拓展训练项目孤岛求生游戏规则与分享

拓展训练项目《孤岛求生》游戏规则与分享内容第一节

项目介绍

一方面需要说明的是“孤岛求渡”这个项目和“天梯”安排在同一个半天里实属无奈。由于我是在写一个案例，要是在实际的培训中，不是万不得已，不会这样安排项目，由于“孤岛求渡”是一个非常特别的项目，它既有趣味性，又可以导致较好的培训效果，与学员们的工作实际联系得十分紧密，因此有很多可以与学员分享的理念与案例，这就需要时间，假如与天梯安排在一起就无法充足回顾，这个项目可以带来的冲击和震撼也就大打了折扣。

可是，这样的事情还真是天天在发生，当我有时候听到很多培训师20～30分钟就可以把这个项目回顾完毕的时候，悲痛地无以复加。

1.项目名称：孤岛求渡lonelyisland(G—G一005)。

2.项目类别：场地科目／集体项目。

3.场地器材；

1)正方形木盒12个(60cm×60cm×20cm)

2)长方形木盒1个(12cm×20cm×20cm)

3)正方形木盒12个(25cm×25∞×20cm)

4)木板两条(2.5m×30cm×3cm)

5)珍珠岛物品：生鸡蛋两个，筷子四根，胶带1米，A4纸两张，任务卡一张

6)哑人岛物品：线手套4～5付，任务卡一张

7)盲人岛物品：眼罩6个，羽毛球3～5个，塑料桶一个，餐巾纸一包，任务卡一张

4．人数规定：不限

5．活动时间：30分钟

6．项目目的／任务

把本队学员提成三个小组，规定他们在规定的时间内，按照任务卡上的规定完毕各自的任务。

7．培训目的

1)组织结构金字塔

2)员工没有积极积极性怎么办

3)中层管理者——学会聪明地做事

4)沟通障碍一旦打破会发生什么

5)良将无赫赫之功

6)突破思维定势

8．项目准备

1)此项目所需物品比较“细碎”，因此，最佳按清单来准备。

2)把胶带缠绕在四根筷子上，并且要留出头，以方便学员扯开。

3)培训师收好任务卡，不要让学员事先看到。

4)鉴于越来越多的学员接触或听说过这个项目，因此，在项目开始前要问清是否有人做过这个项目，假如有，请他们保持沉默，把挑战留给其他学员。

第二节项目布置

1．把学员带到项目场地附近，面向你站成横排，然后告诉大家：这是一个团队合作项目，项目的名称是“孤岛求渡”，这个项目是一个非常有挑战的项目，可以完美地做成这个项目的队不多，我想知道，你们大家有没有信心面对这个挑战，克服这个困难．“有没有?”（学员有!)这个项目需要把大家提成三个小组．因此请大家从队长开始1至3报数，“报数”。

2.“好，一方面请数到“1”和朋友跟我走”，把他们带到盲人岛上，然后给他们布置项目：

“这个项目给大家设计的情景是这样的，我们这个队的所有队员乘坐一艘大船在一条水流湍急的河上航行，正在航行的时候船出了故障淹没了，大家不得不顺水漂流，漂着漂着，就把你们几个人漂到了这个小岛上，你们脚下的木盒就是一个模拟的荒岛，到了岛上之后，由于你们误食了一些野果．结果导致食物中毒，所有人的眼睛都失明了，因此在这个项目的过程中，你们扮演的角色是盲人，现在给大家发眼罩和餐巾纸”，

(并示意大家眼罩的对的戴法，黑色面朝向里面，三角向下。戴眼镜的学员要摘下眼镜放在整理箱里，同时规定大家戴好眼罩并不准再摘下来了)对大家的规定有两条，第一个是在整个项目的过程中不允许摘下眼罩，由于你们是盲人，什么都看不见，请大家务必遵守规则，否则这个项目就没故意思了。第二，由于周边是湍急的水流，因此大家不要擅自下岛，以免发生危险。最后出于安全的考虑，请大家观测清楚岛际边沿，假如站累了，想活动一下的话，请大家互相扶持．不要摔下岛去。好，大家把眼罩戴好，从现在起请大家进入角色，再也不许摘眼罩了，否则取消你参与项目的资格。大家先等一下，我把其他的人安排好之后会宣布项目开始的。

3．回到集合地点，“请数到‘2’的朋友跟我来”，

(把大家带到相对安静的地方，小声对大家说：)“这个项目给大家设计的情景是这样的．我们这个队的所有队员乘坐一腔大船在一条水流湍急的河上航行，正在航行的时候船出了故障淹没了，大家不得不顺水漂流，漂着漂着，就把你们几个人漂到了这个小岛上，你们脚下的木盒就是一个模拟的荒岛，到了岛上之后，由于你们误食了一些野果，结果食物中毒，导致所有人的嗓子都不能发声了，由于伤得比较重，有些哑人还能发出声音，可你们连声音都发不出来，你们扮演的角色是哑人，在整个项目的过程中，你们任何人的嘴里都不能发出一点声音，你们互相之间无法用语言沟通，更不能与其别人用语言沟通，现在大家就上岛，并且正式进入角色，嘴里不能发出一点声音了，请大家务必遵守规则，假如我发现有人违反规则，就取消他参与项目的资格，大家先耐心等待一下，过一会儿我会告诉大家我们的任务是什么”。

4．把数“3”的几个人叫至项目场地，给大家介绍项目背景：“这个项目给大家设计的情景是这样的，我们这个队的所有队员乘坐一艘大船在一条水流湍急的河上航行，正在航行的时候船出了故障淹没了，大家不得不顺水漂流，漂着漂着，就把你们几个人漂到了最边上的一个小岛上，现在大家就上岛，过一会儿我会告诉大家你们的任务是什么”。

5．请大家都安静了，我们的项目立即就要开始了，这个项目是一个团队合作项目，规定大家在30分钟后完毕任务，现在计时开始。

6.一方面上珍珠岛，出示任务卡并告诉大家：

“这是你们的任务卡，在这个项目里面所有规定大家做的事，都清楚地写在这上面了，请大家认真阅读并根据规定和规则完毕任务，在整个项目的过程中，请大家不要向我提出问题，我也不回答大家的问题，由于，所有规定大家做的事都写在上面了，只要认真阅读就可以了”。

7.另一方面上哑人岛，出示任务卡并告诉大家：“这是你们的任务卡，在这个项目里面所有规定大家做的事，都清楚地写在这上面了，请大家认真阅读并根据规定和规则完毕任务，在整个项目的过程中，请大家不要向我提出问题，我也不回答大家的问题，由于，所有规定大家做的事都写在上面了，只要认真阅读就可以了”。

8.最后，悄悄走到盲人岛边上，找到一位相对内向，或参与度较低的学员，把任务卡塞到他／她的手中，什么话都不和他说。

9．面对三个岛高声宣布：“请大家安静了，我们的项目立即开始，这是一个团队合作项目，叫作孤岛求渡，规定大家在30分钟内要完毕这个项目，现在我开始计时希望大家可以顺利完毕项目”。

这一条务必要强调，假如你没有几遍地说

“这是团队合作项目”，最后学员在没有完毕项目后．就会找规则的漏洞，特别是珍珠岛上的学员会说，我们认为“集中所有的人在珍珠岛上”，就是我们岛上几个人呢'你的项目书上说得不清楚，所以，不能怨我们。

第三节

项目的过程控制

1.在项目过程中培训师要特别关注学员的安全，防止学员从岛上摔落下来，特别是在项目接近尾声的时候，绝大多数学员都集中到了同一个岛上的时候，稍有不慎就会被挤到岛下去，1999年曾经发生过这样的事故，一个学员从岛上被挤出来，摔倒在地，掌骨摔裂，我带他到医院做了解决，虽然伤得不是很严重，但后果严重，因此，培训师要不断地给学员发出警示，甚至采用措施，把已经没有人的岛的木盒拿到人多的岛上来。

2．时刻关注“盲、哑”两岛的学员是否遵守规则，假如发现有学员偷摘眼罩或说话的行为，立刻要制止。

3．假如“珍、哑”两岛的学员有人“下水”，一方面要问他们为什么要下水：“怎么你没在岛上呢?”假如是运用任务卡上的规则下水，则允许通过，否则令其返回。

(偶尔的因素下水，也不能说不行，但是我一般不这样做，否则，在回顾的时候，我们只能和大家分享“运气”的重要，而不是管理和经营的智慧。)

4．记录学员在完毕项目过程中的表现，方便回顾。

5．无论学员是否完毕项目，当规定的时间届时，立刻叫停。

6．不允许学员用手抬着木板让人走，必须是木板在木盒上搭实后才允许通过。

7．不允许学员在岛与岛之间传递任务卡。

8．制止除盲人外的其别人接触羽毛球；制止除哑人之外的其别人接触木板。当发现他们有此行为时，立刻叫停，然后发出你的指令，如：请把羽毛球放回原地，或者请把木板回归原位。

9．假如发现木板放置在了“松软土地”上(即长方木盒)一旦有人上去后，立即叫停，然后把人和木板所有送往盲人岛。

lO．项目开始之前，假如发现珍珠岛上有参训公司的总经理或董事长，请把他们巧妙地安排在盲人岛。

11．健全人完毕的第一个任务（包鸡蛋）之后，该任务的质量检查放在项目完毕之后。

第四节项目回顾与分享

1．引导学员至回顾教室，请三个岛的学员分别就坐，让盲人坐在你的左边，哑人在你的正面，健全人坐在你的右边。

2．好，项目做完了，这个项目大家感觉做得怎么样?

（学员：

)

看来盲人们还是一头雾水。当你们蒙目在岛上的时候，大家是否知道外界发生了什么?其别人在忙些什么吗?

(盲人岛的学员：不知道)

由于这个项目给大家设立了很多沟通上的障碍，盲人岛上的盲人在项目过程中是最无助、最可怜的人，也是最茫然的人，由于我在项目布置的时候什么也没有和他们说，只是在项目开始的时候塞到他们手里一张任务卡，他们也不知道是什么东西。其他岛上也有一些障碍，这些障碍阻挡了我们观测全局的视线，也阻碍了我们即将进行的讨论，因此我觉得有必要给大家描绘整个项目的轮廓。

这个项目把大家提成了三个小组，大家分别扮演不同的角色，并完毕不同的任务，盲人们有两个任务，第一，每人投一个羽毛球到不远处的桶中。第二，把所有的人集中在同一个地方。但是，由于他们看不见任务，因此，他们必须要在别人的帮助指导之下才也许完毕任务。

帮助他们的人是谁呢?是哑人。哑人的第一个任务就是：帮助盲人。第二个任务和你们是一模同样，就是“把所有的人集中在同一个地方”。盲人们有没有感到哑人及时地来到你们的岛上帮助你们完毕任务?(盲人：没有)这是由于，他们所处环境的限制，由于，他们的任务卡上有一个限制条件，就是：在盲人岛上的盲人完毕第一项任务之前，你们不得使用木板。

珍珠岛上的任务多一些，一共有三个任务，第一个是替两个鸡蛋设计和制造外包装，完毕后，质量检查的标准是：手持包好的鸡蛋站立，两手握住鸡蛋平伸，撒手，鸡蛋落地不碎。这个任务完毕了吗?(健全人：完毕了)好，我们现在就检查一下。(健全人完毕质量检查)包装得很好看，但是，质量还是有问题，关键在于方法，假如你们把筷子交叉，让这个产品落地的时候，一方面是筷子接触地面，鸡蛋就一定不会摔破。

他们的第二个任务是：把所有的人集中在珍珠岛上。这个任务与我们其他

各岛的任务相似，但又有区别，大家可以想一想，这是为什么。

第三个任务是：解一道算题，ABCDE乘以4，等于EDCBA；大家是否有答案了?(健全人：没有)

大家看，我们各个岛有各自的任务，但是，我们又有一个共同目的，这个目的是什么?(学员：

)

对!这个共同的目的就是把我们所有被激流冲散的人重新集中在一起，恢

复我们的团队，这就是我们的目的，但是，我们在规定的时间里尚有一些任务

没有完毕，因此大家来看看到底是由于什么?现在那我们各个岛分别讨论几分

钟，看看我们各自是不是有迟延或浪费时间的地方?

（学员分组讨论并发表）

第五节引入组织结构金字塔

大家说得都很好，特别大家已经意识到这个项目的实质问题了，大家来看，我们今天这个项目的安排布置模拟的是哪一种现状?有没有一点似曾相识的感觉?(假如学员们不能不久地回答出来，可以给他们一点提醒，比如：大家想一想，把大家提成了三部分，各有不同的作用和功能，有什么都不知遭、等待帮助的，有不能说只能动的，有什么都知道、可是事儿很多的，来，大家发挥你们的想象力)

对，大家说得很对，其实我们今天这个项目的安排和布置就是模拟了一个组织，一个公司的情况。

1．为什么会让大家来体验这个项目呢?这是由于我们培训工作者在长期的培训过程中，了解了公司和各类组织存在的一些难题，比如沟通，部门隔阂．管理者的自我定位等，这些问题给公司和组织不同限度地带来了很大的损害，但是，我们很多员工却“只缘身在此山中”而感觉不到它的危害。前不久，曾经和一个著名外企的培训专员聊过，她讲了一件事，她说她所在的部门一共有四个人，三个培训专员、一个培训主管，由于工作需要，每人桌上都有一部电话，假如哪一天，我有事离开了一会儿，我桌子上的电话响了，他们三个人不会有任何一个来替我接这个电话的。当然，我知道她是在抱怨世态炎凉。我却意识到，在公司中的每个人都有自己的任务，并且是繁重的任务，这导致他们之间很难放下自己的工作而去帮助别人，此外，尚有些人是即使有时间和方便也不会去帮助别人，由于别人的工作绩效提高了就意味着自己的工作绩效减少了。但是，公司中的所有员工是一个利益共同体，打破人与人之间、部门与部门之间的隔阂，积极积极的合作和帮助可以促进公司的发展和进步，那么当公司发展了、壮大了、资源丰富了，每个员工的个人利益才会有保证．因此，公司需要团队精神，需要互相的合作，这个道理需要所有员工的认同，出于这个目的，我们特别设计了这个项目，目的就是给大家一个设身处地的深刻触动。

2.既然我们都是这个金字塔中的一部分，大家来看看，我们都处在什么位置上，一方面我们看看盲人在这个金字塔的哪个层级上?

学员：在最下面，在底层。

为什么?为什么我们说盲人们在最底层?理由是什么?

(学员：

)

大家分析得很对的，盲人们其实就相称于公司中的员工或基层管理这个层级．由于他们来到这个公司之后，主线不知道自己该干什么?工作任务或业绩指标是什么?工作的规定是什么?公司提倡什么?摈弃什么?两眼一摸黑，什么都不清楚，因此他们必须是在他们的主管帮助之下，才知道自己天天该干什么和如何干。

(在金字塔的最底层里面写上“盲人／员工”)

接下来，哑人呢?哑人在哪儿?

(学员：中间一层)

为什么?为什么他们是在中间，而不是在最上面或是下面呢?

(学员：由于他们是在中间的位置，承上启下)

有道理，但不是主线的因素，问你们一个问题：假如要你们根据自己任务卡上的规定(把所有的人集中在同一个岛上)集中所有人的话，你们会把大家集中在哪一个岛上呢?

(学员：我们这里)

但是，应当在哪里呢?

(学员：珍珠岛)

那我们为什么会决定把人集中到我们自己的岛上呢?

(学员：

)

对，这是由于信息不对称导致的，因此，假如凭借我们自己掌握的信息而去做一个重大决策的话．那我们就会与真正的组织目的失之交臂，由于这个因素，我们只能是中层，而不是高层。

(在金字塔的中间层里面写上“哑人／中层”•)

健全人在哪儿?哈哈，只有这一个地方了，对，珍珠岛上的诸位就相称我们公司中的管理层决策层。我们给他们起一个好听的名字“CEO”，

(在金字塔的最高层里面写上“健全人／CEO”)

3．好了，现在大家都找到了自己在组织中的位置，知道我们扮演的是什么角色了，但是，仅仅知道我们是干什么的远远不够，还要知道我们在这个位置上应当发挥什么样的作用?做出什么样的奉献?由于，假如要实现组织的目的，那么在这个金字塔中任何一个层次的人都要做出他们各自的奉献才也许。

那么我们来看看大家的奉献，一方面，各位盲人们，你们的奉献是什么?在

项目中什么是你们最应当做的?假如知道，你们有没有做?

(学员：

)

第六节员工的奉献

积极精神

对，事实上，在这个模拟的场景中，你们的奉献就是“积极积极的精神”，那么什么叫作积极呢?

(学员：

)

前两年有一本很是流行的书，叫做《把信送给加西亚》，这本书被称作一种由积极性通往卓越的成功模式。

其中有一个关于积极性的定义：“积极就是不用别人说就会杰出地完毕任务的行为”。

美国西点军校和海军学院都用这本书来上一门关于自立和积极性的课程。

布什总统把这本书送给他的助手并在这本书中写下这样一句话：你是一位送信者。

故事简介：美西战争爆发，美国25届总统麦金莱急需一名称职的特工去完毕一项极重要的任务，军事情报局向总统推荐了罗文。

他立刻只身一人出发了，直到他潜入古巴岛，古巴的起义军才给他派了几名向导，历尽千辛万苦，最终把信送到了古巴起义军领袖加西亚将军的手中。

假如大家对这句话没有异议的话，我们来看看刚才我们诸位盲人们有没有可以体现积极积极的行为?

-

当我宣布项目开始的时候，大家都干了一些什么?有没有采用一些行动?

(学员：

)

的确没有，将近10分钟了，××队员大约等得不耐烦了才大叫了几声“有人吗?”其实大家完全可以在项目开始以后想一想这些问题，为什么老师什么都不告诉我们?为什么只塞给我们一张卡片?这不是一个团队合作项目吗?大家为什么没有合作的迹象呢?他们那些人在干什么?是不是可以问问他们我们能否配合着做点事?

有没有想过这些问题?

(学员：

)

那大家当时在干什么?

(学员：等待救援)

不仅是在等，并且是很惬意地在等，由于在我走过你们跟前的时候，一不留神听到××正在声情并茂给大家讲一个关于鹦鹉的笑话，对吗?

为什么会这样?

(学员：我们认为他们会来救我们／我们是盲人没有行动的能力／你什么都不给我们说，我们怎么知道要做什么?)

说得好，大家找到了很多理由、很多的借口，都很有道理，很合法，可是，这些话大家是不是似曾相识?很耳熟?

对了，就是在我们的工作中，经常听到一些人当事情没有做好的时候，经常用这样一些话来掩饰过错和推卸责任。

大家来看看，我们很多人都是管理者，你们的员工是否都有积极积极性呢?

(学员：

)

1．根据我自己对公司的了解，我觉得在员工这个层级上，真正具有积极积极性的毕竟是少数，因此，充足调动员工在工作中的积极积极性和士气就成了我们管理者不得不面对的巨大挑战，哈弗大学专家詹姆斯在对2023名工人进行测试之后，结果发现，在无激励的情况下，每个工人的能力通常只发挥了20％～30％反之可达成80％～90％，于是他说：“士气等于三倍的生产力”。

此外，也有专家做过记录，一个有积极积极性的员工与一个没有积极积极性的员工相比，他们的工作绩效至少要相差七倍，那么，大家如何调动员工让他们具有积极积极精神，提高他们的士气呢?我们有一些什么样的激励手段呢?

(学员：

)

美国一个著名的公司家艾柯卡说过：公司管理无非就是调动员工的积极性，而调动员工的积极性唯有给予他们有效的激励。

下面是专家总结出来的一些激励的方法，都是些公司曾经用过的激励方去，大家可以借鉴一下：

1)设立公司未来奖励法

2)百分俱乐部法

3)排行榜法

4)团队建设法

5)职业生涯设计法

6)升职／增长责任法

7)公司股份法

8)加薪法

9)特殊成就奖励法

10)福利方法

11)赞美法

大家可以看到我们这个激励的菜单，这都是我们可以用来激励员工，调动员工积极性的手段，这些方法的具体操作内容很多，由于时间关系就不在这里说了。

2．从员工的角度来说，有积极积极做事的愿望对我们自己只有好处。

1)有助于我们抱负和目的的实现

在前边的项目里和大家分享过“多一盎司定律”，大家一定还记得，现在来考察一下大家的学习能力，什么是“多一盎司定律?”

(学员：

)

大家的学习能力真的很强。这个定律就是说明了这样一个道理：取得突出成就的人与取得中档成就的人几乎做了同样多的工作，他们所做出的努力差别很小——只多一盎司，但是结果却经常是天壤之别。那么这一盎司就是积极积极地多做事，要比别人更多地付出，不要紧张没有回报，不要顾虑领导是否知道，其实，你的每一个努力、每一个奉献都在你的BOSS和其他管理者的眼中，它们会变成一块块的铺路石，通向你的抱负和目的，也许不在眼前或短时间内，但是你的付出一定会有回报。

2)把蛋糕做大，共享利益

在背摔项目时，我们分享了悖论的道理，其实，也可以恰如其分地用在这里，也就是说，假如我们大家共同努力，为我们公司做奉献，公司就会快速地发展，当公司发展了，可分派的资源多了，我们每个人的也就可以共享果实了。

假如盲人岛的学员在很短的时间内就有联系外界的表现，我通常会采用此外一种导入的方法。

3．(从讨论出盲人的奉献开始)对，就是积极积极的精神，我快乐地看到我们的盲人们表现得非常杰出，他们在项目开始的一两分钟里就开始喊“救命”了，这体现了他们的积极积极精神，对于各项任务的准时完毕发挥了积极的作用。来，我们大家给他们一些鼓励!

(学员们一起鼓掌)

在以住的培训过程中，盲人们的表现远没有我们好，通常是大家在项目开始之后对项目缺少关注。

有的盲人们安安静静地坐着等。

有的是在讲故事，最故意思的一次，是一个公司家的班，由于学员之间以前不熟，因此到了岛上，就开始聊天儿了，有两个人谈得特别投机，直到项目结束(始终没有人下水来救他们)，他们摘下眼罩，然后一脸茫然地问大家，发生什么事了?我问他们：你们俩刚才都干什么了?回答说：我们在谈生意上的事，并且已经做成了一笔大生意。

有的是误会了项目的意思，他们把自己组织起来，由于他们认为：既然把我们蒙住双眼放在这个岛上，就是要我们保卫这个岛，于是，他们在岛上手拉手站成一个圆圈，面向圆心背朝外，随时准备击退来犯之“敌”，那一次恰好赶上是个哑人一方面来到岛上，由于他不能说话解释自己来的目的，因此，他只能抓着盲人的胳膊上岛，这时，盲人发现有来犯之敌了，于是，一胳膊肘儿就把他推下去了，哑人不甘心又转到此外一边想上去，结果又被那边的盲人推下去了，急得他团团转，怎么也上不了岛。

所以今天我们的盲人们表现得非常好。

但是，大家来看看，在我们现实的工作环境中，我们的员工们是不是都具有积极积极的精神呢!

第七节中层管理者的奉献

接下来，我们看看哑人们的奉献，请问大家：在项目的过程中你们的奉献是什么呢?

（学员：）

注意，无论学员如何回答，你都要帮助学员找到两个最重要的奉献，一个是“有效沟通”，另一个是“要有发明性．即，学会聪明地做事。”通常学员会不久想到”沟通”．但是．几乎很少有人想到”发明性“这一奉献的，因此，要运用学员在项目过程中能否运用规则“下水”这一解决问题的关键来提醒和启发学员．并写下来。

在一个组织里，中层是一个非常重要的岗位，并且也是一个难坐的岗位，假如在这个岗位上的管理者不能清楚地定位自己，学会聪明地做事，充足和有效地上下沟通。就将很难做出成绩，产生绩效，有时候自己全身心投入，鞠躬尽痒，甚至死而后已，诸葛亮同样，也不能达成目的。

1．中层——想清楚了再说

大家想一想，为什么会设计大家为哑人呢?

(学员：

)

对．恰恰是想说明，中层管理者是不能乱说话的，即随心所欲地说，在说话之前，要想清楚了才干说，哪怕你说的都是实话。

举个例子：人事经理领着两个大学生来到你们的部门，对你说，××经理．这是公司新招聘的两个新员工，都很优秀，分派在你们研发部门。人事经理走了之后，你和这两个人聊了一会儿，忽然有点感慨，唉!你俩都是这么优秀的年轻人，怎么会到我们这里来?难道你们没有听说，公司已经连续亏损，我们两个月都没有发全薪了…

。这两个年轻人从下午开始就消失得无影无踪了。

这个部门经理说谎了吗?

(学员：没有)

但是，他应当这样说吗?

(学员：不应当)

对，他真的不能这样说，由于此时此刻，他不是一个与公司无关的普通人，不能想说什么，就说什么，他是这个公司的中层管理者，是受公司高层的委托来管理这个部门的。并承诺履行在这个岗位上的责任与义务，所以，既然是有这份责任和义务，他就不能这样对新员工说这个情况，即使是实话实说。

那么，大家也许会想了，假如不说实话那是不是要骗人呢?假如你不告诉他们公司的实际情况，．你这不是害人家吗?

好，有这个想法的请举手

(80％的学员都会举手，这让我不久乐，由于至少我理解他们都是不赞成骗人的，尚有一些希望听到如何解决眼前这个dilemma（两难的选择）？作为培训工作者，我历来不鼓励负面及悲观的行为，由于从我开始学习做一个培训老师的时候，我的老师—也是我的领导，对我说过这样一句话：“作为一个培训师，你的心理要像水晶同样没有任何杂质”)这句话深深铭刻在我的心里，是我在培训过程中永远恪守不渝的准则。

因此，假如你是这个经理，你完全用不着骗人，你可以实话实说，但关键看你怎么说？用一种什么样的心态去说？

假如你是上面那位说实话的经理，你的实话完全可以换一种方式说：当你听完了他们的自我介绍，你非常兴奋、非常快乐地握住他们的手说：“这样优秀的人才可以选择我们公司真实太好了，你们的到来为我们增添了新鲜的血液和活力，我代表研发部全体同仁热烈地欢迎你们的到来，今天中午我叫秘书安排一下，叫上咱们几个课题组的经理，一块坐一坐，吃顿便饭，互相结识一下，这是咱们研发部的传统，每当有新人加入和老员工离开的时候都有这样一个小小的典礼。现在咱们公司面临着发展的关键时刻，特别需要像你们这样有才华，敢穿敢干的年轻人来大展宏图，虽然现在公司有一点暂时性的困难，也许你们也听说了，但这很正常，这是每个公司在发展过程中必然会碰到的，我们有必胜的信心战胜困难，而对你们来说，也许恰恰是一个难得的机遇，其实我们目前面临的重要困难是产品同质化严重，需要我们研发部不断地有新产品的产出，目前我们有几个很有前程的新产品正在研制过程中，处在关键的时候，也很缺人手，你们有扎实的专业基础知识，也有热情和干劲，相信你们一定可以做出奉献，证明你们的价值，也为你们未来与公司的共同成长打下坚实的根基，怎么样，小伙子们，有没有信心？”

听了这样一番话，大家判断一下，这两个新员工还会离开吗？

（学员：）

也不是完全没有也许，但是，我感觉，至少他们不会“从下午就消失得无影无踪”。

那么我们来判断一下，说的都是实话，他们的区别在哪里？

（学员：）

关键是心态的差别，前者是悲观的心态，后者是积极的心态，心态不同，表达的方式就不同，表达的方式不同，最终的结果也不同。

作为部门的主管，你在管理员工的时候也不能率性而为，由着性子来，想怎么说，就怎么说，动不动就发脾气骂一顿，由于管理是艺术，你要想得到抱负的管理效果，就必须要因人而异，由于员工不是一个模子铸出来的机器人，他们有血有肉、有抱负、有追求，特别是那些高新技术领域里的员工们，身怀绝技且情感丰富，要想充足保持、而不是挫伤他们的积极性和发明的能力，唯有艺术地管理他们。

记得我在做公务员的时候，曾经有一个领导就是这样一位很有艺术的管理者。

人非圣贤，孰能无过，我们在工作中都会有失误和没有想清楚就去做事的时候，但假如你是由于一时的疏忽，或是初犯(且无特别严重的后果)，她通常会非常智慧地消除你的顾虑，同时又批评了你。我有一次送一个瑞士的培训专家到机场，由于早上的时间很紧，生怕他赶不上飞机，一路上光想着如何走才会快一点，不堵车，结果就把给他课酬的事给忘掉了，在回来的路上正在庆幸没有误了他的飞机，才忽然想起尚有支票没有给他，我当时感觉头都要炸了，由于，那时我到这个部门的时间不长，可以想象我当时的心情吗？惭愧、懊恼、悔恨、忧虑、紧张，不知道她会如何严厉地批评和解决我，回到单位，我诚惶诚恐地等待解决，但是让我万万没有想到的是，她只是面带微笑对我说了一句话，“冈豳，我要记你一颗黑豆”，说完就走了。

可以想象我当时的心情吗?

我当时的那些懊恼、悔恨、忧虑、紧张立刻烟消云散了，随之而来的只是深深的感激和报效的冲动。

事情过去了很数年，我对这件事一直记忆犹新，特别是在我开始做管理之后，我经常想到这件事，感觉这真是一种高明的领导艺术，由于领导真正的意义在于调动下属的工作积极性，在于通过各种管理手段让他们充满干劲地把事情做成，达成组织的目的，因而无论是表扬还是批评，都应当把是不是调动了他们的积极性作为方式的选择和度的把握。

大家都是管理者，希望大家能明白这个道理，在我们平常的管理工作中，假如需要使用一些负激励的管理手段，比如批评和处罚，要慎重，特别是在批评时不能随心所欲，控制好自己的情绪，假如一个管理者没有自控的能力，管不住自己的脾气，只能说明一点，他只会用性情管理，而不是用艺术管理。

在这里，我们很多人都是中层管理者，因此我们务必要记住：想清楚了再说。

2．中层——想明白了再做

《哈佛商业评论》上有篇文章，题目是《管理时间，谁得到了猴动。

这是美国一家叫做William0nCken公司的董事长和一个下属分公司的总经理共同写的，

在这篇文章中他们提出了一个发人深省的问题：为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有事儿干?

’

通过研究，他们发现了一个有趣的现象：工作任务、困难以及出现的问题，就像一只猴子，经常在经理和下属的背上来回地跳，稍不留神，很多属于员工们的猴子就会跳到经理的背上，这就是时间守恒定律——你的时间与下属的时间在问题上永远保持一个常量。假如下属占有你的时间越多，你的时间就越少，比如：他们举的一个例子：(现在假如)我是一个经理，度过一个周末后，星期一早上去上班，在办公楼的楼道里碰见了我的一个下属，我们互致问候之后，我忽然想起来，上周我还布置给他一项工作，不知道他是否完毕，于是我问他，上周我让你办的那件事怎么样了?

听到我问这个问题，他忽然一脸的难色，对我说：“经理啊，这个事儿可不好办了，你看，有这样……的难处，有那样……一些困难，你说怎么办呢?”

听了他的回答，在我心里立刻产生了两个想法，第一个，他是我部门的员工，我有责任帮助他。第二个，听了他所说的困难，我一时也没有解决办法，于是我只好说：

“OK，这个事儿我来想想吧，”

大家来看看这个案例，本来这个任务应当是属于谁的猴子?

(学员：那个员工的)

可猴子现在跳到哪去了?

(学员：你的身上)

对了，跳到了我的背上，并且，我不仅接过了这只猴子，还答应他要照料好这只猴子，也就是说我要找到解决办法，由于这个员工还在等着结果，他问我：经理啊，那你什么时候能给我一个答复，客户那边还等着呢?我既然答应了，就必须给他一个交待，于是我只好说：今天是星期一，今天尚有个例会，周三吧，我周三给你答复，员工高快乐兴地走了，可是经理呢?

大家想想，假如周三经理真的没有想出解决的办法会发生什么后果呢?

(学员：

)

经理变成了替下属打工的人了。也就是说，经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让下属将他变成了他／她的下属，这两件事就是——经理从下属那儿接过了责任，并承诺报告工作的进展。

假如他周三拿不出解决办法，还会遭到下属的嘲笑，他们会说：你不是也没什么办法吗?那你怎么会做到经理的位置上?真不知道像他那样一个没能力做决定的人怎么在公司做得这么高?

周三的晚上，经理一直加班到晚上9点多钟，这个事几总算有个解决的办法了，还不知道行不行?经理疲倦不堪地关上办公室的灯，提着公文包走出办公室，他发现整个大楼漆黑一片，已经没有一个人了。他走出了大楼，外面已是黑夜了，不远处，有一个公司的网球场，那边灯火辉煌，嘁声阵阵，他也是个网球的爱好者，可他已经很久没有时间打网球了，尽管他知道必须要回家了，但是还是禁不住地走了过去，可是当他走到网球场跟前的时候，他惊奇地发现激战正酣的却是他那几个下属，他们兴高采烈地喊着、叫着，他看着譬!那种投入的劲头，轻松的表情，若有所思地看了一会儿，什么也没有说，转身走了。

请问大家，猜猜看，经理看到这个情形会有什么感想或采用什么措施吗?

(学员：

)

其实这种事情在我们现实的工作中非常多，特别是那些技术很好、业务能力很强的管理者就特别乐意做这样的事，每当他们看见自己的下属事情没有做好的时候，总是有一种冲动，“都走开，让我来干”，由于他想，与其我用一个小时把你教会，也许我自己用5分钟就做完了，因此碰到问题和困难的时候总是冲在前面，可是我们说，这种做事的方式从管理的角度来看恰恰是不应当的，著名的管理专家德鲁克在定义领导时说过这样一句话：领导就是“用人成事”，还说，假如你做了一件事，哪怕这件事做得再美丽，他认为，也只是你这个人做了这样一件事而已，但是．做成这样一件美丽的事儿，不是你自己亲自动手，而是通过你的影响力、号召力、感染力，激励下属把这件事做成了，那你才叫领导，叫管理。

此外，从组织发展的眼光看，这种工作行为会导致了两个严重的后果，第一个是有能力的员工得不到做事的机会，没有锻炼和成长，就会开溜了，第二个是没有能力的员工就永远都没有能力，因此我们经常看到不少由一个能力特别强的主管，率领着一群平庸的员工的部门或团队，而这种主管尽管在短时间内会获得一种舍我其谁的豪迈，但是，对于组织的长治久安却大大的不利，由于任何一个组织都不会把“宝”(风险)押在一个人身上，万一你有个三长两短，或其他什么意外，这个组织的损失就太大了。并且时间长了，这种主管也会经常苦恼，眼见着其他部门的主管接二连三被委以重任，可是自己却由于“离开你不行”的理由而在职业生涯发展历程中总是被“偏安一隅”。

3．中层——应当如何做

我们在座的很多人都是中层管理者，大家来说说：面对这样的情况，你们是如何做的?当你发现你的下属工作绩效不佳，明显地不称职，你怎么办?采用什么措施?

(学员：

)

对，我们一方面给他们一些学习和培训的机会，提高他们的工作能力和办事效率，但是，假如我们给了他们一些学习和培训的机会，他们还是不能达成你的盼望怎么办?

(学员

)

大家说得有道理，那我们也许就真的要考虑给他／她换个地方了，由于他的专长和优势也许就真的不在这个岗位上，假如我们把他／她调换到一个适合的岗位上，他们就会有杰出的表现。

在现实工作中，我们有一些管理者在碰到员工业绩不佳的时候，经常简朴地判断为，是他们的态度有问题，因而采用极端的手段，这样，很也许会带来负面影响，开掉一个员工是很简朴的事，但是，相应的成本会很高，因此，科学地分析他们的长处和优势，合理地运用他们的长处，形成人力资源的最佳配置，无论对于部门的绩效，还是出于对员工本人负责来说，都是有益处的事。

尚有一种现象，有一些人际关系导向的管理者，在管理下属的时候经常容易进入一个误区，与能力强、不听话的员工相比，他们更乐意用那些听话而能力平庸的员工，由于驾驭“野马”要费力得多，因此，假使真的要调整的时候，他们宁肯调整那些“不听话”的员工，而对于“短木板”经常心慈手软，由于他们听话、好使。但是，大家知道，无论你如何变着方儿把长木板再加长．假如不把短木板换成长木板，部门的绩效永远不会改观，由于长木板的能量会被短木板迅速抵消。

这些都是我们管理者在平常管理工作中解决“问题员工”应当注意的事。

尚有一个需要我们中层管理者“想清楚再做的事”，就是独立决策的问题。请问我们各位哑人们，刚才．我们在做项目的时候，根据你们的任务书上的规定，你们会把大家集中在哪个岛上?

(学员

)

你们的第二个任务是：把所有的人集中在同一个地方。那么根据这个规定，你们可以把大家集中在三个岛上的任意一个，对吧?

(学员：对!)

假如这样做就错了。不久前，我在给一个著名的大型IT公司做这个项目的时候，就发生了这样一个情况，在哑人岛上有一位女士，看得出来，她是一个思维清楚、意志力很强的人，项目开始后不久，她就读懂了任务书，运用规则，果断下水去帮助盲人，并把盲人都接到了哑人岛上。回到了哑人岛上，她开始招呼健全人，并示意他们下水，可是，健全人给她解释说，应当在我们这个岛上．但是，她仿佛主线就不要听，而是态度非常坚决地执意要健全人下水，我也不知道她在他们的公司里是什么职务，健全人没有办法，就全体都下水漂到盲人岛上，她又指挥哑人把他们都接到了哑人岛上，这时，她快乐地举手向我示意，我问她“怎么了?”她回答说：项目完毕了。我把健全人的任务卡递到她手上，让她好好看看，看过之后，她才明白自己错了，又赶紧指挥大家向珍珠岛上转移，但是，已经没有时间了，项目最终没有做成。

是一个比较典型的案例，虽然它发生在培训的过程中，但是，大家想一想。其实这样的事情在我们现实的工作中是经常发生的，为什么中层管理者经常这样做决策?是由于“有限信息”所导致的，我们知道，一个中层管理者所可以掌握的组织内部信息如下图所示：

根据这个组织结构图，我们清楚地发现，一个中层管理者所可以掌握的内部信息只是在中层和基层这两个层级之间，并且是在本部门之内，假如我们在这种信息严重不对称的情况下，仅仅根据我们自己所掌握的信息做一个决策的话．那就一定是“局部合理，局部最适”，而不是“全局合理，全局最适”。

有很多刚上任没有多久的年轻的中层管理者缺少全局和整体的思维，因此常有此类的决策行为，比如，我是一个部门的管理者。为了突击完毕一个任务，我规定员工加班加点．结果他们通过几天的努力，终于保质保量地完毕了任务，客户对我们的表现提出了表扬，总经理也表达，我们这个部门非常辛劳，此后有些政策会向我们这个部门倾斜。在部门的总结会上，有员工提出加班工资的问题，我觉得这很有必要．由于大家那么辛劳，又没有什么怨言，给大家发点儿加班费理所当然，我当场拍板，吩咐行政秘书，做好单子我来批准．由于这是在我的管辖范围内，我有权做这个决定。过了一些日子，总经理找到我，给大家发点加班费的事为什么不事先和我沟通一下，现在有好几个部门都在规定补发加班费，你说我怎么办?

这样类似的事情在我们现实的工作中经常发生，根源就在于中层管理者的“有限信息”的局限，由于他们不也许知道高层正在考虑的是公司未来发展的战略，以及为了实现这个战略目的对组织有限资源合理配置的思绪，而只是看到自己部门的实际情况，因此，为了本部门的利益，就经常做出这种“局部合理、最适”，而不是“全局合理、最适”的决策来。

综上所述，我们的中层管理在公司和组织里是一个关键而重要的岗位，是一个特别需要管理智慧的岗位，因此，在这个岗位上的管理者必须要学会聪明地做事，要有发明性思维，就像在项目过程中，你们要运用规则下水，要积极积极地沟通，在掌握充足信息的情况下，做对的的事，否则既无法完毕任务，也耽误自己的前程

第八节高层管理者的奉献

现在我们来看看各位“CEO”们，在整个项目的过程中，你们应当做出的奉献是什么?

（学员：

)

与前两个岛不同，假如在珍珠岛上没有真正作过高层管理者的学员，一般来说．他们很难归纳出自己的奉献应当是什么？这么数年里．带过上千次这个项目，只有一个总经理助理清楚地描述了珍珠岛上的角色应当做出的奉献。因此，我在带这个项目的时候通常会直截

了本地引导学员跟着我的思绪前进。

(指着白板上的CEO问大家)请大家告诉我什么是CEO?作为一个CEO，他／她应当在公司经营的过程中的奉献是什么?应当做些什么事呢?

(学员：

)

对，这些都是CEO应当做的事，事实上尚有很多，限于时间，就不一一列举了，假如我们可以用一句话来概括你们应当做出的奉献，这句话就是：在其位，谋其政。就是说既然你们在这个位置上，就要像这样的人同样思考和做事。那么目前的情况你们有几个需要解决的问题，都是什么呢?

(学员：包鸡蛋，集合人，算术题。)

对，就是这三个问题，你们最初是用如何一个思绪来解决这些问题的呢?

这个时候，应当引导学员回顾一下他们从项目开始到结束后的行为表现，假如哪一点做得好．带领大家培他们掌声鼓励。

以上是大家刚才的表现，那么，我们现在来设想一下，假如你是一个CEO，比如：你是韦尔奇、你是格鲁夫，你是李嘉诫，你会如何解决这些问题呢?

(学员：

)

大家有了不同的思绪了．尽管我们不能拟定那些成功的公司家，面对我们今天的问题时如何思考?但有一点是拟定无疑的，就是他们一方面要做的事就是思考，思考清楚了，形成了集体决策．再分工做事，而不是像我们今天这样，没有怎么思考，也没有形成集体的决策，而是立刻就几个脑袋扎在一起开始包鸡蛋去了。

因此在这个层级的管理者要有方向感、使命感和大局观。

1．高层管理者的方向感

事实上更确切的表达应当是“目的感”，因此，在这个位置上的管理者，确立目的是最重要的事。

讲个我曾经亲身经历过的事，深切地感受目的对公司的重要。我曾经在两个公司服务过，这两个公司都是私营公司，都是创业者用他们超级猎狗一般的鼻子，敏锐地嗅到大把人民币的味道，也就是发现了某一个国内还属空白的项目或产品，并果断抓住了这个难得的机遇做起了这两家公司，当公司度过了艰苦的创业阶段．渐渐走上了正常的经营轨道之后，他们这两个创业者就不得不面对确立公司未来发展战略目的的大事，前面一个公司的老板制定的目的是：先生存后发展。虽属稳健，但极不明确，所以很数年里，公司的员工，涉及我们很多中层的管理者都不知道公司的前景是什么?将来这个公司会发展成什么样?我们的未来会成为什么?只是每年有一个明确的经营指标，因此大家的心里非常的迷茫，感觉自己就像一只夕阳西下时还在长空流浪的孤雁，辛辛劳苦地干活、付出，可是却看不到“归巢”，不知路在何方?于是很多骨干员工就开始考虑自己的后路了。

后面一个公司的老板制定的战略目的则非常明确，通过通盘考虑，这个战略目的定为：三年之后，公司要在美国纳斯达克上市。

大家是否知道，一个公司要在纳斯达克上市，需要什么条件吗?

(学员：

)

年销售额要达成4个亿人民币，才可以去那里上市。那么大家知道他当初确立这个战略目的的时候，这家公司的当年的销售额是多少?大家猜一猪?

(学员：

)

只有800万人民币。

我们现在不得不钦佩他当时的那种鸿鹄之志、敢为天下先的勇气和气魄。

那么一旦目的制定，大家有了努力的方向，于是“上下同欲”，众志成城，所有的努力都朝向这个目的，没钱，就去想方设法地贷款；没人，就通过各种渠道忙聚人才；销售额局限性，就把市场推向全国。通过三年的艰苦努力，这个目的最终实现了，公司2023年终成功地在纳斯达克上市。

其实在这个位置上的管理者就是组织／公司航船的舵手，他知道大家心中的“极乐世界”是什么，也知道如何把这条航船驶向这片乐土，他充满激情地告诉“水手们”，我们要去的是这样一个美好的地方，让我们大家一起努力，实现我们心中的抱负。于是．我们看到，一旦有了目的，有了方向，所有船上的人都会有动力，大家就会齐心合力地让大船加速航行。

因此，在这个层级上的管理者要有方向感，有目的，要学会建立愿景。当然，这个目的不是用来“画饼充饥”和“望梅止渴”的，更不是虚无飘渺的空想。而一定是那种，“跳起来才可以得到”的目的。

2.高层管理者的使命感

准确地说，应当是“责任感”，这个词更容易理解，但是，对于高层管理来说，“责任惑”的重量不够，这样的担子压在他们肩头，有点轻飘飘的，用“使命感”就不同样了，孟子已经说过了，“天将降大任于是斯也”，你已经负有完毕这个“天降大任”的使命了，并且是老天爷放在你肩上的，你看重不重?你能不妥回事吗?

所谓的使命感，其实就是你心里想要做成一件事的内在驱动力，它更多的不是来自外部的压力，而是一种自我实现的愿望，一种在承受痛苦折磨中，通过顽强不屈的艰苦努力，而最终呈现光明的愿望。

联系到我们公司来说，使命感——就是一个高层管理者要在复杂多变、危机四伏的商业环境里，带领公司克服一个又一个困难，实现自己带领公司走向光明的愿望。

那么，什么才是公司的光明呢?或是说公司的主线目的是什么?

(学员：

)

对．是赚钱，是产生利润，由于公司的核心要义是产生利润，这是自亚当、斯密以来对公司经济活动最简约，也是最客观、最为直截了当的描述，但问题是人人都想赚取利润，但究竟如何才干赚到钱，就不是每一个人都能想清楚和做得到的了。

数年前读过一本书，叫做《发现利润区》，感觉它对于公司的管理者，特别是高层管理者有非常的启发意义，由于，这本书总结了很多我们耳熟能详的大公司的赚钱模式，比如：韦尔奇在通用电气发明的以利润为中心公司赚钱模式的设计，在他担任通用电气首席执行官期间，曾大刀阔斧地对通用电气传统的赚钱模式进行了改造，第一次是“不是第一，就是第二”，第二次是“群策群力”，第三次是为客户提供全面的解决方案，其结果，通用电气从韦尔奇1981年担任CEO时的130亿美元，增长到1996年终的1620亿美元。

尚有著名的SMH公司，也就是制造斯沃琪（SWARCH）手表的公司，它的CEO哈耶克发明了以利润为中心的金字塔赚钱模式，所谓金字塔的赚钱模式就是价位全面覆盖的意思，由于产品有高、中、低档，像一个金字塔，一般来说，一个处在金字塔顶端的高端产品是最有竞争力的产品，但是，假如塔上的其他层级的产品出现空档，就会给竞争者留下机会，从而有也许颠覆整个金字塔，因此，他的策略就是用100美元左右的斯沃琪填补低档产品区的空白，并把这种产品定义为“金字塔底端的防火墙”，通过这种占领低档次产品市场的策略，有效地阻止竞争对手对其高档次产品的威胁，破灭了竞争对手占领高档次产品市场的企图。

尚有可口可乐的价值链管理的公司设计，英特尔领先两步的公司设计和迪斯尼的利润乘数的公司设计都给我们留下了深刻的印象。

当然，我们提到这些不是为了帮助大家去赚钱，而是要告诉大家为什么他们可以赚到钱?为什么他们可以发明奇迹?为什么他们可以成为令人敬仰和尊敬的公司和公司家?

大家说，为什么?

(学员：

)

这是由于，他们无不具有“使命感”，这种使命感压迫着他们，让他们有一种只能成功不能失败的压力，因此他们必须要找到带领公司走向成功的主线方法，因而他们天天都在努力地思考带领公司发展的方法和途径，思考解决旧题的最本质的方法是什么，面对纷繁复杂的经济环境和各种诱惑中分辨和梳理出最有也许解决问题的思绪，而不是在细枝末节或繁杂琐事上浪费时间，因而总是可以发现和找到高额利润区，带领公司由弱变强，由强变得更强，在过去的2023里，他们为公司，为股东发明了超过7000亿美元的市场价值，这比后期美国股市价值的I／10还多。

那么，请问珍珠岛上的各位“CEO”们，你们上岛之后，面对这样“比较复杂的形势”，大家有没有“使命感”，具体地说，就是一种完毕项目的强烈愿望，以及由这种使命感而导致的公司家思维?具体地说，就是有没有认真地分析过这个项目的目的是什么?要实现这个目的最主线的方法和途径是什么?

(学员：

)

这个问题看起来复杂，但事实上一点也不复杂，其实对我们目前面对的相对简朴的任务来说，就是分清主、次，抓住重要矛盾的意思，但是，道理好懂，做起来就有点难了，由于现实的情况要复杂得多，因此，高层管理者必须要训练自己的这种公司家思维，有个工具可以帮助我们训练这种思维，这是一位享誉世界的激励大师富兰克林柯维的发明。

大家来看这个矩阵图：

这个矩阵告诉我们，每个人天天都有很多事情要做，特别是高层管理者，我们经常形容他们是日理万机，而你一定要做那些最关键的事、对你的成功影响力最大的事，但是，大家如何来分辨出什么是最关键。最有影响力的事呢?

这个工具会给我们很大的帮助。

一方面，他从两个纬度上，即“重要”和“紧急”这两个纬度上把所有的事情做了一个分类，于是，我们所有要做的事情都可以提成四类：

第一类：既紧急又重要的事情；

第二类：重要但不紧急的事情；

第三类：紧急但不重要的事情；

第四类：既不紧急也不重要的事情。

当我们面对这四类事情的时候，我们应当最先做哪一类的事情?

(学员：第一类j

对，一定是要先做那些既紧急又重要的事情，今天我们项目中的这几个任务，大家应当先做哪一个呢?

(学员：集中所有人到珍珠岛)

对，应当先做这件事，由于它是关系到项目最终能否完毕的关键，可是我们先做的是什么呢?

(学员：先去包鸡蛋了)

为什么要先去包鸡蛋呢？

（学员：）

今天我们也许有各种各样的因素，但是，我们在现实的工作中，当我们在碰到两类事情发生冲突的时候，我们很多人往往会走人误区，把“重要但不紧急的事情”和“紧急但不重要的事情”也当作“既紧急也重要的事情”去做了，因素在于区分不清，那么我们来看一下，这四类事情具体都有些什么内容，第一类里面都是些什么事?

(学员：

)

对，总之就是对你的目的、对你的工作绩效产生直接影响的那些事。

(学员：

)

。

紧急但不重要的事情都是些什么呢?

(学员：

)

刚才大家说了几个，都属于这一类的事情，此外，我们在以往的计划经济时代经常发生这一类的事，比如，你是一个厂长，早上一上班就忙着解决各种经营上的事，这时你接到总公司工会来的一个告知，告诉你今天下午公司的卫生检查团要到你们厂里来检查卫生，紧急吗?很紧急，但与生产和经营比起来重要吗?没有前者重要吧?但你不能不干，或者是公司领导电话告知你明天有部里的领导来厂里参观一下，你要做好接待工作。

我们再看另一个象限，在我们平常的工作中“重要但不紧急的事情”都有哪些呢？

(学员：

)

对!组织的战略目的制定，发展规划的设计，各种资源的储备，运营流程的设计和完善，对员工的培养，公司文化的建设等等。

重要吗?非常重要，但紧急吗?没有那么紧急，这一类的事情通常要慎重的决策，要通过充足的讨论和论证，决非今天想干就一定要干出来，没有那么急。

但是，柯维对这一类的事情有一个建议，他认为，假如我们在没有与这类事情相冲突的情况下，一定要着力去做这一类“重要而不紧急的事”，由于，假如把这一类的事情做好之后，你会发现“危机”和需要“救火”的事就少多了。

那么，大家看，这是一个培养我们大家整体思维、统筹思维的、很有用的工具，当我们面临着要做许多事情的时候，你先把这些事情分个类，然后就很容易地知道你应当最先做的是什么事了。

我们每个人都应当有这种思维，特别是高层管理者，由于我们面对的是非常复杂的商业环境，稍不留神就也许犯下不可挽回的错误，或是在平常工作中经常做出“司令员挺身炸碉堡”的事情来。第九节打破沟通障碍，实现信息共享

好，我们刚才大家一起讨论和分享了在一个组织中各个层级的作用和奉献，大家提到了“积极积极”、

“沟通”和“发明性”等，这些都是我们大家应当在工作中引起重视和加强改善的方面，比如，沟通，大家都判断一下，我们今天这个项目的最大困难是什么?或是说完毕这个项目的最大障碍是什么?

(学员：

)

对，就是沟通，盲人们在完毕任务的过程中有一些重要的信息，但是他们看不到，哑人们知道一些信息，但他们无法通过语言表达，健全人虽然功能健全，但是他们有一些繁杂的事情要做．并且，大家是否知道．我们各个岛都有一些特别的信息，大家在帮助盲人的过程中，我为什么总是要你“把羽毛球放回原处”?为什么我总是严禁建全人去接木板?为什么当你们刚刚踏上通向珍珠岛的“桥梁”时，我即刻把木板和你们几个人带到了盲人岛上?大家知道为什么吗?

•

(学员：

)

这是由于，在盲人的任务卡上有一个规定，“只有盲人可以触球”；在哑人的任务卡上有一个限制条件，“只有哑人可以接触木板”；在健全人的任务卡上有一个地理环境的描述：“岛的中央非常坚固，但周边是松软土地，一遇压力将坍塌”；这些信息都在各个岛上，其他岛上的人并不知道，因此沟通成了完毕团队目的的最大障碍，所以，为了完毕任务，我们必须破除沟通的障碍，大家看，我们有什么办法可以有效地破除这些沟通的障碍吗?

(学员：

)

看来大家还没有想到．那么大家来看看假如我们是这样一种做法，是不是可以迅速打破沟通的障碍，比较快速地完毕任务。

项目开始后，健全人运用规则下水，带着你们的任务卡漂流到盲人岛上，哑人也运用规则下水，带着任务卡漂到盲人岛上，健全人把三个岛的任务书给大家认真、完整地念一遍，大家觉得我们完毕这个项目尚有什么障碍吗?

（学员

)

•

对，几乎没有什么障碍了，由于我们所有的信息都得到了分享，事情将变得清楚和容易了。

这个事情与我们在现实工作中很多问题是同样的，在一个组织里，也经常是由于信皂不能及时有效地分享而给我们的工作带来很大的损害，为了避免这个损害的发生，管理专家们对这个问题进行了进一步的研究和探讨，并用一个模型提出了解决办法．

这个模型就是——杰亨利窗模型。它是以两位管理学专家的名字杰瑟夫卢夫特（JesephZuft)和亨利•英格拉姆（HarryIngram）来命名的，该模型的核心是坚信互相理解可以提高知觉的精确性并促进沟通的效果。该模型从两个维度上划分了促进或阻