组织设计作业

组织设计作业

作业报告

治理学院03级人力资源（2）班

组长：龚万淑

组员：阙娟汪静苏婷

梅丽刘晓阳徐睿

序

在我们系统的介绍组织设计的具体咨询题之前，我们能够用一个常见

的想象来举例讲明，以此更生动的来描述组织设计中的一些咨询题

体育运动中的球队，是我们所熟悉的一种专门的团体组织形式。这种

团体组织所表现出的强大的整体作战能力与高工作效率，一直是治理学者

所佩服的，也是治理学者所探究的。怎么讲是什么使得这种团队的每一个

独立的成员能够协同得如同一个整体？当代商业企业在经济全球化环境所

带来的组织创新压力之下怎么讲何去何从，差不多成为商业企业组织结构

理论研究所必须解决的一个重要课题。本文正是在这一专门的历史条件下,

提出了当代商业企业中建设球队组织的新观点。

球队组织独具竞争优势

球队组织是一种新的企业组织结构模式，它是以耗散结构原理为理

论基础，参照实践中的一般球队的运作方式而建立起来的。明显，球队组

织不是一个简单的球队的模拟。需要指出的是，球队组织也不是所谓的团

队组织；团队组织单纯地追求组织的整体协作性，但并不完全具备球队组

织的差不多特点，专门是球队组织的高度动态性。球队组织的本质是一个

典型的耗散结构，其通过与环境持续进行炳能的交换而实现企业组织的稳

固、有序与进展。从组织差不多特点看，球队的组织是一种具有动态性、

开放性、无边界性与高度分权特点的新企业组织模式。按照球队组织理论

建立起来的企业组织也必将是完全开放的组织，它对外部环境具有高度的

敏锐性，同时善于借用外部条件来推进组织目标的实现；球队组织内部各

个部门之间也是相互开放的，组织内部的开放性包含着两方面的含义，其

一是组织各部门之间并无绝对的权益与义务的界限，各个部门之间存在着

彼此相互支持与学习的关系；其二是组织内部所有职员在工作岗位上的非

割裂性，组织职员将追求把握尽可能多的操作技能、习惯更多工作岗位的

需要，组织能按照外部环境的变化而及时调整组织内部职员岗位分配。球

队组织将保持组织人员的高度竞争性与流淌性，高度的竞争能够充分发挥

组织职员的生产主动性与创新的能动性，高度的流淌性则能够为组织为持

续输入新奇血液，从而保持组织的活力。球队组织的开放性要求组织不能

仅仅局限组织内部环境，而必须突破组织界限的束缚将组织内部环境与外

部环境有机地结合起来；球队组织的动态性作用的结果则是使得组织本身

的边界随着竞争系统中竞争者的变化而变化；球队组织一方面本身具有边

界的不确定性，另一方面又在寻求打破边界的约束，因此，在大多数情形

之下，球队组织往往表现出无边界的特性。此外，球队组织还将是一个权

益分散化的组织，球队组织的治理者将只操纵组织的重大决策权，而实践

操作的决策权将部分甚至于全部授权给具体的实践操作人员。

球队组织具有传统的组织结构模式所不具有的竞争优势。球队组织

的优势要紧表现在以下几个方面：第一，球队组织的动态性与开放性特点

决定了球队组织在市场体系中具有灵敏反应的优势；球队组织能够在短时

刻内及时地了解市场变化信息，并及时地对这些有用的信息进行处理，并

按照处理的结论由任务负责人迅速对信息做出正确、及时的反应；因此，

球队组织形式与其他企业组织形式相比，能够更好地习惯外部环境因素的

变化，也确实是讲，球队组织结构具有更好的稳固性；事实上这一点与前

文所提到的球队组织的耗散结构特点也是紧密有关的；正是因为球队组织

是一个典型的耗散结构，因而球队组织能够连续持续地、主动地从外界环

境中输入坚持组织结构稳固与有序的负炳因素，以抵消企业组织正炳的增

加，从而确保组织在变化的环境中坚持稳固与有序，并从较低层次的有序

结构走向更高层次的有序。其次，球队组织的特点决定了球队组织对知识

的敏锐性；球队组织能够及时地主动地跟随知识环境的变化，吸引、消化

与利用环境中产生的新知识的跟随。另外，球队组织有更注重人的因素，

企业组织的雇员的差不多素养是高的，因而企业组织中雇员与其他组织相

比具有更强的责任心与使命感，更为关注企业组织的进展；雇员责任心与

使命感的增强将有助于企业组织更好更快地实现企业组织的共同目标。

商业企业需要球队

集权是直线制组织结构的重要特点之一，但现代知识经济社会对集

权提出了挑战。治理的民主化与人本主义治理原理的盛行要求治理者充分

相信职员的能力，将原先归于治理者的部分权力分散给职员，以发挥职员

的能动性。传统的直线制组织结构往往专门注重于企业边界的保持，而保

持边界的结果则是企业之间紧密联系的割裂，从而造成企业间不必要的冲

突，增加企业摩擦成本与和谐成本。笔者在《西方零售企业的进展与我国

零售企业的再造》一文中对现时期我国零售企业的再造咨询题进行了初步

的探讨，并按照新经济环境的要求重新构建了我国零售企业的组织结构与

业务流程；但起初的思路依旧还只是停留在团队组织的层面上，并没有站

在更高的、构建球队组织的思路上来探讨商业企业的组织结构转型与重组

咨询题。

在当代企业组织面临全面转型之际，在商业企业中建设球队组织是

必要的。在企业组织中建设球队组织结构模式找到专门多的理由，但全然

的理由存在于下述两个方面：第一，知识经济的进展与经济全球化从全然

上改变了当代企业组织的生存环境，从而导致当代企业组织的现行组织结

构模式的存在基础发生改变，原有组织模式差不多不再习惯于企业组织未

来进展的需要。经济与环境的进展，迫使组织理论与之同步进展，要求提

出与新环境相习惯的新理论；在企业组织实践的推动下，必定产生用以指

导实践并高于实践的新理论。企业组织理论的研究必须按照企业组织进展

的实践为之提出新的习惯于新经济环境要求的新组织理论，并建立起有效

的新组织结构模式。论文认为，这种迫切需要建立起来的新的企业组织理

论确实是所谓的球队理论，而有效的新组织结构确实是本论文所重点论述

的球队组织结构。其次，其他组织结构理论的缺陷，决定了球队理论与球

队组织的提出既是组织理论进展的必定结果，也是未来企业组织进展的必

定需要。自从经典的直线制组织结构理论提出以来，组织理论的进展为企

业组织的建设提供了多种可拱选择的组织结构模式；这些组织结构模式在

一定经济时期内的确可能是有效的，而且也在某些方面存在有或多或少的

优势，因而也的确曾经或正在为部分企业组织所采纳；但它们都或多或少

具有它们本身所无法克服的缺陷。球队组织模式与各种传统组织结构模式

相比，既具有它们的优点，又补偿了它们存在的缺陷；正是基于补偿现有

组织结构模式理论的缺陷的需要，论文提出了球队组织理论以及在商业企

业中建设球队组织的新思路。

在企业组织中建设球队组织不仅在理论上是必要的，而且在实践中

也是完全可行的。论文同样将球队组织建设可行性的理由归结为两个方面:

第一，在企业组织结构建设的实践中，存在有对具有比较优势的球队组织

模式的客观需求。经济环境的改变，不仅仅改变了现有组织结构模式的生

存基础，也促使企业组织主动地查找习惯于新经济环境需要的新组织结构

模式。企业组织对新组织结构模式的寻求在专门大程度上为球队组织理论

的提出提供了可行的基础，也决定了该模式在提出以后，将能够获得宽敞

现有企业组织的认同与同意，因而能够在实践中被持续地完善与进展。也

确实是讲，球队组织理论的提出事实上是以需求为推动的。其次，球队组

织建设的可行在于球队组织理论的产生基础一一球队一一的经营的成功。

球队，或者讲俱乐部，在专门大程度上是按照球队组织组建与进行治理的,

至少我们能够认为它是一种类似球队组织的组织结构模式。球队或俱乐部

的灵活性与有效性一直差不多上企业组织所追求的，同时有许多企业组织

差不多在组织的灵活性与有效性上进行过借鉴俱乐部治理体会的尝试，只

是并没有将其上升为一种系统的理论。此外，从形式上看，矩阵组织、团

队组织以及虚拟企业组织，在专门大程度上也是球队组织的一种变体，它

们的成功实践，也在一定程度上推动着更为完善、更具有优势的球队组织

结构模式建设的可行。

组织设计的概念

组织设计要紧是指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任

进行有效组合和谐

的活动。其差不多功能是和谐组织中人员与任务之间的关系，组织保

持灵活性和习惯性，从

而有效地实现组织目标。

那个概念比较抽象，但实际上组织现象存在于社会生产、工作和生活

的方方面面。在一条坎坷的山路上，连续几天的降雨突然导致山洪暴发、

土方倒塌，引起公路交通受阻。面临逆境的司机们可能自动协作起来清除

路障，进行自救，这种协作行为和状态确实是一种“组织”。组织能够是自发

形成的，也可能是事先有意识策划和安排的结果。我们将形成工作中分工

与协作关系的策划和安排过程，称作“组织设计”。

组织设计的地位和作用

面对猛烈的市场竞争，企业要站稳脚跟并获得高效进展就不能忽视组

织理论设计这一重要因素。组织的合理与否将直截了当阻碍到企业组织的

整体的效率，每家企业既有同行业的共性又有自己的个性，组织设计从特

定企业的实际情形动身，对其差不多职能进行调整和修改。组织理论通过

关心治理者认识组织是如何运作的，从而使他们能够增长能力和扩大阻碍

力。组织的研究使人们能够看到并认识许多情况，而这些是其它人难以做

到的。组织理论不仅提供了思想和概念，还使治理者养成思维和讲明咨询

题的正确方式，使他们能领导组织赢得这场迈入新时代的斗争。因此，合

理的，高效的，和谐的企业的组织设计是企业赢得市场竞争的重要保证。

•组织设计的阻碍因素

现代组织是一个系统权变的组织。要做好组织设计，就必须找出阻碍

组织设计的权变因素，通过对这些因素进行认真分析，保证组织设计的有

效性。

（一）企业环境

企业环境包括行业特点、原材料供应、人力资源备件、市场特点、

政府的法令和政策、经济形势等。环境的确定性与否与组织设计不紧密关

系。较为稳固的环境下的行业或部门的组织设计，能够采纳较为稳固的机

械结构；而不确定环境下的行业或部门的组织设计则应采纳较有习惯性和

较有弹性的有机结构，采取多种的组织计策来排除环境对企业的不利阻碍。

（二）企业战略

企业组织是实现企业经营战略的重要工具，不同的战略要求不同的

组织结构。例如，企业经营领域的宽狭不同，有的实行单一的经营战略，

有的实行多种经营战略，反映在组织结构上，对组织结构形式（是采取职

能制依旧事业部制）及权力集中程度（是集权多些依旧权多些）的设计会

有专门大的阻碍。一般来讲，对单一经营进展战略的组织，一般应采纳集

权的职能型组织结构，而对多种经营进展战略的组织，则应采取产品事业

部的组织结构。再如，不同的战略中心，会导致不同的关键职能的设计。

有的企业实行以产品质量为中心的组织结构，有的则实行以技术开发为中

心的组织结构。

（三）科技条件

科技条件不仅指企业生产过程中（包括生产商品或提供劳务）中所

使用的设备、生产工艺，而且还包括职员的技术知识和技能。这种知识和

技能，又不仅包括生产方面而且还包括了治理业务的知识和技能。科技条

件对组织设计有广泛的阻碍，如加工企业同原料采掘企业的组织结构就有

明显的不同，即使同是加工企业，冶金企业与纺织企业的组织结构也各有

自己的组织结构也各有自己的特点。确实是同一企业的不同部门，由于各

自的技术特点不同，也会有不同的组织结构。例如，日常事务性的描画室、

打字室的组织方法，同决策性工作较多的经营打算部门的组织方法应当是

各有特点的。

（四）人员素养

一般来讲，组织设计第一要“因事设职”而不是“因人设事二但也

应从实际动身，考虑到企业近期内部招收的人员素养的具体实际，以及现

有职员培训的状况。人员素养包括职员的价值观念、思想水平、工作作风、

业务知识、治理技能、工作体会以及年龄结构等。人员素养会对组织设计

中有关集权程度、分工形式、人员定编等方面产生阻碍。

（五）企业规模

组织规模一般以雇员人数的多寡来衡量。规模大的企业，人数众多，

内部分工也较细，为了便于对职员的监管，往往会设计较多的层级和部门，

也会采纳规章条文去规范职员的行为及工作方式。此外，在规模大的企业

里，决策众多，高层治理人员未能处理全部决策，因而有下放权力的趋势。

（六）企业文化

企业文化是指组织成员在长期共同工作和生活中形成的共同的价值

观念和行为观范，具有凝聚人和鼓舞人的作用。良好企业文化的形成是多

种因素共同作用的结果，也需要组织结构的配合。同时，企业文化也会阻

碍组织结构的设计。例如，如果企业文化是强调企业对外应变的“习惯文

化”，那么，企业便要一个宽松而且富有弹性的组织结构，减少形式化、标

准化和集权程度；反之，如果企业文化倾向内部稳固的“稳固文化”，则组

织结构应偏重稳固，以较高形式化、标准化和集权程度去加大内部操纵，

从而保持组织的稳固运行。

组织设计的程序

在明白程序之前，我们认为有必要先了解组织设计的基础：

（一）、有明确的组织疆界（organizationboundary）。组织的疆界是划

分企业内外资源的分水岭。企业必须通过治理手段操纵组织内资源，而通

过市场手段购买组织外资源。聪慧的企业家会有效地设计自己企业的疆界,

专著于操纵具有核心竞争力的资源，以达到企业利润最大化的目的。譬如,

一般讲来，一个餐饮企业正常运转不可或缺的资源包括就餐场所、烹饪服

务人员及食品原材料等，其核心竞争力则来自产品和服务特色，一旦一家

餐饮企业拥有如此的核心能力，它就能够将其他的组织内资源转移到组织

外部，以确保效率的最大化。麦当劳、肯德基等外国餐饮连锁企业确实是

成功的运用了组织疆界的规律，只经营产品和服务特色，使自己的企业进

展及利润迅速膨胀。

（二）、集权与分权的统一。权力是组织中一种无形的力量。一个治理

者的权力来源于组织对其的依靠度、所操纵的财务资源、正式职位给予的

权力以及对决策信息的操纵。治理者位于组织结构的中心，其权力的集中

是组织正常运转的保证。组织结构中高层对低层有操纵的权力，而低层对

高层同样有讨价还价的权力。为了减少高层和低层之间权力的摩擦，提升

效率和职员参与意识，越来越多的组织倾向将治理者的权力分散，授予中

级治理人员和一般职员。成功的分权，应保证将权力授予知识、技能达到

一定水平的职员，并辅以一定的鼓舞机制和有效的信息反馈及沟通系统。

（三）、注意对阻碍组织结构要素的分析。按照美国的伯顿和奥贝尔两

位教授的长期研究，阻碍组织结构的要素有六类，包括：领导和治理模式、

组织及文化氛围、组织规模及组织技能、组织的外部环境、组织的技术水

平和组织的战略进展。两位教授还指出，专门多企业组织结构的调整，目

的多是期望新的组织结构能满足六要素的要求。两位教授通过对北欧航空、

通用电气等大型企业的研究，进一步将六类要素量化，发明了一套完整的

组织结构分析理论。我们将在以后的文章中详细介绍这六个要素是如何阻

碍组织结构的。

（四）、有适合的部门组合（organizationconfigurations）o不同业务

和不同目标的企业可能会有不同的部门组合，一般分为：职能式、矩阵式、

事业部式、官僚式和专门式组合。随着信息技术的进展和企业治理水平的

提升，现代企业的组织架构由一成不变的集权化、等级制的组织架构，转

向分权化而富有弹性的架构。银行业是传统的官僚式组织，几十年来银行

一直致力于建设起帝国一样森严的行政等级制度。但最近，德国的银行家

们正着手打破传统银行的组织模式。由几十个人和庞大的运算机系统建立

起来的零售银行，将给银行业带来完全的革命。未来的银行专门可能采取

矩阵式的治理架构，一旦需要新的服务项目，就成立一个临时部门，项目

终止，部门赶忙解散。

(五)、有迅速有效的执行能力(operatingcapacities)o越庞大的组

织，执行能力越低，这就导致了大企业的效率不如小企业。提升企业的执

行能力，第一应保证治理指令系统的顺畅，每个职员都有明确的汇报路线,

每个职员有唯一的经理负责他的行政治理和工作行为。专门多国有企业，

职员通常没有明确的汇报/治理路线，部门经理、副经理，甚至其他部门

的经理差不多上自己的领导，指令体系的不顺畅会使职员无所适从，工作

中只能消极等待上级的安排。其次，应注意治理层级和操纵跨度，治理层

级过多会导致企业执行速度减慢，而适当操纵跨度能够减少治理成本，提

升企业效率。治理层级和操纵跨度是检验组织治理效率的要紧因素，具体

在企业中的运用将在后面详细讲到。

现在明白了它的基础，我们就能够开始讨论它的程序了：

确定组织设计差不多方针和原则

这是按照企业的战略、任务、目标以及企业的外部环境和内部条件，确定

企业组织设计的差不多思路，规定一些要紧原则和要紧参数。例如，公司

一级的治理幅度是宽些依旧窄些？要不要设置“分公司”一级？部门分工

形式是职能制依旧事业部制？是实行集中统一治理依旧分级分权治理？这

些差不多上进行组织设计的差不多依据。

职能分析和设计

这是确定为了完成企业的任务和目标而需要设置的各项治理职能，专门是

其中的关键职能；确定公司总的治理职能及其结构，并把它们分解为各项

具体的治理业务和工作；在确定具体的治理业务时，还应进行初步的治理

流程总体设计，以优化流程，提升治理工作效率。关于一个生产型企业来

讲，其差不多职能能够按治理专业分工来划分，如可分为生产治理、技术

治理、代销治理、人力资源治理、财务治理等。每一类还可再作细分，如

技术治理还可分为设备治理、工具治理、工艺治理等。

职能分析

职能分析是将企业的差不多职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。

其目的有两个：1、通过将各项职能具体化，使之能够执行和落实。企业的

各项职能，如生产、销售、财务等，都有许多具体的工作内容，需要多人

甚至几个部门共同来承担。因此，需要通过职能分解，列出各项差不多职

能的具体工作内容，作为分派工作的依据，指定专人或某个部门负责执行,

以4

一级职能Q二级职能2三级职能2

如，生产管理。1、生产计划工作。(1)编制年度生产计划，确定各产品的全年生

产任务和罅、各月的生产任务指标,，

选聿

(2)编制月度生产作业计划，明确各车间的月

务」度生产任务，以及各种型号、规格产品的

投入期(量)和产出期(量).。

表态

(3)制定各产品的生产周期、定额、生产批量

这弟管朋熏标准.Q

之一2、日常生产指挥(1)生产商度。川

(2)生产作业统计，按时提出旬报、月报和年

报,为生产计划、生产调度提供准确数据.+

(3)订货合同分类与履约率的分析.,

3、生产控制工作，(1)按月组织在制品盘点，消除过量储备和损

坏丢失现冢，减少奖金占用."

(2)检查操作工人执行操作规程和工艺规程

的情况，防止发生质量事故和安全事故

表2

/rm\,之止4小口团2口心ram彳r-rXb4-m4口

关系、沟

通；、清晰、

标彳车1司主任车I司主任车间主任治理的一

系歹作标准。

画画陋陋

直线型组织结构示意图

人事科

本间主任车间主任

车I司主任日低，命令统一,

决与门纪律和秩序比较

质量室

容3戈员之间和组织之

间方

IE^S^I

S

职育

工作指导

具小点是：容

易为

回

直£廨迪

集中统一的指挥，又能发

挥在[度图构的缺点有：1.各职能单位

自万|----------------------------1,造成效率不高。2.若授权

职育圉闻部部|利部,O3.职能部门缺乏弹性，对

环步|--------1-------1--------1------

xr^l[Tn

事业部制组织结构图

事业部制优点：责权益划分比较明确，能较好地调动经营治理人员

地主动性；以利润责任为核心，能够保证公司获得稳固地利润；通过事业

部门独立生产经营活动，能为公司持续培养出高级治理人才。缺点：1）需要