物业公司自评报告模版

物业公司自评报告模版PAGEPAGE1【组织概述】B.1组织描述B.1.1组织的环境a)公司服务产品及概况介绍上海ABC物业公司成立于19XX年，是上海市首家以自主方式承接社会物业的专业管理公司，业内享有“XX物业管理专家”盛誉的品牌企业，具有国家一级资质。ABC物业在初创时期，依靠房产开发经营、动拆迁等多元化经营完成了企业的原始积累；19XX年后，随着城市建设重心向城市管理转移，公司回归物业管理主业；1XXXX年，ABC积极响应政府“以馆养馆”的改革试点，通过网上竞标获得上海市城市规划展示馆的经营管理权，不但开创了场馆经营和管理为一体的物业管理新模式，而且拓展了“VIP接待、导览讲解、会务服务”等物业管理新内涵。特有的XX管理经验，让ABC在XXXX年，又以七位专家全数通过的成绩夺得XXX的物业管理权，从此走上“XX管理”的专业道路，企业发展步入快车道。ABC目前管理的大型XX，都是上海市标志性项目，甚至在国际上也屈指可数，如：有“市政府客堂间”美称的XX馆；国内首创的“科普教育基地”XXX；XX,XX,XX被建设部评为“全国物业管理示范项目”；XX被评为“上海市物业管理优秀大厦”。物业管理服务具有“即时交付”的特点；而XX了设备的良好运行。物业管理是新兴行业，行业内尚未形成统一的服务规范，XXXX年，ABC将已有的经验进行总结、提炼、整合，编写了《XX管理手册》、《XX物业管理手册》和《居住物业管理手册》，并在各项目中推广使用。XXXX年，应行业协会要求，公司着手编制《XX服务规范》。2000年，ABC开始建立以XX管理为核心的《技术标准》、《工作标准》、《管理标准》等标准化体系，真正将ABC的实践经验系统化、理论化，再用于指导新的实践，ABC完全突破“3+1”（即保安、保洁、工程、服务）的传统物业管理，将宝贵的经验提炼成理论供行业共享。公司早于九十年代就建立了办公自动化系统，XX02年初，建立了公司局域网。经过不断的更新和升级，配置的品牌电脑等硬件和各类软件均属行业领先，以此建立的“上下内外”四大信息沟通平台和信息管理系统，为区域分散的物业管理提高管理效率创造了条件。e)法规环境物业管理管的是“物”（设备设施），服务于“人”（所有人、使用人），规范的管理和服务必须依托法律法规的不断健全，目前，企业适用的法律法规包括：注册登记和产品法规要求——建设部关于《物业管理企业资质管理试行办法》、《全国物业管理示范大厦标准》；国务院颁布的《物业管理条例》；上海市颁布的《上海市物业管理条例》等。环境和职业健康安全要求——全国人大常委颁布的《中华人民共和国环境保护法》、《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》；上海市颁布的《上海市消防条例》、《上海市电梯安全监察办法》、《女职工劳动保护规定》、《上海市劳动合同条例》等。财务管理要求——国务院颁布的《会计法》、《现金管理办法》、《银行资金结算管理办法》等。B.1.2组织的关系a)组织机构和治理系统ABC物业是上海东亚联合控股（集团）有限公司的全资子公司，实行总经理负责制，组织机构如图B.1.2-1。图B.1.2-1组织机构图(略)集团公司对ABC的监管，主要包括集团的行政管理系统、财务直管系统和安全监管系统。集团每年下达利税和相关管理指标，总经理通过半年一次的经济工作汇报和年度述职报告当年经营业绩，经营者任期三年后通过审计和集团行政班子的综合评议，决定任免。公司的日常营运通过网络实现监督，重大事项必须专题报告，接受集团规定的奖惩。b)目标顾客群与市场细分ABC按照物业功能进行市场细分，目前把目标顾客群分为三大类，他们的需求异同见表B.1.2-1。B.1.2-1目标顾客群与市场细分c)组织的供应链提供专业配套服务和提供关键物品的企业是公司的重要供方，如提供电梯维保、绿化养护、保洁用品的专业单位（见表B.1.2-2）。在保证合法经营、价格合理、质量可靠、服务优良的前提下，ABC经过公平、公正的供方评价程序，选择了一批重信誉、服务优的合格供方作为长期的合作伙伴，实现、满足服务策划和业务需求，实现资源共享和互惠双赢，为ABC追求卓越绩效，营造了良好的外部环境氛围。表B.1.2-2重要的合格供方名录(略)d)与主要供方和顾客的关系及沟通机制ABC物业秉承“XX服务”的理念，建立了“三会一庆”的沟通机制，在“合同签约会、顾客恳谈会、迎新团拜会”和“ABC司庆”等时机，与我们的关键顾客和重要供方充分沟通，赢得理解和信任，“心手相牵”，建立起牢固的战略伙伴关系。ABC在社会各界的支持下稳步发展，获得了很高的顾客忠诚度，市场的触角甚至伸到了国内其他城市。日常与顾客、供方沟通的方法还包括：网络、企业网站、局域网电话、专线、热线信函、传真、报表设立顾客服务中心B.2组织面临的挑战B.2.1竞争环境a)竞争地位以ABC目前的市场定位和XX品牌，行业内尚没有强劲的对手。但以高档商办物业见长的上海XX物业公司，近年来也开始拓展特种物业市场，给了ABC一定的竞争压力，ABC视其为潜在的竞争对手。他们也有良好的市场背景、企业品牌，有丰富的高档物业管理经验，目前的管理规模超过ABC。b)公司的制胜因素总结ABC十几年的发展历程，能够从一个无名小卒超越众多竞争对手，高速发展成一个品牌企业，其最主要的制胜法宝是“创新”两个字。因为敢于创新，坚持创新，才形成：1)灵活的市场化运作机制和快速反应、敏锐的市场捕捉能力；2)具有特色的XX管理服务和良好的社会口碑；3)善于学习和总结的团队及XX文化；4)一支XX管理服务的骨干队伍和技术人才。而随着企业规模的不断扩大，原来成熟的管理模式面临着变革的挑战；本地市场的XX总量有限，而走向外地市场却受到人力资源、管理幅度等的限制，这些都是ABC需要研究的新课题。c)数据资源由于我国的物业管理起步较晚，行业建设相对迟缓，各家企业的信息公布较少，局限性很大。ABC只能够通过官方网站、企业网站、行业协会、行业刊物、专业咨询公司等途径获取以下数据：行业发展动态、政策法规变化、标杆和竞争对手的管理面积、注册资金、人员数量等信息。B.2.2战略挑战ABC物业面临的战略挑战：物业管理行业对品牌缺乏认知，没有将品牌转换为价值的管理，更没有形成差异性，品牌影响力较弱，也没有有效的品牌扩张。不少有实力的物业公司如上房物业、XX物业都相继成立XX管理部，通过招投标参与市场竞争，XX项目将成为行业新的热点和焦点，竞争日趋白热化。中高级管理人才成为行业紧缺人才，人才的争夺已成为人力资源管理的首要任务。B.2.3绩效改进系统a)绩效改进方法公司早在19XX年，就通过了ISO9002质量管理体系第三方认证，PDCA的质量管理思想和过程方法已熟练应用于企业管理的各个过程。通过体系的持续运行，有效实施了方针目标管理、内审外审和管理评审活动，让公司在XX管理这个全新的服务领域中，不断实践、不断总结、不断提炼，在提炼的同时系统化、标准化，于多年后沉淀出“XX管理标准体系”，成为ABC可持续发展的核心技术。XX0X年，公司又导入《卓越绩效管理模式》，为ABC不断追求卓越提供了更全面、更完善的方法，让ABC更坚定地走向“中国XX领航者”的远大目标。b)学习和共享ABC与“MD学习型组织研究所”结成联盟，自XXXX年就创建了“学习型组织”，通过“建立共同愿景、改变心智模式、自我超越、系统思考、团队学习”的五项修炼，塑造了一个学习创新型的团队。企业内以班组、部门、项目为单位，通过多种寓教于乐的“XX活动”、完善的信息系统和绩效改进系统，使信息得到及时沟通、经验得到及时分享，服务得到持续改进。同时，让员工在学理论、学技术、学业务、学管理、学服务的氛围中，不断提高自身修养和能力，跟随企业同步发展。引用“外脑”是企业提升团队学习能力，共享知识资源的另一个举措。通过引进外籍人才；与国际性的管理咨询、技术咨询机构长年合作；校企联办等方式，引进先进的管理理念，直接提升公司的管理、技术和服务水准，持续保持领先优势。4..1领导4..1..1组织的领导高层领导的作用a)确定和展开价值观、长短期发展方向及绩效目标(1)价值观的确定ABC物业的价值观：“XX服务，追求卓越！”1)XX服务ABC物业自19XX年成立之日起，就完全走市场化的道路，历经十多年的市场磨练，悟出了服务的真谛：只有让员工在服务中体验XX，在XX中提供服务，才能使顾客满意。只有顾客满意了，公司才能稳步发展，走向卓越。在公司起步的前些年，每接到新项目，公司领导都亲临现场与员工们比肩劳作，他们发现：大部分从国有企业下岗的职工，自叹今不如昔，自知技不如人，自觉离理想甚远。而社会对服务业，又普遍带有职业偏见，认为低人一等，尤其是物业管理服务，工作又苦又脏又累又受气。因此，我们的基层员工，大多怀有沉重的自卑心结，以致于工作时总是低着头走路，不敢正视顾客、不敢理直气壮地说话。既便如此，还难免受到伤害。一次，一位保洁员因工作上的一个小小失误，受到业主方某位干部的训斥和辱骂：“在上海滩，找一百个清洁工，随时可以找到；找一百条狗，倒是很难”。这个可怜的员工陷入了深深的自责和痛苦之中，心灵受到了严重的伤害。这件事给公司领导以很大的震撼，作为一个组织，我们有责任保护员工的尊严、有责任帮助员工找回自尊，有责任让员工在工作中获得XX。从此，公司领导更加真诚地肯定员工在平凡岗位上辛勤劳动的成果，让员工在工作中体会被重视、被肯定、被信任、被尊重的XX，找回失落的自尊、自信，在ABC大家庭里找到组织依靠感。通过培训，让员工学会主动与业主打招呼、规范用语、礼貌服务，赢得了业主的肯定和赞赏。彼此之间的距离拉近了，友谊的桥梁建立起来了。“心手相牵”，让公司的员工、业主、相关方，共同享受着合作的XX。随着物业管理规模的不断扩大和承接物业种类的不断增加，尤其是在开创了XX管理之先河后，公司的服务理念得到了发展，XX服务的内涵得到了延伸。公司领导带领ABC人通过总结、提炼成为ABC物业特有的《XX服务理念》：2)追求卓越19XX年ABC物业通过了ISO9002质量管理体系第三方认证，XXXX年复评时顺利实现了ISO90XX：XX00版的换版。质量管理体系运行的过程，使我们进入了PDCA的良性循环，也使我们领悟到：市场在不断地变化，我们要不断创新；顾客的需求在不同的时空条件下、在不同的人文背景下也在不断地变化，我们要及时把握顾客需求，超前准备；竞争对手在不断地变化，行业水平在不断地提升，我们必须不断关注同行，保持领先优势；XX每个项目都有其独特性和唯一性，要求我们有针对性地进行个性化的创新管理与服务；ABC物业的愿景是成为中国XX管理的领航者，永远跑在行业的前列。所有这些，都明明白白地告诫我们：没有最好，只有更好；要不断创新，追求卓越。3)公司价值观的内涵公司价值观的核心是“XX服务”，并形成了XX服务的价值链（见图4.1-1），即：让员工的在创新中寻找XX、在服务中体会XX、在成功中感悟XX，通过XX服务，让我们的顾客享受被服务的XX，让相关方感受合作的XX。XX，可以激发员工的热情、激情以及无限的创造力；可以让我们的员工走向成熟、让公司走向卓越。“追求卓越”是ABC人的共同目标。追求卓越的含义：“通过全体员工的共同努力，逐步成为中国XX管理的领航者；实现经济效益、社会效益和环境效益的同步增长，让城市变得更加美好”。图4.1-1XX服务价值链(2)长、短期发展方向及绩效目标的确定与展开1XX9年，ABC物业积极响应政府“以馆养馆”的改革试点，通过网上竞标获得XX馆的经营管理权，不但开创了场馆经营和管理为一体的物业管理新模式，而且拓展了“VIP接待、导览讲解、会务服务”等物业管理新内涵，取得了明显的经济效益，培养了一批优秀的管理人员，率先占领了物业管理服务的制高点。ABC物业由此从一个默默无闻的小公司一举成为同行和社会关注的焦点。ABC立志成为中国XX管理的领航者，不仅要在上海保持XX领头羊的地位，更要利用目前的领先优势，引领中国物业管理行业的发展。公司的品牌影响力已逐步向沿海和内陆延伸。如：1)长短期发展方向①用XX年时间，通过资源整合，成为全国最优秀的XX管理样板、XX服务标准的代言人。行业评比中，创优达标率XX％。②在未来几年内，把人文科学的知识和理念、新地产文化和体验经济的思想导入物业管理，成为房地产开发由物业管理策划主导的先驱者。③用将近X年的准备，努力在世博场馆物业管理中抢占先机，成为领军先锋。2)绩效目标绩效目标，描绘了公司未来X年、XX年的期望（见表4.1-1）。在确定绩效目标时，重点考虑了以下几个方面的利益均衡：①员工利益。员工与公司，在经济上是利益共同体，在事业上是命运共同体。员工的收入应随着公司利润的增加而同步增长。②顾客利益。因XX的特殊性，高层领导在确定绩效目标时，把政治保障、公共安全、公共服务放在最重要的位子予以考虑，不追求经济利益最大化。服务收入利润率定为XX％，取物业管理行业利润水平XX～1X％的低位，确保服务质量。③股东利益。通过承接XX管理服务，为集团公司创造利润，同时，大大提高公司的品牌价值和社会知名度，使无形资产得到增值。④社会利益。公司不惜投入，通过XX管理服务，向世界展示中国的文化、文明和服务水准。绩效目标：经营服务收入：X年后翻一番；XX年后翻两番。利润：X年后翻一番；XX年后翻两番。员工收入：X年后翻一番；XX年后翻两番。标志性XX市场占有率：X年后占国内XX％；XX年后占国内XX％。VIP接待安全措施保证率：XX％。或：表4.1-1类别短期目标长期目标顾客和市场到2010年上海某物业管理市场占有率达到90%以上到2015年某物业管理市场占有率达到100%，占全国信息和媒体运营商物业管理面积5%以上客户满意度指数不低于85到2015年满意度指数达到89分以上2010年顾客忠诚度达到98%以上2015年顾客忠诚度达到100%以上股东业务收入每年按8%的速度增长，到2010年达到业务收入X亿到2015年达到Y亿YY物业项目的业务收入年增长到2010年达到X000万元到2015年达到Y000万元利润增长每年按13%的速度增长，到2010年利润达到MMMM万元到2015年达到GGGG万元社会纳税贡献到2010年达到MMMM万元到2015年达到PPPP万元相关方合同履约率2010年达到100%员工员工收入水平每年按B%速度增长，到2010年员工人均收入达到MM万元到2015年达到M.N万元劳动生产率到2010年达到人均BBB万元到2015年达到TTT万元2010年员工满意率达到85%以上到2015年员工满意率达到90%以上表4.1-1长短期绩效目标(3)高层领导与员工及供应商和合作伙伴的沟通高层领导重视与员工的沟通，通过各类会议、公司内部网站和《XXABC》报，向员工传达公司的价值观、发展方向、企业愿景和绩效目标。通过举行一些轻松、愉快的活动和不拘形式的随时沟通（如：职工之家、集体拓展活动、辩论会、司庆、职工文体活动、意见箱等），创造一种积极、平等、轻松、XX的氛围，保持沟通的及时和有效。高层领导视供方和合作伙伴为技术、信息、人力资源的补充，重视企业价值观、文化、服务理念、技术水平、发展方向和绩效目标的沟通，并以此选择合作同盟，保持良好关系。公司建立“三会一庆”机制，即：合同签约会、顾客恳谈会、迎新团拜会和公司司庆时邀请关键顾客、主要供方和相关方参加，定期、不定期地沟通联络。b)高层领导创建良好的环境(1)创建授权、主动参与、创新和快速反应的环境制订《部门职能》、《岗位职责》，合理授权、自主管理。在强化责任体系的同时，实现扁平化管理，从原来的三级管理调整为二级管理；建立了绩效考核制度、奖罚制度、岗位竞聘及薪酬体系，有效地激发了员工的积极性、创造性，提升了各系统的应变和快速反应能力。由于物业管理项目的区域性，集权管理会影响各项目的管理效率。公司高层领导通过与管理处签订《目标责任书》，授予管理处经理充分的自主管理权，以保证能够对瞬息多变的现场管理作出最迅速的反应。在重大活动保障期间，打破由集团——公司——项目组成的行政指挥系统，设立跨部门的保障指挥网络体系，由所在项目经理担任临时总指挥。免去“申请——审核——审批——告知——实施”的常规程序，在第一时间作出反应，保障活动的有序开展和安全。公司成立各类跨部门工作委员会或工作小组，强化横向联系和自主活动，提高了工作效率（见a）。鉴于XX管理的先行性和每个XX管理项目的独特性、唯一性，公司高层领导十分重视创新管理，形成了创新机制（见4.4.X），并通过薪酬、绩效考核、岗位竞聘、职业规划等制度组合，激发员工的创新热情。(2)为员工学习创造良好环境公司高层领导重视员工知识的不断更新和技能的不断提高，同时也关注员工的成长，为岗位成才提供良好的学习环境。公司高层领导组织人力资源部制订了规范、合理的薪资体系，并与岗位职责和能力要求有机地结合。在公开、公平、合理、透明的条件下，实行“干部竞聘”和“内部招聘”制，既让员工找到了与自己能力相匹配的岗位，又极大地激发了广大员工的进取心（见b）。公司领导关注培训体系的完善，每年投入培训费用X0多万元，用于各类培训。聘请管理咨询公司进行企业管理培训和指导；请物业管理专业咨询公司适时安排政策解读和行业趋势分析；与上海MD学习型组织研究结成联盟，辅导“学习型组织”的创建。根据前瞻性课题研究之需要，派小组出国考察等。为员工学习和职业发展营造了一个良好的环境（见a）。(3)树立遵守法律、法规和道德行为规范风尚公司领导聘请常年法律顾问，规范在经济活动中的法律行为，严格遵守国家的法律，合法经营。十多年来，没有发生过一起侵害合作方利益、侵害员工利益、侵害消费者权益或违法经营诉案。公司领导努力争创“上海市文明单位”荣誉称号，在企业合法经营的同时，教育员工遵纪守法，维护社会公德、争做文明市民。公司领导积极组织参加上海市重合同、守信用评选和复评活动，通过评选活动的宣传教育，加强法制意识教育和统一规范法律行为，维护公司的社会信誉。公司领导注重自身形象的塑造，关心员工，努力提高员工满意度。如：改善薪资体系、为员工购买保险、每年安排员工体检等，为员工树立了务实、守信的好榜样（见）。在与顾客、供方和其他相关方的交往中，高层领导强调法制观念，信守合约，承担公司应该承担的全部义务，从不拖欠费用，从未有过欺诈、毁约记录。组织的治理a)组织行为的管理责任ABC物业是上海MM联合控股（集团）公司的全资子公司，实行集团领导下的总经理负责制，独立核算，自负盈亏。集团公司每年年初下达经营、管理指标，年末对总经理的年度绩效进行考核，三年任期届满，由集团公司安排审计和综合评议。对经营者在经营管理过程中的经济责任、法律和道德行为等都有专项制度约束。集团公司对ABC的监管，主要包括集团总裁室的行政管理系统、财务直管系统和安全监管系统。公司领导推行科学化、民主化的决策程序，在战略规划、年度计划编制和重大事项决策过程中，征求集团公司的意见，听取公司中层干部的意见和建议，保证决策过程的有效性和基于客观现实的考虑，维护股东、员工、顾客和相关方的利益。每年年末，由公司中层干部行使其对公司高层领导进行民主评议的权力，为改善领导和决策程序提出自己的意见或建议。b)财务方面的责任公司按照国家颁布的会计准则和建设部物业管理企业财务管理规定要求，进行财务规范管理。除了执行集团公司的财务管理制度外，结合物业管理企业的特点，制订了一系列管理文件，如：预算管理办法、财务收支管理办法、财务报销规定（包括费用审批权限和审批流程）、固定资产管理办法、物品采购管理办法、服务采购管理办法等。公司财务实行条线专业管理，各管理处由计划财务部派出专业人员，统一资产管理和财务纪律，保证公司财务制度的有效贯彻实施，避免违规违法行为，既保护了员工的合法权益，又维护了公司、顾客的正当权益。c)内外部审计的独立性ABC物业每年接受集团的财务审计，保障了资金运行的安全，维护了股东的权益。公司按国家和上海市的有关规定，每半年公布一次维修基金的筹集和使用情况，接受权利人或利害关系人的监督。根据顾客的要求或合同的约定，委托第三方或由顾客指定专业机构对物业管理费或公共收益的收支帐目进行公开审计并公示，保证了外部审计的独立性。公司实行内部离职审计制度，对决定离职的高层领导或项目经理，以财务部门为主，进行离职审计，提出《离职审计报告》。发现问题，及时予以纠正并实施改进。组织绩效的评审a)高层领导对公司绩效和能力的评审高层领导采用竞争对手比较、趋势分析、因果分析等方法，每年一次，对公司绩效进行评审。高层领导主要从财务指标、市场营销指标、人力资源状况、过程有效性指标四个方面评价公司的绩效。高层领导委托第三方进行顾客满意度测评，根据评价结果，进行趋势分析和服务质量相关性分析，找出关键影响因素，提出改进对策措施；每年组织内部审核和委托外部审核，对体系运行情况进行评价，并与年度目标进行比较，找出差距，分析原因，制定改进措施。公司从以下六个方面评价公司的应变能力：①服务策划的符合率：服务策划是取得物业管理项目的关键，我们的服务必须符合项目特性和业主方明示、暗示和潜在的需求。公司根据招标书要求、现场踏勘情况、业主口头要求、行业规范要求和项目规划思想等分析项目特性，通过多学科、多元素整合，策划服务，并测定每次服务策划的的针对性、适宜性、先进性、经济合理性和可操作性。②人力资源开发业绩：满足公司在快速发展过程中的人员需求，通过综合性人才、专业干部的储备情况进行评价。③自我改进机制的有效性：根据各自的职责分工，自主管理。通过自我否定、自主改进和改进的方向符合性进行评价，检查组织系统的免疫、进化功能。④技术创新机制的有效性：创新是企业发展的动力。公司通过对一系列制度的有效性和创新成果的多寡、水平的高低来判定、改进创新机制的有效性。⑤临时性组织的发动能力：各类重大XX、会展活动、商务活动，都需要召集大批支援人员参加保障。通过动员、调度志愿者队伍规模、快速集合时间和保障作用来评价应变反应能力。⑥管理服务创新：通过制订技术标准、工作标准、管理标准等，评价公司业务拓展、延伸、提高服务水准的应变反应能力。b)高层领导定期评审的关键绩效指标及近期评审结果高层领导每年一次评审的关键绩效指标主要有以下四个方面（见表4.1-2）。表4.1-2高层领导定期评审的关键绩效指标（略）通过年度绩效评审，进行战略目标的调整并识别创新机会。例如，从最近一次评审的结果发现有三个方面的问题：①整个行业出现人才短缺的趋势，能够充当项目管理领军人物的综合性管理人才储备不足，不能满足长期发展需求。②社会劳动力成本逐年增加，而物业管理服务收入往往合同期内固定不变，影响公司收益。③在服务规范达标率方面未能保证各项目的水平均衡。c)高层领导根据绩效评审结果，确定改进关键业务的优先次序，组织落实整改高层领导根据绩效评价结果，通过因果分析和趋势分析法，找出主要影响因素，提出对策措施，并通过排序法，选择优先解决课题。高层领导主要采取以下对策措施对上述问题予以改进：①健全内部招聘机制、干部见习机制、完善培训体系等积极储备人才（见）；并通过组织大型招聘活动和多种渠道发布招聘信息，面试综合性管理人员和各类专业技术人员XX0多人，储备XX多人。②公司领导通过培训提高员工技能，倡导一专多能、一人多岗，优化人员配置，既增加在岗员工收入，又降低了总体费用成本，消化因劳动力成本增加造成的压力。③公司领导与供方联系，建立更加紧密的共管关系，即：供方派驻现场人员由管理处统一调度安排和考核，供方负责提供合格技术人员，确立共同的改进目标，协调一致，确保服务提供规范。d)高层领导的绩效评价及领导有效性改进公司对高层领导的绩效评价来自三个方面，一是上级集团公司考核评价，二是公司经理室其他成员的评议；三是中层干部对公司高层领导的评议和员工满意度测评。图4.1-2高层领导绩效评价图集团公司依据下达的经营管理目标和ABC的年度计划，对公司高层领导，制订了详细的综合考核指标体系。上半年结束后，按集团要求由高层领导进行自查申报，年终进行全面述职、考核当年度经营业绩。经理室成员之间互相评议，提出评价意见。中层干部采用无记名书面评议方式，填写评议表，每年评议一次。人力资源部进行员工满意度调查，作为对公司高层领导评议的参考依据。例如：根据评议结果中“管理层次过多，执行速度太慢”，“各中心的管理标准不够统一”等，公司高层领导请管理咨询公司参与策划，改变组织体系和领导方式，撤销“事业部”，实行扁平化管理（见a），进行流程再造，提高了效率。4..1..2社会责任公共责任a)确定服务提供过程中产生社会影响的关键过程、测量方法和指标(1)确定服务提供过程中的主要社会影响XX与其他物业不同，主要体现在XX的管理，承担着公众服务保障、公共安全保障和政治保障之社会职能。尤其是政治保障任务，责任重于泰山。(1)处理社会影响的关键过程、测量方法和目标公司按照国家和上海市有关法律法规的规定要求，制订了相应的管理制度和作业指导书。根据安全保障的要求，制订了《重大保障活动管理办法》、《VIP接待管理办法》、《保障方案》等并适时进行演练，对主要过程进行控制（见表4.1-3）。表4.1-3处理社会影响的关键过程、测量方法和目标b)分析、预测公众对当前和未来的安全隐忧，做好预防应对准备公司通过第三方顾客满意度测评、专题访谈，需求分析、业主意见征询，及时了解直接顾客、间接顾客当前和未来的安全隐忧，并按日常的、临时的、周期性的，进行分类管理，事先做好《保障方案》、《应急预案》策划（见4.4.X），确保公共服务安全。c)公共责任的履行(1)公共安全责任1)政治保障、责任重于泰山无论是XX、XX，还是XX、上海XX等，都是中央、地方党政领导和外国元首、高管经常往来的地方，是世界各国政治家和学者密切关注的地方，是全球媒体聚焦的地方，也是恐怖分子和敌对势力想入非非的地方。当江泽民主席和参加MM会议的亚太地区各国首脑出现在XX时，当胡锦涛主席会同上海合作组织成员国首脑踏进XX时，当亚洲开发银行理事会年会在XX召开时，摆在我们面前的是一级政治保障任务。我们的服务既要代表当代中国的文明、进步和国际形象，更要保障安全，确保万无一失。三年来，公司所管理的项目，先后接待了中央和地方党政领导、国际友人、社会知名人士等VIP贵宾XXXXX人次（见表4.X-4），从无差错，十分圆满。XX被前市长徐匡迪先生称之为“市政府的客堂间”，ABC员工，每次接待保障都精心准备，注意每一个细节，得到了市委、市府领导的高度赞扬。陈良宇书记多次肯定了“XXXX”的社会化管理模式，对ABC的服务感到非常满意。三年来，公司接待、保障各类重大活动XXXX人次，无差错记录。2)公共安全、放在心上XX坐落于上海市的中心，每天人来人往；XX是XX基地，最高日人流量达XX万多，超过正常能够容纳的极限；XXX人员可以自由出入；上海XX在XX比赛期间，几十万的人潮涌动。安全！公共安全！同一根弦紧紧维系着警方、维系着业主、维系着ABC物业。XXXX年全国汽车锦赛前，ABC并没有XXXX的保障经验。公司动员一批骨干人员，深入现场，收集XX资料，日夜奋战XX天，编写了XX多万字的XX《保障方案》，打消了业主方和XX组委会的顾虑。经过XX的预演后，在强大而灵活的指挥网络的临场指挥下，在一支支突击队的协助下，在应急预案的保障下，公司接受了考验并赢得了成功（见a）。三年来公司接待公众、游客达XXXXX人次，没有发生一起意外责任事故（见表4.X-3）。(2)环境保护和美化1)环境绿化养护随着管理面积的增加，公司管理的绿化面积也逐年增加。公司把绿化养护视为改善城市环境的重要工作。积极投入，贡献社会。如：2)环境保护鉴于办公楼内亚健康现象日益严重，公司进行空调管道清洗服务，如XX管理处委托专业单位检测大型会议室的空气质量。检测结果：氨、游离甲醛、苯、氡、TVOC全部符合GBXXX2X－XXXX《民用建筑物工程室内环境污染控制规范》要求。生活污水处理按政府颁布的水质标准要求进行检测，PH值、悬浮物、油脂、化学需氧量、氨氮各项指标全部达标排放。道德行为(1)确定公司内部行为道德主要过程、测量方法和指标公司领导为了建立内部诚信体系，确立了道德行为准则。领导从我做起，以身作则，向员工作出的承诺，兑现率XX0％。在日常工作中，形成了对主要服务过程行为道德的监控和测量（见表4.1-4），确保公司行为符合诚信准则。表4.1-4监督内部道德行为的主要过程、测量方法和指标公司领导重视职业操守的培养，按行业规范要求公开办事纪律、公开服务标准、公开收费科目，依法、合理收费。在与其他公司竞争的过程中，坚持以创新管理、系统筹划、技术优势来取胜，不以任何贬低竞争对手的宣传甚至攻击或依靠贿赂去获得优势。公司领导把争创“上海市文明单位”活动作为强化员工道德教育的良机，要求各部门、各管理处按照创建条件逐条分工落实，争做文明市民。员工在工作中收到的礼品、礼券、礼金等，都要申报登记，由公司统一处理。员工不得“吃、拿、卡、要”，不得做有损于公司、顾客、相关方利益的事，不得泄露业主个人隐私或资料。(2)确定与主要合作伙伴之间的行为道德主要过程、测量方法和指标公司坚持“互惠互利”原则，重视与主要合作伙伴之间的长期合作，谨守诚信原则，实现互利双赢。公司通过参加“上海市重合同、守信用企业”的评选活动，在全体管理层中广泛宣传、学习，规范合同管理，信守合同承诺，使合同履约率高达XX0％。先后获得“上海市重合同、守信用企业”、“A类财务会计信用单位”等多项荣誉。在日常工作中，对以下主要过程进行检测（见表4.1-X）表4.1-X监督合作过程道德行为的主要过程、测量方法和指标(3)社会公共卫生责任履行公司关注社会公共卫生。在非典流行期间，为了避免在公众出入频繁、人流量巨大的场馆交叉感染非典，公司领导主动要求XX。这一举措，使公司损失巨大（约1XX万元人民币），但公司义无反顾，舍小家顾大家，赢得了市府有关领导的好评。公益支持公司在下列公益领域积极参与，回报社会。(1)支持地方科技事业发展公司长期支持地方科技事业发展，已连续三年，每年捐赠X0万元人民币给XXX科技发展基金。(2)助残帮困公司每年一月份，组织员工工资一日捐活动，全员参加。由集团公司统一递交社会慈善机构。公司党支部结对帮困，帮助一个“一老养一老”家庭，每季提供数百元慰问金和生活必需品；资助一单亲困难家庭子女上学，每季提供数百元慰问金和学习用品；XX支部与河南希望工程学校的一残疾人家庭子女长期结对帮困，历时X年之久，每学期开学前，提供生活用品和学习用品。XX期间，公司领导和全体员工，热情捐助，，共捐款XXXX元。公司领导每年以个人名义捐款近万元给社会慈善基金。员工有难，互助帮困。如XX一外地员工家里突发意外，家境困难。XX管理处员工得知后自发伸出援助之手，并将大家的捐款汇到该员工远在中原的家，让员工及其家属感受到ABC大家庭的温暖。(3)赈济灾民公司积极响应抗洪救灾、抗震救灾、抗非典救灾等社会公益活动，领导带头，员工积极参与，捐款捐物，赈济灾民，从不落下。如XXXX年，安徽籍员工的家乡发洪水，公司募捐现金XX万，并派专人送往灾区员工的家里。(4)免费协助行业协会开展工作ABC物业是中国物业协会常务理事单位、上海物业协会理事单位，公司领导总是把“为行业作贡献”作为己任，尽力协助协会工作的开展，如免费提供会场和提供会务服务；免费提供各类活动的策划和物资准备；出资2万组织一级资质物业企业的沙龙活动等。4.2战略4.2.1战略制定a)战略制定的过程与步骤ABC物业在承接了XX之后，逐步进入快速成长期，此时公司高层意识到企业发展不能跟着感觉走，必需进行战略定位以及制定清晰的战略规划。XXXX年年初，公司成立战略规划小组，总经理出任组长，组员分别是人事部经理、市场主管、质量部经理和物业部主管，其中2名为新入司干部，以避免“老干部”用“老眼光”看问题，失去敏锐性和创新性。同时聘请了上海劲点企业管理咨询公司作为顾问，从“第三只眼”和“外脑”的角度来分析、解决战略问题。战略规划小组对公司内、外部环境的战略因素进行分析（包括SWOT分析、PEST分析等），将分析意见汇总后，再召开质询会，征求各级管理干部的意见的基础上，确定战略方针，从而制定战略目标，经总经理审核批准后，公布实施。战略实施过程中，行政管理部作为归口管理部门，通过各部门收集的信息分析公司内、外部环境因素的变化是否会引起战略执行出现偏差，并制定战略微调方案，经总经理批准后实施，具体流程详见图4.2-1。图4.2-1战略制定流程图公司根据战略目标，制定以五年为一个周期的长期计划，考虑大部分物业公司由原房管所改制而来，行使着部分政府职能，所以整个行业的发展和国家的体制改革以及产业调整密不可分，因此以五年为一个战略周期，可以更符合国家五年规划总体的战略布局。同时因为战略的制定起始年为XXXX年，故第一个长期计划至XX0X年，第二个长期计划从XXXX年～2XX0年，调整后的计划完全紧跟国家五年战略规划。考虑物业管理市场尚未成熟，变化较快，以一年为期的年度计划作为公司的短期计划，由公司总经理室制定后下发到各部门和各项目，部门和项目再以此为依据编制各自的年度计划，以确保公司整体运作不偏离战略目标，同时又利于对市场的变化做出快速反应，也便于及时进行战略调整。b)战略分析的关键因素和方法(1)外部环境分析公司战略小组成员将外部环境分成企业宏观环境和企业微观环境，前者主要分析政治法律、经济环境、社会文化、技术环境的关键因素，后者主要分析行业性质、竞争状态、顾客、供应商等关键因素。1)企业宏观环境通过咨询公司庞大的数据库、政府官方网站、《国家十五规划报告》、《上海统计年鉴》、等书籍采集信息，由行政管理部收集，并运用PEST法进行分析，分析结果运用在SWOT分析中“机会”和“威胁”的关键要素整合（详见图4.2-2）。图4.2-2宏观环境关键要素PEST分析2)企业微观环境通过行业协会、行业网站、企业网站、一级企业档案信息网、其他物业企业报刊、《中国物业》、《上海物业》等行业报刊杂志采集信息，同时也通过行业间的交流活动、物业沙龙等方式获取信息，由行政管理部和质量管理部门共同收集，并采用分类比较法、历史业绩评价法等从行业的微观角度进行分析，分析结果运用在SWOT分析中“机会”和“威胁”的关键要素整合。(2)内部条件分析在企业内部条件分析上，公司采用三种方式收集相关信息：1)战略规划小组与部门经理和项目负责人进行访谈，了解公司的优势、劣势，通过公司网站、BBS论坛等收集信息，找出影响战略方向的内容；2)由咨询公司进行市场调研，对行业的潜在竞争者和目前主要竞争对手等进行分析，包括标杆的目标市场、产品特点和价格、服务等信息，并了解客户需求以及采集相关方的信息；3)统计和收集公司内部信息，由公司六大职能部门以及项目共同收集，行政管理部汇总，包括公司产品检测过程、质量管理水平、产品质量状况、人力资源状况、劳动工资成本、劳动生产率、营业收入、成本、利润等信息，主要内容详见“4.6测量、分析与改进”图4.6-1。(3)SWOT分析通过上述信息的收集分析，战略规划小组在此基础上采用SWTO分析法进行深入分析，见表4.2-1。表4.2-1SOWT分析表（略）(4)战略方针根据SWOT分析表中所列的公司内、外部优势、劣势、机会和威胁的综合分析，公司高层认为如果想在群雄并起的物业行业中“问鼎中原”，必须选择“差异性（Differentiation）战略”，即企业努力发展差异性大的产品和管理项目，使企业的产品及其服务别具一格，成为同行业中的领先者，并提出了项目独特性、服务创新性、品牌战略性、人才国际性的四大战略方针。1)项目独特性ABC物业成立之时起就完全走市场化道路，和房管所改制的、房地产开发公司所属的物业管理公司相比“先天不足”，但我们要化劣势为优势，要在现有的XX管理的基础上，将目标市场锁定在一些独一无二的重大项目上，紧跟城市建设的步调，关注代表着城市形象以及先进技术的项目，通过此类项目的承接和业内其他物业公司形成差异。2)服务（产品）创新性上海物业公司众多，渐渐进入同质化竞争，ABC已经具备了技术的优势，如果要进一步拉大差距形成竞争壁垒，必须在服务上与众不同，做到“人无我有，人有我优”，必须研究顾客的不同需求，将XX服务不断细化，不断创新，从而保持公司在差异性市场中的领先性。3)品牌战略性公司具备品牌的基础，但没有将品牌转换为价值，所以应该形成有效的品牌战略，通过独特的项目来提高品牌的知晓度，通过高质量的服务来提升品牌的美誉度，通过识别系统来不断强化企业的品牌，同时要赋予“ABC物业”品牌与其他物业公司不同的内涵——XX的专业管家、XX管理的领航者。4)人才国际性公司目前已经管理着一些国际性的大型XX，在人才的使用上必然要打破地域概念，成为“开放”的企业，广纳天下英才，在培训上也不局限于本土的培训，要和国际结合，包括语言培训、国际先进物业管理的技术培训等，同时善于用“外脑”，通过和国际性的咨询机构合作，引入先进的国际管理理念来武装自我，为公司“差异性战略”提供宽广丰富的人力资源。c)战略目标的确定根据公司的愿景，结合战略分析、战略方针，公司高层提出了四大战略目标：(1)市场战略目标到XX0X年，知名XX项目拥有量上海第一，同时XX管理面积翻一番；到2XX0年，知名XX项目总量全国第一，XX管理面积再翻一番；短期内，承接国内首条长途XX运营线，到XX08年，承接世博会主场馆。(2)创新战略目标到XXXX年，建立以XX管理为核心的各类《技术标准》、《工作标准》、《管理标准》等标准化体系，并率先成为行业标准；到XX07年，可以提供成熟的大型活动保障服务、VIP接待服务等特色服务产品，并成为行业标准；到XX08年，完成标志性XX物业、轨道交通物业、世博会的物业管理形态和模式的课题研究，并将成熟经验推广至行业。(3)品牌战略目标到XX0X年，“ABC物业”成为上海知名服务品牌，上海XX的第一品牌，公司济身上海物业公司排名前X强；到2XX0年，“ABC物业”成为全国知名服务品牌，力争成为全国XX的第一品牌，公司力争济身全国物业公司排名前XX强。(4)人才战略目标建立具有ABC特色的人力资源开发、管理、激励、约束和竞争机制，完善人力资源培训体系，通过外引和内培相结合，到200X年，培养和储备大型XX项目经理XX名以上，到2011年，培养和储备大型XX项目经理XX名以上，复合型管理人才占到管理人员总数60％以上，大专以上管理人才占到管理人员总数90％以上，确立公司人力资源的竞争优势。d)战略调整战略是依据对公司内、外战略环境因素的综合分析而制定的，而内外部因素必然在不断地变化着，因此，必须对已经制定的公司战略进行适时的评估和控制。当公司内、外部战略因素起重大变化时，必须及时调整战略，使之始终与公司的发展方向和目标相匹配。进入实施阶段后，由总经理对战略实施情况进行评估，平均每年一次，主要以战略目标完成情况、年度计划实施情况、主要绩效目标完成情况等为依据进行评估，分析出问题所在，并进行修正。公司在制定下一个长期计划之前，委托咨询公司对前一个长期计划进行回顾，分析战略执行情况，反馈计划执行存在的问题和不足，同时对内外部环境进行一次全面的分析，对一些重大事项进行详细论证。公司对战略进行评估的主要标准是：(1)评估战略宏观、微观环境是否有影响关键因素的变化；(2)评估战略目标与实施战略的计划是否一致，是否有可能造成部门间或者职能重复，是否有执行不利或者战略盲点的现象；(3)整体评估内、外部因素变化所引起的综合效应，不为个别的现象所迷惑；(4)评估战略实施过程中人才、技术、品牌等要素是否发挥了应有的作用。比如，在XXXX年年末的评估中，战略小组发现外地XX项目因为地方保护主义、消费观念的障碍使得利润率偏低，而且因为人力资源的配置有限导致管理受限，于是建议调整战略，暂时放弃外地市场的拓展，将人才优势集中在上海XX项目上，待市场环境改善后，再走向国内其他城市。4.2.2战略部署战略规划的制定与部署公司高层在确定战略目标后，由战略规划小组围绕关键战略目标制定目标明确、责任清晰、基本量化、操作性强的长期计划，各职能部门按照长期计划制定《市场战略计划》、《创新战略计划》、《人才战略计划》、《品牌战略计划》。而后，每年再由行政管理部根据上述计划制定年度的实施计划，而各部门、项目以此来制定各自的年度计划，从大至微以此构成一个完整的战略规划体系。a)规划的制定和展开公司分三个层次进行战略部署，来确保战略目标的实现、战略规划的有效贯彻和执行。(1)内外沟通，确保战略实施顺利展开战略沟通贯穿于公司战略部署的全过程，分为内部和外部的双向战略沟通。内部沟通主要采用年度经济工作会议的方式进行，主管以上干部参加，总经理总结上一年度战略实施的经验和问题，以及公司内、外部重要环境因素变化情况，如有必要，对公司战略进行适当调整，并进行新的战略部署。阶段性的总结沟通，采用访谈和会谈的形式进行，中层以上干部参加，对长期计划实施情况进行阶段性总结和回顾，同时为制定下一个周期战略规划做准备。外部沟通则是通过《XXABC》报、企业网站、企业简介等方式进行传达，让顾客、业主、供应商等了解公司的发展方向及战略规划，以利于战略的协调实施，沟通内容主要以使命、愿景、价值观、方针、重点发展方向及有关战略思想。(2)沿管理层级和时间区间两个维度的展开战略规划1)沿管理层级维度展开公司采用逐级分解方式结合目标管理（MBO：ManagementbyObjective），将战略目标层层落实。即将上一级的目标和行动计划分解、转化为下一级的目标和行动计划，从部门、项目到员工层层展开。让目标的制定者就是目标的执行者，上下级共同参与目标的制定和达成，让组织做到“上下同欲”。2)沿时间区间维度展开公司将战略目标和行动计划转化为每一年度的工作计划（每年制定《上海ABC物业公司××年度工作计划》），而各部门和项目根据公司年度计划制定部门和项目的年度计划，而员工再根据部门/项目的年度计划进行制定月度计划（见图4.2-3）。图4.2-3公司战略规划展开示意图(3)公司短期和长期计划如前所述，为了能符合国家五年规划总体的战略布局以及适应物业管理市场的快速变化，公司以五年为一个周期制定长期计划（第一个长期计划至XX0X年，第二个长期计划XXXX年～2XX0年），同时公司的短期计划是以一年为期的年度计划，各职能部门和项目再根据公司的年度计划制定本部门的年度计划，对长期计划进行目标分解和实施计划步骤分解。1)长期计划（XXXX年～2XX0年）（注：战略目标详见4.2.1C）2)短期计划（XXXX年）(4)公司的产品和服务、市场以及运营方式等可能存在的主要变化1)市场的变化：公司的物业类型本来是XX、商办物业、居住物业三足鼎立，根据战略目标的确定，将重点放在XX市场上，人力资源和财务资源也偏重支持XX，而居住物业公司将逐步调整，利润率偏低的居住项目将主动放弃。2)产品和服务的变化：逐渐突破“3+1”（即保安、保洁、工程、服务）传统物业管理服务，重点研究和开发新的服务产品，如：大型活动的保障服务、VIP的保障服务、高规格的会务服务等。3)运营方式的变化：因为XX的特殊性，项目的需求和以往不同，不再是单一的物业管理服务，可能会涉及场馆的经营管理，并且是需要投资的管理项目，因此在人力资源上要着重复合性人才的储备，在财务资源上也要有所准备。b)战略实施的资源配置和关键结果的保持(1)完善资源配置，确保战略规划有效执行公司根据战略规划各行动计划的重要程度，进行协调、平衡、合理的资源配置，充分发挥资源的潜能，把有限的资源用到关键战略的实施中，确保战略规划有效实施。1)人力资源配置通过人力资源规划实施配置，确保各职能在战略实施的各阶段有足够的人力资源满足其需求，做到适宜性（人尽其才）、合理性（学历、经验、职级等的合理搭配）和长期性（通过内部培养进行储备），详见4.2.1.C（4）人才战略目标。2)财务资源配置公司实施预算管理，成立预算小组，每年根据公司的战略目标以及年度计划资金需求，对公司整体运营以及项目运营编制的预算进行审核、评估，通过预算统筹来配合公司、部门、项目年度工作计划，确保资金供给。3)基础设施资源配置行政管理部负责公司资产配置，每年对公司的信息设施设备进行调查，提出改进方案，每年夏天进行各管理处办公硬件（包括办公用房、办公设备、工具等）的调查，如有不足编写至年度计划，有步骤的进行配置、添置。(2)确保获得实施计划的结果1)公司制定一套与工作计划保持一致性、能够覆盖所有战略部署范围内的绩效测量体系。2)计划财务部根据每月的预算和决算，对每月的资金状况进行动态检测。3)通过公司内网的BBS，随时了解提供资源的质量、数量和时间上的保障。4)公司每年年底对各职能部门、各项目的年度计划实施情况进行考核，以目标、工作实绩作为考评各级人员的依据。X)物业管理部通过每月对项目月度计划实施情况的抽查，进行动态监测。c)组织绩效的评价(1)测量指标公司总经理通过部门及项目的各类报告、报表、总结，并采用五大关键绩效测量指标评价公司在战略执行中的绩效和能力，这些指标是分别是：1)市场：XX管理面积、标志性XX市场占有率。2)顾客：顾客满意度、顾客忠诚度。3)财务：物业收入、利润总额。4)过程：合同履约率、服务规范达标率。X)人力：劳动生产率、员工满意率、员工薪金人均增长率。(2)强化测量系统以确保组织的协调一致性详见4.6测量、分析与改进。(3)测量系统涵盖的范围1)物业管理面积的增长，不仅仅是市场拓展的结果，同时也证明了社会、业主、顾客对公司综合实力的认可。2)通过委托第三方每年一次的顾客满意率测评，是了解业主和游客对公司评价最为客观和有效的途径。3)员工满意率可以帮助公司了解员工的真实需求，而员工收入增长率可以提高员工的权益和积极性。绩效预测(1)XX管理面积预测图4.2-4XX管理面积增长预测上海物业市管理面积每年增长速度在XX％左右，XX0X年公司XX管理面积达到X08万m2，每年以XX％的速度递增，已经超额完成了第一个长期计划的目标，按照公司的发展趋势，加上市场的不确定因素，预计公司在以后的五年中可以保持平均每年递增XX％，到2XX0年XX管理面积达到XX00万m2。(1)标志性XX市场占有率预测图4.2-X标志性XX市场占有率预测（略）公司坚持“差异性战略”，XX0X年，标志性XX市场占有率已经达到83.08％，占有绝对优势，并成为XX的领航者，预计以后的五年每年递增1％～2％左右，不断巩固XX第一的品牌地位，到2XX0年XX市场占有率达到90％以上。(2)顾客满意度预测图4.2-6顾客满意度预测（略）从XX02年到XX0X年顾客满意度以1％～2％的速度递增，但公司不会停留原地，仍会继续以此速度不断超越自我、不断追求卓越。(4)物业收入预测图4.2-7物业收入预测（略）物业管理收入到XX0X年，已经比XXXX翻了两番，按照每年XX％的速度增长，到2XX0年实现收入翻一番的战略目标，到2XXX年实现收入翻两番的战略目标。(X)利润总额预测公司利润总额到XX0X年达到XXX万元，但是和竞争对手XX物业相比还是有差距，通过降本增效以及标准化管理的推行，公司必须保持每年XX％的速度增长，要高于行业1X％的平均速度，到2XX0年可望超过XX物业，并实现收入翻一番的目标，到2XXX年实现收入翻两番的战略目标。(1)合同履约率、服务规范达标率预测图4.2-9合同履约率、服务规范达标率预测（略）在未来几年中公司将保持XX0％合同履约率，同时提高服务规范达标率，到2XX0年实现XX0%的服务规范达标率。(2)劳动生产率预测图4.2-XX劳动生产率预测（略）XX物业作为公司的竞争对手，其劳动生产率每年以8％的速度递增，而公司通过差异性项目的承接、不断创新的服务来获取高端利润，以每年XX％的速度递增，所以在XX0X年劳动生产率首次超过XX物业，在未来的几年中公司继续保持XX％的增长速度，预计到2XX0年劳动生产率可以超过X万元/人。(8)员工薪金人均增长率预测图4.2-11员工满意率、员工薪金人均增长率预测（略）员工的收入通过劳动生产率的提高而提高，也是每年递增XX％的速度，到2XX0年基本实现翻一番的目标。4.3顾客与市场4.3.1顾客和市场的了解a)细分物业管理市场，确定顾客群。如今上海物业管理行业已经步入了一个“群雄逐鹿”的战国时代。在这样一个特殊的时期，正确认识自身在行业中的竞争位置，采取行之有效的竞争举措，是确保企业生存与发展的关键。ABC公司正是立足于准确把握市场定位，通过拓展XX管理领域而确立了竞争地位。(1)物业管理细分市场选择，锁定目标顾客群根据物业功能的不同，本企业的目标顾客群分为三大类，即XX管理、商业物业和居住物业。截止到XX0X年底，分属于上述三类物业管理面积在ABC总管理面积中所占比例如图4.3-1所示：图4.3-1ABC物业XX0X年度物业管理面积分布比例鉴于我们所面对的是一个竞争激烈的市场，而企业所拥有的资源是有限的，所以必须对市场的选择有所侧重，突出重点市场，从而形成差异化的竞争优势。根据企业的战略规划，ABC物业的市场拓展战略定位为：以XX为中心，着力于高端物业市场开拓，通过差异化的市场定位形成竞争优势。针对于三大类目标顾客群的拓展策略如表4.3-1所示：表4.3-1物业市场拓展策略（略）注：基础物业管理服务内容包括公共秩序维护、公共区域清洁与绿化养护、公共设备设施维修保养等工作。如上表所述，关于XX的顾客还可以按照服务对象的不同，将顾客群体分为直接顾客和间接顾客两大类，其中直接顾客是指与我们有契约关系的项目业主方或物业使用人，间接顾客则是指业主经营过程中所面对的包括游客、观众、参观者等，充分考虑间接顾客的需求和期望，对于我们服务产品的深化策划和实施起到了非常重要的作用。随着城市建设的发展，XX管理的内涵在不断被丰富。鉴于各XX项目在功能上的差异，我们对XX市场进一步细分，目前主要包括公众物业、公众XX设施和XX等。XX再细分市场的管理需求和代表性项目见表4.3-2。表4.3-2XX再细分市场的管理需求和代表性项目（略）注：基础物业管理包括公共秩序维护、公共区域清洁与绿化养护、公共设备设施维修保养。在XX管理效应的带动下，ABC物业在其他物业管理领域也进行了卓有成效的拓展，商办物业管理和居住物业规模稳步发展的同时，着眼于高端物业的市场占位，在行业中继续扮演“开拓者”的角色，不断迎接市场挑战，在机关物业、科技园区物业、甚至寺庙物业等新兴物业管理领域进行了大胆的市场拓展，并通过管理实践形成企业特色，逐步形成差异化的竞争优势。(2)深入挖掘各细分市场的潜在顾客细分物业管理市场，找准市场定位，仅仅解决了企业市场拓展方向的问题，只有采取切实有效的方法发掘潜在顾客，方能确保业务量的稳定增长，以及项目承接的质量。为此，我们的方法是：1)研究城市建设规划，锁定重点项目大型XX项目和综合性项目的建设，往往是提早数年就已经被规划的，越早获得项目建设的信息，就越能够在项目开拓过程中抢占先机。为此，我们始终密切关注上海城市规划，并对于即将建设的大型物业项目进行深入研究和分析，锁定潜在的目标顾客，做好项目开拓的前期准备。2)建立与房地产开发商之间的信息渠道为了能够更多地获取准确的项目信息，我们与房地产开发商之间，尤其是与以开拓高端物业项目为主要方向的开发商之间，建立了良好的信息沟通渠道，一方面了解这些开发商拟建项目的信息，另一方面也通过这些开发商了解其他开发商拟建项目的信息。3)通过现有顾客挖掘潜在顾客，形成“顾客链”效应通过业务人员在市场上寻找顾客，建立顾客关系，直到形成合作，往往需要较长的周期。在市场开拓实践过程中我们意识到，通过现有顾客的口碑传播来挖掘潜在顾客，能够起到事半功倍的效果。事实证明，在ABC物业诸多大型项目的开拓过程中，顾客的宣传和推介起到了非常重要的作用，形成了明显的“顾客链”效应，如图4.3-2。图4.3-2“顾客链”效应(3)密切关注竞争对手根据企业的市场定位和策略，我们采取了不同方式关注竞争对手，并采取针对性措施限制和抑击竞争对手。如下所述：1)XX市场作为XX市场的“领航者”，目前我们虽然还没有强大的竞争对手，但是潜在危机是存在的。在服务提供过程中不断创新，通过在服务提供内容和标准上形成差异化优势，对潜在的竞争对手构成壁垒，是最为有效的方式。2)其他新兴物业市场新兴物业市场开拓的意义在于“赢得未来”，ABC物业近年来在行业中始终以“开路先锋”的形象，勇于尝试各种新兴物业的管理，通过“抢先一步”来限制竞争对手。3)商业物业市场鉴于企业在商办物业市场竞争中并不占据优势，我们必须充分了解竞争对手，方能确定适宜的市场策略。例如：写字楼是商办物业的主要形态，而外资公司则在此种物业类型管理中占据一定优势，为了了解目前上海市商办楼宇的市场布局，以及外资企业的管理优势，我们对上海市繁华商业地带的商办楼宇进行了抽样调查，所得到的信息对于我们下一步的市场开拓起到指导性作用。b)了解关键顾客的需求和期望，并将其用于服务的设计与改进。居住物业和商办物业，其物业功能都是相对确定的，所面对的顾客群体也较为单一，项目之间的差别只在于规模和档次，服务产品的提供已经有行业标准或者行业惯例可以参照；而XX项目的使用功能往往具有很大的差异性，所面对的顾客群体更为复杂，ABC物业在服务产品的策划和提供过程中面临更大的挑战。鉴于此，我们在了解顾客需求、进行服务策划时采取了如下几种方法：(1)了解直接顾客的需求鉴于XX是ABC的主攻市场，这些项目的业主方也就成为企业的关键顾客。我们采取如下方法了解直接顾客的需求：1)招标文件的研究和项目踏勘大多数物业管理项目在委托之前需经过招投标过程，我们首先立足于对招标文件要求的深入分析和项目现场的实地踏勘，确定顾客的基本需求。2)顾客访谈鉴于XX的特殊性，业主方往往不能够全面而准确的描述其服务需求，需要我们“呼唤”其内在需求。在项目招投标过程中，或在项目中标之后的合同谈判过程中，深入的顾客访谈，成为我们了解和发掘顾客需求的最有效渠道。以XX的项目洽谈为例，项目正式签约前，我们与业主方进行了二十余次的会谈，这种充分的顾客访谈交流，使得顾客的需求变得清晰而具体。(2)了解间接顾客的需求对于间接顾客，我们通过问卷调查、抽样访谈等方式，深入了解他们的需求，对服务的设计与改进起到了非常重要的作用。例如，在XX期间，我们发起了“啄木鸟行动”，向到场观众发出并回收了数百份关于服务感受和顾客需求的调查问卷，所获取的信息有效帮助我们进一步了完善XX的XX保障工作。(3)将顾客需求信息用于服务的设计与改进通过各种方法了解顾客需求信息，其目的在于为服务的设计与改进提供依据。从物业管理服务“定制化”的思路出发，我们在利用顾客需求信息方面进行如下努力：1)服务界面和标准的设计我们在项目承接过程中，非常重视物业管理方案（或投标书）的策划，因为这有利于我们获得业主方的肯定，另一方面，物业管理方案也是我们未来项目管理的指导性文件。在物业管理方案编制过程中，公司组建项目前期调研小组，对顾客需求进行深入调查与分析，并在此基础上进行方案编制，其他有相关项目管理经验的人员，则参与到方案编制全过程中，确保服务界面和程序的设计符合顾客需求。2)服务界面和标准的确定在物业管理方案的基础上，我们与顾客进行充分沟通，根据顾客所提出的新需求修正物业管理服务的范围和标准，并在物业管理合同中加以确定。3)根据顾客需求改进服务在服务提供过程中，根据顾客所提出的新的服务需求，我们与顾客协商并签定补充服务协议。根据顾客需求的变化，在物业管理合同续签过程中，我们就服务界面和标准的调整与顾客进行充分沟通，从而达到改进服务的目的。c)不断改进和完善了解顾客需求的方法,使之适合组织的战略规划和发展方向根据ABC物业的战略规划，XX的拓展是企业的核心战略目标。通过每年总经理对公司关键绩效的评审，不断调整公司的应变能力与建立顾客关系的方法。在以XX项目为主的市场拓展过程中，我们深刻认识到，仅仅依靠业主告知，或常规化的方法来识别顾客的需求是远远不够的，我们针对性的采取了如下方法：(1)研究顾客所在的行业深入发掘顾客需求我们组织相关人员，成立课题组，对于关键顾客所在的行业进行专题研究，其中包括会展行业、XXXX行业、轨道交通行业等；在研究过程中，我们充分利用了各类社会资源。例如，XX0X年，在会展行业研究过程中，我们与上海世博集团的专家进行了紧密合作，共同派出人员组成《世博现代物业管理研究》课题组，对于如何为“上海世博会”这样一个超大区域、超大人流、超长时间、超多元文化的国际性盛会提供适宜的物业管理服务，进行深入细致的研究，为承接世博场馆的物业管理做好前期准备。(2)类比研究为了能够充分理解各类物业项目在设计功能和顾客需求方面的差异性，我们采取了同类型项目类比研究的方法。例如，在参加XXX项目竞标之前，ABC物业专门派出项目调研小组，到当时国内最顶尖的北京XX城参观学习；在首届XX中国XX开幕之前，我公司的管理团队两次到XX马来西亚大奖赛进行实地考察；为了提高XX示范运营线的管理标准，我们派出团队考察香港的地铁管理……4.3.2顾客关系与顾客满意顾客关系的建立a)建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度本公司的顾客关系管理并非是一些具体措施的简单叠加，目前已形成一个完整的体系，在我们与顾客接触的三个阶段，即售前阶段、售中阶段和售后阶段，分别有明确的目标和方法，如图4.3-3所示：图4.3-3ABC物业顾客关系管理示意在如图4.3-3所示的三个阶段，我们所采取的措施如下所述：(1)售前阶段售前阶段是指从了解项目信息到基本确定合作意向这一段时间。本阶段顾客关系的建立主要体现在以下几个方面：市场营销部对于既定市场开拓区域内建设规划和在建项目情况进行提前摸底，发掘潜在顾客；建立潜在顾客的信息数据库，及时向潜在顾客发布企业的相关信息，为顾客沟通做好前期准备；在锁定目标项目后，深入了解项目建设的详细信息，从而准确把握顾客需求；在充分了解项目情况、企业的竞争优势等情况下，通过邀请顾客考察、商务拜访等方式迅速使顾客了解企业；派出市场人员进行项目跟踪。(2)售中阶段“想业主所想，急业主所急”，站在业主的角度思考问题，超越顾客的期望是我们在售中阶段建立顾客关系的基本思路。以“XX”的项目承接过程为例，我们在项目建设中期与业主方洽谈合作事宜时，业主方所遇到的核心问题是“项目工期紧，技术力量不足”，无暇顾及建成之后的物业管理事项，针对于这种情况，我公司马上组织工程技术力量进行现场支援，所负责的工作界面大大超出常规的物业管理早期介入的工作范畴；正是因为我们与业主方共克难关，共同经历了从项目建设后期到“XXX”保障的全过程，建立了彼此之间的信任，才使得后面的签约过程非常顺利。(3)售后阶段签定物业管理合同，只能是建立顾客关系的第一步，在售后阶段，我们主要采取如下措施维护和完善顾客关系：1)在服务提供过程中密切关注顾客需求我们通过建立完善的顾客关系网络，通过与顾客保持经常性沟通，了解顾客对我方提供服务的感受，及时改善服务质量，加强顾客对ABC的信任。如：在成功承接上海XX物业管理项目后，面对举办第一次全国XX，XX保障遇到很多未预料到的困难，但是在公司和项目团队与业主方团队的紧密协作下，顺利地完成了XX保障，事后，公司为总结本次活动的保障经验，主动委托复旦大学质量管理研究所，采用（ACSI），对“全XX”的保障服务质量进行顾客满意度调查，通过调查帮助企业寻找和挖掘顾客的隐含需求，不断满足并超越顾客的期望，为XXXX的圆满保障打下了基础。2)与顾客分享ABC成长的XX我们采取多种渠道让顾客了解ABC的成长历程，并与顾客共同分享ABC成长的XX。一方面，我们通过企业报刊、公函等方式让顾客了解公司发展的信息；另一方面，我们邀请顾客到我们管理的项目参观考察，或观看XX、演出（如XXXX、XX）等。3)广泛开展各类企业公关活动通过开展各类企业公关活动，进一步加强企业与顾客之间的沟通，加深顾客对企业的认同感。每年X月XX日（ABC诞生日），公司都举行形式多样的系列司庆活动，有文艺演出、演讲比赛、辩论会等等；每次活动，我们都邀请顾客代表参加，让他们了解ABC的企业文化，并感受ABC员工的真诚。公司定期举行“顾客恳谈会”，通过沟通增进顾客与项目管理团队之间的相互理解，并拉近相互之间的感情。春节、中秋、新年等节日期间，ABC物业从公司总部到管理处都举行各种与顾客的联欢活动。4)与关键顾客建立长期的“战略伙伴”关系对于我们的关键顾客，公司高层每年至少创造四次恳谈的机会，合同签约或续签会、顾客恳谈会、迎新团拜会和公司司庆，通过沟通增进了解；公司高层还积极配合、参与业主方的主题营销活动或宣传推广活动。“三会一庆”及相关活动不但让业主感受了ABC独特的企业文化，更丰富了相互的沟通渠道和话题，不但让我们的合作更加XX，更让我们和我们的业主逐渐成了共同事业的战略伙伴，达到双赢的目的。如：我们在成功经营XX四年以后，跟XX方合资成立了“XX公司”；XX业主方力邀我们共同研究XX规范，并于XX0X年合同续签仪式上明确了双方成为长期的“战略伙伴”关系。通过努力，我们与许多顾客建立了长期战略伙伴关系。XXXX~XX0X年，物业合同续签率都达到了100%，这从一个侧面反映了顾客的忠诚度，为企业的稳步发展打下了基础。b)明确顾客接触方式，把接触方式的主要要求传达到每位员工(1)明确顾客查询、投诉的主要接触方式我们的顾客包括：直接顾客——XX的业主，间接顾客——XX的游客，在我们的服务提供过程中，跟顾客的主要接触方式分别为：1)XX的业主：公司网站及开通总经理信箱；按期分发《XXABC》司报；建立投诉程序，公司行政管理部设专岗接受投诉；公司质量管理部每年一次发放调查问卷；管理处每季或每半年进行一次业主的满意率调查；管理处每月一次参加业主的专题例会；管理处配合社区事务所共建文明小区、现场设立公告栏、宣传栏；管理处日常以任务交办单、工作联系单的书面形式与顾客沟通信息；2)XX的顾客：各管理处设立“XX服务中心”，公示热线电话，提供咨询、报修、投诉受理等服务；公司质量管理部每年一次发放调查问卷；管理处每季或每半年进行一次公众顾客的满意程度测评；(2)把接触要求传达到每位员工公司通过会议、网络和司报；实施《顾客满意测量管理办法》、《顾客投诉处理管理办法》、《游客服务中心管理办法》、《游客服务中心岗位操作规程》等专题培训；以及下发质量管理体系文件等方法，将顾客要求传达到每位员工，并通过检查确保要求得到满足。c)顾客的投诉管理(1)投诉处理程序建立顾客投诉处理系统，按ISO90XX：XX00标准要求形成快捷、有效的投诉管理流程（见图4.3-4）。图4.3-4顾客投诉处理流程(2)确保投诉及时解决公司按《顾客投诉处理管理办法》，明确“投诉处理期限”（见表4.3-3）。公司行政管理部和管理处游客服务中心专门接受和处理顾客投诉，并在各管理处公示顾客投诉的途径，设立顾客意见箱。公司建立“首问责任制”，按《奖惩条例》，督促员工积极受理并处理投诉，提高处理顾客投诉的效率。表4.3-3投诉处理期限(3)收集、分析、利用投诉信息用于改进公司按《数据分析程序》，建立完备的顾客投诉记录收集系统，运用“投诉处理流程”形成《顾客投诉登记表》、《顾客投诉处理单》、《顾客投诉回访记录》等，进行汇总，建立《顾客投诉台帐》。对每起有责投诉，开具《不合格处置单》，分析原因，制订纠正措施进行改进。对顾客意见和建议，每季应用排列图进行分析，寻