云天化集团职能业务部门及分子公司绩效管理体系

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职能/业务部门及分子公司绩效管理体系

云天化集团职能/业务部门及分子公司绩效管理体系

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弓I言......................................................................6

背景和目的............................................................6

工作内容回顾..........................................错误!未定义书签。

第一部分云天化集团总部组织绩效设计..............7

设计思路和方法............................................................8

绩效管理概述..........................................................8

平衡记分卡............................................................9

设计方法和步骤.......................................................11

集团组织绩效指标设计.....................................................14

确定云天化集团战略及关键成功要素.....................................14

明确集团战略.............................................................14

明确集团关键成功要素.....................................................14

确定集团总部关键成功要素及各部门对集团战略的贡献度.......................15

战略发展部绩效指标设计...............................................16

确定战略发展部关键成功因素...............................................16

确定战略发展部关键绩效指标...............................................17

确定战略发展部KPI的数据来源和跟踪频率...................................19

运营协调部绩效指标设计...............................................20

确定运营协调部关键成功因素...............................................20

确定运营协调部关键绩效指标...............................................20

确定运营协调部KPI的数据来源和跟踪频率...................................23

组织人事部绩效指标设计...............................................24

确定组织人事部关键成功因素...............................................24

确定组织人事部关键绩效指标...............................................24

确定组织人事部KPI的数据来源和跟踪频率...................................27

资产财务部绩效指标设计...............................................28

确定资产财务部关键成功因素...............................................28

确定资产财务部关键绩效指标...............................................29

确定资产财务部KPI的数据来源和跟踪频率...................................31

信息中心绩效指标设计.................................................32

确定信息中心关键成功因素.................................................32

确定信息中心关键绩效指标.................................................32

确定信息中心KPI的数据来源和跟踪频率.....................................35

监审部绩效指标设计...................................................36

确定监审部关键成功因素...................................................36

确定监审部关键绩效指标...................................................36

确定监审部KPI的数据来源和跟踪频率.......................................38

法律事务部绩效指标设计...............................................39

确定法律事务部关键成功因素...............................................39

确定法律事务部关键绩效指标...............................................39

确定法律事务部KPI的数据来源和跟踪频率...................................41

办公室绩效指标设计...................................................42

确定办公室关键成功因素...................................................42

确定办公室关键绩效指标...................................................42

确定办公室KPI的数据来源和跟踪频率.......................................44

党工部绩效指标设计...................................................45

确定党工部关键成功因素...................................................45

确定党工部关键绩效指标...................................................45

确定党工部KPI的数据来源和跟踪频率.......................................47

集团工会绩效指标设计.................................................48

确定工会关键成功因素.....................................................48

确定工会关键绩效指标.....................................................48

确定工会KPI的数据来源和跟踪频率.........................................50

云天化集团下属分子公司绩效指标设计...................................51

确定下属公司的关键成功要素...............................................51

不同分子公司绩效考核原则.................................................52

管理成熟度高、业务关联度低的分子公司关键绩效指标设计.....................53

管理成熟度高、业务关联度高的分子公司关键绩效指标设计.....................53

管理成熟度低、业务关联度高的分子公司关键绩效指标设计.....................55

管理成熟度低、业务关联度低的分子公司关键绩效指标设计.....................58

绩效考核程序设计.........................................................62

绩效考核权限设计.....................................................62

绩效考核程序设计.....................................................63

第二部分云天化集团总部关键岗位绩效考核设计......64

设计思路和方法...........................................................65

设计方法.............................................................65

关键岗位绩效指标设计方法举例（研发）.....................................66

慧蠹需黯责筹?..斤................................................67

研发战略管理流程的KPI及职责分析.........................................67

研发项目管理流程的KPI及职责分析.........................................68

研发知识管理流程的KPI及职责分析.........................................69

研发综合管理流程的KPI及职责分析.........................................70

关键岗位KPI汇总.....................................................71

科技管理部部长...........................................................71

项目管理员72

知识管理员...............................................................72

综合管理员...............................................................72

项目协调员...............................................................73

集团总部关键岗位绩效指标设计............................................74

战略发展部关键岗位KPI汇总...........................................74

战略发展部部长...........................................................74

战略主管.................................................................75

运营协调部关渔岗位KPI汇总...........................................76

经营业绩管理主管.........................................................77

市场管理主管.............................................................78

安全管理员...............................................................78

--；且织人事部部;1...:…;...............................79

组织管理主管.............................................................80

绩效管理主管.............................................................81

薪酬管理员...............................................................82

资产财务部关键岗位KPI汇总...........................................82

资产财务部部长...........................................................82

预算管理主办.............................................................83

投资管理主管.............................................................84

股权管理员84

资金管理员85

综合会计.................................................................85

会计核算员...............................................................86

信息中心关、键岗位KPI汇总.............................................86

信息资理主管.........................................................87

网络管理员88

运维工程师...............................................................88

考核权限和考核程序设计...................................................90

考核权限设计.........................................................90

考核程序设计.........................................................91

结束语...................................................................93

引言

背景和目的

本报告是“云天化集团管理咨询项目”的阶段成果之一，它是为了实现集团发展战

略、保障管理模式和管理流程的有效实施而设计的配套方案。

在云天化集团管理模式设计报告的基础上，根据集团发展战略和管理模式，运用平

衡计分卡方法，结合核心管理流程，本报告对集团总部各部门和下属分子公司的组

织绩效、核心业务部门的岗位绩效进行了设计。

本报告作为集团管理模式、管理流程的配套方案，将为云天化集团管理规范和提

高，以及持续改进奠定坚实基础。

第一部分云天化集团总部组织绩效设计

设计思路和方法

绩效管理概述

绩效的英文是Performance=Perform（执行）+ance（名词后缀），意思是“执行

的情况”：绩效管理就是对“执行的情况”进行管理的活动。进行绩效管理的目的

是使“执行的情况”达到或超出既定目标，实现绩效管理对象的持续改善。为了更

形象更深刻的理解绩效管理，下面我们用两个比喻来说明。

比喻一：把企业经营比喻成驾驶赛车。为了评估每辆车的比赛情况，我们可以从以

下指标进行考虑：距离终点的里程、目前的时速、剩余的油量、排量等。这个比喻

给我们的启示是：企业经营也需要一个驾驶仓，即绩效监控系统，时刻监控关键绩

效指标，以保证企业目标的实现。绩效指标应该是定量的、能够全面反映企业经营

状况的，而且指标之间具有因果关系。

比喻二：可以把企业绩效管理系统比喻成为空调系统（如图1—1所示）。在设定

目标温度后，测温仪不断测量当前温度，并与设定温度比较，将温度差异传送给执

行器，进行加热或制冷，来不断逼近目标温度。这个比喻给我们的启示是：企业绩

效管理系统是一个反馈控制系统，目的是保证企业战略的实现。

图1—1空调系统

按照绩效管理对象（企业、部门、岗位）的不同，可以把绩效指标层层分解，最终

要落实到每个人。自上而下是战略分解的过程，自下而上是战略实现的过程（如图

1-2所示）。

战

略

部门绩:分郭门绩效

解

岗位绩效责效岗位绩效

图1—2绩效指标的分解

企业绩效管理是一个螺旋上升、持续改进的过程（如图1—3所示）。在每个绩效

管理周期的开始，要按照企业的发展目标确定绩效指标和目标值，并在整个企业分

解、部署、沟通并达成一致；在努力追求目标实现的过程中，要定期进行绩效监

控，以便及时纠偏；在绩效管理周期的结尾，要根据周期开始时确定的绩效指标和

目标值，衡量、评价企业、组织单元以及每个岗位的业绩；对于绩效评价中出现的

差距，要进行系统的分析和总结，以便实现绩效的持续改进。

平衡记分卡

哈佛学者RobertKaplan和NortonNolan研究所的DavidNorton在1992—1996

之间相继发表了关于平衡记分卡的文章和著作，奠定了平衡记分卡的基础。哈佛商

业评论认为，“平衡记分卡是有史以来哈佛商业评论介绍的最重要的15个管理概

念之一”。

平衡记分卡是一种绩效管理工具，其具体作用有如下四个方面:

＞战略规划和沟通：确定战略方向，并就组织目标进行沟通，达成一致；

＞战略具体化：把战略变成可实现、可度量的指标，并对指标进行排序；

＞战略协同：保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致；

＞战略部署：指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进。

平衡记分卡强调从财务、客户、内部运营、员工、学习和创新四个方面来衡量企业

的经营状况（如图1—4所示）。其中财务方面反映的是“我们在股东眼中表现如

何？”，客户方面反映的是“顾客是如何看待我们的？”，内部运营方面反映的是

“我们必须在哪些方面胜人一筹？”，员工、学习和创新方面反映的是“我们能够

持续改善并创造价值吗？”

我们在股东眼中表现如何?

A主要绩效驱动因素---►次要绩效驱动因素

图1-4平衡记分卡的四个方面

平衡记分卡的四个方面并非是割裂的，而是具有一定的因果关系（如图1—5所

示）。财务方面的指标来自企业的愿景和策略；为了实现财务方面的目标，必须在

价格、服务、质量等方面使客户感到满意；客户的满意需要以胜人一筹的内部运营

为基础；员工、学习和创新是企业持续发展的根本动力。

内部运营方面

周期，生产率，流程动

员工、学习和创新方面力

知识，能力

图1—5四个方面的因果关系

和传统的绩效管理工具相比，平衡记分卡具有以下优点：

＞全面：单一的财务指标无法全面反映企业的经营状况；

＞持续改进：某些非财务指标是财务指标的驱动因素，对这些指标进行监控

有利于纠偏和持续改进；

＞关注重点：平衡记分卡有助于管理者集中精力于几个与战略密切相关的指

标。

设计方法和步骤

运用平衡记分卡进行组织绩效指标设计，可以分为两个层面、六个步骤。

在集团层面，主要有两个步骤（如图1—6所示）：

步骤一

明确集团战略明确集团成功关健因

素：我们必须具备什

么关键条件实现公司

战略？/

云天化集团战略

以肥为主，相关多元；

低成本扩张，集约化发展;

产业调整，有进有退。

图1-6运用平衡记分卡进行组织绩效指标设计一集团层面

步骤一：明确集团战略。通过对企业使命、愿景、产业结构、技术趋势、机会、威

胁、企业优劣势等方面的分析，明确企业在研发方面的目标、定位和策略；

步骤二：明确集团关键成功要素。在集团战略的基础上，从财务、客户、内部运

营、员工、学习和创新四个方面分析集团价值创造要素的因果关系，确定关键成功

要素；

在组织单元层面，主要有四个步骤（如图1—7所示）：

\

步骤三步骤五步骤六

组

织

单

元明确各组织单元的战明确各组织单元的关明确各组织单元的KPI：明确各指标的数据来

面

层贡献：组织单元对成功因素：必须J何衡量我做得好与和跟踪频率：指标

公司整体战略的实十备的关键条件坏？的可操作性？

做怎样的贡献？

A4M

3方器：

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图1-7运用平衡记分卡进行组织绩效指标设计一组织单元层面

步骤三：明确组织单元对集团战略的贡献。根据组织单元的定位和职能，通过相关

矩阵分析各组织单元与集团总体战略目标之间的相关关系，明确组织单元对集团战

略目标的贡献：

步骤四：明确组织单元的关键成功因素。在组织单元战略目标分析的基础上，从财

务、客户、内部运营、员工、学习和创新四个方面分析、确定组织的关键成功要

素；

步骤五：明确组织单元的KPI（KeyPerformanceIndicator：关键绩效指标）。按

照四个方面的关键成功因素，分析每个关键成功因素的绩效指标。确定绩效指标

时，应考虑定量化、可操作性等要求；

步骤六：明确各指标的数据来源和跟踪频率。汇总组织绩效考核指标，从操作角度

考虑、确定绩效数据的来源以及跟踪频率。

集团组织绩效指标设计

确定云天化集团战略及关键成功要素

明确集团战略

根据访谈和沟通，我们初步明确云天化集团的发展战略是:

现状发展般略发展目标

己膊一的需生产企业，逐步转

朝雒翻科学、稀螂能

变为多元化的砂集团；赳集团

力醺效碗雕区、解业、

正面临各种机遇和热捻化肥、有

械工新棉和精细化亚步断有制和跑经营的大型企业集

嫌正在形成团

低成本扩张

集约化发展

2001年企业实力及处益200许企业实力及效益瞬

亿

4元

产:■

52总资7况元

亿

1元

净资产:24■百货

元

14亿35亿元

年辘蚣:1

元年销售收入:

2泡35亿元

年利机年利4.54亿元

图

明确集团关键成功要素

云天化集团关键成功要素包括增加收入、降低成本、提高投资回报率等。成功要素

及其相互关系如图1—9所示。

财

务

蚤.

尸增加产品提高产品\/提高产品及时供应提高品牌

附加值/'、质量与服务认知皮

为

空

r运

学

习

锣

新

图1—9集团关键成功要素分析

确定集团总部关键成功要素及各部门对集团战略的贡献度

集团总部的关键成功要素及其相互关系如图1—10所示。图中箭头表示因果关系。

财

务

Z客

为

郑

r运

学

习

@

奇

图1-10集团总部关键成功要素分析

总部各部门与集团总部关键成功要素相关性如图1-11所示，该图是确定各部门战

略目标的基础。

组织单元战略运营资产科技组织信息法律党委工

办公室监审部

成功伙7发展部协调部财务部管理部人事部中心事务部作部

增加收入e❷.QC5OOC5O

财

降低成本

务O.9CCOC5C5O

提高投资回报9.9OC5OO3O

客增加产品品种°.O9OOOOOO

户提高品牌认知度OOC5OOOOO°

认识把握市场需求OOOOOOOOO

内市场推广O.C5OOOOOOO

部

研发与知识管理

运。O.OOOOOO

营业务协同❷C5□C5C5OOOO

资源共享C5♦.9OOOO

高水平管理与支持❷❷QeC5(3C5O

成功的资本运作❷O.❷OOOOC5O

学技术创新9C5O9(3C5OOOO

习组织学习O0eO❷333.a

创员工能力与成长e0O.OQO3a

新

提高信息化水平

一e3O.0C5C5C5

相关性。强(3股0弱O很弱

图1—11各组织单元与战略目标的相关性分析

战略发展部绩效指标设计

确定战略发展部关键成功因素

战略发展部的关键成功因素分析如图1—12所示•战略发展部对集团战略制定、执

行监控、内部咨询服务等管理职能负责。

总

务

笈

尸

为

那

运

堂

#

习

•

新

图1—12战略发展部的关键成功因素

确定战略发展部关键绩效指标

战略发展部在财务方面的关键绩效指标包括集团收入增长率和成本降低率、部门费

用预算控制、总资产回报率和净资产回报率，如图1—13所示。

成功要素绩效指标指标定义数据来源

本部门预算执行情本部门实际发生费用/本部资产财务部

降低成本况门费用预算

集团近三年度平均成本降低

集团成本降低率资产财务部

率

集团近三年度收入平均增长

提高收入集团收入增长率资产财务部

率

集团近三年平均总资产回报

总资产回报率资产财务部

提高投资率

回报率集团近三年平均净资产回报

净资产回报率资产财务部

率

图1-13战略发展部在财务方面的关键绩效指标

战略发展部在客户方面的关键绩效指标主要包括内部客户满意率和满意度，如图1

—14所示。

成功要素绩效指标指标定义数据来源

客户满意率=满意客户数

高质量、及时的客户满意率经理层

量/总客户数量

决策支持相关部门

客户满意程度=客户打分

与服务客户满意度分子公司

值/总分值

图1-14战略发展部在客户方面的关键绩效指标

战略发展部在内部运营方面的关键绩效指标从战略研究、战略执行与控制、战略规

划和战略咨询服务四个角度确定，如图1—15所示。

成功要素

高效的战略

咨询与服备

成功要素绩效指标指标定义数据来源

深入的战略战略研究报告数量完成归档的战略研究报告总数

研究量经理层

战略研究报告质量使用者对报告质量（是否满足相关部门

科学、合理需要、内容是否准确详实、分分子公司

的战略规划析是否科学等）的评价分值

有效的战略

战略目标偏离度目标偏离数量/目标总数量经理层

执行与控制

咨询建议采纳比率采纳建议数量/总建议数量

咨询建议数量提供指导建议的总数量

高质量、及经理层

支持与服务工作量提供支持与服务总工时量

时的决策支相关部门

持与服