【全面成本管理在农业银行苏州分行的应用现状及建议10000字（论文）】

全面成本管理在农业银行苏州分行的应用现状及建议TOC\o"1-2"\h\u262011导言 2104221.1研究背景 2184551.2相关研究现状 217821.3研究方法 3168941.4预期的结果和意义 3322342全面成本管理相关理论 4182532.1全面成本管理概述 4264002.2商业银行全面成本管理的内容 4310711、全面定位分析法 5318532、价值链分析法 6228023、成本动因分析法 661833全面成本管理在农业银行苏州分行的应用 621893.1农业银行苏州分行简介 6267143.2农业银行苏州分行全面成本管理的应用现状 6184691、职能分工 7134662、管理模式 7285243、费用核算 749503.2.2成本支出情况 8275641、人力成本 848272、存款付息率 8223743、财务费用 9152164、不良贷款余额与不良率 967883.3应用中存在的问题 10151394对农业银行全面成本管理应用的建议 12167364.1优化资产负债结构、降低资金成本 12208104.2建立全面成本管理核算体系 12268384.3构建绩效考评规范 13324544.4构建全员参与的成本管理机制 13204614.5注重全面成本管理创新 14270065结语 14内容摘要：在经济快速发展的时代，部分农业银行渐渐的把全面成本管理引入到经营过程里，但普及程度不是很高，距实现全面成本管理的终极目标还存在一定差距。为了更好地应对同行竞争、优质外资银行的竞争以及互联网金融的竞争，商业银行势必要不断提升自身的经营管理能力，引入全面成本管理制度，从而科学合理地进行成本控制。在此背景之下，本文在对全面成本管理的概念进行界定的基础之上，分析商业银行全面成本管理的内容。再选取农业银行苏州分行为案例分析对象，对其管理模式现状和成本支出情况进行分析，进而从中提炼出分析对象在全面成本管理应用的过程之中凸显的现状和问题，最终以此为依据提出具有针对性的改善意见。农业银行苏州分行只有将全面成本管理落实，才能使成本管理合理化，规范化，更好地提升银行的核心竞争力以及整体形象。关键词：全面成本；成本管理；商业银行导言研究背景近些年来，金融全球化的趋势已经对于国际银行业的发展和经营方式产生了巨大的影响，随着更多的国际性银行业和金融资本涌入到我国，自由资金的流动性强烈，给当代我国的银行业发展带来了极大的挑战。而且面对着日益激烈多变化地国内外市场竞争的态势，商业投资银行如何有效地应对新一轮金融风暴的来袭，增强盈利能力、降低成本，实现自己的财务目标与价值,是当前我国大型商业投资银行所需要解决的最重要问题。我国商业银行还需要不断对其成本管理体制以及成本管理方法予以优化和改善，构建起有效的全面成本管理体系。新时期，经济进程的快速发展给我国银行带来竞争的同时也带来了挑战。要想获得可持续发展，就要有忧患意识。因此，加强银行会计成本管理迫在眉睫。面对激烈的竞争，银行要想持续健康的发展，就要懂得变通和反思，引进先进的管理方法，取长补短，找到适合自己的成本管理方法。相关研究现状我国会计成本管理问题突出，许多学者对此进行了探讨：会计成本管理的重要性：刘冰认为，银行生产经营活动中涉及的许多环节和所有的部门都属于会计成本管理的范畴，不能只注重产品成本的降低，开展全面科学的成本管理，进一步促进全行健康稳定发展。孙玉平认为，成本是银行科学评估产品定价的基本依据，成本管理将直接影响内部经营成果的合理分配。强化银行会计成本管理理念，可以帮助银行提高投入产出率。毛小琴认为，银行要想在这种复杂多变的社会和市场条件下获取最大的社会效益和经济效益，保持其生产和经营的健康可持续发展，就必须对银行进一步实行规范的核算费用和成本管理，少投入多产出，提高银行的投入产出比。会计成本控制现状：侯文星认为，银行往往以生产为主，缺乏必要的会计认识，完全忽视对金融机构的监督和控制。认为银行对银行财务人员进行会计成本管理可以大大降低银行的综合成本，并且由于现阶段还有其他的影响因素要进行考虑，所以目前对银行会计的成本管理仍然具有局限性。冯岩、李丽洁认为，在我国目前的会计费用核算中，存在着银行费用核算方式落后、费用核算制度落后、银行费用核算观念滞后等问题。柳丽萍认为，一是成本核算方法比较落后，二是成本管理体系落后，三是银行成本管理理念比较有限，不知道从整体上考虑。会计成本管理的创新与改革对策：赵佳、卞玉冲认为，要致力于提高内部人员对会计成本的管理意识，同时还要做好银行会计成本管理的基础工作，根据自身实际情况选择合理适当的成本核算模式，建立一套银行会计成本预警、管理和考核体系。赵青认为，应当树立会计成本管理意识，注重银行产品质量，注重知识和信息资源，构建科学完善的商业银行会计成本管理体系是加强当前商业银行会计成本管理的重要举措。龚丽芬认为，银行要立足于现在这个市场经济，就必须首先需要进一步改革会计费用成本控制的管理模式。银行能不能获得盈利就更加关乎任何一家银行的兴亡。王福平在对银行加强全面生产成本的管理中明确提出，银行对会计生产成本的管理不同于普通银行的管理，会计生产成本的管理需要银行负责人全员积极地参与到银行生产活动的全过程。研究方法对于本文所选取的中国农业银行来说，其成本管理内容存在不全面的问题，现阶段的成本管理活动主要围绕着运营成本开展，较少对风险成本、税务成本、资金成本以及资本成本制定有针对性的管理对策。基于这一实际情况，中国农业银行还认为需要在转变其经营模式和理念的前提条件之下，围绕商业银行价值最大化这一战略目标，不断地推行以商业银行全员经营的全过程为主要特征的全面成本管理。再次选择农业银行苏州分行为案例分析对象，对其成本支出情况进行分析，进而从中提炼出分析对象在全面成本管理应用的过程之中较为突出的问题，最终以此为依据提出具有针对性的改善意见。预期的结果和意义通过对农业银行会计成本管理的研究及分析，希望能给农业银行一些帮助，为农业节约成本，增加效益。也希望通过对这一课题的研究，对本行业其他类似银行的成本管理方法有所启发，同时，希望通过对这一课题的研究，能够对银行的会计成本管理有进一步的了解，得出一些自己的见解，能够对目前我国同类行业会计成本管理存在的问题有的所帮助。银行之间的竞争逐渐激烈，加强银行会计成本管理有利于银行在竞争中脱颖而出。所以，一个银行要想健康持续的发展，首先要做好成本管理。成本管理是银行管理层进行决策的基础，管理者根据目前的会计成本管理来预测未来阶段银行成本和利润，不仅为银行健康发展提供了普遍的保证，它还可以帮助银行占据行业领导者的位置。全面成本管理相关理论全面成本管理概述全面的成本管理这一基本概念最早由Ernst&Yang于1992年提出，在其看来，全面的成本管理所指的就是在对作业成本进行分析的理论基础之上，围绕着建立作业成本制度这一基础和核心，从事前、事中、事后进行全流程的成本分析与管理。从这种角度看，全面的成本管理应该被认为是一种由全员共同参与的管理，除了企业内部的财务管理者之外，所有的部门以及其他的工作人员也都会积极地参与到这种多维度的管理。商业银行全面成本管理的内容鉴于重点考虑到当前我国大型商业投资银行风险管理的成本特殊性这一实际应用情况,其全面管理成本风险管理的核算内容主要分为包括资金成本、财务成本、税收成本、风险成本以及其他资本成本。2.2.1相关概念解释1、资金成本是指商业银行以负债的方式向社会大众吸收存款以及与金融机构之间拆入资金而支付的利息。一般来说，包括存款利息支出以及借款利息支出，可以说是商业银行最主要的成本支出。2、财务成本主要指商业投资者在银行经营和管理活动的开展过程中发生的各种经济费用和成本性支出,主要有人力费用、业务处置费用、折旧和摊销费用等,在这其中,最主要的费用和支出之一就是人力费用。3、税务成本包含十余项内容，其中，税额较高且有着较大影响的内容有营业税与企业所得税。4、风险成本即为由于市场风险、信用风险、运营管理风险等原因引起商业银行在经营过程中可能发生的损失。5、资本成本是一种指商业银行的股东为了能够达到覆盖非预期经济损失的目标而对其进行保留而引起的机会性成本，一般包括由于信用风险、市场风险、操纵风险和被经济资本占用的成本。2.2.2全面成本管理的特征1、前瞻性。它的重点内容为对企业成本加以控制和预防，通过成本动因来事前预测控制，区别于传统成本管理的事后总结。2、竞争性。其内部所考虑的有关竞争优势的一些问题，并不是局限在传统性的成本管理中，也不是对短期成本加以控制，它是为了影响长期的竞争优势和地位。3、外向性。在考虑到生产经营过程成本的同时，也将着眼点放在了一定的时间和空间上。时间上，不仅仅考虑了产品生产过程这个点，而且考虑了整个产品的生命周期。空间上，从只考虑自身经营的成本控制，到着眼于供应商成本，产品销售成本的控制。4、长期性。如今企业的全面成本管理已经不是单纯的考虑短期的价格，而是贯穿于整个生产的周期性，更是基于企业长期发展的目标，持续性的降低成本，服务于长期的利益发展，突破了短期思想的局限性。在评价企业的经营状况时，必须考虑到企业的股本成本。2.2.3全面成本管理的分析工具1、全面定位分析法全面定位分析的含义是根据企业内部的实际状况进而分析企业外部环境，找出自己的特色，使企业在竞争中获得最大的优势。按照有关竞争优势所获取的方法不一样，将全面定位分为了三种模式，第一种是成本领先全面，然后是差异性全面，再是集中全面。关于成本领先全面的定义，是当某企业在生产并且供给一些具有同样品质的服务和商品状况下，将内部的系统控制进行强化，在服务和生产以及销售等环节中将所需的成本调控到最低，这种手段就是成本领先全面。而在这个行业里，增加议价的能力，减少替代品的威胁，并获得相当大的市场份额，差异领先全面的概念是为我们提供的服务和企业生产的商品具有独特的属性，并以独特的综合方式使用。集中全面的概念则为企业通过集中全部力量，然后专注于某个领域，争取产品及市场优势。2、价值链分析法价值链分析的目的就是降低成本和发现优势，获得持久发展。通过对整个价值链的了解，发现自己所处的位置，对自身有更加清晰地认识。价值链分析一般从企业内外部环境来剖析。企业，供应商，客户，银行等是一个价值网络，无论是哪种类型的行业，都必定会处于上下游中的某个环节，统称为外部价值链。企业的采购过程，生产经营过程，销售过程则是内部价值链的体现。3、成本动因分析法全面成本动因分析的主要是找出综合成本产生的根本缘由为目的，并作出相应的整理。只有从根源了解成本形成，从而对成本流进行控制和调整，企业管理者才能掌握成本的实时动态变化，对整体成本进行有效的成本控制手段。在研究的价值链里面，每一个能够带来价值的环节里，都被许多驱动的因素影响着。成本动因主要分为三个方面，它们是结构性，执行性和作业性的成本动因。全面成本管理在农业银行苏州分行的应用农业银行苏州分行简介随着银行业的发展，中国农业银行更加重视成本的管理，在银行成本管理方面已经尝试引入管理会计的核算方法，在成本管理的体系中也有了一定的突破。中国农业银行苏州分行就是一个典型的代表，它将成本管理制度应用于现代成本管理技术，然后根据经营活动的各种业务特点和效益，对成本进行全面的调控。中国农业银行苏州分行作为一家辖属二级分行，截至2019年年底，共拥有员工5500余人。根据相关统计报告资料可知，其在2019年末的固定资产存款余额为4211亿元,贷款总量分别为3213亿元,总量市场份额已经在十七年内位居同行第一。从信用卡的发展至今,中国农业银行苏州分行营业网点的数量已经扩展到超过290家,累积发卡1400多万张,成为苏州地区银行卡网点发行规模最大的银行。农业银行苏州分行全面成本管理的应用现状近些年来，农业银行苏州分行在运用成本核算和总量控制进行全面成本管理的过程中，进行了一系列的尝试，取得了一定的效果。经营效益得到提升，各项存款业务和贷款指标也不断提升，居于市场前列，有利于市场的快速扩张，特别是其中间业务收入也在大踏步前进，风险资产的清算和转换得到强力推进，为全面均衡发展奠定坚实基础。但当前苏州分行的成本管理仍集中在事后管理，局限于传统的核算主导型的成本管理模式，未完全将管理会计的方法和技术真正运用到成本控制中来对于现代商业银行在建立管理机制和成本管理方面的要求存在一定距离，一些问题需要进一步剖析和解决。3.2.1管理模式现阶段,农业银行苏州分行的成本管理活动就是围绕着费用和成本的目标而开展，所采用的方式是总量控制方法，即是从总量上压缩成本。再将存量数据进行了对比分析，并以苏州分行所属下辖的各个支行在经营规模、业绩和人员配置等方面的情况作为依据进行分配。1、职能分工具体而言，苏州分行的财务会计部负责成本费用的管理，财务会计部根据中国农业银行总行和江苏省分行的年度费用预算制定自己的年度计划。此外，财会部门还积极主动与苏州分行其他职能部门、上下级银行以及各营业部进行沟通交流。制定年度财务费用计划后，还负责定期对计划的执行情况进行监控和分析，以期在第一时间发现并且纠正费用使用问题。2、管理模式基于保开门的这一要求，将费用分配与经营业绩结合起来，从而达到提高费用使用效率的管理模式。具体来看，农业银行苏州分行财务会计部结合当年的业务发展需要，对资源进行有效分配，做好序时监督调整。并且将日常费用按照业务费用与人员费用进行划分，其中，业务费用用来保障各支行的日常开支项目，而人员费用的制定更为看重的是苏州分行全行的整体效益，再将各支行的经营管理水平、业务发展竞争力以及可持续发展能力确定为考核指标之后，结合成本收入比、网点等级分类以及利润贡献度等指标，最终确定农业银行苏州分行各支行的人员费用。3、费用核算这一方面必须依照真实性原则，基于完整的会计资料，按照统一的核算方法，来对各项费用的使用情况予以如实反映。对于农业银行苏州分行的财务会计部而言,在进行成本费用确定的过程之中,需要特别注意几组费用与支出之间的区别,举例来讲,包括了成本与营业外的支出、收益性的支出与资本性的支出,工资性的支出与经营性的支出。在此基础之上，依照农业银行的管理要求以及成本管理原则，有效地分摊与考核苏州分行的日常经营费用。3.2.2成本支出情况1、人力成本农业银行苏州分行2019年底有员工5511人，其中市分行机关452人，管理人员以及后勤服务人员占全行员工总数的28.7%，管理人员占比较大。从成本支出的角度来看，农业银行苏州分行2019年的费用支出为29.12亿，其中，仅人员费用这一项就有19.23亿，所占比重较之于2018年同期来说上涨了6.21%。而业务及折旧费用共计9.89亿元，较之于2018年同期上涨了5.11%。归因于农业银行苏州分行2019年2017-2019年期间人员增长幅度较大这一实际情况，由此也就导致了人员费用的快速增长，再加上利润增长放缓，由此也就使得人均利润出现了下降的趋势。2、存款付息率2019年底，农业银行苏州分行的本外币各项存款余额共计3821.33亿元，较之于2018年来说增加了112.98亿元，存量及增量在四大行中的苏州分行中位居第一。但是必须指出的一点就是，农业银行苏州分行未能将规模优势转化为成本优势，具体来看，农业银行苏州分行2019年全年本外币存款付息率为2.56%，在四大行苏州分行中位居第三，较之于排名第一的工商银行苏州分行来说，高出了27个BP。除此之外，纵向对比来看，农业银行苏州分行在2015-2019年期间的本外币存款付息率呈现出明显的上涨趋势，由2015年的2.39%上涨至2019年的2.56%，具体参见下图2-1。图2-12015-2019年本外币存款付息率变动情况数据来源：根据相关数据整理3、财务费用在2015-2019年期间，农业银行苏州分行各项费用总量呈现出逐年递增的趋势，成本收入比也逐年攀升。其中，2019年的各项费用支出29.12亿元，比2018年增长了1.77亿元，增幅达到了6.11%。通过与四大行苏州分行进行对比分析可以得知，即便说农业银行苏州分行2019年的费用总量以及成本收入比处于第一的位置，但是费用使用效率却排在了最末位。从费用的明细角度分析,农业银行苏州分行2019年在多项内容上都出现了比较大幅度的提高,具体就包括了物业管理费、业务宣传费、钞币交通运输费、房屋租赁费等,特别是物业管理费的增幅达到了42.33%,有着较大的费用弹性空间。4、不良贷款余额与不良率截至2019年年底，农业银行苏州分行已经全行累计实现了自主清收不良贷款的本金6.12亿元，但在合计清收处置20.12亿元的基础上，年末自主清收不良贷款余额依旧高达27.26亿元，不良贷款比例为0.92%,比2019年年初提高了0.27%。2019年累计新发生的不良贷款达到了33.29亿元，与此同时,农业银行苏州分行全行个人不良贷款余额与个人不良贷款利息比率均已经出现了持续上升的趋势，具体来看，全行个人不良贷款余额由年初的4.86亿元迅速增长至年末的7.77亿元，而个人不良贷款率也由年初的0.65%增长至年末的0.96%。而从同业对比的分析角度来看，中国农业银行苏州分行在2019年年度的不良贷款余额以及增量在四大行苏州分行中均位于第一位，表现出了较为明显的资产质量恶化趋势。而不良贷款率在四大行之中的排名由2014年的第一，降至2019年的第三。应用中存在的问题3.3.1资金成本较高，负债结构不良考虑到日趋激烈的市场竞争情势以及维持市场份额需要的这一实际情况，农业银行苏州分行在资金结构上表现出了一定的不合理性，主要原因就在于吸收了大量的高成本存款。通过下图3-1中的数据可以清楚的看到，在2019年底，农业银行苏州银行的存款结构中，保证金存款、协议存款以及结构性存款等定期类存款的占比为59%。近段时间以来，随着不断深入推进的价值创造要求，此类存款的拓展呈现出增长趋势，但高成本的理财资金依旧会给农业银行苏州分行造成较大的付息成本压力，这也就意味着还需进一步对其银行负债结构进行调整优化。图3-1农业银行苏州分行2019年存款结构图数据来源：根据相关数据整理资金成本较高的原因主要就在于原有的考核机制存在一定的偏差。长期以来，农业银行在对负债业务进行考核之时，主要是通过存款总量、存款增量以及市场份额等数量指标来进行衡量与评价。基于此种考核导向，农业银行的各级分行为了取得更高的考核分数，往往会忽视成本因素，更为看重的是负债业务的结构调整，由此也就难以有效地降低高成本存款总量。3.3.2成本控制缺乏系统有效调控机制2015年以来，农业银行苏州分行在进行成本费用管控之时，是借助于指令性指标来进行管理。具体而言，成本费用预算一般应该是基于上一个年度的实际可能发生的成本基数确定下一个年度的支出方案。采取此种做法，需要保证上一个年度的费用支出合理性，如若不然，也就引致农业银行所确定的指标结构的合理性大打折扣。除此之外，农业银行苏州分行也未能构建起全面成本管理制度以及相应的财务管理协调机制，现阶段所开展的成本管理与控制活动依旧在较大程度上停留在事后管理与监督层面，全面成本管理体系中没有有效运用事前控制和事中管理，削弱了成本管理的有效性。成本控制缺乏控制机制的一个主要原因是没有建立有效的成本控制体系，例如，成本控制指标要分解落实到瞎属下级银行、每个部门和这个级别的每个员工都应该有一个任务给每个人，并将每一级责任人的考核与完成成本控制工作挂钩。二是未没有完善的成本预测分析方法。如运用因果预测分析、定性分析等方法，并对成本客观形成过程做出科学分析，从而做出正确的成本计划和决策。最后，没有严格的成本执行信息反馈制度，或者停留在会计部门，没有及时反馈给成本使用责任中心，或者是反馈后没有跟随下一成本使用责任中心反馈下一阶段成本控制目标和渠道。3.3.3缺乏有效的作业链分析当前我国农业银行在全面进行成本管理中大多数都没有能够建立有效的作业链分析模式，从而使得出现各个信息系统之间关联性相对薄弱，例如资产、负债和中间业务等，但随着金融产品的出现并日益复杂，产品研发机构日益繁多，顶层设计技术缺少等诸多因素影响，各项金融产品业务的办理与交易过程往往是相互分离的,极极大地提高了人力费用的成本。其次商业银行信息共享能力不足,影响了信息传播的效率与费用。再加上商业银行自助设备功能仅限于存取款、查询等功能，其他业务的办理都需要人工操作，增加了人力资源成本，增加了很多的无效作业，使得作业流程效率降低，流程的满意度也随之降低。3.3.4内部职能部门在成本管理方面缺乏协同作用现阶段，农业银行苏州分行各业务机构中的各部门都普遍追求指标和规模扩大，而相应的没有能对全面成本管理给予应有的重视，使得财权与事权被分离开来，并且存在不相匹配的情况。具体而言,对于农业银行苏州分行业务部门来说，更为看重的一点就是存款金额数量以及信贷业务量增加，忽略了其资本费用成本、资金费用成本以及其经营质量，造成的结果就是沉淀了较大额度的信贷资产。除此之外，在现行的财务部门负责管钱，业务部门负责办事的监督管理制度之下，存在着忽视成本控制的隐患，由此也就导致了其他部门成本管理与控制意识的薄弱甚至是缺失，更有甚至，还会使得苏州分行所开展的全面成本管理成为行内各种矛盾的集火点。对农业银行全面成本管理应用的建议优化资产负债结构、降低资金成本首先，实行资金成本定额管理。具体来说，苏州分行将发布年度支行资本成本效益目标，再由各支行依旧这一资金成本效益目标来对自身的负债结构进行管理与优化，确保负债成本控制在合理的范围之内。其次，完善利率定价审核机制。在科学确定税收成本、风险成本、运营成本、FTP价格等进行科学测定的前提条件之下，深入分析利率市场化趋势，制定总体计划，以确定适用的利率水平。而EVA等于零确定为苏州分行产品的最低利率，这是定价底线。然后，提升资产负债产品效益管理。牢牢把握住FTP价格方向，不断鼓励分支机构组织低成本存款，从而在一定程度上有效改善存款定期和长期存款的趋势。在保证苏州分行存贷款总量持续增长的这一前提条件之下，对各期限存贷款的资金成本进行分析，有针对性地制定措施，提高活期存款和长期贷款的比例。利息滚动收入高，从而实现资产负债产品效益的优化与提升。最后，利率监测分析系统的实现。利率管理部门按月监控利率，及时发现通知违反利率管理和擅自变相提高资金利率行为，会计部门也按月监控资金成本，发现资金成本异常波动，分析根本原因，并提出改进措施。各分行要加强对利率执行情况的监测和分析，加强系统内外比较，针对结果制定相应的措施和后续跟踪监测方法，增强利率定价执行和管理的能力。建立全面成本管理核算体系对于全面成本管理而言，牵涉到农业银行苏州分行的所有业务部门以及所有的经营管理环节，带有突出的完整性、系统性、连续性和动态性的特点，基于此，也有必要构建全面成本管理核算体系来保障这一点。根据前面对农业银行苏州分行成本管理现状及存在的问题的分析，在全面成本管理核算体系的构建中，要确保将产品、部门、机构、客户、渠道、员工等维度囊括进来。在实践层面，农业银行苏州分行可以围绕产品主线，然后，采用部门成本分配给机构产品，网点成本分配给网点产品，网点成本直接分配给辖区内各网点对应产品的分配模式，实现网点产品的最终成本核算。另外，根据产品部门之间的对应关系和部门、单位之间的隶属关系，采用分步汇总的方法，保证各级产品、部门和机构成本核算的最终实现。构建绩效考评规范整体成本管理旨在最大化商业银行的价值。为了有效实施，需要进行性能评估作为保证。建立和完善绩效评估标准，以便可以在指定的负责人身上实施全面成本管理的本质，科学，有效的激励绩效评估可以更好地提高管理工作的有效性。对于实际的工作,首先以企业运营预算要素为基础提供评估指标,然后进行收集,分析和比较成本和费用支出数据,以准确地计算出客户经理的评估机制,然后逐步将产品批量定价方式转换成产品价值定价:个人存款成本增长评估机制逐渐转向评估个体和客户成本价值的增长。通过新入驻的客户经理识别新入驻的客户，分析新客户整体贡献的年度业绩增长和新客户贡献的价值。与客户经理合作，改进对营销管理活动全过程的评估，以及敦促客户经理提高创造力。最后，我们必须建立有效的奖惩机制，使员工能够提高成本管理的主动性，从而减少银行员工对绩效追求的潜在风险的无知。只有这样，才能真正评价经营银行的绩效，保证经营银行的运行状态。4.4构建全员参与的成本管理机制为了真正实现进一步深化成本管理会计综合理念的目标，就需要把对于会计成本的管理纳入商业银行的会计