知名企业绩效管理方案样本

摩托罗拉：以人为本管绩效--------------------------------------------------------------------------------入库时间：3月3日被过滤广告成熟体系和有力实施，加上摩托罗拉以人为本绩效之心。上自总企业CEO，下至全球每个企业一般一员，摩托罗拉对全部职员实施着一套名为"个人承诺"绩效管理体系。林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己绩效，她绩效表现相当不错，有望拿到不错年底奖励。当然，更令这位亚太区人力资源总监快乐是，这套尤其重视实施力系统也帮助她轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆1家独资企业、1家控股企业、9家合资企业和24家分企业一共多达12,000多名职员绩效。林财安在摩托罗拉已经有十七年从业经验，而且一直从事人力资源管理方面工作。在她看来，摩托罗拉整个绩效管理成功基础是对人性化管理尤其重视，这是摩托罗拉"以人为本"关键信念具体表现。纵观摩托罗拉绩效管理绩效目标、评定方法、反馈机制、对话方法，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，四处全部表现出充足尊重人企业文化。"聪慧"目标（关键点提醒：SMART标准、目标公开）实际上，摩托罗拉绩效管理体系是依据平衡计分卡原理而设计，并参考美国国家质量标准来制订。每十二个月年初，摩托罗拉全部会把企业总战略目标、部门业务目标、和个人和职业发展目标三者相结合来制订绩效目标。制订目标时通常全部强调SMART（聪慧）标准："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达成等级；"A"（attainable），是指目标是能够实现，不能定得太高而最终实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟企业绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。每个职员制订工作目标具体从两方面入手：首先是战略方向，包含长远战略和优先考虑目标；其次是绩效，它可能会包含职员在财务、用户关系、职员关系和合作伙伴之间部分作为，也包含职员领导能力、战略计划、用户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。摩托罗拉（中国）电子人力资源总监邢林举自己为例，她要依据企业战略方向和人力资源部业务范围，明确制订出自己本年度目标和业务评定标准。具体项目不仅包含人力资源方面策略和目标，还包含财务指标、用户和市场要求等。她当年全部工作全部要和此紧密联络地进行。通常来说，业务部门职员大多面临是硬性业务指标，比较直观，易于制订。而部分辅助部门，其目标就比较难以数字化，这时就需要动脑筋去想措施量化。比如说人力资源部服务功效就是一个软性指标，她们试图从缩短响应时间、提升服务质量上进行衡量。要求本部门职员在业务部门提出服务要求以后，必需在二十四小时之内给回复，这就变成了一个能够衡量指标。"假如人家跟你说一个事，你一个星期全部没有给回复，那就没有达成要求。假如12个小时就给回复，那就超额完成了目标。"在摩托罗拉，目标制订还是比较透明和公开。大家往往依据企业整体目标和部门目标坐在一块讨论，最终就分配到每个人头上。自己定好了目标以后能够跟直接主管沟通，有时进行必需调整，最终主管和职员双方全部需要对此目标表示同意认可而且正式签字。在不包含保密内容前提下，每个人目标全部能够让全企业人分享到，"比如我有什么目标大家全部能够来看，我也能够看她人工作目标，向对方学习，方便相互促进。"多维评定（关键点提醒：270度评定、相对绩效评定、抓前后25名、二十四小时热线、4E+1E标准）除了依据计分卡情况，在年底决定职员个人薪水涨幅和职位晋升以外。摩托罗拉还采取其它方法，努力争取使绩效评定客观全方面、公正公平。首先是360度评定，说得更正确一点是270度评定-她们对此做了调整，拿掉了同事评定这一维度。邢林解释说，这是因为认为同事之间全部挺客气，这一维评定没有尤其实际作用。所以最终形成了上司（因为实施矩阵式管理还包含非直接上司）、下属、还有自己评定。当然，摩托罗拉不是不让同事来参与评定个人绩效，而是单独就此设置了一个叫做"相对绩效评定"方法，请来和某个职员相关联，关键是日常工作有交叉、合作比较多同事来评定，给这位职员打分。这么就摆脱了把职员局限于窄小纵向范围内，而是放到了更广横向范围内进行评定，客观反应其相对绩效。另外，摩托罗拉还有一项比较独特做法，就是人力资源部会花很多精力在工作表现在前25名和后25名人身上。这么做是为了针对一些特殊情况，比如有些人在工作中焦点不是用户，而是怎样使她老板满意。这种情况会造成评定误区，出现两种不良情况：一是职员绩效比较通常，不过老板很信任她；另一个是后加入团体职员，成绩很好，不过没有和老板建立信任交情。所以人力资源部细致工作就变得很有必需了，对表现前25名和后25名职员深入分析，能够尽可能避免评定偏差。上六个月，摩托罗拉中国增加了一条客观评定渠道，开通了进行职业道德监督二十四小时800热线电话，隶属相当于企业内部纪检部门法律部主管。内部职员假如认为自己受到了不公平待遇等情况，全部能够向该部门反应；外部用户也能够去反应任何一个摩托罗拉职员情况。"企业听到以后一定会做反馈，依据不一样内容，安排不一样部门来处理。而且，不管反应情况是否属实，人力资源部门也会参与解释和其它跟进方法。"和此同时，摩托罗拉在评定职员行为表现时，使用了所谓4E+1E具体评价标准。这就是：高瞻远瞩（Envision），包含战略思维、对行业发展动态敏感性、创新意识；激情互动（Energize），即建立和维持关系、教导、发展并领导自己组织、富有活力；高效落实（Execute），包含计划和组织、结果导向、用户至上；果敢决断（Edge），即大胆、决断、负担风险；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重她人、职业操守。这么多维方法和具体标准两相结合，摩托罗拉最终将职员业务表现划分为优异、良好、及格、不及格等五个档次，并依据她们现在所处等级，参考市场情况，给对应薪酬激励和职位升迁。立即反馈（关键点提醒：季度考评、关键工作伙伴反馈、绩效改善计划）在摩托罗拉，绩效目标考评实施要求老板和下属全部参与。除了十二个月一次年底总结，摩托罗拉每三个月全部会考评职员目标实施情况，职员自己每三个月也要做一个回顾，进行一次个人评定。摩托罗拉（中国）电子传输和公共事务部总监杨伯宁对季度考评做法体会深刻。她曾在几家跨国大企业工作过，刚进入摩托罗拉六个月多时间，个人感觉其它企业每十二个月年初全部需要定目标，但没有一家像摩托罗拉这么对季度考评如此重视。具体来说，摩托罗拉不是说职员年初定好了一个目标就不管了，到年底时候，往成绩单上打一个钩或是叉就完了。而是经过季度考评，不停地提醒职员，自己承诺跟目标有没有差距，一个季度过后有哪些任务没有完成，哪儿做得好，哪儿做得不好。不足地方是因为客观环境发生了改变，还是个人主观原因所造成。这么有了问题以后很快就能够发觉处理，主管和职员全部能够立即反思，业务目标是否需要依据环境改变来调整，为了达成目标是否需要深入技巧培训，或更多资源支持。而不是等到年底时候，反过来强调没有完成目标客观原因。即使每一个职员全部和自己直接主管汇报，沟通后还得研究是否要调整，需要占据各级主管们不少时间和精力，但林财安认为是值得，是摩托罗拉绩效管理不可或缺一步，能够确保职员真正将目标实施下去，不然将流为粗放式管理。她说，季度考评还有一个目标是不期望职员跟经理们有什么惊讶之处。假如没有这个过程，到年底总结时候，职员会说"我认为主管很满意我表现，为何最终评价这么差"。假如根据这个步骤去做，职员就会心里有数，并努力争取改善，经理也不会遭到下属过激反应。绩效管理实施就会变得愈加顺利。为了使职员愈加明确自己进步方向，摩托罗拉还实施了"关键工作伙伴"反馈机制。也就是职员在工作中自己认定联络紧密工作合作伙伴，前提是相互比较信任、又相互没有直接利益关系，从而让跨部门同事和同部门同事之间相互反馈，相互推进工作进步。这种方法不是尤其正式，比如经过平时观察告诉对方哪些方面不足，或是在哪些场所做得不太好。或找个机会两个人出去吃一顿饭，随意聊一聊。也不需要把反馈统计下来，倾听接收程度取决于职员自己。杨伯宁介绍，自己刚来六个月多时间，就有些人给她提出部分诚恳反馈意见，方便她愈加快地适应并融入摩托罗拉企业文化。对于绩效落后职员，摩托罗拉实施了"绩效改善计划"。经过这个计划，跟落后职员一起分析原因，进行资源重新分配和技能深入培训，帮助她们改善绩效。假如有职员还是达不到标准，发觉她适合别工作，就考虑给她更换一个工作岗位。在摩托罗拉中国企业，很多落后职员经历过绩效改善计划后，绩效表现得到了很好提升。比如有职员，前六个月表现很好，后六个月却像变了一个人。经过绩效改善计划，分析到底是为何，是态度问题，能力问题，还是爱好问题。经过沟通和了解，企业发觉她很适合做项目管理，对程序化工作爱好不大。以后就把她调整到项目管理岗位，结果她发挥得很好；有职员在摩托罗拉待了十几年，业绩平平。经过绩效改善计划，发觉她很有耐心，善于沟通。经过和其本人交流后企业认为她较适合政府关系部门工作，并给她部分新培训，最终做得很成功；还有一个职员，在销售部门表现并不突出。经过绩效改善计划发觉她对中国很了解，对中国国营企业尤其熟悉。恰好企业在上海有一个合资项目，就把她派过去后，结果她饰演了很好桥梁角色。有技巧沟通（关键点提醒："三明治"对话）在摩托罗拉从总部总裁开始，到管理层、到操作层，对人才全部很重视和尊重。企业里没有等级观念，没有什么约束，营造了很随和工作环境，职员从上到下主动参与文化气氛很好。职员能够很自在地跟管理层打成一片，有任何想法，全部能够自由地提出来，很轻松地交流，很舒适地讨论。林财安说："我们不期望职员很害怕管理层，不敢说话。我们激励职员随时全部能够面对面地和自己经理直接沟通，有时候两个人没有谈妥，还能够找上一级跨级沟通，能够找人力资源部一起来沟通，甚至能够直接找最高上司沟通。"作为摩托罗拉亚太区人力资源方面最高层管理者，林财安记忆最为深刻，一般职员因为绩效管理方面问题直接来找她情况，大多是因为主管在谈话时伤了职员心。林财安认为这不是企业绩效管理系统本身问题，而是因为制度实施者-管理人员绩效管理水平不是尤其整齐。"有经理人谈话时出发点很笼统，对方不了解，就感觉不舒适。有经理人缺乏经验，平时尤其发怵跟职员说，哪些地方做得不好，或没有达成要求。而是等到实在没有措施时候才开口，问题已经堆积成一大堆，一下子一股脑说出来，对方一时就难以接收。有经理人不重视沟通技巧，一上来就直指人家痛处，很伤对方自尊，让人极难服气"。邢林也曾碰到过这种情况。比如有一个经理级老职员，一直自视绩效良好。她上司新上任，对她历史情况不太了解。加上两人不在一个地方办公，平时沟通就较少。在听到用户对她部分不好反应后，忽然有一天全部说了出来。这个职员就很不服气，把她取得全部成绩拿来给邢林看。邢林在和她沟通时，首先肯定她取得成绩不可抹煞。随即具体问题具体分析，告诉她依据企业要求，她哪些方面做得尤其好，哪些方面还做得不够，通通全部谈开了。最终这个职员心悦诚服地说，假如是这么话，就是公平。实际上，管理者在和职员对话时，既要坦诚，又要重视沟通技巧。邢林形象地将之比方为"三明治"对话。在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这么三明治才能好看、管用。"别一上来就把馅儿给露出来，结果糊自己一手，弄得很狼狈。巧妙对话第一层先要充足肯定对方成绩，第二层再说哪些地方还需要改善，第三层再激励对方继续努力，这么才能主动有效"。为了提升经理人沟通技巧，摩托罗拉中国企业这些年一直在不停地加强培训。其中有针对准经理人梯队培训，也有面向新经理人上岗培训。培训内容包含企业政策宣导，管理下属行为技巧，怎样跟职员有效沟通。同时，企业还设置在岗培训，让经理人在处理一件具体事情过程中慢慢掌握沟通技巧。中西结合（关键点提醒：融合"法理情"和"情理法"、中外有别）作为一个总部在美国跨国企业，摩托罗拉1992年正式在中国开始投资起，就开始在绩效管理上将西方管理精髓跟东方管理特色相结合。中国特点基础上是以"情、理、法"为大标准，而美国刚好相反，是以"法、理、情"主导，仿佛没有什么人情味。"我们要在这里实施成功话，就需要将两种做法有机融合，并深入了解企业文化跟国家文化怎么配合"。于是，摩托罗拉中国企业绩效管理体系针对中国传统文化进行了有利于实施调整。比如中国人比较尊重领导，假如老板要大家参与提供意见，职员通常全部不习惯大胆说话-其中心态不一，或认为老板比自己聪慧、厉害，或不愿意提，害怕冒险，担心万一提出来后，老板不一样意话会认为自己多事。"在这种情况下，企业就极力提倡和动员大家一起参与精神。"又比如在绩效考评上，"在中国就不像在美国做法那么公开，以尊重中国职员习惯"。这些极小细节全部很关键，假如不注意话，企业在实施战略和政策时候就会很困难。一个企业必需塑造有利、科学企业文化，才能确保绩效管理真正实施下去。北电网络绩效管理--------------------------------------------------------------------------------入库时间：8月26日被过滤广告考评不会让你吃惊北电网络企业职员考评关键分为两个方面，首先是职员行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个职员在年初就要和主管定下当年最关键工作目标是什么。以前北电是每十二个月订一次目标，现在发展速度变快，市场改变也加剧，所以北电网络对职员考评是随时（ongoing），常常会对已定目标进行考评和调整，每个职员除了和自己老板订目标，还有可能和其它部门一起合作做项目，很多人全部会参与到同一个项目里。所以一个职员业绩考评不是一个人说了算，不是一个方面能反应，而是很多方面反馈。除了自己主管外，还有很多共事人，手下人对你评价，这就是360度考评。对职员行为和目标考评因为是常常性，职员在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里取得信息，所以通常不会出现到了年底总结时，考评结果会让职员很惊讶（surprise）情况，最多是有些不一样见解，主管会和职员进行沟通，努力争取评定能够让职员取得很主动认识。评定作用评定有两种功效，首先是看以前工作表现和业绩，也反应一个人能力。另一个方面是看这个职员以后发展，经过评定过程能够发觉职员能够发展地方，和现在工作或未来应该怎么样。北电网络企业很多不一样等级领导层是在评定中发觉，经过评定发觉职员这种潜能，职员有可能被选为发展下一代领导计划。素质评定北电网络评定整个过程完成通常要花两个月时间，大家全部很认真对待评定，这既是对自己负责，也是对她人负责。评定即使跟职员薪水挂钩，不过评定只是一部分工作，工资是另外一个方面。职员工资一个是看个人对企业贡献，也看整体人力市场情况。无独有偶，北电网络评定矩阵和朗讯企业很相同。我们能够经过矩阵看到职员综合考评落在什么区域，也能够知道北电网络对职员行为和目标要求是什么。移动魅力用薪金奖励进步职员只是一个比较简单手段，留住优异人才，奖励物资只是一个临时方法，伴随时间推进，职员个人物质水平提升了，薪金激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比关系。对职员进行发展计划，帮助职员制订她职业计划，会愈加激励职员进步。北电网络在激励职员方面更重视职员职业发展，比如让职员去轮岗（JobRotation），激励她们继续发挥自己潜能。职员在工作中能够吸收她人经验，让她们能够发展。"我们是一个关心职员（caring）企业，我们激励相互支持，老板和职员之间很支持。老板有发展职员责任，职员也有主动参与责任。北电网络称主管为"PeopleManager"，她们有很大一部分精力是在有效管理和激发职员潜能。所以每个管人经理应该知道去了解职员内心需求，看什么东西能够激励她们。比如有些职员比较重视家庭，经理要了解她家庭背景，假如她需要较多时间在家里，企业要尽可能去配合，出差情况就安排少一点。在北电，通常职员大约工作两年就会有轮岗机会，当然轮岗要咨询职员意见，在北电网络企业有一套制度，叫Internalmobility，即内部调度，用来经过轮岗增加职员能力。实施内部调度最少职员要在一个岗位呆18个月或24个月时间，这么使她对现有工作有一个足够了解。假如职员有轮岗需求，能够给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别部门给她找机会，有时候别部门也将这种需求提交给人力资源部。双方假如全部有意，能够经过面试交流，假如大家全部同意话，这个职员通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有部分基础要求，比如必需在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们期望留住人才，因为我们请进来人全部是很优异人，期望她们能够留下来，企业会提供职业发展空间。消除等级妙处北电网络企业是一家俱有100多年历史电信企业，根据常理，她应该很官僚，很人浮于事。不过在北电看到是大家全部不讲等级，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位职责和贡献及和团体任何配合，不会尤其重申等级。北电网络企业在中国市场和销售职员有500人，男女百分比是6：4，管理人员和职员百分比是1：9，其中管理者中女性百分比也很大，达成1/3。领导四个潜能绩效评定结果是职员升职一个参考。北电网络企业不会事先给部分职员特定考评，不过对待每个升职一定有特定考虑，这个考虑包含该职员一路上来表现，也会考虑她潜能。北电网络认为一个管理者潜能包含四个方面：一是学习能力，北电网络认为一名职员学习能力比她知识和经验可能更关键，因为市场在发生快速改变，知识不停更新，学习速度和能力是很关键素质；二是去赢得工作成绩能力，领导不仅要善于计划，而且要赢取结果，这也是关键方面；三是去带动影响她人能力，这是领导者基础素质，每个经理人要有发展她人能力；四是对企业业绩贡献。要提拔一名职员，可能会对职员有两年高绩效要求，这个高绩效包含她工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使职员主动向上富有朝气，北电网络对职员升职考评很严格和科学，方便让职员走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评定，企业里更高等级经理们要会聚在一起和她们交流，来看这个职员各方面情况。可口可乐绩效管理--------------------------------------------------------------------------------入库时间：12月29日被过滤广告可口可乐瑞典饮料企业CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan&Norton）提议，从财务层面、用户和消费者层面、内部经营步骤层面和组织学习和成长四个方面来测量其战略行动。作为推广平衡记分卡概念第一步，CCBS高层管理人员开了3天会议。把企业综合业务计划作为讨论基础。在此期间每一位管理人员全部要推行下面步骤：*定义远景*设定长久目标（大致时间范围：3年）*描述目前形势*描述将要采取战略计划*为不一样体系和测量程序定义参数因为CCBS刚刚成立，讨论结果是它需要大量方法。因为企业处于发展时期，管理层决定形成一个文化和一个连续体系，在此范围内全部关键参数全部要进行测量。在不一样水平上，将把关注焦点放在和战略行动相关关键测量上。在结构企业平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡关键性。为了达成该目标，CCBS使用是一个循序渐进过程。第一步是说明和战略计划相关财务方法，然后以这些方法为基础，设定财务目标而且确定为实现这些目标而应该采取合适行动。第二步，在用户和消费者方面也反复该过程，在此阶段，初步问题是“假如我们计划完成我们财务目标，我们用户必需怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向用户和消费者转移价值所必需内部过程。然后CCBS管理层问自己问题是：自己是否含有足够创新精神、自己是否愿意为了让企业以一个适宜方法发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达成了平衡，而且全部参数和行动全部会造成向同一个方向改变。不过，CCBS认为在各方达成完全平衡之前有必需把不一样步骤再反复几次。CCBS已经把平衡记分卡概念分解到个人层面上了。在CCBS，很关键一点就是，只依靠那些个人能够影响到计量原因来评定个人业绩。这么做目标是，经过测量和她具体职责相关联一系列确定目标来考察她业绩。依据职员在多个指标上得分而建立奖金制度，企业就控制或聚焦于多种战略计划上。在CCBS强调既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变；相反，对全部问题考虑全部是动态，而且每十二个月全部要不停地进行检验和修正。根据CCBS说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大挑战是，既要寻求各层面不一样测量方法之间合适平衡，又要确保能够取得全部将该概念推广下去所需要信息系统。另外，要取得成功关键一点是，每个人全部要确保立即提交全部信息。信息提交也要考虑在业绩表现里。爱立信中国绩效管理：奖金和目标接轨--------------------------------------------------------------------------------入库时间：8月24日被过滤广告爱立信中国企业职员薪金和其职务高低成正比，年纪、工龄、学历等等原因也有一定影响，但不起关键作用。对于同一职务，假如由不一样学历人担任，她们之间薪金差异可能仅仅在几百元之间。另外，和部分企业作法不一样是，爱立信在计算职员工龄时，把她来爱立信之前工作经历也算在内。爱立信中国企业职员薪金通常由四部分组成：基础工资、奖金、补助和福利。奖金分为两类：通常人员奖金和销售人员奖金、有部分关键职员还会得到一定期股权，期股权受益者通常为"对企业起关键性作用人"，而不是以职务高低论行赏。在爱立信，工资围绕着市场转，奖金和业务目标"接轨"。企业业绩和职员资没有尤其关系，但和职员奖金有很大关系。爱立信职员奖金和企业业绩成一定百分比，但并非成正百分比。奖金通常可达成职员工资60％，对于成绩显著职员，还有其它赔偿措施。职员在爱立信得到提薪机会通常有多个：职务提升、考评优异或有突出贡献者。被评为企业最好职员全部和有突出贡献职员全部有对应奖金作为激励，突出贡献奖、最好职员奖、突出改善奖奖金额度通常不超出其年薪20％。爱立信每十二个月全部要尤其明确地进行绩效评定，职员队伍工作分多个档级。通常职员根据企业中目标应达成良好，可能有5％到10％职员工作不太好，经过调整还是能够人接收；还有不到5％职员确实达不到目标。对这两组人员可能采取激励程序，经理会告诉这些职员：你工作表现不好。要立即改善。对于做得很好或有突出贡献职员。假如还有潜能话，可能会提升她们去担任更高职务。对大部分做得不错人，企业会维持她们在原岗位上继续工作。爱立信对每个职务薪金全部高立一个最低标准，即下限。当然，要求下限并非为了限制上限，而是确保该职务在市场上竞争力。据介绍，通常职务上下限差异为80％左右，职务可能会达成100％，而比较轻易招聘职务可能经只有40％差异。每个工作全部有硬性指标以供考评。比如，在大部分企业，市场推广工作成功是否，极难用具体定量指标来考评，在爱立信却是能够，通常使用市场分析数据来考查。比如，你花了100万元广告费，达成了什么样目标：如做了多少个广告、覆盖用户数量是多少等等，全部有确切数字能够证实你成绩，广告影响力调查通常经过部分第三方企业来做。索尼在中国进行绩效管理--------------------------------------------------------------------------------入库时间：3月3日被过滤广告自从SONY确定“把中国作为全球发展引擎”战略后，它在中国绩效管理是怎样进行呢？据此，记者和SONY企业中国副总裁、人力资源部长张燕梅女士，展开了一场对话，就人力资源方面相关问题进行了探讨。记者：现在人力资源管理十分强调KPI（KeyPerformanceIndicator），即职员关键业绩指标，SONY业绩考评指标是什么？张燕梅：在SONY内部，采取是5P评价体系来全方面评定职员业绩。5P是指Person(个人)、Position（职位）、Past（过去）、Present（现在）、Potential（潜力）。一个人（Person）在一个岗位（Position）上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置要求。职员是否能得到晋升，我们要考察其业绩（Performance），Performance本身是由3部分组成：(Past)过去业绩、(Present)现在业绩、未来业绩看不到，不过能够估计她(Potential)潜力。实际上，在管理上企业看是业绩，股东看是整个股票业绩。作为个体职员，也会对自己业绩进行自我评定：企业有没有给我晋升（Promotion）？有没有给我奖金或其它奖励？这是企业给回报（Pay）。Pay最终决定性原因就是——个人业绩、部门业绩、企业业绩，业绩最终决定了企业最终能够拿出多少钱来发奖金。公平一点讲，应该完全根据业绩来发放薪金和奖金。很多企业强调以人为本，我认为人当然关键，不过归根结底业绩才是企业运作关键。业绩管理好了，人就很好管理了。人人全部追求公平、公正、公开，假如说业绩管理能够做到公平、公正、公开系统管理，每个人在企业全部会感到比较舒畅。记者：那么，SONY是怎么具体展开绩效管理？张燕梅：做一件事情能否成功，关键是能否做好计划。我们做每件事情全部有一套体系，这被称为“360度管理”。有些人因为“计划赶不上改变”就不做计划，但这不是SONY风格。计划在实施过程中，肯定会发生部分改变，所以一定要去核查行动结果；同时事前要对多种情况估计，这需要不停地观察。SONY工作计划是在网上公开，细节方面是一定在改变；核查（Check）是天天全部要做事情，这在SONY已经形成了通例。不停调整方案，才能确保有效地完成工作。教会职员怎么样管理，目标管理也好、时间管理也好，职员全部要掌握方法、方法。这是一个周期性制度，我们实施是年度考评制。到年末每个职员首先自我评定，评定考评标准我们全部在网上公布；然后你上司会和你谈话。首先，我们对职员工作内容进行分析；其次，是对方法方法进行评定，评定职员工作态度、团体合作精神等等。记者：不过，像部分极难用具体标准去衡量指标，比如职员工作态度，SONY是怎样评定、考评？张燕梅：全部东西必需量化，我们给了很多问题，回复完问题，量化结果也就得出了。比如，某个职员第一次做某项工作，她缺乏必需技能，不过态度很好。因为她没有必需技能，所以工作做得不是很理想；或她有必需技能，态度也很好，不过她在管理上欠缺，不善于分工把大家调动起来；或她管理也不错，不过控制能力比较差。对于管理者来说，最关键还是实施能力，控制能力也很关键。在评定过程中，就会发觉职员不足和优异之处。明年目标也会在评定过程中确定下来，这么我们就能够确定明年具体到每个职员培训方向。做完个人评定，我们要对团体进行评定。每一个分企业总经理要陈说对下级评定，说明打分原因。比如，我作为部长，给我们部门人打分。作为管理者要帮助下属完成任务，帮助下属发展、提升技能，假如管理者技能需要提升，在陈说过程中也要给她提出目标。另外，对各部门进行评定，这么就能够掌握各个分企业、各个部门之间平衡。我们整个评定体系，就是这么周而复始。评定完成后，实际上你明年目标也设定好了。做完企业评定以后，我们就知道整个企业在哪些方面是需要立即改善。另外，我想表明一点，职员资历在整个评定体系中是无足轻重。资历深，企业对你期望越高；你资历浅但做出业绩，评价一样会高。我们要看是你业绩，而不是你在企业呆了多少年。记者：在SONY5P评定体系中，职员Past（过去）和Present（现在）比较轻易衡量，对于职员Potential（潜力），怎样测评分析？张燕梅：潜力实际上是一个结果，一个人有一定连续性，我们会对职员3年业绩进行综合考评。一人评价分为多个独立原因，我们尽可能地做到多个原因互不干扰，不能因为你上司喜爱你，你就得到晋升机会。过去几年，可能你换过好多个上司，不会因为一个上司喜爱你、另一个不喜爱你，对你评价就有很大改变。我们会有一个较为全方面客观评定。全部主管级以上职员，我们会要求她们写自己素质汇报，素质汇报我们会考察很多方面，比如职业精神是不是很专注、富有激情？是不是了解外界知识？不一样上司对职员会作出评价，职员写完小结，我们还会有一个评定，这个评定是由不一样人匿名来进行，其中会有非业务部门人员。而职员要取得晋升，要由现在上司进行提名。过了这关以后，进行书面考试，对职员常识、见解进行考评。书面考评完后，企业高层领导，对职员进行全方面考评。职员要面对5个企业高层陈说自己想法、提议，企业高层将据此评定，作为未来领导，这名职员有没有优异发展思绪经过这么一系列综合评定，我们才能证实一名职员有没有潜力。有时候，我们发觉职员会有误解，认为过去3年业绩很好，自然就应该得到晋升；或今年很努力，业绩比去年提升了很多，就应该得到晋升。不过我们想说是，过去东西只能是首先，有些人可能是一个很好主管，可是已经抵达了她能力极限；有些人可能有巨大爆发力，你没有看到；有些人可能只想做好现在工作，不想要更高职位，因为她们不想负担更多责任。现在岗位对有些人来说已经发挥到了极限；对有些人而言，却只发挥了她5%力量，还有95%没有发挥出来，我们要寻求是那些还有发展潜力；当然也不处罚已经发挥到极限人。有个圣经小说讲得很好：耶稣给每个人能力是不一样，她给了甲10分能力，给了乙5分能力，给了丙1分能力。耶稣认为，丙把1分全部发挥出来，就应该给她100分；不过甲拿出1分，只能得到10分；乙拿出1分，只能得20分。有些职员确实尽心尽力，也只能做到现在情况，我们应该激励和奖励，但不能晋升。因为她可能达不到要求，假如晋升她，企业就要负担她所不能胜任后果。潜力和过去表现不一样，要把二者明确区分。过去是首先，不过绝不等于你发展潜力，在这方面我们要给职员做咨询、职业指导工作，要让她们学会自己对自己进行测评，了解自己，这是我们人力资源部门一项很关键工作。记者：最终，您认为SONY在业绩管理方面，有哪些需要深入改善之处？张燕梅：Perfect(完美)是不可能实现。就现在情况来看，需要改善就是我们反应速度。SONY高层在中国开会，要追加2亿美元在华投资，扩大业务范围。作为人力资源主管，我第一反应会是我要干什么？从哪里能够拿到这个业务计划？到哪里去招聘对应人员？怎样编排队伍？要考虑扩大业务和对人员要求和原来是否一致？新领域人事结构有什么特点？假如我不掌握这些情况，可能就会延误战略实施。只有了解到战略以后，我才能够实施。假如企业做战略之前就和我商议话，工作效率会更高。比如企业决定在中国追加投资时候，让我知道能做什么话，可能会更理想。竞争是残酷。我们现在已经公布了战略，其它企业知道后，立即也会做一样事情，假如人家新产品全部已经上市了，我还没把队伍整合好，我要负担很多责任。我认为，企业做战略时候要考虑到人力资源，不能把它仅仅看作是纸张管理。大家全部在讲“战略伙伴”，不过“战略伙伴”不是那么简单。你要把功夫练得很强，才能够成为伙伴。所谓伙伴，是出计划策，不然你连跟班全部不是。

安利(中国)绩效考评秘密--------------------------------------------------------------------------------入库时间：1月16日被过滤广告在人力资源管理方面，安利最近总走在前面，亚洲“最好雇主”，广州市“职员信得过企业”，中国HR“最青睐雇主”，荣誉接踵而至。据了解，安利（中国）职员队伍友好稳定又保持活力是很多企业少有，多年来职员流动率只有10%左右。而在“最好雇主”评选几项关键调查指标中，职员对工作环境满意度、了解组织及组织期望、企业使命感及方向感、自豪感等考量指标全部达成中国企业最高水平。尤其是对于工作气氛和内部沟通满意度，企业领导层自评结果和对职员们调查得出结果更是前所未有一致。值得关注还应该是安利有着优异绩效考评制度，由此产生人才忠诚度使安利全球化市场战略宏伟目标得以实现，成为财富500强排行榜里最长盛不衰企业之一。确实，安利是一家人力资源管理很成熟企业，人力资源各个方面全部很有系统。安利（中国）人力资源总监饶俊认为，假如企业文化和组织动力是一家企业前进最关键原因话，完善绩效考评就是杠杆。考察它绩效考评，我们可能能够管窥这家著名国际企业HR特色。饶俊介绍，安利在绩效考评方面没有什么秘密，让职员充足参与，广泛作主就是了。安利绩效考评机制是建立在突出职员间伙伴关系企业文化和明晰才能要素上。安利文化独特之处于于强调诚信、个人价值、成就和个人责任同时突出职员间伙伴关系。真诚伙伴关系是安利企业最关键企业文化。在安利，创始人家族和职员之间、企业管理层和职员之间、企业和营业代表之间无一不表现着这种伙伴关系。这种伙伴关系因为中国传统诚信待人友好共鸣而在安利（中国）发扬光大。饶俊认为，真诚伙伴关系能够在职员之间、职员和用户之间，建立相互信赖关系，会带动职员给用户提供更优质服务，而用户会回报企业更大价值；企业业务壮大了，职员个人也就有了愈加好发展机会，这些一样表现在工资和福利方面改善，这些全部是联动关系。正是基于企业文化这么要求，饶俊介绍，安利职员除了其要有适应其岗位工作知识技能要求外，人力资源部门提出了职员还需要含有和企业文化相匹配7项才能要素：即负责行动、创新精神、坦诚沟通、周详决议、团体精神、连续学习态度和有效程序管理。这是安利企业对全球职员总体要求，但不一样地域又依据当地文化对这些才能要素进行具体定义。安利绩效考评就是围绕“创新精神”、“程序管理”等7项能力和行为要求进行考评评分。当然，这七项才能要素对不一样职位、不一样等级职员又有不一样具体衡量标准，如“坦诚沟通”，一般职员只要求“做一个好听众，敞快乐扉，提供反馈意见时客观”等就能够了，对主任级职员要求是“主动征求她人意见和评价，并能主动倾听”、“能用主动态度处理工作上冲突”等七点，经理级要求则更高更具体，分成“激励开放沟通”、“影响她人”等三大方面八个项目，越是高层，要求越高。企业对这七项要求做成标准化明晰表格，考量每一项能力时候还设定了细致问题，每一个问题又分五个等级进行评定。在经理级职员绩效考评表里，共设计了16大类48个问题。饶俊说，这么细致目标是让内在素质最吻合该企业企业文化人才脱颖而出，得到最好激励。绩效评定表尤其强调突出考评“团体精神”和“连续学习态度”关键性。在经理级职员绩效考评表里，这两类问题就共有五大方面共16个问题。饶俊说，安利绩效考评不会激励“个人英雄”，因为即使她能力强、效率高，但假如她不善于和人合作，她在企业令周围10个人甚至更多人效率下降了，那她对企业价值也是有限。而职员学习能力就更关键了，假如职员适应能力不强，不追求个人进步，又不能帮助她人发展，企业又谈何发展呢？更为独特是，绩效考评表第三部分要求全部主任级以上职员在上十二个月度全部要对下十二个月度工作签订3到5个目标，对十二个月中达成目标情况考评评分，而这些评定表现量化得分将决定加薪幅度、升职机会、浮动花红（奖金）多少等，全部这些评定全部客观、公平、公开，而不是像一些企业经过老板、上司“主观取向”来决定奖金和机会分配，从而达成用奖励去有效推进业绩目标。安利依靠这一套客观标准对每个职员进行考评，在内部保持较公平机制，让相同学历、经验、职位和贡献职员，收入水平相当。业内人士分析，安利薪酬在行业内并不是最高，大约在中等略偏上水平，但企业这一有效机制确保了薪酬水平对外竞争性及对内公平性。饶俊也说，安利企业待遇不一定是市场上最好，优异企业文化，良好工作气氛，以公平、合理绩效考评制度为代表人力资源策略，这就是安利能吸引并留住人才秘密。安利绩效考评制度，是对优异职员激励制度完美诠释。有研究销售人员绩效考评制度教授认为，安利针对销售人员设计绩效考评制度帮助销售人员相信自我，挑战自我和成就自我使得安利用户满意度和忠诚度。所以，安利企业针对销售人员设计绩效考评制度曾被美国著名哈佛商学院收入教材。饶俊介绍，绩效考评结果还是安排培训最好依据，在考评表里，任何一级职员强项和弱项就一清二楚！饶俊说，依据上年考评情况，新年中每个月份培训已全部制订安排妥当，以企业所要求七项才能要素为关键，针对不一样职级职员弱项每一项才能要素安排相关培训课程，培训内容包含管理技巧、团体建设、业务技巧、服务技巧等等，培训范围覆盖到每一位职员，而越高等级职员企业对她们投入培训时间及资源就愈大。安利（中国）曾委托市场监测机构对安利营销人员进行了一次全国范围抽样调查，结果显示，在加入安利企业前，有35%人对生活缺乏信心、被她人瞧不起或自尊心受到伤害，从事安利事业后，有26%人增强了对生活信心，改变了生活态度，33%人认为丰富了自己知识，提升了个人能力和本身素质。而这一切全部应该归功于安利完善绩效考评系统和培训体系。从结果来看，安利绩效考评无疑是成功，但争议不是就没有了。有教授提出，每个人对绩效了解不一样，安利绩效考评没有统一标准，而且问题分散，轻易造成偏差！饶俊说，任何事情全部不能够做到十全十美。安利也已经认识到这些，她们采取了部分补足方法：首先是针对不一样业务部门而有不一样侧重！如财务部门重视了分析能力考评，而对业务部门营销人员，则重视对她们团体合作和人际沟通能力考评；其次是人力资源部门对各个部门给出了考评指导，要求每个部门能把握有60%职员在3分，20~30%在4到5分，10~20%在1到2分，从而对评分有效地进行了平衡；最终，对于最终止果仍然失衡部门，人力资源部会进行内部平衡和部门再沟通！明基在绩效考评中主管文化应用--------------------------------------------------------------------------------入库时间：12月21日被过滤广告黄仁宏来到明基集团HR总监岗位上时，感到压力最大事情之一是每十二个月两次绩效考评，因为绩效考评结果除了奖优，就是每次10%人员淘汰率。即使已经实施了3年多，每十二个月4月和10月仍然是黄仁宏所率领HR团体最忙碌时候。笔者在苏州明基营销中心总部见到黄仁宏时，第二次绩效考评已经靠近尾声，黄仁宏欣慰地说，“明基绩效考评经过三年多经验积累，不停修正完善，制度实施越来越有感觉。”焦点是主管问题明基1993年开始在苏州建厂，正式实施末位淘汰是从1997年，那时就把权力放给主管，到全企业开始实施每十二个月4月、10月两次绩效考评。10%末位淘汰率，数字看起来简单，但怎样让这10%凸现出来？明基在实施末位淘汰之初有两个难点。困难之一是主管目标管理不够充足。末位淘汰难度和部门特征相关，但和部门主管个人管理风格和方法关系更大。不管是过去还是现在，对很多主管来讲，做末位淘汰全部是件很困难事情。很多主管因为忙、面子、没有压力等原因不愿意做，不会给下面职员指出不正确地方，只会说她们做什么全部好。说白了就是好人主义很普遍。工作过程中有没有目标管理往往决定了处理主管困难压力大小。黄仁宏发觉，假如主管在日常工作中，给职员设置目标，有明确计划，那就轻易实施目标淘汰制。实施末位淘汰开始几次，淘汰工作开展困难主管除个人原因外，没有对职员针对目标完成情况讨论清楚——当然这种清楚是相正确，但假如没有明确目标管理，那么要去淘汰下属时候，就难以说出让下属信服一二三来。因为平时定标准不明确，很多工作没有跟下属交代清楚，下属有问题得不到立即纠正，也不知道自己很差，到最终直接说要把她淘汰，这往往令人难以接收。明基研发部门中有一名职员，在今年4月绩效考评中，主管认为其绩效表现不好跟她谈话，职员反应很强烈，倒不是主管没有把目标讲清楚，之所以没有达成目标，是因为还有其它很多原因，主管认为这些原因和困难她应该克服。但职员认为不公平，因为其它人没有碰到这些问题，就有埋怨，产生了纠纷。以后，人力资源部和主管一起去跟职员沟通。HR认为，除非是影响力很大外力原因，如市场改变、政策改变等原造成达不成目标还有情可原，而事实不是这么，是职员自己没有和主管沟通，没有想措施去消除困难，结果目标没有达成，所以问题还是在职员本身。经过这些沟通，职员最终认可自己在完成目标上确实出现了问题。困难之二是人情关。因为直线经理、部门主管和职员天天相处，工作中感情原因在实施政策时是避免不了，所以主管们通常不愿意做淘汰，即使一名下属表现不是很好，但还是会给她一个机会；或干脆认为不是想象中那么差，没有到淘汰程度。把末位淘汰权力直接放给主管，各部门还会跨部门比较，于是有主管说，我部门比她部门好，我10%和她10%有一定差异。而从企业定位来说，既然要淘汰，一定能够找到能够淘汰人，这就跟考试一样，不可能全部全部是优等。因为感情原因会左右考评，所以HR在绩效考评系统上向主管讲明，10%末位比率一定要评出来。假如离10%有一定距离，会让主管重新打分，部门太小就放在一起打分。除了上述问题，明基管理层还注意到，末位淘汰权力下放到主管，企业无须强迫主管进行末位淘汰，只要业绩有压力，部门就会有末位淘汰。但包含两个问题，有时需要淘汰人，并不能在短期绩效考评中表现出来(而主管通常看短期绩效)，明基六个月一次绩效考评，主管不会把部门绩效不佳原因归结于该不该淘汰人上；还有就是企业控制人力时候，极难做得细，即使有绩效评选，但有部门不是利润中心，没有措施控制用多少人。打个比方，有时人力预算是多出来，10个人还是12个人？部门主管有一定谈判空间，10个人是优异，不过招了11或12个人，其中一两个是差，但不一定把这一两个人给淘汰，因为整个部门绩效是好，多了两个人其实没有发挥功效。所以还需要强迫主管末位淘汰。这么主管在选择时候，会选择相对较差职员，末位淘汰目标就达成了。直接淘汰好不好？每十二个月10%末位淘汰其实是分三种情况进行处理：5%左右被绝对淘汰，另外5%要做调整——调换部门或教导培训，假如调整后三个月内表现合格，就不会被淘汰。第一个，假如主管认为表现不佳原因在于工作本身和她专长不符，就给她调换部门，但这种救助情况有一个条件，即职员历来没有调整过，假如之前调整过一次，那么就不会有机会了；第二种情况是刚进企业，在绩效考评时成绩并不理想，但认为有潜力做好工作，做半个月教导期，然后做绩效考评，在后六个月时间里再做一次绩效考评，两次考评成绩不能在后十名之内，不然就会被淘汰；第三种情况，假如主管认为经过教导也不会起作用或培训会浪费企业很大资源，就直接淘汰。现在在明基，真实直接淘汰率为10%末位排名者三分之一多，三分之一留在部门教导，不到三分之一进行轮岗。因为每个部门具体情况还不一样。轮岗可能性最小，因为需要另外一个主管同意是最大障碍——除非说服主管，说某个人潜力很大；假如让职员去另外一个部门实施轮岗，让人感觉硬塞过来，会有逆反心理，即使愿意接收，有时候也是基于人情，这么整个制度流向就不对，因为主管通常不会想“这名职员可能还不错，能够到我部门来试试”，而是会认为“你们认为不好人，让她到我这边来，会对我部门绩效有坏影响”。这么，原来部门主管就只剩下两个选择，一个是继续让她留下，另外一个就是淘汰掉。做每一个选择对主管全部是一个考验，全部有压力，这么主管就会反复权衡利弊。刚开始实施末位淘汰时候，很多主管全部选择让职员留在本部门进行教导，但这么问题就出来了，第二年绩效考评还是不好，就只能淘汰，而没有丝毫商议余地(推给其它部门是不可能了)，假如为了让这名职员留在明基，那就意味着本部门另外一名职员要离开，这是一个不公平处理方法，会让整个部门凝聚力出现问题。如此一两次后，主管会对自己产生这么疑问：“我为何要留一个麻烦砸自己脚？要做教导计划，还要做很多相关工作，然后明年考评还继续排在末位。和其将问题留到明年，不现在年就直接淘汰——除非很有把握明年将她拉上去。”“定终生”和职位递补“定终生”和职位递补，这是末位淘汰事前和善后工作。怎样让淘汰人和留下人全部感觉到淘汰是公平？指标制订和主管考评二者相辅相成。考评指标分部门来做，部门自己做具体考评项目，HR部门做指导性工作，如考评要分两大类，一大类是职能类考评，一大类是业绩类考评。然后订出大项目，团体合作、创新能力、工作质量情况等。具体题目怎样设计由部门做，HR不会参与具体工作，只是审核。这么就把权力充足放给主管。绩效体系本身无法做到公平，但绩效体系会让主管在压力状态下努力做到公平。有时争吵很大，会让HR部门出来调解，通常HR部门会认同主管做出决定。假如主管把优异人淘汰掉了，会影响到部门经营业绩，所以主管不得不在淘汰时考虑到这一层面。职员在末位时怎样能心服口服？能量化和客观、明确指标是定好终生首要原因；二是主管在考评过程中，必需搜集职员成长资料，这么给职员考评时有充足理由，不管职员离开或换岗全部能够接收，这需要主管平日多做细致工作。另外还有一个方法，就是多角度考评。如销售人员考评，有督导她销售主管人员，还有一个督导产品主管，同时还会找跨部门主管参与考评，这一切工作目标是为了预防主管一个人定职员“终生”，也能够避免淘汰企业想留下来职员。末位人员淘汰出局，这并不意味考评工作完成。除了整年全部在进行常规招聘，明基企业一直主动训练职员不止做首先工作，人人全部要成为多面手，这么当部门淘汰职员时，主管应该能立即找人来补上这个空缺。所以主管需要对部门工作进行协调，不能出现部门内一项工作只有一个人能够做情况。主管在安排步骤作业时，有没有措施让职员同时去做另外一项工作？这是一个难点。这么工作对于一些资源性部门难度尤其高，如人力资源部、财务部等，分工比较细，人员调整对工作影响较大，所以在日常工作中，有意让职员兼任其它工作，或教给职员工作方法方法。而在工厂、销售等部门，因为共性较多，所以还是轻易替换。黄仁宏看到很多大企业招聘人员全部是根据用户划分工作范围，从招聘、面试全部是一个人负责，相互之间接手也比较快速，明基也想朝这个方向发展。不只做“坏人”HR黄仁宏说HR在末位淘汰中饰演是“坏人”角色。淘汰权力在部门主管，但在没有压力情况下，进行末位淘汰主管连二分之一全部不到。HR不能直接淘汰职员，仅是制度推进者，假如部门绩效考评结束没有末位淘汰，就会去跟主管讨论，找出需要淘汰人或让主管解释为何没有些人被淘汰；需要和职员解除协议、采取什么方法处理问题时，HR也要参与进去。HR推进末位淘汰制依靠于高层支持，尤其是有部门不淘汰人时，HR部门提醒她们一定要淘汰人，最终可能要反馈到高层主管那边。“除非这个部门表现很好，不然高层90%会让部门主管根据要求淘汰，因为再好部门也有不好人。”黄仁宏对于自己说法用微笑表示了信心。一个企业末位淘汰到底淘汰5%、10%还是20%，极难有一个客观判定标准。明基10%淘汰率是参考GE企业和英特尔企业。她们对10%实施一刀切，而明基认为自己和那些企业在企业规模、管理基础等方面还有一段距离，所以一下子淘汰10%会有很大压力，就采取渐进式，然后不停总结企业发展情况来确定百分比。假如5%淘汰率还留有不合格人，会再调整。黄仁宏认为，企业在留人才时，假如步骤，企业分配、主管能力跟不上，那么5%、10%淘汰就不会起多大作用。“实施末位淘汰企业需要职员个人附加价值比较高；企业给待遇好，工作有挑战性，工作环境好，考评体系明确，这么就会吸引很多人，不会因为末位淘汰使企业人才流动性加大。当然，人才升级，企业是否有发展、有新业务让职员去做也是关键原因。假如我们达成这么一个标准：企业淘汰人到外面找工作全部是中等人才，那我们企业就成功了。”黄仁宏最终给自己工作设定了一个目标。通用电器绩效管理体系入库时间：1月21日被过滤广告Gartner估计，底，美国只有不到10%企业实施了企业绩效管理，但到会有40%企业采取这一管理手段。学者玛丽·凯·阿什说，“一家企业好坏取决于企业人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”。案例4月3日，《福布斯》杂志公布了最新一期全球家大企业排名，连续数年名列前茅通用电气企业（GE）又一次进入“三甲”。GE成为业界常青树，和其实施有效绩效管理（EMP）密不可分。GE绩效管理，走过是一条从“星星之火”到“成功秘笈”道路，实质上是不停发掘职员潜力，提升职员个人绩效以带动整个组织绩效，实现企业价值增加过程。80年代末GE提出“群策群力”(workout)口号，其宗旨是力图为职员提供宽广空间，给职员探索发明机会，让她们负担更关键责任，为她们业绩提升和个人发展营造条件；同时配合有效常常性，制度性考评评价体系。这其中蕴含着绩效管理思想“点点星火”。经过二十年发展，GE已经形成了自己独特绩效管理系统，而且在这一系统下，实现了组织绩效和职员绩效双赢。GE关键绩效管理做法还包含：●每十二个月年初，企业各部门总经理及职员全部要自己制订目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度，计划要提请上级主管经理批审并在双方协商基础上确定。●在计划实施过程中，每三个月进行一次小结，发觉实施中误区，经理写出评语，提出下一阶段工作改善目标，从而对计划实施有效监控和指导。●主管经理基于季度考评结果、年度考评结果、职员表现及客观原因，确定职员在企业各考评指标下所评定等级，写出评语汇报，对评出杰出人物还要附上其贡献和结果汇报，并提出对她们使用提议和方向。对等级差职员也要附有专门汇报和使用提议。●职员评价汇报要经本人复阅签字，然后由上一级经理同意。中层以上汇报和使用要由上一级人事部门经理和总裁同意。●依据职员考评结果确定是否提升工资、晋升职务，发放奖金；并依据职员个人职业生涯计划和企业战略结合点，给优异职员培训机会。●年底作总体性考评，先由本人填写总结表，按企业统一考评标准，衡量自己十二个月来工作完成情况，得出自己考评等级数，交主管经理评审。绩效管理做好文化和步骤“铺垫”GE为很多渴望实施绩效管理企业提供了一个成功样板。从企业绩效管理角度看，绩效管理成功首先必需营造一个有利文化和环境气氛，其次要形成通畅绩效管理步骤。营造“以人为本”企业文化。在GE，让职员自己制订计划，自我评定全部是“以人为本”表现，在这么气氛下，企业管理者能真正地尊重职员，真诚地接收职员提议。其产生直接效益就是职员能真正地认识到个人职业生涯计划实现，依靠于组织发展，职员才能真诚地参与到组织建设中来。这种以人为本组织文化，为职员个人目标和组织目标趋同提供了环境基础，使得职员和组织之间互动有效地推进企业发展。不停增添沟通“润滑剂”。组织内部沟通是实现职员参与，提升参与效果渠道。有效沟通能够消除管理中阻力，和因为信息不对称所造成误解和抵制。同时，沟通能够达成资源共享，优势互补功效。沟通贯穿绩效管理全过程，不仅包含绩效计划、评定标准制订时沟通，也包含工作实施后评定结果共识等（图1所表示）。图1EPM沟通格局高效绩效管理步骤（图2所表示）。绩效管理实质是在组织战略框架下，从职员个人计划制订开始，在实施过程中，经过管理者监督和指导，采取有效绩效改善方法，使得职员业绩提升，发挥发明力；建立科学考评标准，对职员日常表现及工作结果进行考评，并将评价结果和职员沟通，取得认同以后实施激励和培训计划，使职员带着高昂工作热情进入下一个绩效管理周期。

图2高效EPM步骤绩效管理IT实现基于价值和经济附加值(EVA)绩效管理模式，和基于平衡记分卡（BSC）企业绩效管理EPM，正在被众多IT厂商利用，成为新一代管理软件关键级产品。正如日经BP新闻社报道所称：“企业绩效管理（EPM）将成为企业级软件‘杀手级应用’，给各家软件厂商带来生意空间巨大”。而据Gartner估计，底，美国只有不到10%企业实施了企业绩效管理，不过到，会有40%企业采取这一系统。从IT实现角度看，BPM融合了业务步骤、信息和IT资源，调整用户关键资产——职员、信息、技术和步骤。借助它，企业能够从整体角度，实时地、智能化地掌握业务进度和IT系统性能，从而愈加快速取得业务信息，愈加快速地响应市场趋势和竞争威胁，提升运行效率和综合业绩。正因如此，BPM软件也正在成为众多IT厂商所争夺下一个热点。3月IBM在拉斯维加斯召开合作伙伴大会上（PartnerWorld），宣告了意在帮助业务合作伙伴向用户提供综合业务绩效管理(BPM)新计划。IBM新计划为业务合作伙伴提供了面向信息、步骤、事件、业务规则、工作平台和业务系统一整套BPM“框架”，包含软件开发工具、关键IBM中间件技术、技术培训和支持，能够让业务合作伙伴向用户提供其行业专用处理方案。除IBM外，甲骨文、用友软件和海博龙企业(Hyperion)等全部宣告进军EPM软件领域，软件巨头仁科、老牌ERP厂商SAP、老牌CRM厂商SEIBEL等，几乎全部宣告将推出自己EPM处理方案。借助IT工具，绩效管理在企业中应用将会被大大加速。以韩国SK电信为例，SKTelecom自1999年11月开始引入平衡计分卡。整个BSC包含了35个子计分卡，超出450个关键业务绩效指标，目标是实现组织内战略共享和监控，并基于战略实现进行业绩评定。这是韩国第一次在企业范围内成功实现平衡计分卡系统。借助有效IT工具，和今天和明天，绩效管理全部将帮助企业在管理上取得更大效益，发明竞争优势，形成学习和创新良好气氛。背景传统绩效评价（PerformanceReview）是一个利用一定关键性指标对企业一段时期经营结果进行评价活动，指经过事后评价来确定部门及职员业绩。在工业时代，为促进和监督企业财务资本和实物资本有效分配，很多大企业建立了ERP为主财务控制系统，使用关键是单一财务指标，如经营利润、资本酬劳率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率和每股盈余等，这些指标在评价经营部门及职员业绩和为管理者提供决议方面曾发挥了关键作用，如著名杜邦财务分析系统。但大家逐步发觉，企业采取传统绩效管理关键集中在财务指标上，造成了经过这种方法对经营业绩评价含有一定片面性，使得资本市场上数次出现了企业年报盈利情况很好、以后业绩出现重大滑坡，实际上不含有投资价值情况发生。最新变革实践证实，提升绩效有效路径，是进行真正企业绩效管理（EnterprisePerformancemanagement，EPM）。绩效有三个层次（图3所表示），对应EPM也包含整体绩效管理、部门绩效管理、职员绩效管理三个层次。职员绩效是根基，所以绩效管理关键点在于职员绩效管理。其思想精髓就是以人为本，让职员充足参与组织管理过程，重视职员发展，在完成组织目标同时，实现职员个人价值和职业生涯计划。职员绩效管理不仅是对职员行为结果管理，更强调对职员行为过程监控。所以在实施绩效管理过程中要避免一叶障目，认为绩效管理就是对职员工作结果绩效考评。

图3企业绩效三个层次IBM关注职员绩效工资!--------------------------------------------------------------------------------入库时间：1月18日被过滤广告IBM薪金管理很独特和有效，能够经过薪金管理达成奖励进步、督促平庸目标，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化（HighPerformanceCulture)，这里，让我们来解读IBM高效绩文化精髓。IBM薪金组成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM职员薪金跟职员岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低和薪金没有肯定关系。在IBM，你学历是一块很好敲门砖，但决不会是你取得愈加好待遇凭证。在IBM，每一个职员工资涨幅，会有一个关键参考指标，这就是个人业务承诺计划——ＰＢＣ。只要你是IBM职员，就会有个人业务承诺计划，制订承诺计划是一个互动过程，你和你直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个十二个月期军令状，老板很清楚你十二个月工作及关键，你自己对十二个月工作也很明白，剩下就是实施。到了年底，直属经理会在你军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头经理会给她打分，大家谁也不特殊，全部按这个规则走。IBM每一个经理掌握了一定范围打分权力，她能够分配她领导那个Team（组）工资增加额度，她有权力将额度怎样分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优异职员时，是在推行自己所称高效绩文化。IBM个人业绩评定量划从三个方面来考察职员工作情况。第一是Win，致胜，胜利是第一位，首先你必需完成你在PBC里面制订计划，不管过程多艰辛，抵达目标地最关键。第二是Executive，实施。实施是一个过程量，它反应了职员素质，实施是很关键一个过程监控量。最终是Team，团体精神。在IBM埋头做事不行，必需合作。在IBM采访时有一个强烈感觉：IBM是很成熟矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球同事那里取得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备和人合作一把。绩效工资制度:绩效工资制度前身是计件工资，但它不是简单意义上工资和产品数量挂钩工资形式，而是建立在科学工资标准和管理程序基础上工资体系。它基础特征是将雇员薪酬收入和个人业绩挂钩。业绩是一个综合概念，比产品数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包含产品数量和质量，还包含雇员对企业其它贡献。企业支付给雇员业绩工资即使也包含基础工资、奖金和福利等几项关键内容，但各自之间不是独立，而是有机结合在一起。依据美国1991年《财富》杂志对500家企业排名，35%企业实施了以绩效为基础工资制度，而在以前，仅有7%企业实施这种措施。一、基础特点和传统工资制相比，绩效工资制关键特点；一是有利于雇职员资和可量化业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩联络之中；二是有利于工资向业绩优异者倾斜，提升企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团体精神和企业形象，增大激励力度和雇员凝聚力。绩效工资体系不完善之处和负面影响关键是：轻易造成对绩优者奖励有方，对绩劣者约束欠缺现象，而且在对绩优者奖励幅度过大情况下，轻易造成部分雇员瞒报业绩行为，所以，对雇员业绩正确评定和有效监督是绩效工资实施关键。二、关键内容绩效工资计量基础是雇员个人工作业绩，所以，业绩评定是绩效工资关键。工作业绩评定手段能够分为正式体系和非正式体系，非正式体系关键是依靠管理人员对雇职员作个人主观判定；正式体系建立在完整评定系统之上，强调评定客观性。怎样去有效做好绩效工资评定:（一）评定目标及其制订标准业绩评定目标不仅是为付给雇员合理劳动酬劳提供依据，更关键是发挥雇员个人能力和发明性，达成雇员个人发展目标和企业发展目标一致。所以，制订切实可行评定目标是绩效工资基础，在评定目标确定中，要遵守以下标准：1、雇员对评定目标一定要接收认可，业绩评定目标一定要在上下级之间，主管和雇员之间充足交流基础上制订；2、业绩测量手段要可靠、公正和客观，评定后，要将计划业绩和实际业绩差距立即反应给被评定者，达成立即沟通目标；3、对非业绩优异者，要帮助和监督被评定者制订完善计划，依据计划有针对性进行培训，或提供改善条件，达成鞭策后进目标；4、对业绩优异者，不仅要给外在奖励（增加收入），还要给内在奖励（提供晋升和发展机会），从内外两方面激励优异者为企业做出更大贡献。（二）业绩要素业绩评定要选择部分有代表性业绩要素，这些要素能够全方面、客观反应被评定者业绩，也利于评定者做出公正评价。不一样企业在业绩要素选择上，侧重不一样，在业绩要素选择上要注意：（1）要和评定方法相结合；（2）避免选择部分和工作关系不大，纯属个人特点和行为要素；（3）培养关注业绩评定文化气氛，尽管业绩评定作用不仅限于工资发放，最终目标是为了激励雇员实现企业目标主动性和发明性。（三）评定方法企业业绩评定方法很多，但优异评定方法一是表现规范化和程序化特点；二是重视评定效果，突破为评定而评定，为酬劳而评定传统框架（四）实施条件业绩工资实施需要含有部分条件，包含（1）工资范围足够大，各档次之间拉开距离；（2）业绩标准要制订科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应和工资结构挂钩；（3）有浓厚企业文化气氛支持业绩评定系统实施和运作，使之起到奖励优异、约束落后目标；（4）将业绩评定过程和组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业生产和经营运作系统之中。联想集团考评体系--------------------------------------------------------------------------------入库时间：10月27日联想集团从1984年创业时11个人，发展到今天已拥有近万名职员。当一大批优异年轻人被联想外部光环吸引来时候，大家不妨走入联想内部去看看联想人力资源管理，尤其是独具特色考评体系。联想集团考评体系结构围绕"静态职责+动态目标"两条根本展开，建立起目标和职责协调一致岗位责任考评体系。考评实施体系框架包含四个部分:职责分解、目标分解、目标和职责结合、考评实施。静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条根本，建立以"工作步骤"和"目标管理"为关键，适应新组织结构和管理模式大岗位责任体系。确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应推行工作责任和应负担工作项目，它确定了部门在企业增值步骤中工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责方面和方向，职责是对宗旨细化和具体演绎。部门职责能起到明确工作职责边界、降低部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制订工作步骤作用。建立工作步骤。工作步骤包含工作本身过程、信息和管理控制过程。它在部门内部、在独立部门和部门之间、处和处之间，建立职责联络、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过:需求调研——产品计划——产品定义——产品开发——测试判定——工程转化——采购——生产准备——生产制造——品质测试——产品运输——市场准备——代理分销——用户服务——信息反馈很多步骤。电脑企业就是经过和这些步骤建立同时、覆盖各个工作步骤步骤，并在全员范围内培训制订工作步骤方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、连续改善、提升效率打下坚实基础。制订岗位职责。在理清了由企业宗旨、部门职责和部门为推行职责而应遵照工作步骤后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应负担职责、岗位素质、工作条件、岗位考评等具体要求。它是以《岗位指导书》形式出现。岗位职责起源于部门职责细化和工作步骤分解。比如，一个部门经理职责由三部分组成:一是由本人具体完成；二是将一部分职责分解为下属负担，三是由本部门牵头，并由多个部门共同负担。动态目标分解一个岗位仅仅知道"做什么"、"怎么做"还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是根据职责这条横线，和时间、目标这条纵线有机整合，使各部门、岗位之间职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略计划。战略计划过程是将企业目标具体化。联想战略计划分为三个层次:集团战略发展纲要、子企业战略计划、业务部门战略计划。子企业层次战略计划是业务部门年度业务计划关键指导，业务计划结果落实到每十二个月经营预算，各业务模块预算全部必需和业务计划相联络，在"能量化量化、不能量化细化"标准指导下，业务计划按责任中心和时间进度，分解落实成具体成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务计划要求首先确立宗旨、职责，依据宗旨和职责，在很具体环境分析基础上得出整年目标。以后，进行经营预算、业务计划、管理计划。目标分解为确保各项计划实施，各牵头部门在和