某集团企业文化大全

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页海尔企业文化 3海尔企业文化 3海尔企业精神、工作作风诠释 4 5人人是人才赛马不相马 5授权与监督相结合 6人材、人才、人财 6人材、人才、人财 7今天是人才，明天未必还是人才 7TVM：海尔的“全员增值管理管控” 7 8发展战略创新的四个阶段 8三个方向的转移 9东方亮了再亮西方 9先有市场再建工厂 10 10什么是人单合1？为什么要实现“人单合1”？“人单合1”的目的是什么？ 11人单合1与T模式： 11T模式的推进 12T模式的“4T” 12 13OEC管理管控法 13斜坡球体论 13什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 14日事日毕日清日高 146S 15管理管控的三个基本原则 16九个控制要素：5W3H1S 16 16市场链 17市场链流程再造的三个阶段 17市场链流程再造的“五要五不要” 17市场链流程再造的“三主”原则 17SST机制 18拆掉企业内外两堵墙 18零库存、零距离、零营运资本 18做正确的事和正确地做事 19速度、创新、SBU 19 21优秀的产品是优秀的人干出来的 22砸冰箱的故事 22打价值战不打价格战 23 23先卖信誉后卖产品 23浮船法 24只有淡季的思想，没有淡季的市场 25市场不变的法则是永远在变 25创造感动 25用户永远是对的 26市场的难题就是我们创新的课题 26紧盯市场创美誉 27绝不对市场说“不” 27用户的抱怨是最好的礼物 27您的满意就是我们的工作标准 28对内“1票到底”，对外“1站到位” 28核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 29我是海尔我微笑 29 30先难后易 30无内不稳，无外不强 30三个三分之1 31三位1体 31三融1创 32三个国际化 33五个全球化 33竞合 33走出去、走进去、走上去 33 34永远战战兢兢，永远如履薄冰 34解决问题三步法 34管理管控就是借力 3480/20原则 3410/10原则 35海尔格言 35 38集团形象用语 38产品形象用语 38海尔中英文标准字样 38海尔中英文标准字样 39海尔吉祥物 39海尔市场链同步流程模型 39海尔企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在1起，每1位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化的核心是创新案例：“有生于无”与“以柔克刚”有1次，张瑞敏首席执行官出访日本1家大公司。该公司董事长1向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有1句话与“真善美”语义1致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理管控有两点始终是我铭记在心的：第1点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。1般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。1个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”有1次，1位记者问张瑞敏：“1位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。1切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》1书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。案例：海尔文化走进哈佛讲坛1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理管控硕士二年级学生的课堂上是1番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接1位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。“请大家想想看，1984年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出1个又1个问题。呈马蹄形排列的座位上立即举起1片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长80%的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理管控为什么是有效的？1条‘休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题11作了解答。1位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第1次了解到了中国企业成功的管理管控！”张瑞敏是走上哈佛讲坛的第1位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这1事件在中国企业管理管控史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理管控方面为世界做出贡献。海尔企业精神、工作作风诠释求变创新，是海尔始终不变的企业语言。更高目标，是海尔以1贯之的企业追求。创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入1个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新1轮升级创新。

第1个十年海尔精神：无私奉献追求卓越海尔作风：迅速反应马上行动从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了"无私奉献、追求卓越"的心声。作为国内最后1家引进冰箱相关项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，"迅速反应、马上行动"成为当时全体海尔人1致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第1名牌。

第二个十年海尔精神：敬业报国追求卓越海尔作风：迅速反应马上行动1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。作为中国民族企业第1个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。在这1时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，"迅速反应、马上行动"成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。

第三个十年海尔精神：创造资源美誉全球海尔作风：人单合1速决速胜全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。海尔的全球化，需要企业的全球化追求。遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要1种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--"创造资源美誉全球"应运而生。"创造资源"本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。"美誉全球"就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。在这1更高的目标下，"人单合1速决速胜"，就成为海尔工作作风的最新表述。"人单合1"是手段，"速决速胜"是目的。每1个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。

第1个十年，创业，创出中国第1名牌；第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着1个崇高的指向：创世界顶级品牌！人人是人才赛马不相马授权与监督相结合人材、人才、人财今天是人才，明天就未必还是人才TVM：海尔的“全员增值管理管控”人人是人才赛马不相马你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理管控者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。赛马机制具体而言，包含三条原则：1是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理管控。在用工制度上，实行1套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每1位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理管控的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。案例：“我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。这1段时间里，我在精益生产推进过程中取得了1些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”对这1天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“‘妈妈，你太厉害了，你上中央电视台《新闻联播》了！'8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是7月31日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也‘忍痛割爱'，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天1上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。就拿这项创新说吧，我只是提出了1个想法：使洗衣机的‘耐压'和‘接地'两个检测工序合二为1，厂里的技术人员就很快改造出了1台先进的仪器。要在别的企业，可能提也白提。真幸运，我是1名海尔人！”在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；1些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞1个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高1步，不管什么困难我们都能克服！只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理管控的核心。授权与监督相结合充分的授权必须与监督相结合。海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。“在位要受控”有两个含义：1是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立1个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。“届满要轮流”是指主要干部在1个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在1个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：人材这类人想干，也具备1些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不1定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。今天是人才，明天未必还是人才人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每1位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是1个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。如何不断提高自身素质，做永远的人才？1定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想1定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材这类人想干，也具备1些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不1定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。今天是人才，明天未必还是人才人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每1位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是1个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。如何不断提高自身素质，做永远的人才？1定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就回彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想1定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。TVM：海尔的“全员增值管理管控”以前管理管控界有全面质量管理管控TQM、全面设备管理管控TPM、全面预算管理管控TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理管控，即TVM（TotalValueManagement全员增值管理管控）。全员增值管理管控的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有1张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理管控模式，增值的SBU才是有意义的！案例：“折叠工装”增值啦他出生于济宁兖州，父亲和母亲都是1名普普通通的工人，父母每日早出晚归的身影、疲累的面孔让小小的他有了1个希望：将来，1定要想出好办法让父母减轻疲惫……今天的他，站在海尔洗衣机的工作现场，用自己的创新智慧为生产线解决了1个个难题，被评为“质量示范岗”人员——他就是洗衣机事业部工艺经理崇宝雷。其实，除了小时候的希望，还有1份动力在支持着崇宝雷乐此不疲地创新：“每次创新被认可后，我就感到自己的工作受到了别人的尊敬，我享受这种通过创新带来的成就感！在集团推进标准工装的同时，崇宝雷也在为操作工们现场使用的周转箱绞尽脑汁，先是从现场使用箱型上下功夫，每天往返于物料区和生产线之间，手里的零部件小到过滤器，大到控制盘座……在这个过程中，崇宝雷了解到：操作工最头疼的是在使用完1箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下1箱。在多次的测量和实践后，崇宝雷拿出了1套“折叠箱”包装合适的方案。根据部件大小设定箱的单、双层，并把固定箱改为可折叠式，直接简化了操作：只要1个叠起的步骤即可代替以前操作工搬上搬下的过程。经过在几种大型部件上试用，效果很好！“折叠工装”增值了，崇宝雷也实现了自己的增值！发展战略创新的四个阶段吃“休克鱼”三个方向的转移东方亮了再亮西方先有市场，再建工厂发展战略创新的四个阶段●名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱1个产品，探索并积累了企业管理管控的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出1套可移植的管理管控模式。●多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从1个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。●国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了1定知名度、信誉度与美誉度。●全球化品牌战略阶段（2005年—）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。三个方向的转移1999年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这1目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等1系列整合合适的方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。管理管控方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移-扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。-信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。·市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移·产品方向的转移：从制造业向服务业转移东方亮了再亮西方这个理论包含两个原则：第1，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入1个新的行业，做到1定规模之后，1定要跃居这个行业的前列。案例：东方亮了再亮西方1997年9月5日，是海尔集团发展史上的1个重要日子，这1天，以推出彩电为标志，海尔集团在1984年进入白色家电并在取得中国第1名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式进入了黑色家电领域，这意味着，海尔集团向着国际化大公司发展的步伐又迈进了1大步。既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对海尔这1顺应经济发展规律的做法给予了高度的评价。在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢？张瑞敏首席执行官在答记者问时对这1问题做了精辟的阐述——“第1，是否具备资产重组的首要条件是主体企业必须具备管理管控优势和市场优势，即内部的管理管控模式是1流的并与世界接轨；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重组是1场新灾难。第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。”随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。先有市场再建工厂“先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的原则。指先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。1992年，海尔工业园的建立以及随之以后全球十个工业园尤其是美国工业园的建立，都是这1理念的印证。大市场呼唤海尔建厂“海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额，所以我相信海尔在美国建厂1定能够成功！”这是美国海尔家电经销商M先生在1999年4月美国海尔工厂在南卡州破土动工时说的话。M先生早在1994年开始经销海尔冰箱，1开始，M先生只经销海尔BC-110、BC-50两种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求，这两种型号的冰箱因设计符合青年人的品味，且节省空间，耗电量低，M先生的尝试1发而不可收，最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军，而且180升以下的冰箱在美国的市场占有率达到33%。随着海尔设计中心、营销中心的相继建立，制造中心也在美国人民的期盼中应运而生，三位1体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。同样，由于海尔产品在欧洲的畅销，2001年6月份，海尔并购了意大利1冰箱工厂，三位1体的欧洲海尔将不断满足欧洲用户的需求。什么是人单合1人单合1与T模式T模式的推进T模式的4T什么是人单合1？为什么要实现“人单合1”？“人单合1”的目的是什么？·海尔在全球市场中取胜的竞争模式是：人单合1。“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第1竞争力的市场目标”。人单合1模式包括“人单合1”、“直销直发”和“正现金流”。人要与市场合1，成为创造市场的SBU。直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合1”的基础；只有在直销到位的前提下才能直发到位。正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。·为什么要实现“人单合1”？这是时代的要求：惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统1，企业才能生存。这也是竞争的要求：模仿没有出路，惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。·人单合1”的目的是什么？不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。“人单合1”是全流程的模式。“人单合1”贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程“人单合1”的目标是“创海尔世界名牌”。推进“人单合1”的海尔模式，才能实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期，实现价、利、量全面优化的市场目标。

人单合1与T模式：T模式是保证“人单合1”目标实现的管理管控方式。T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进，“T－”是对“T”的目标的支撑，“T+”是对“T日”目标的提升。案例:邱志浩享受“跑店”邱志浩，成都冰箱产品经理。2006年3月份，他用23天完成了三门冰箱的销量相关计划，用20天时间，就超100％完成了总的销售额目标。邱志浩靠什么这么快就能完成目标呢？邱志浩说：这是从预算中得到的好处。说起“提前预算”，邱志浩体会颇深：2月份，成都的三门冰箱只完成目标的85％，原因就是出在没有“提前预算”上！2月份即将结束时，邱志浩发现他的指标完不成，对结果分析后，邱志浩发现：主要问题出在专卖店上，在专卖店，三门彩晶冰箱不仅出样差，而且最新款的三门彩晶冰箱在有的专卖店甚至没有出样。但现在无论采取什么措施，都为时已晚。此时邱志浩才真正领悟到：“分析结果”只是在做“T+”了，要完成T的目标，必须做好“T-”,“提前预算”才是“T－”模式。之后，邱志浩开始“提前预算”，在预算中，他发现：只要预算做到位了，就会常常是预算什么，结果就是什么。譬如，3月份，南充地区就按照他预算的那样，只用20天就完成了目标。前段时间，邱志浩在跑店时发现：南充地区的南部天合专卖店无法完成他3月份的预算目标，原因是有35个乡村网络的提货不多，不能支持目标完成。邱志浩找到南部天合专卖店老板，提前策划好对乡村网络的培训、资源支持。结果，3月份合适的方案实施后，乡村网络开始提货，最高的1天就提了300台冰箱。由于这些网络发挥了作用，使整个南充地区按照预算的那样，只用20天就完成了目标。T模式的推进T模式的推进，是人单合1理念下的推进；是从T模式的出发点向前后节点的推进，是经营节点的SBU和信息化带动下的推进。案例:曲志龙、林传民、田春波的“三人行”——1个课题，三个部门联手行动最近，在冰箱产品本部发生了这样1件事：有1笔出口美洲的冰箱大定单，因为集装箱容积率的提高，使运输费用节省了近2500万元！这个目标是怎么实现的呢？是因为有1个跨部门组成的、按照T模式运作的“相关项目团队”！在这笔大定单的前期准备阶段，冰箱产品本部见习本部长曲志龙利用前期建立的装箱预算系统测算后，发现有1个型号的冰箱高出了几厘米而无法放两层。他找到海外物流部田春波部长、负责包装材料的型号经理林传民，三人跨部门组成了以“提高容积率”为目标的相关项目团队，并确定了相应的激励办法！由于集装箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改变的，所以，林传民在“T－30”就开始准备通过改变包装设计来提高容积率。他根据这种冰箱顶部的凹凸情况，将原本是平面的泡沫块也改成了相对应的凹凸面，在保证通过运输质量的前提下，减薄了包装高度，实现了冰箱上下摆放两层的目标。田春波在预算“T+发货”时发现：集装箱恰好能够摆放四排冰箱，但是四排冰箱就有八层打包带，无形中增加了5毫米的宽度。田春波发现：只要在装箱时打包带对着集装箱口就不会出现这个问题。曲志龙在预算“T+市场反馈”时提出：该批冰箱的出口国家温度高、湿度大，因此冰箱四周的蜂窝纸板不能使用容易吸水的胶，否则，到达出口国家纸板就会脱落，损伤冰箱……由于团队是按照T模式在做预算，因此，他们的“三人行”相关项目小组的创新都能围绕T模式的市场目标展开，从而实现了有竞争力的目标！。T模式的“4T”T（Time），是时间，要准时；T（Target），是目标，要有第1竞争力的市场目标；T（Today），是日清，每天的工作要日清日高；T（Team），是团队，市场目标是由SBU团队来完成的。案例：刘杰：“我尝到了T模式的甜头！”刘杰，洗衣机事业部质量检验经理。前不久，洗衣机事业部确定了28个“六西格玛增值相关项目”；在竞标会上，刘杰抢到了1个相关项目：改善双动力洗衣机的电脑板质量。在洗衣机的质量损失中，电脑板的1项质量损失占了很大比例，每次问题反馈回来后，首先追溯的便是检验员；所以，刘杰也1直被问题“困”住！虽然1直被问题所“困”住，但刘杰以前1直也没找到问题的根源。因为每次检验时，电脑板本身确实没发现问题；而要想从设计等其它方面分析原因时，刘杰也不懂，无从下手。这次确定“六西格玛相关项目”时，洗衣机事业部质量部长翟学英首先就给了刘杰1个新资源：按照T模式的思路，刘杰是团队负责人，他不仅要确定目标，每天日清，还可以整合型号经理、质量经理等1切资源。于是，刘杰确定了完成目标的时间进度，并很快组建了1个相关项目团队：有供应电脑板的智能电子公司质改经理周传鹏、洗衣机型号经理徐忠朝，还有分析市场质量信息的质量经理尹前前。刘杰开始检验“设计”：从源头上分析问题。经过现场模拟、回访用户，问题找到了：是在设计新产品时，有1个细节考虑不周；如果用户误操作，就可能损坏电脑板。型号经理在今年3月份已经更新了设计；据团队成员尹前前分析市场反馈的质量信息，改进后生产的产品已经没再出现以前的问题！刘杰自己也很兴奋！他说：“T模式教会了我从体系上分析、解决问题的思路。在减少质量损失的同时，我自己也在成长！T模式让我尝到了甜头！”OEC管理管控法斜坡球体论什么叫做不简单？什么叫做不容易？日事日毕，日清日高6S管理管控的三个基本原则九个控制要素：5W3H1SOEC管理管控法·OEC管理管控法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理管控法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每1天要比前1天提高1%。·“OEC”管理管控法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理管控），防止下滑。

什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，1下子成了新闻人物。焊接活儿可不容易干，1天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着1股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理管控上的深层含义的三方面：1.管理管控是企业成功的必要条件。没有管理管控，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。2.抓管理管控要持之以恒。管理管控工作是1项非常艰苦而又细致的工作。管理管控水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。3.管理管控是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理管控无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，1切服从于效果案例：崔淑立的“夜半日清”“拿下美国B客户非常难！”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。真这么难吗？崔淑立不信。这天，崔淑立1上班就看到了B客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差12个小时，此时正是美国的晚上，崔淑立很后悔，如果能即时回复，客户就不用再等到第二天了！从这天起，崔淑立决定以后晚上过了11点再下班，这就意味着可以在当地上午的时间里处理完客户的所有信息。三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以免影响确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”——整机外观图并发给客户时，已经是晚上12点了。大约凌晨1点，崔淑立回到家，立刻打开家中电脑，当她看到客户的回复：“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的。”她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”有效果而兴奋不已！样机推进中，崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了，推进速度更快了，B客户第1批定单终于敲定了！其实，市场没变，客户没变，拿大定单的难度没变，变的只是1个有竞争力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由说：“有‘时差'，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由！为什么？崔淑立说：“因为，我从中感受到的是自我经营的快乐！有‘时差'，也要日清！”在海尔市场链的机制下，员工的境界达到了全新的高度，他们主动工作，1切为了满足用户需求。因此，1个企业，只要机制对了头，就会焕发出蕴藏在员工中的热情。6S-整理（SEIRI）·将有用的和无用的物品分开·将无用的物品清理走，将有用的物品留下-整顿（SEITON）·有用的留下后，依规定摆放整齐·定位、归位、标识，保证使用方便。-清扫（SEISO）·打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程·对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次）-清洁（SEIKETSU）·清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，1尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。·维护成果，根绝1切污染源、质量污点和安全隐患。-素养（SHITSUKE）·每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。·变成每个岗位的“两书1表”，并能日清日高。-安全（SAFETY）·人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。·有消灭1切安全事故隐患的机制。-什么叫“6S大脚印”？“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理管控中，为深入到每个班组、每个员工而创建的1种全员参与的管理管控方法。-“6S大脚印”在什么地方有？“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。-“6S大脚印”怎么使用？“6S大脚印”的使用方法是：在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。管理管控的三个基本原则·闭环原则：凡事要善始善终，都必须有P.D.C.A(P—PLAN相关计划、D—DO实施、C—CHECK检查、A—ACTION)循环原则，螺旋上升。·比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。·不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。九个控制要素：5W3H1S·5Wwhy目的what标准where地点who责任人when进度·3Hhow方法howmuch数量howmuchcost成本·1Ssafety安全市场链市场链流程再造的三个阶段市场链流程再造的“五要五不要”市场链流程再造的“三主”原则“SST”机制拆掉企业内外两堵墙零库存、零距离、零营运资本做正确的事和正确地做事速度、创新、SBU市场链市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相1致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。市场链流程再造的三个阶段·第1阶段：准备筹建阶段（1998年9月—1999年10月）整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。·第二阶段：实施流程再造阶段（1999年10月—2001年3月）整合外部资源，获取有价值定单。·第三阶段：创造定单的更高价值阶段（2001年3月开始）整合人力资源，使每个人成为创新的SBU主体。市场链流程再造的“五要五不要”·要重新开始，不要对原有流程提高和优化；·要创造，不要布置；·要指导，不要控制；·要走动管理管控，不要坐下开会；·要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。市场链流程再造的“三主”原则·主体：每个创造市场的SBU；·主线：闭环的定单信息流程；·主旨：让SBU能够自主创新、自我增值。案例：1位自主经营的配料员胡健，海梅物流的1个配料员，她以前的岗位叫“配送保管员”，现在叫“投入产出推进员”。这不光是名称发生了变化，胡健也变了很多：以前是事业部给她下多少拉料单她就送多少料，现在她则要看拉料单上的数是否都有用户定单。1天，她提前发现海梅事业部在系统中多拉了1天的料，便及时闸住口，避免了工位上的库存。以前她把料送给操作工，拿操作工签字的收据就行了；现在她每天都到系统、工位上，看她送去的料是否都变成了产品，是否已被用户拿钱买走。这就是市场链流程再造的“三主”原则给胡健带来的变化。所谓“三主”原则：主体，即员工从职能管理管控的客体——被管理管控者，变为了市场链经营的主体，成为创造市场的SBU；主线，指闭环的定单信息流程；主旨，是让SBU能够自主创新、自我增值。胡健应该怎样经营呢？她的方向，就是成为市场链流程再造的SBU主体。要胡健1票到底，为的是什么？为的是帮助她挣更多的钱！市场链流程再造的主旨就是让SBU能够自主创新、自我增值。胡健有了创新空间，就可以创造价值来“挣”工资。海尔把速度和创新的目标量化到每个人，对外要有“1站到位”的服务，对内要有“1票到底”的流程，保证最快最好地满足用户的个性化需求。这样，SBU就有4个基本要素：市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬。于是，SBU对员工，意味着要成为创新主体，在为用户创造价值中体现自己的价值，实际就是经营自我；对企业，如果每个人都成为SBU，就形成了企业的核心竞争力，这是竞争对手不可模仿和复制的；对用户，意味着他们对企业和品牌的忠诚度。SST机制“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第1个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。·索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；·索赔：体现出了市场链管理管控流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；·跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。

拆掉企业内外两堵墙中国企业必须拆掉两堵“墙”，1个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；另1个是企业内部门和部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。加速信息流通是拆“墙”的有力武器。

零库存、零距离、零营运资本以定单为中心，意味着海尔的产品1定是有定单的，拿到定单再组织生产，整个流程生产的是有用户需求的产品。这个产品对用户来讲，应该是1手交货，1手交钱，这样做就实现了“三个零”的目标。·零库存物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，这是海尔的1个目标。海尔通过三个JIT打通这些水库，把它们变成1条流动的河，不断地流动。JIT采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。JIT送料。在海尔，仓库只是1个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过7天，海尔立体库的零部件1般只存放3天。JIT配送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。·零距离市场链的第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。这与商流有关，商流是以空间消灭时间。用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。·零营运资本市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程。

做正确的事和正确地做事海尔以市场链为纽带的流程再造分为三个阶段，第1阶段是整合内部资源，搭建市场链框架；第二阶段是在已经搭建的市场链框架上获取有价值定单，就是1只手抓住用户的需求，另1只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。这两种能力结合在1起，就是企业的核心竞争力。现在，海尔的流程再造又进入第三阶段，就是整合人力资源，使每个人成为创新的主体，创造定单的更高价值。海尔目前正是通过OEC管理管控法，补上效率革命和质量革命的课，实现正确地做事；又通过市场链管理管控，紧跟目前国际上企业进行的流程再造，实现做正确的事。正确地做事和做正确的事有着质的不同。打1个比方，1个工人在生产线上按照要求生产产品，其质量和操作行为都达到标准，他就是在正确地做事；但是这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不做正确的事。因此，首先做正确的事，才存在正确地做事。不断地改进管理管控，就是要达到人人做正确的事的目标。速度、创新、SBU海尔集团2002年至2005年的发展主题是：速度、创新、SBU。2006年的发展主题是：人单合1、速决速胜。速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。●速度·为什么要有速度互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到1起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。抢定单需要速度、转化定单需要速度、1站到位需要速度。·速度的目标速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。●创新·为什么要创新在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。扁平化的组织结构，是把企业与市场合在1起，流程全部围绕着用户来转，这样可以实现创新的需求。·如何靠创新创造用户价值在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：1个是个性化，1个是全球化。现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。·创新的目标——就是创造有价值的定单。为此做到两点：创新的本质——创造性地破坏；创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。●SBU·什么是SBUSBUStrategicalBusinessUnit的缩写Strategical战略的Business事业的Unit单位（单元）SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是1个SBU，那么集团总的战略就会落实到每1个员工，而每1个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。·为什么要成为SBU没有SBU便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是SBU。作为经营者要经营目标和成果，如果员工不能成为SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说SBU具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“1站到位”的服务和对内“1票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。·如何成为SBU如何成为SBU？成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用·SBU的目标SBU的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。·SBU经营的三个特征特征1：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。特征二：没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。特征三：建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。案例：、普通员工当老板：SBU张永劭海尔集团物流系统有位钢板采购业务员，叫张永劭。张永劭年龄只有20岁出头，加盟海尔也不过两三年，但他1年下来仅钢板采购业务涉及的金额，就达几亿！2002年，全球钢板价格不断上扬，张永劭不但保证了集团对钢板的需要，而且还争得了同行中的最大价格优势。2003年到2004年，他更是把客户从海尔扩大到外部，做起了“第三方采购”。在业务越来越多，1个人忙不过来的情况下，他自主决定雇佣了几个人。海尔鼓励像张永劭这样经营几个亿的“微型公司”，让张永劭以老板自居去经营，使企业给他的资源增值，个人的价值增值。张瑞敏首席执行官在接受《中外管理管控》杂志采访时，曾表示：“我佩服GE韦尔奇的，是他既能把企业做大，同时又能把企业做小。在全球企业中，只有他做到了。”张瑞敏所欣赏的，也正是海尔自己正在做的。张永劭的实践，在海尔叫SBU（即策略事业单位的英文缩写：StrategicalBusinessUnit）。海尔要把每个员工经营成SBU，就是在把海尔做大的同时，把海尔做小，从而保持企业安全稳定、快速永续的发展。优秀的产品是优秀的人干出来的砸冰箱的故事国门之内无名牌打价值战不打价格战优秀的产品是优秀的人干出来的保持人力资源的质量优势是增强企业活力和竞争力的关键。因为人是企业生产力中惟1具有能动性、创造性的主体因素，再好的管理管控制度也需要由人来执行与运作。案例：1根头发丝这是海尔创业初期发生的事：1次，海尔集团杨绵绵总裁在分厂检查质量工作，在1台冰箱的抽屉里发现了1根发丝。她立即要求停产，召开全体员工开现场会，有的员工说：1根头发丝不会影响冰箱的质量，拿掉就是了，没什么可大惊小怪的。但杨绵绵总裁斩钉截铁地告诉在场的干部职工：“抓质量就是要连1根头发丝也不放过！”这个故事成为海尔抓质量创名牌的缩影。1根头发丝几乎可以忽略，但如果忽略了，就不会有今天的海尔品牌。许多企业会把事情分为大小来处理，而企业管理管控，尤其是质量管理管控，是没有大小事之分的。巴基斯坦海尔员工斯德瓦特·犹拉：1枚不合格螺丝钉让我领悟了海尔的理念在接受完系统的产品知识培训后，巴基斯坦海尔人开始走进洗衣机事业部生产车间实习。刚刚走进生产现场的巴基斯坦海尔人斯德瓦特·犹拉对洗衣机组装工艺及操作非常感兴趣，而且学得非常认真、非常快。这不，在师傅的现场指导下，犹拉已经可以非常规范地用汽枪上螺丝钉，看着犹拉操作那么娴熟，指导师傅们都对他满意得点头。忽然，犹拉停下了操作，他把手中的1枚螺丝钉拿给师傅看：“这枚螺丝钉是不合格的，不能用！如果用上了，1定会影响产品的质量！”犹拉非常认真地说。原来，犹拉在刚来总部接受企业文化和产品质量培训中，对师傅讲的“任何有缺陷的产品都是废品，譬如1枚不合格的螺丝钉就会影响产品的质量”印象特别深。现在，在紧固螺钉工位实习的犹拉不仅操作到位，而且还认真地对手中的每1枚螺丝钉进行自检。“经过这几天的现场实习，我发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工作，上道工序有问题绝不放到下1道工序！通过这枚不合格螺丝钉，我也更深领悟了海尔的理念：精细化、零缺陷。有缺陷的产品就是废品。回巴基斯坦后，我们1定把海尔这么好的做法带回去，让每个人都这样来做，生产出和总部1样高质量的产品来，因为这就是标准！”手拿那枚不合格螺丝钉的犹拉深有感触地说。砸冰箱的故事案例：砸掉76台不合格冰箱1985年，1位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开1个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！结果，就是1柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每1个新员工参观时都牢牢记住它。1999年9月28日，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。企业管理管控的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！”而海尔的全面质量管理管控，推广的不是数理统计方法，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。打价值战不打价格战打价值战，让产品物有所值，以最快的速度整合自己的资源，以最大限度地满足用户个性化的需求，即超出用户的期望值，让用户得到意外的满意。先卖信誉后卖产品浮船法只有淡季的思想，没有淡季的市场市场不变的法则是永远在变创造感动用户永远是对的市场的难题就是我们创新的课题紧盯市场创美誉绝不对市场说“不”用户的抱怨是最好的礼物您的满意就是我们的工作标准对内“1票到底”，对外“1站到位”核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力我是海尔我微笑先卖信誉后卖产品质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。案例：毛宗良“背洗衣机”送到用户家1995年7月6日，海尔广州工贸公司与潮州用户陈志义约好7月8日上门送去他选购好的1款滚筒洗衣机。那时，潮州还没有海尔的专卖店。7月7日上午，驻广州服务人员毛宗良租了1辆车，拉着洗衣机上路了，到下午2：00时，车出了问题，而离最近的海丰城还有两公里路。烈日下，小毛守着洗衣机拼命地拦着偶尔过往的车，但司机都不愿拉……就这样，小毛拦了十几辆车没有结果，此时已是下午3点钟了。“不能再等了……”小毛开始在路边找绳子，他决定将洗衣机背到用户家！烈日下的温度高达38℃，此时的小毛还没有吃中午饭，但为了抢时间，他背起重约近百斤的滚筒洗衣机上路了，不1会儿，汗水便湿透了他的衣衫，路上偶尔路过的行人好奇地看着他，不明白这个小伙子为何要背着洗衣机在烈日下行走……累了歇1会，再走。就这样，2公里路走了两个多小时，到达海丰城时，已是下午5点多了，此时的他浑身上下已被汗水湿透了，又累又饿，但他做的第1件事便是与销售公司联系，请他们派车来提洗衣机。他守着洗衣机坐在路边上等；销售公司的车来了，等将洗衣机装上车出发时，小毛才想起，已有两顿饭没吃了。到达潮州时已是夜里12点多了！7月8日1早，洗衣机准时送到用户家安装。当用户得知毛宗良为了与自己的约定背着洗衣机而来时，被小毛这种对用户负责的精神深深感动了!在海尔的服务中，用户满意就是标准。没有1切为用户着想的精神，纵使有健壮的体魄也不会去背洗衣机；没有企业信誉高于1切的精神在支撑，走不下来这两公里路……浮船法只要比竞争对手高1筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。案例：解居志：分时家电，以变制变！2001年4月，时任商流推进本部HMS上海中心总经理的解居志看当地的新闻，报道中说，上海将推出分时电价，用电低谷即22：00-6：00的电费是白天的1半。通过调查，解居志了解到精明的上海市民开始有了这种需求：“家电要是能晚上用电白天享受就好了！”他通过分析马上发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已有适合这种需求的功能，只是原先没有把它宣传出去，同时他又了解到许多消费者提出要大容量的热水器。当天晚上，解居志组织人员重新提炼，确立了分时家电这1新的产品宣传点，并当天制作出了POP贴，接着召开信息发布会，抢先把这1记重拳打了出去。同时他又以最快的速度将这1信息反馈给集团各产品事业部，定制更多的适应这1市场需求的产品。解居志的快速反应不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔精神的惊叹，《解放日报》当天发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这1商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住了！”只有淡季的思想，没有淡季的市场海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。案例：小小神童：从市场缝隙中创造市场以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，1般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第1台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的三分之1，洗涤1.5公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之1。由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首”的海尔小小神童长期占据单1品种销量的第1位，其飞速的发展堪称家电行业的1大奇迹。从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新1代的小小神童“双动力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，自1996年以来，海尔小小神童已迅速出口到欧、亚、美、非的近百个国家和地区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。

市场不变的法则是永远在变我们要根据永远在变的市场不断提高目标。打“飞靶”50年代，美国人曾靠打“固定靶”瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场；60年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场；现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。创造感动创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人1直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，1定会以1个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来！”案例：海尔冰箱“坐轿子”四川省三台县境内有1座海拔1800米高的南瓜山，该县的古井镇心妙乡四村八组就位于海拔1500米的位置，是南瓜山上最高处的1个山村。由于山高路陡，山上的住户从来都与冰箱、冷柜等大型家电“绝缘”。四村八组的李秀林想买台冰箱，可1想到运输问题心里就打怵。他试着询问了几处商场，可负责人1听是“心妙乡”的就直截了当地说“不送货”：到心妙乡四村必须经过1处险峻的悬崖，没有商家愿意冒险。这事恰巧让四川三台潼川海尔售后服务部经理许美智知道了，他告诉李秀林：“我们海尔给送货！”许美智找人专门为这台冰箱制作了1顶“轿子”，并把冰箱牢牢地固定在“轿子”上，为了防止上山的时脚下滑，还特意让抬“轿子”的人穿上草鞋。于是有了海尔冰箱坐着“轿子”过悬崖的故事。最难走的是1处悬崖深有百米，下面是乱石丛生，如果不小心摔下去，1定会粉身碎骨。崖上的小路是在1块巨石上凿出来的，弯弯曲曲大约150米，最宽处只有40厘米，有1条铁索供过往的山民抓着过山崖，平常空手走人还可以，抬着1台冰箱过悬崖就非常危险，既要保证人的安全还要保证冰箱不碰到悬崖壁上……终于，“翻山越岭”，海尔冰箱平安地到了李秀林家，同时海尔也走进了山里人的心里。用户永远是对的1995年，海尔提出“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。案例：王老太丢空调的故事1995年3月，青岛1位姓王的老太太买了1台海尔空调后，打了1辆出租车回家，在上楼找人帮忙搬运的时候，黑心的出租车司机将空调拉跑了。这则消息被《青岛晚报》刊登后，在社会上产生极大的反响，人们纷纷指责不义的出租车司机。但张瑞敏首席执行官从这则消息中看到用户买的是海尔空调，头脑中首先浮出的想法是要对海尔的用户负责。于是他马上让空调事业部负责人免费赠送给王老太1台空调，并上门安装。对着墙上新安装的海尔空调，王老太说：“是海尔救了我1条命!当初那司机拐走我的空调后，我怎么也想不开，1天没吃饭，到海边寻思着，偏让我遇上了这件事，真没法活了！后来女儿说，海尔又送来了空调，我当时不信，以为是女儿哄我宽心，没想到是真的，我做梦也没想到——不该拿的偏要拿，不该送的还偏送——这世界，人的品质相差太远了！”事情似乎获得了圆满的解决，但张瑞敏首席执行官想得更远、更多。他由此看到了服务的盲区，立即批示企业内部自查服务上的问题，并制定解除用户烦恼的措施，因为海尔人心中的服务宗旨是：用户永远是对的。空调事业部从王老太事件中发现，用户在购买空调的时候，存在着要自己拉货、找人搬抬等不便因素。为此，空调事业部完善了服务合适的内容，提出了“无搬动服务”，也就是说，用户购买海尔空调只要交款，以后的所有事情都由公司来办，消费者只等着享用就可以了。很快，空调公司又推出“24小时安装到位”的服务相关项目，使消费者购买空调后24小时之内便可安装享用。其它公司也从此事中寻找服务薄弱环节，推出了1系列服务措施。“零距离”、“无搬动”的“海尔星级服务”，使海尔在用户心中的美誉更高。海尔坚信，服务的好处不仅仅在于眼前的收益，而在于赢得用户长期的信任感。而要赢得长期的信任感，就必须先树立“用户永远是对的”的观念，做到“零距离”服务。什么是“零距离”，张瑞敏首席执行官说：“所谓‘零距离'，其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心之间是零距离，员工才能同用户的心之间产生零距离，那就真正做到了卖1台产品赢得1颗用户的心。这不仅针对国内的用户，也包括国外的用户。”市场的难题就是我们创新的课题“创造市场”的内涵是并不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“1块蛋糕”，通过创造新市场，引导消费来领先市场。案例：洗地瓜的洗衣机1996年，1位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，帮顾客加粗了排水管。农民感激之余，说如果能有洗红薯的洗衣机就好了。农民1句话，海尔人记在了心上。经过调查，他们了解到，红薯在加工成薯条前要先把红薯洗净，但红薯上沾带的泥土洗起来既费时又费力，于是农民就用洗衣机洗。张瑞敏首席执行官对科研人员说，满足用户需求是产品开发的出发点与目的。技术人员1开始对开发能洗地瓜的洗衣机想不通，认为客户这1要求太不合理了！张瑞敏说，开发出适应顾客要求的产品，就可以创造出1个全新的市场。“洗地爪的洗衣机”诞生了，它不仅具有1般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果。让用户高兴——这就是海尔的用户观。紧盯市场创美誉紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造美誉。案例：刘霞，比巴基斯坦客户还“巴基斯坦”把巴基斯坦客户的定单签订后，从谈判桌上1下来，大家都朝刘霞竖起了大拇指：“你可真了解巴基斯坦！比巴基斯坦客户还‘巴基斯坦'！”不信？你听刘霞这样跟客户说——“你们巴基斯坦人都穿长袍，而且1个大家庭的人口多的有二三十口，所以，我向您推荐的主要型号是两款8公斤大容量的洗衣机！”“巴基斯坦气温高，白天都在三四十摄氏度，塑料在高温下容易变质，所以，我向您推荐的洗衣机都是金属外桶的洗衣机！”“巴基斯坦的卡拉奇是个海滨城市，1年四季气候潮湿，但那里的人们都比较富裕，家庭人口也相对少，所以，我们给卡拉奇的消费者定制了1款6公斤中等容量的干衣机！”……谈判中，客户基本上没提什么，因为他准备提出的需求，刘霞早就帮他找到了！虽然需求找到了，但客户还是有条件：“我想加大定单量，你们在成本方面……”还没等客户说完，同在谈判现场的洗衣机开发部部长吕佩师接过了话：“我们首先从零部件上整合了资源，设计成本降下来了。另外，我们还特地了解到了中国出口巴基斯坦的关税政策，改变原来的出口方式，成本还能往下降……”听到这儿，客户发现自己想要的，海尔都为他提前“找”到了！那还犹豫什么呢？1笔大定单就这样交给了洗衣机产品本部！绝不对市场说“不”这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。用户的抱怨是最好的礼物用户抱怨的合适的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。顾客买的是享受不是商品顾客买1件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受；如果不能如愿，那么投诉和抱怨也就在所难免了。用户的抱怨是最好的礼物。根据顾客的抱怨不断改善工作，是真正增加了企业的资产，从狭义上看，企业的资产是厂房、设备、资金等硬件。但从广义上看，企业永恒的资产是指那些忠诚于本企业品牌的顾客，谁拥有更多的忠诚度的顾客，谁就拥有了更多的资产。反之，不仅失去了市场，资产也会成为负债，以致资不抵债、破产。在信息迅速传递的资讯时代，顾客也会“移情别恋”。要留住顾客的心，就要不断满足其个性化的需求。为此首先要为内部员工营造个性化创新的空间，以员工对企业的忠诚度，换取顾客对品牌的忠诚度，使企业永续经营，为社会、为人类的进步做出贡献。您的满意就是我们的工作标准用户抱怨的合适的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。在海尔，技术检验合格的产品不1定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。所以，用户的满意就是海尔的工作标准，不能对用户说“不”。对内“1票到底”，对外“1站到位”海尔在流程再造中为给用户带来更多的满意而实行了“1票到底”的流程，以实现“1站到位”的服务。“1站到位式服务”即只找1个SBU就可解决用户全部需求的服务。“1票到底”即为完成1个定单，有1个SBU自始至终负责全过程的流程整合。案例：程福熙：胜过“福尔摩斯”的海尔驾驶员·外国客商来海尔谈判，存有重要资料的行李在酒店丢失，客人心急如焚；·酒店怕影响声誉，