推广，格力采取让利的方式，给予经销商的广告给用1定比例的返还，从而激励经销商的品牌营销，同时也推动格力的品牌传播。格力承诺给予经销商1定额度的返利，返利随着业绩浮动并保证及时兑现。这样，格力和经销商各司其职，格力不用陷入前端价格战的泥潭，并维护了自己高端的品牌形象。3）专卖店POP广告格力电器免费给专卖店提供店内设计，装修和电器摆设等POP的广告宣传，塑造良好的企业形象。（2）国外促销：凭借独特的经销模式和格力日益强大的行业地位，格力严格地控制着产品的市场价格，对生产的每1套空调实行“明码标价”而避免在城市流通中出现价格不1致。格力销售出去的产品和库存产品全部实现电脑控制，鼠标轻轻1点，就立即可以知道每套空调的详细情况，有效地避免了市场混乱1）最小订单量进行OEM贴牌生产再出口，1般有最小订单量限制，配以不同订单量的价格优惠。2）价格。价格仍是国外市场开拓最核心的战略。（四）品牌策略诊断品牌竞争在20世纪后期最具有代表意义，它在1定程度上折射和包容了其他的竞争形态，比如文化竞争。因此在现代营销中，品牌竞争就成为1种具有典型意义的营销模式。2006年“格力”牌空调被评为“世界名牌”产品。“好空调格力造”、“世界名牌”已经深深植入消费者心中，格力依赖品质打造了国内的空调第1品牌，核心竞争优势不断积累，品牌强势地位已经形成。结合各品牌在消费者群体中的反应情况，品牌知名度从高到低依次为：格力—美的—海尔。从市场调查的情况来看，格力占据了空调市场的半壁江山，白头巨头美的、海尔跟随其后，众多国内、国外品牌瓜分剩余市场。总体看来，我国空调市场集中度相当高，行业壁垒也相当高。市场关注前10品牌中有7个位次由国产品牌占据。资料来源：格力官方网站格力并非是1个依靠简单的传统制造业盈利模式在赚取利润的企业，而是靠“以品牌附加值为中心、通过低成本渠道扩张以及低资金占用成本”这三大模式来赚取利润的领导型公司。其品质、品牌影响力已在消费市场上成为了最大的关注焦点。1、品牌附加值，这是盈利模式的核心要素。格力通过“精品战略”获得了市场消费者的认可，在国内同行中奠定了质量上的竞争优势，品牌知名度不断得以提升。强大的品牌影响力意味着定价能力的掌握，格力品牌附加值得以不断提升，直接体现在中高端产品定价的主导权。2、品牌附加值作用于渠道价值。优秀的空调品牌商吸引了优秀的经销商资源，格力在营销模式上的不断创新，正是为了实现对渠道的控制力，实现低成本的渠道扩张。同时，高品牌附加值能够支撑对经销商资源的吸引与支撑。3、品牌附加值作用于资金占用能力。格力是诚信经营的强势品牌，因此才能够占有上下游的货款，成为资金的“蓄水池”，运营资本完全不需自给，更无需外部有息贷款。在紧缩宏观调控政策的背景下，低资金成本这1点显得更为重要。人力资源管理管控诊断公司组织结构与人力资源管理管控系统公司员工情况截止2008年12月31日，公司在职员工22,141人。专业构成：科研人员2,435人，营销人员489人，财务人员64人，行政管理管控人员800人，生产及辅助人员18353人。其中科研人数比重达到11%，处于行业领先地位。图3.1公司员工专业构成资料来源：公司年报教育程度：硕士及以上学历190人，本科1744人，大中专7525人，高中、技校及以下12682人。如何进1步优化公司员工学历构成，增加高学历员工的比例，将成为公司未来发展的关键。图3.2公司员工学历构成资料来源：公司年报人才战略公司注重专业人才的引进及培养，近年来先后引进了博士、硕士生数百人，本科生上千人，均为制冷、机械、电子等方面的专业人才，已经形成1支从生产、管理管控到经营等各个环节都具有丰富经验的业务骨干队伍。同时，公司还在多家高校中设立科研合作机构及“董明珠奖学金”，扩大在高校学子中的知名度与认同感，建立完善的人才储备体系。公司坚持“以人为本”的用人理念，在公平、公开、公正的原则下，提供了1个广阔的职业发展空间，并形成了德才兼备、品德优先的内部提升机制和竞争上岗、优胜劣汰的竞争机制。良好的人才引进、开发、培训机制，已成为公司持续发展的根本保证。人才培养系统公司非常重视员工的职业发展需求及自我实现的高层次需要，建立了科技创新、管理管控创新、合理化建议的奖励机制及各种培训发展机制，并致力于创建宽松的工作氛围、良好的工作环境、和谐的劳动关系。公司每年都要拿出几百万元重奖对企业做出突出贡献的技术开发、管理管控人员，并组织各种技术、管理管控等方面的培训，提供充足的发展空间，创造了宽松的尊才、爱才、育才、用才环境，为格力电器的发展注入长盛不衰的勃勃生机。4.股权激励机制仰仗格力电器作为1家上市公司的特色，公司还为管理管控层以及部分优秀员工设计了股权激励合适的方案。仅在2007年，公司的股权激励合适的方案受益者就有1059人。企业目标管理管控和股权激励的有机结合，将促进被激励者始终朝着公司战略方向和战略目标努力，为提升公司管理管控层和技术业务骨干的进取心打下了良好的基础。（二）小结公司已在人才招聘、管理管控、培训及晋升等过程中建立了相对完善的体制机制，也构建起了1支年龄、知识、学历结构合理的业务骨干队伍，为公司的持续发展铺下坚实基础。但结合“以人为本”的公司理念以及信息化、便捷化等时代要求，公司的人力资源制度仍有进1步完善的空间，这包括有：应把人才管理管控进1步系统化；加强市场信息收集及经济研究方面的人才储备；设立公司科技节，对为技术进步做出贡献的人员公开进行表彰，提升技术人员的薪酬待遇及地位；对员工适当增设1些多样化的保险和福利等；促进营销人员的管理管控及营销体系建设；进1步加强公司内部教育培训，实行面向全员的在线式培训管理管控，并根据岗位类别及等级分类构建多元化的培训数据库。第四节财务诊断（1）财务概况1、总资产、主营业务收入和净利润保持高速增长 格力电器的经营情况良好。通过下图可以看出，格力电器连续6年销售增长超过30％，增长比较稳定，波动性不太大，是典型的高成长企业。2007年国内空调市场销量增长达25.45％，格力电器的销售增长却达到59.8％，远远超过市场增长。这时格力电器通过其特有的销售渠道挤占其他公司的市场份额、产品创新升级所获得的快速增长。2008年，在全球金融危机的大环境下，格力电器的主营业务收入仍比2007年有所增长，公司2008年的净资产收益率、资产回报率、净利润率较高；总资产周转次数、流动资产周转次数正常，应收账款周转次数很快；资产负债率略高，长期偿债能力稍弱；而流动比率、速动比率处于行业平均水平，短期偿债能力1般。企业盈利能力强，资金周转正常，综合偿债能力较强。公司营业收入和净利润变化（百万元）2、营业和管理管控费用占销售收入比率不断降低 格力电器的营业总成本比例在2002年至2005年持续上升，到2007、2008年有所下降。但相对于同行业的美的电器来说，格力前期2007年该比例还是略高1点。2005年格力电器营业总成本比例上升主要是因为构建其特有的销售渠道导致销售费用大幅提高所致。虽然营业和管理管控费用占销售收入比率不断降低，但并没有实质性改变。如果剔除靠自产零部件外销和处理残废品带来的其它业务收入（财务报表附注中有详细数据），营业和管理管控费用和主营业务成本占销售收入比重在98%以上，也就是说销售空调产生的营业利润率不足2%，这是非常微薄的利润率，会让投资者失去兴趣。导致格力营业和管理管控费用费用高企的重要原因是其众所周知的自建营销体系带来的巨大费用支出，这1销售模式虽然可以很好地控制回款并有效扩展市场份额，但成本巨大。表：格力电器2002-008成本费用占销售收入比例表（单位％）财务指标2002年报2003年报2004年报2005年报2006年报2007年报2008年报营业总成本95.30%97.20%97.97%98.13%97.81%96.46%94.44%营业成本79.21%82.43%83.49%81.51%81.86%81.87%79.94%营业税金及附加0.55%0.46%0.33%0.29%0.28%0.83%0.86%销售费用13.50%12.16%11.48%12.67%12.20%11.44%10.43%管理管控费用2.53%2.68%2.95%3.17%3.37%2.29%3.01%3、重要财务指标与行业平均值对比指标(2008年)目标公司

行业平均净资产收益率(%)28.12

17.26资产回报率(%)6.83

4.78净利润率(%)4.98

3.64总资产周转次数1.37

1.31流动资产周转次数1.81

1.74应收账款周转次数74.62

11.93资产负债率(%)75.72

71.92流动比率1.01

1.05速动比率0.80

0.79指标(2007年)目标公司

行业平均净资产收益率(%)22.56

13.41资产回报率(%)4.97

3.88净利润率(%)3.34

2.70总资产周转次数1.49

1.44流动资产周转次数1.81

1.86应收账款周转次数42.52

9.75资产负债率(%)77.97

70.88流动比率1.07

1.10速动比率0.70

0.72资料来源：根据公司年报和行业统计数据整理通过与行业财务指标对比，我们可以看出，格力电器2008年的净资产收益率、资产回报率、净利润率较高；总资产周转次数、流动资产周转次数正常，应收账款周转次数很快；但资产负债率略高，长期偿债能力稍弱；而流动比率、速动比率处于行业平均水平，短期偿债能力1般。综合来看，格力的自建营销体系和市场龙头地位给公司带来很健康的资产负债表，在制造业中十分突出，账龄分析显示91%以上的应收账款在1年以内，坏账风险很低。但是公司存货周转并不理想，这是1块需要改进的地方。由于格力凭借其巨大采购能力可以大量依赖供应商融资，表现为巨额应付账款和应付票据，使公司并不依靠银行贷款，有很强的财务扩张能力。同时格力电器企业盈利能力强，资金周转正常，综合偿债能力较强。（二）纵向财务分析1、盈利能力（其中2009年各项数值为根据公司季报的估值） 公司近年来销售毛利率、净利率持续提升。格力电器营运总成本相对于竞争对手偏高1些，主要是由于其自建营销体系带来的巨大费用支出。而可能由于公司在2009年进行了增资，所以1定程度上引起公司2009年净资产收益率有大幅下降。2、偿债能力（其中2009年各项数值为根据公司季报的估值）流动比率2008年受到外部环境的影响有所下降，但是2009年又开始回升，速动比率1直持续增长。而且格力电器的流动比率和速动比例处于行业平均水平，短期偿债能力处于1般水平。3、营运能力（其中2009年各项数值为根据公司季报的估值）公司的应收账款周转率、存货周转率都在持续上升，2008年总资产周转率也较2007年有所增加，反映了企业较高的账款管理管控水平和抗风险能力。但可能由于公司在2009年进行了增资，所以1定程度上引起公司2009年总资产周转率有大幅下降。4、发展能力（其中2009年各项数值为根据公司季报的估值）2009年较2008年有较大的营业收入增长率，但净利润增长率下降幅度也比较大，总资产周转率提升比较快。主要原因应为2009年经济较2008年有所回暖，但是同时市场竞争加剧，原材料成本提高，导致企业的净利润增长率有比较大的下降。（三）横向财务分析2009年上半年三大家电巨头财务主要指标对比格力美的海尔营业收入（亿元）199.9249.01166.06净利润（亿元）12.3814.78.12销售毛利率（%）25.5622.5826.59营业利润率（%）7.036.756财务费用率（%）0.031.420.29管理管控费用率（%）6.427.0710.96流动比率（%）1.070.921.58净利润率（%）0.980.775.86资产周转率（次）56.596.36119.89权益乘数（%）4.524.91.95净资产收益率（%）28.3121.388.671、营业收入、毛利率都处于行业的较高水平，净资产收益率处于行业领先水平。2、资产负债率在行业中偏高从上图我们可以看出，格力电器的资产负债率在行业中比美的和海尔都要高。但同时我们可以看出其资产负债率几乎全部为无息负债率。这个主要原因是由于格力凭借其巨大采购能力可以大量依赖供应商融资，表现为巨额应付账款和应付票据，使公司并不依靠银行贷款，有很强的财务扩张能力。（四）小结（1）在企业高速发展的过程中，各项财务指标基本健康；（2）企业拥有较强的盈利能力和费用控制能力，未来有进1步提升空间；（3）企业营运总成本相对于竞争对手偏高1些，主要是由于其自建营销体系带来的巨大费用支出；（4）资产负债率略高于行业平均水平，主要是由于格力凭借其巨大采购能力可以大量依赖供应商融资，表现为巨额应付账款和应付票据，使公司并不依靠银行贷款，有很强的财务扩张能力。第五节诊断小结图格力SWOT分析图优势优势品牌形象、技术领先、附加值高产业链控制能力强管理管控能力强；费用率较低；劣势多元化不足对供应商及销售商资金依存度较高；资产负债率行业偏高机遇家电下乡节能补贴与大金战略合作技术革新威胁金融危机下的市场疲软行业竞争激烈、贸易摩擦夏季偏凉应对资金“瓶颈”与苏宁国美争夺渠道话语权；格力发展战略不当科学发展错失机遇把握机遇强化优势弱化优势强化挑战转化动力第三章营销战略第1节营销目标与市场细分定位㈠营销目标根据国内外空调市场的发展、格力自身的销售状况和市场占有率情况结合，我们对未来三至五年有以下目标设立：销售量目标：根据空调行业报告指出，目前，空调市场饱和度比较低，不少厂家认为空调未来市场销量仍有很大的上升空间。据悉在城市，空调占有率仅为40%，但冰箱、洗衣机目前的占有率已达90%；在农村，空调占有率就更低了。相比冰箱、洗衣机而言，空调销量上升的空间仍然很大。专家预计，今后五年内，空调销售将稳中有升，预计每年销量可增加5%～6%。按照这个指标，中国在07年空调总销量达到6080万台，08年达到6480万台，按照行业6%销量增长率保守估计，到了2015年格力空调能突破8000万台，而根据格力07至09年销量统计，也远远超过6%这个增长率，而保守估计，到了2015年，格力总销量能突破5300万台，其中内销在格力总销量中所占比重大概为60%，外销比重大概为40%，内销将达到3000万台，外销保守估计也能有2000万台的出口。其中，国内市场份额在2015年达到60%。销售收入目标：另外根据格力自身销售状况分析，07年达380亿元，08年有420亿元，按每年5%-10%保守增长，到了2015年能突破640亿元，其中，按照数据分析，国内市场销售收入占到总收入的75%-80%，国外市场销售收入占到总收入20%-25%左右，保守估计，国内市场到了2015年能突破至少480亿，而国外市场则突破100亿元。市场目标：在未来三至五年内，公司市场主要集中于华南、华中及四川等二、三线城市。而二、三线市场将是和竞争对手相抗争的重要战场；而全球以从小到大，稳步发展的攻入市场战略，加强各大洲的市场进入，重点放在欧洲和新兴经济体的市场开拓。①产品战略目标：采取聚焦战略，以家用空调、中央空调、小家电等产业为核心全面发展，通过产品线的整合，形成集团军作战。②渠道战略目标：根据过往两年国内外销售收入占总收入的比例预测，未来三至五年国内市场销售占总销售收入70-80%，而海外市场销售占总收入为20-30%的保守估计。③品牌战略目标：坚持打造“格力”精品空调专家品牌形象，加强动感橙色新品牌形象的传播，巩固“格力”世界名牌的品牌地位㈡未来市场细分定位根据国内市场细分原则：以带来的投资回报（现金流或利润）为衡量标准，即：市场需求量大；市场关注度；主要竞争者市场力和品牌力较弱；在有余力下具有可开发价值并可最快产生投资回报等平衡评估，综合全面市场铺开战略。1、国内市场1.市场需求量2008年空调市场需求图1-数据来源于中国统计局2008年空调市场需求图2-数据来源于中国统计局从市场需求量来讲，我们会将市场主攻地放在需求量较大的地方，也会副攻有强劲的潜在市场需求的区域。2、区域市场对空调关注度2008年数据显示，东南沿海（华南和华东）对空调的关注度较高，为58.2%，这些地区经济发达，气候炎热，这里的人们对空调既有迫切需要又有购买能力，因为关注度较高。由于华南地区关注度的上升和华东地区关注度的下降，华南依据成为为对空调关注度最高的地区。华北地区对空调的关注度达到15%，这主要是大都市北京的空调需求量较大，北京的发展带动了华北地区周边城市的发展，同时也带动周边地区对空调的需求量。华中地区，尤其是武汉天气特别炎热，空调几乎是家庭必备。不过，该城市空调普及率较高，几乎处于饱和状态，每年的增量不大，所以华中地区对空调关注度不是很高。而西南和西北地区由于经济条件的限制，又由于今年夏天是凉夏，东北那边的热天完全可以使用电风扇度过，所以对空调关注度也不高。3竞争对手市场力分析（数据来源于2007-2009空调行业统计报告）（数据来源于2007-2009空调行业统计报告）市场力（又称市场操纵力）表示改变市场价格、使之偏离市场充分竞争情况下所具有的价格水平的能力。根据竞争对手市场力分析图，可得出，海尔跟美的在几大主要城市区域是占有优势的市场力，而根据竞争对手的市场力分析，我们将凭借本公司的强劲的品牌、空调产品的多样性以及价格优势（数据来源于2007-2009空调行业统计报告）4.具有可开发价值市场国务院发展研究中心市场所副主任陆刃波撰文指出，目前中国家电市场规模达5000亿元，其中1、二级市场占53%，三、四级市场占47%、即有2350亿元的市场容量。2010年行业驱动因素持续存在：2010年行业运行环境将持续良好，主要在于：家电下乡政策具持续性，并将加大力度及完善措施，将进1步释放农村需求;以旧换新对更新需求的推动作用巨大，关注政策面的扩大;产品升级趋势不改，有利于行业盈利能力再提升。刺激政策将持续扩大”的预期在家电业已收到明显硕果，2009年5月14日，家电下乡第二批全国空调相关项目正式开标。格力空调6大系列30个型号全部中标。4月2日，国家财政部、商务部再度启动新1轮的“家电下乡”产品招标工作，空调属于第二次招标，从此前的15款扩大到30款、从首轮招标的8个省市扩大到全国。据了解，空调首轮下乡在8个省市实施两个月多来，三、四级市场销量水涨船高。如在农业大省安徽，格力空调下乡产品销量占了其整个乡镇市场的50%。同时，为方便农民购买，做好售后服务工作，格力还着手进1步加强了对“下乡空调”的生产、流通、售后的监督和指导工作，有针对性地完善乡镇服务体系。所以基于以上分析，得出，在未来三至五年内，公司市场主要集中于华南、华中及四川等二、三线城市。而二、三线市场将是和竞争对手相抗争的重要战场。二、海外市场细分国别2009年3月2008财年2008冷年出口量（台）出口额（美元）单价（美元/台）出口量（台）出口额（美元）单价（美元/台）出口量（台）出口额（美元）单价（美元/台）美国22944427093381118.0856190066978513119.2060642677530473127.85日本5022210671140212.4815958234272056214.7620482043942516214.54阿根廷006857811122472162.19墨西哥333027432732223.19506369843081194.396478211703679180.66巴西1400575210410.8660702513612414.106019710397187172.72委内瑞拉533123080230.922625662424252.355248310643662202.80阿尔及利亚254344713410185.32339826891542202.804895710319817210.79菲律宾56731117376196.96131692490986189.16443198498664191.76沙特阿拉伯148593338933224.71178234288923240.644075010390668254.99香港124171835174147.80141672125300150.02290504800979165.27伊朗176194691385266.27266067699148289.38266877723574289.41意大利116393280749281.88203595387394264.62252096445512255.68利比亚59511411264237.15204984925340240.28234575629409239.99印度3155674552213.8062001390127224.21183433792422206.75以色列1562337908216.3388851969968221.72174474055814232.46其他438698965744204.388882620091985226.1924338060072096246.82总计45707976262038166.851031328171530399166.321574885287068944182.28格力07至09年出口情况汇总-数据来源于中国空调行业报告关于海外市场，在未来三至五年，我们的目标是在全球以从小到大，稳步发展的攻入市场战略。其中过去的销售收入中海外市场的比例是占到总收入中的10%-25%的成绩，对于格力本身来说，海外市场还是可以继续保持增长的态势。第1个，技术先行，格力电器的1个信念，就是没有自主的核心技术企业，是没有脊梁的企业，没有脊梁的企业是永远站不起来的。所以格力电器特别近几年每年都有投入十几亿资金用于产品的研发和基础的研究。目前格力电器从事产品开发和基础研究的人员有3000人，已经拥有了2000多项专利，以及350项发明专利。我们建成了世界上最先进的各种类型与空调相关的实验室360多间，这个规模也是世界上空调行业最大的。在海外市场我们每进入1个新区域，首先要做的就是研究这个区域对产品的要求，由于格力电器有了强大的技术能力，我们很快就会开发出这个市场所需要的产品。第二个，质量取胜，我们始终把产品质量放在首位，这也是格力电器在国内市场取胜的法宝，了解格力电器的人都知道，格力电器在国内市场的声誉应该说是比较高的。我们并不因为这样的情况，就放低了对质量的要求，我们宁肯丢失订单，也要在产品上面确保质量。这样在国外的广大的经销商当中建立了良好的口碑，这为我们在海外市场的发展建立了很好的基础。第三个，先有市场，后有工厂，我们进入1个新市场，不是看这个地方市场规模有多大，我们是销售先行，在这个区域建立1定的网络。这个网络证明我们在这个市场上面能够很好的生存，这种情况下，我们才考虑建工厂。按照这样1个原则，格力电器目前在海外已经有三家工厂，1个是巴西，1个是巴基斯坦，1个是越南，这三家工厂都取得了很大的成功。在巴西，格力电器跟在中国1样，也是非常有名的品牌。第四个，先小后大，我们去1个市场不盲目，不管这个市场容量有多大，但是我们并不盲目说要做大，我们从很小的数量开始做，以质量取得经销商和消费者的认可，这样逐步发展，而不是1开始大规模的广告宣传。而按照我们现有的海外市场占有率和空调出口市场情况，加强各大洲的市场进入，重点放在欧洲和新兴经济体的市场开拓，其中过去几年格力在西欧地区有35%市场占有率，在北美的销售业绩也是十分惊人的，这在未来三至五年甚至更长远时间要继续保持和前进。基于4P分析法的营销战略下图显示的是格力电器在各竞争要素上的投入。虚线显示的是目前的投入程度，而红线显示的是实施销售战略后的投入程度，特别是划篮圈的为投入程度有较大变化的要素，主要包括加大在品牌，技术研发，人员，促销手段和渠道的投入。后文从4P的角度阐述销售战略。（1）产品战略上图为目前格力电器的产品线。现在的格力电器主营家电业务有三个板块:家用空调业务、中央空调业务、小家电与其他业务。这三个业务支撑着整个集团的天地。在未来的公司的发展中这三个业务发展如何直接关系到这个公司发展的成功和失败，如何打造这三个平台关系到整个集团公司的发展战略。根据波士顿矩阵分析。格力空调在国内空调市场占份额总体为接近30%。节能空调目前市场成长率较快，而格力在这个细分市场中市场份额较高，属于明星业务。对于特种空调和中央空调虽然市场份额较大，但是整个市场成长率叫低，属于现金牛业务。小家电如风扇等产品利润较低，并且格力在此市场份额较小，处于瘦狗业务。家电下乡这个市场成长率较快，但是目前利润率较低，属于问题业务。QUESTIONQUESTION节能热水节能惠民低相关市场份额高高市场成长率低STARDOGCASHCOW直流变频特种空调中央空调商用空调家电下乡小家电家用空调业务现在作为整个集团的现金牛业务为整个集团带来资金，占主营业务收入比例为对于公司目前状况来说，可以适当降低该部分业务在主营业务中的比例，应在稳固提高市场份额的基础上重点提升产品竞争力、尤其是品牌影响力。而中央空调业务为整个集团的明星业务，利润较高，并且中央空调行业整体发展水平离国际先进水平还有1定差距，而格力又走在国内前端，应加大该领域的资本、技术投入，通过1流的技术、1流的产品，打造优秀的国际中央空调品牌。而小家电业务是整个集团的问题类业务，小家电在中国发展速度较快，但格力集团的小家电在市场占有率较低，且利润率相比空调业务较低。产品销售收入占主营收入比毛利率2009年上半年空调1,888,352.5098.14%25.87%小家电27,599.891.43%6.71%2008年空调3,818,416.397.67%20.18%小家电2007年空调3,489,482.6797.48%18.29%小家电为了实现公司的整体营销战略，产品战略上采取聚焦战略。主要包括三个方面。1、产品线聚焦以家用空调、中央空调、小家电等产业为核心全面发展，通过产品线的整合，形成集团军作战。针对中央空调，处于高速增长期，应该围绕重点区域加强市场拓展，大力推进家庭中央空调体验中心的建设和发展，积极推动与国际主流大客户的战略合作，坚持贯彻“精品战略，专业经营”的经营方针，优化销售结构与产品线布局，提高产品盈利能力。针对家用空调要实现差异化竞争，推动环保节能、时尚定位，产品差异化引领消费市场潮流，可以扩大市场影响力、品牌知名度和总的市场份额，更多地分享消费行业的增长。全面推动家用空调标杆相关项目管理管控机制，提升经营管理管控水平；进1步加大研发力度，持续进行品质投入，持续提升产品质量并得到消费者认可。业务发展以规模成长为核心，重点突出区域布局，稳固提高市场份额与产品竞争力。针对小家电与其他非空调产品，维持目前生产销售规模，如果在市场份额或利润率没有明显改善，则逐步退出。地区营业收入占主营收入比例2009年上半年国内1,593,875.1382.83%国外330,334.3317.17%2008年国内3,101,425.2079.4%国外808,069.2620.6%2007年国内2,801,150.8278.13%国外781,823.8721.82%对中央空调和家用空调都应该继续推动以OEM方式进行出口，通过与国际1流公司比如大金公司的强强联合获取其各方面的先进经验，通过学习和追求联合强者获得发展的提速，在巩固OEM业务基础上推动营销转型，积极推动海外工厂试点建设，根据当地消费者的要求来进行设计，通过当地化设计，当地化生产，以第1速度把用户的需求转化成用户满意的商品，使之转化为具有自己产品品牌的OBM厂商，从而树立自己的品牌，实现从OEM到OBM的升级。时机成熟，对国外本土品牌的收购也可成为国际化的战略选择。在拉美、非洲和中东地区，格力需占据先发优势，在新兴初级市场打造中国品牌，而不仅仅是OEM。坚持做好海外市场细分工作，建立差异化的海外市场营销体制，优化现有客户结构和合作模式，以重点订单的获取实现海外市场的跨越式增长，迅速构建海外营销管理管控体系和市场驱动体系，推进对新兴市场的自有品牌的出口将成为全球化的战略方向。2、明星产品聚焦在国家节约资源、能源与环保等产业政策方面政策力度不断加强，家电行业有关的《循环经济法》、以及废旧家电回收再利用的有关条例也即将出台，并且为推进国家“十1五”期间单位GDP能耗降低20%战略目标的实现，家电要不断向高能效迈进。同时，欧盟等发达国家已提前实施制冷剂的新冷媒替代，全面禁止R22，必须使用R410A、R407C等环保冷媒。欧盟WEEE、ROHS双绿色指令的实施，格力在未来3-5年中重点发展明星产品节能系列家庭空调，1方面须利用技术优势，加大节能环保产品的开发，推动产业升级，适应能效标准的提升要求；另1方面，应积极把握能效标准提升所带来的行业深入整合机会，利用明星产品推动企业规模的扩张与市场占有率的提高，进1步巩固公司在空调行业上的领先地位。在国内家用空调市场上，公司的节能王子、冷静王、睡梦宝、睡美人、天巧、玉堂春、王者之尊、王者风范、风韵、风姿、逸轩风等都成为深受消费者喜爱的明星产品。同时虽然家电下乡短期作用有限（家电下乡多为低端产品，毛利率也会低于平均水平），但从长期来看，其对农村市场的启动起到了很大的推动作用，格力公司可以充分利用此次机会，以极具有价格优势的家电下乡系列家庭空调扩大格力空调在农村市场中的市场份额，扩大知名度，储备低端产品，随时弥补结构不足,以阻击竞争对手.应对家电下乡，专门划分出类似的中低端产品争夺竞品市场份额。下表是对格力产品聚焦战略的1个总结。产品系列市场定位措施类别市场份额OEM占利产品维持并逐步转为OBM使用格力商标金牛类家庭空调节能惠民系列占量产品重点宣传，全面整合金牛类直流变频系列形象产品重点宣传，全面整合明星类特种空调系列占利产品保持明星类格力家电下乡阻击产品重视终端，配合宣传问题类变成金牛类空调节能热水器占利产品制定特殊推广合适的方案金牛类中央空调大中小中央空调占利产品重视终端，配合宣传明星类商用空调占利产品重视终端，配合宣传明星类小家电占量产品维持并逐步停止供货瘦狗类3、关键技术聚焦实施全面质量营销与技术营销，使格力成为高品质标准和要求的科技创新产品与行业标准。加强绿色节能技术开发。格力电器展掌握空调核心技术，其中包括上游压缩机的技术开发和产品生产，重点研究公司拥有优势的技术和关系产品更新换代的关键技术，并根据市场变化，通过增强空调优势领域的研究与开发能力，以环保节能等新技术引领市场，保持自身在这些领域的优势。而对于中央空调与高端商用空调则可以通过引进的技术，不但很快能得到充分利用，而且经过研究、创新，可以成为自主技术，推出新型产品参与国际竞争。价格策略1、继续坚持高品牌附加值的盈利模式——追求品质，成本虽高价更高由于格力公司在“精品战略”的指导下，狠抓产品质量，对采购的原材料及零部件质量要求极为严格，还设有业内独1无二的筛选分厂，对所有外协外购的空调零部件进行100％的全检。在产品市场上，格力与竞争对手较量的并非成本，而是品质。依赖持之以恒的品质为先的经营理念，格力品牌得到了市场高度的认可，“好空调，格力造”、“精品空调，格力创造”的品牌形象深入人心。（1）成本分析格力空调的成本组成1般包括以下几个方面：生产压缩机的成本，生产外机钣金件、内机塑壳、蒸发器、冷凝器、电机控制器等零件耗用材料成本，制造成本，销售成本。各部分成本的占比比例如下图所示：资料来源：2009年中国家用电器行业分析报告从上图所示，零件耗用的材料成本所占比例最大，而零件耗用的材料1般包括铜、钢材、铝、锡箔、塑料、铁等。所以原材料的价格波动会直接影响空调的生产成本。从铜和钢材价格走势来看，自2008年高位大幅下跌，于2009年1季度见底回升，价格回升幅度较大。原材料价格的上涨对于空调行业的成本形成1定的压力，而这种成本的上涨难以完全转嫁给消费者，不过具有较强技术优势的格力可以通过产品的结构的调整缓解成本上涨的压力。但是，空调新能效标准指标的提高无疑会大大增加空调的生产成本，格力空调也不例外。国家标准化管理管控委员会的《房间空气调节器能效限定值及能源效率等级》会大幅提高空调能效标准，并涉及改造产品设计和制造等多个环节，这1规定将增加空调生产的成本。所以可以预计，在未来3到5年内，空调的生产成本仍然有上行的压力。另外，从空调行业两大空调寡头的单价与成本的比较来看，格力空调的确在单位产品成本方面要高于美的，如果不考虑折旧成本的影响，格力电器每台空调成本比美的高出4.92%。如果剔除折旧，格力空调的成本比美的要高出6.03%。这个成本是格力对品质高要求所带来的额外成本。（2）定价分析对比两大巨头的价格可以发现，格力电器的空调价格也高于美的电器，我们对比性能基本相同的格力空调和美的空调可以发现，处于低端价位（2000元以下）的格力空调的价格比相同性能的美的空调高出1%—3%；处于中端价位（2000元至5000元）的格力空调的价格比相同性能高出5%—10%；而处于高端价位（5000元以上）的格力空调的价格比相同性能的美的空调高出6%—8%。而格力价格高出的幅度大于成本高出的幅度就会导致格力产品的毛利率高于美的，我们从09年格力和美的公布的半年报中可以看到格力空调及配件的毛利率为25.87%，美的空调及配件的毛利率为22.98%。这就意味着格力空调追求品质所付出的成本确实在产品价格方面得到了超额的回报。也许有人会质疑较高毛利率的获取可能是较高销售费用支付的结果，因为高端品牌形象的建立与维护需要较高市场宣传和营销成本（海尔明显高于格力、美的的毛利率对应的较高的营业费用率）。的确，比较格力电器与美的电器两家公司的营业费用率，我们发现格力电器的营业费用率的确高于美的电器。但是，格力电器与美的电器的收入结构中，出口收入的占比不同，而出口收入对应的营业费用率明显低于内销收入的营业费用率。因此在比较营业费用率时应该剔除出口营业费用的影响。由于2006年度，格力电器与美的电器的主营业务都为空调，美的之前有小家电业务，之后有冰洗业务，因此2006年度的数据可能最为可比。因此，我们选取2006年作为比较的基础，结果如表1所示，格力内销业务的销售费用率要大大地小于美的。表1：2006年格力与美的销售费用比较格力电器美的电器销售费用总计（百万元）29052068海外销售费用（百万元）158344内销业务销售费用（百万元）27471724内销业务销售费用率15.38%20.59%数据来源：2006年格力与美的公司年报另外，观察各大空调品牌的关注分布可以发现，格力的关注度达到29.5%，为全行业第1。这可以在1定程度上证明格力较高的毛利率水平并非依赖高额的销售费用支出实现的，而是依赖其强势品牌的竞争力以及消费者对品质的认知度实现的。资料来源：2008年中国家用电器行业分析报告由于品牌附加值与市场地位是互为促进的，所以，在未来3到5年，为了与进1步扩大市场占有率保持行业龙头地位的目标相对应，格力电器的定价策略依然坚持高品牌附加值的原则不变，继续提升格力品牌的溢价能力。2、针对不同的市场环境，实行差异化定价策略。由于格力电器已经在国内的空调市场上占据领先的地位，所以如何在保持领先地位的同时，进1步扩大市场份额是未来3到5年内的总体目标。在坚持高品牌附加值的原则同时，应在不同的市场环境下具体实行不同的价格策略，例如竞争定价策略、心理定价策略、生命周期定价策略等。目前国内空调市场的竞争已经形成了寡头垄断竞争的局面，如何调整定价策略抓住先机，抢占市场份额是格力未来3到5年内面临的主要问题。竞争定价策略这种定价策略1般用于空调销售旺季或者各品牌抢占新的销售区域的时期。在制定竞争定价策略之前首先应该研究美的、海尔等竞争者的营销策略特征，分析竞争者价格竞争的用意与期间长短，预估竞争者价格策略对格力品牌的冲击。在知己知彼的情况下，格力因抓住时机直接或者间接调整价格。比如，以略高的价格而提供更多的价值、以相同的价格搭配更好的服务条件、采用累积性与非累积性数量折扣方式、改变付款条件等等。当然，在采取竞争定价策略的时候，应以保证企业的利润率为前提，同时注重产品的品质不降低，不能违背“精品战略”的原则。心理定价策略心理定价策略是针对消费者的不同消费心理，制定相应的商品价格，以满足不同类型消费者的需求的策略。心理定价策略1般包括尾数定价、整数定价、习惯定价、声望定价、招徕定价和最小单位定价等具体形式。

尾数定价又称零头定价，是指企业针对的是消费者的求廉心理，在商品定价时有意定1个与整数有1定差额的价格。这是1种具有强烈刺激作用的心理定价策略。例如，我们把格力某种型号小1P的空调的价格标价为998元，就会给人物美价廉的感觉。认为只要几百元就能买1台质量比较好的空调，其实它比1000元只少了2元。另外尾数定价策略还给人1种定价精确、值得信赖的感觉。

而声望定价策略是整数定价策略的进1步发展。消费者1般都有求名望的心理，根据这种心理行为，企业将有声望的商品制订比市场同类商品价高的价格，即为声望性定价策略。它能有效地消除购买心理障碍，使顾客对商品或零售商形成信任感和安全感，顾客也从中得到荣誉感。格力电器针对国际市场的主销产品1般偏重中高端，以变频空调以及能效比高的空调型号为主流型号，因此产品整体均价偏高亦是正常现象。格力在07年推出了众多中高端产品，包括在07年上半年上市的“王者之尊”、“风姿”等系列柜式空调，以及07年8月份上市的“睡梦宝”、“睡美人”等挂式睡眠空调。这些空调型号的定价与主流的国际品牌（大金、三菱电机）主销型号的定价接近，而且上市以来市场表现亦不错。所以，未来即将推出的1些以国际市场为目标的中高端产品，应适当制定比市场均价略高的价格来树立高端产品的声望。3、走出“价格战”陷阱，采取“价格合作”战略开拓国外市场。我国家电企业较之国际跨国资本相对狭小的生产规模和由于“价格战”的消耗使国内家电行业长期在1个极低的利润率水平徘徊，致使国内家电企业长期难以摆脱发展速度减缓的局面。而面对日益受到国际化的国内家电市场而言，企业又必须投入较多的研究开发费用以支持产品创新及市场的拓展，所有这些都需要企业产生巨大的现金流和较高利润率的支持。在这方面，格力电器1直试图通过产品、市场的多元化战略和开拓海外市场来保持销售额和利润的持续增长，但是，由于单个企业的资本实力有限实际上很难实现上述目标。因此，“价格合作”的战略避免了中国家电企业在国外市场上的“自相残杀”，无疑就成为国内家电企业强化竟争优势和开拓海外市场的1种重要的战略选择。“价格合作战略”是指规模相似的企业之间，例如格力、美的或者海尔对某1国外市场实行合作定价，共同向国外市场扩张。具体而言，就是对于相同性能和品质的产品，企业联盟实行统1定价，组合销售，这也能够从根本上摆脱国内家电企业在国外市场上的“价格战”，使国外竟争者“渔翁得利”的局面。另外，战略联盟所具有定价权不仅在体现新品的定价能力上，还体现在通胀环境下提价的主导权。在原材料价格上涨或人力成本上升的情况下，单1的企业在海外市场上提价会导致较大的风险，而战略联盟共同提价面对的风险和市场压力会减轻不少。所以，就海外市场的开拓与发展而言，家电企业的横向市场联盟战略有利于形成若干个有力的“拳头”，在海外市场开拓方面取得长足的发展。（三）渠道策略我们的渠道战略根据上述提及目标，在三至五年内的销售渠道主要在现有的渠道里发掘新的销售渠道，主要从国内市场和海外市场两大方向来剖析。根据过往两年国内外销售收入占总收入的比例预测，未来三至五年国内市场销售占总销售收入70-80%，而海外市场销售占总收入为20-30%的保守估计。⑴国内市场的渠道营销（经典渠道结合特色渠道）区域销售公司是格力模式之核心，是国内市场份额稳步提升的重要支撑。主线仍然实施在当地与几家大的经销商合资组建销售公司，把主导权交给当地经销商的模式，采取“现代家电连锁＋销售股份公司”的战略模式。1方面，在家电连锁巨鳄能够有效覆盖的市场，可以满足其直接与格力统购的意愿，直接与格力结算，但是，物流配送仍由“销售股份公司”来执行，这样就可以大幅度降低家电连锁巨鳄对格力“销售股份公司”体系的冲击。况且，家电连锁巨鳄在部分1、二级市场没有物流配送的成本优势。另1方面，格力指导各“销售股份公司”加大力度，开发家电连锁巨鳄不能有效覆盖的二、三、四级市场。由于中国广大的二、三、四级市场客户分散，企业的物流配送比个体户方式明显处于成本劣势，因此在这些市场上，“销售股份公司”完全可以大展拳脚。在实施以上两种方式相结合的基础上，还要注意对自身条件的提高，可以单方面实施以下具体战略：首先，扩大生产规模，形成规模经济。其次，推行渠道扁平化的改革。缩短渠道的层级，把销售股份公司尽快改组成为只为零售大户和二、三级经销商提供物流、助销、管理管控等服务的机构，通过物流和服务的高效使国美们对此形成依赖。另外，掌握有相当数量的精干的专业店等零售终端。通过这些终端，1方面推广和销售自己的高端产品，另1方面起到维护品牌、收集消费者信息、掌握市场动态等的作用。主要的渠道分成：家电连锁、超市百货商场、经销商、批发商和零售商，其中经销商下有多个本品牌自家专卖店。另外，三至五年这个时段的1个新的渠道亮点会放在电子商务平台。我们力争以在原有渠道基础上发挥新的外部有利环境下产生的渠道创建。1、可以扩大销量，提高产品覆盖率，让产品最大限度的接触到消费者；2、可以节省成本，让分销商分担或抵消直销所产生的运输、场地、促销、管理管控等成本；3、可以有效收集各地市场信息，通过各地分销商销售情况，了解该地消费市场情况，指定独特的营销策略。4、可以分担风险，直接建店销售会面临很大风险，利用现有渠道，进行分销可以有效避免风险。其中大商场仍是我国家电产品销售的主渠道，具有高客流量、高信誉度的特点，是家电品牌推广知名度的首选场所。但当前构成传统渠道销售家电产品冲击最大的是以国美、国通、苏宁、三联为代表的综合性家电连锁。这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是1个高效率、专业化的零售终端。它们以承担销售风险的方式获得家电生产企业最大限度的让利，因此在零售价格上具有优势外，在品种、数量上与其他销售渠道的单元比也同样具有明显优势。导致这支渠道终端代替原来的区域销售终端，成为渠道管理管控上讨价还价能力的最强者。面对规模化和专业化的零售终端，企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。同时企业还应当重视自身零售终端的建设。生产企业建立自己的销售渠道，不但可以担负产品分销外，还有效地承担着市场开拓、品牌推广、信息反馈、用户服务的开展等营销职能，这是任何销售企业都不可能提供的。当然，自建分销网络对企业在资金、品牌、产品类别和管理管控方面提出了较高的要求。经典渠道：①家电连锁：各地可根据情况加强与苏宁，永乐，五星，三联等合作针对家电连锁状况，我们得出它是成为主流零售业态的潮流不可逆转，这在1级市场已经逐渐成为事实。当国美们在二线城市站稳脚跟后，触角必然延伸到三线城市，家电连锁巨鳄这类流通商的势力的壮大必定会跟厂家争夺对渠道甚至对产品、价格等的控制权。因为中国家电销售网络在迅速发展，家电专卖店和超级市场异军突起，中国内地的家电网络分布广阔，情况复杂，无论是厂家还是商家都很难作出1个科学的估计。中国家电连锁作为1种较为先进的业态，其丰富的家电产品、低廉的价格以及独特的购物环境，使其发展极为迅速。以国美、苏宁、五星为代表的家电连锁业态，成为家电业价值链中最强势的1方。家电连锁业态的快速发展致使家电连锁企业市场规模不断扩大，1次性采购量逐渐增长，经销渠道的作用日益突出。1、中国家电连锁业规模不断扩大（1）规模性经营：每家家电连锁企业都有几十家乃至上百家店面。由于规模经营带来的进货成本、营销成本的降低和规模效益的提高，使其能够在家电零售的微利时代获得百货商场的渠道无法比拟的竞争优势。（2）选择性经营：家电连锁企业1般选择远离中心商业区建店，这样不仅可以降低租金，而且可以增大专卖店的规模。店内采用仓储式陈列或样品陈列，既可以汇集众多品牌，为消费者提供选择上的便利，又大大降低经营成本。（3）现成网络性经营：家电连锁企业在1个城市和1个区域内拥有数家店面，形成1定的网络，可以使消费者就近购买。同时，标准化经营又可以使顾客在任何1家店面享受同样的服务和价格。而且，家电连锁企业1般采取总部统1进货、管理管控店(直营店、旗舰店)对加盟店进行管理管控、配货的形式，几十家乃至上百家加盟店产生非常巨大的商品需求量