年度商业计划书教材

年度商业计划书（经营计划）编制培训材料商业计划行动2战略规划商业计划全面预算战略控制战略检讨业绩考核选择与定位目标规划资源配置战略环境研判，适时进行战略调整，主要包括定位调整与模式调整明确年度战略主题，匹配关键战略举措进一步分解与细化，确定年度目标、专业线及重点专项行动计划依据商业计划，进行资源匹配，制定全面预算定期进行报告分析，便于集团掌握战略执行情况，进行战略监控内部对标外部对标对企业组织与经理人进行绩效考核每年循环进行3~5年阶段（经营报告管理）（对标管理）专题年活动全集团统一重要行动目录3A上年度公司发展回顾B市场及竞争分析C战略定位与商业模式D关键举措与行动方案4A上年度公司发展回顾A.1上年度战略主题及战略举措完成情况A.2上年度公司工作业绩A.3战略执行中存在的问题此部分主要包含两个方面的内容51已制定战略概述2对分解至上一年度的战略主题及战略举措的完成情况进行回顾和总结战略主题举措具体内容完成情况分析评价主题1举措1举措2举措3主题2举措1举措2举措3示例6A上年度公司发展回顾A.1上年度战略主题及战略举措完成情况A.2上年度公司工作业绩A.3战略执行中存在的问题上年度工作业绩应从三个方面进行回顾71公司整体关键财务指标2公司收入及利润细分情况3公司上年度目标工作及重大事项完成情况通过关键指标与上一年度及目标水平的对标与差异分析，总结公司年度经营目标的完成情况8注：关键财务指标具体包括收入、利润、ROE以及公司认为重要的其他的关键财务指标预计值为当年预计完成的指标数值，预算值为经营预算值ROE=净利润/股东权益ROIC=息税前收益（EBIT）*（1-税率）/投入资本；投入资本=股东权益+有息负债+应付未付股利+股东无息借款；有息负债：短期借款、长期借款、应付利息等12012年预计值11-12年增长与预算值差异说明营业额XXXXXX

固废板块XX公司、XX公司及XX公司未完成预算。其中：固废XXXXXX脱硫脱销XXXXXX毛利率XX%XX%XX%XX致使综合毛利率同比大幅下降。其中：固废XX%XX%XX%脱硫脱销XX%XX%XX%经营利润XXXXXXXX公司、XX公司及XX公司未达成预算。其中：固废XXXXXX脱硫脱销XXXXXX经营利润率XX%XX%XX%

净利润XXXXXXXX公司：市场需求变化，技术落后导致销售下降；XX公司员工安置费用支出；调整收入确认政策使毛利额减少；消化以前年度潜亏等原因；使2011年经营利润与预算相比预计减少。其中：归属于母公司净利润XXXXXX经营性现金净流量XXXXXXROEXX%XX%XX%

ROICXX%XX%XX%

关键财务指标示例从业态、业务、分/子公司、产业链环节分析公司营业收入及经营利润的构成情况，并与上一年完成值及预算值进行比较(1/2)922012年预计值11-12年增长与预算值差异说明XXX%X%2013年预计值12-13年增长与预算值差异说明说明各细分业务预算值目标未达到、同比下降的原因说明各细分业务预算值目标未达到、同比下降的原因100%高新材料节能建筑节能建材2012X%X%X%2011X%X%X%营业额按业态/业务细分100%高新材料节能建筑节能建材2013X%X%X%2012X%X%X%经营利润按业态/业务细分XXX%X%XXX%X%XXX%X%XXX%X%XXX%X%示例从业态、业务、分/子公司、产业链环节分析公司营业收入及经营利润的构成情况，并与上一年完成值及预算值进行比较(2/2)10按照分/子公司进行细分2A公司固废脱硫脱硝B公司固废脱硫脱硝C公司固废脱硫脱硝2012年预计营业收入XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%与11年比较XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%与预算值差异A公司固废脱硫脱硝B公司固废脱硫脱硝C公司固废脱硫脱硝2012年预计营业利润XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%与11年比较XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%与预算值差异示例将整体营业收入和经营利润增长情况从内涵和外延两个方面进行拆解分析，明确公司业绩增长的动力来源112营业收入及经营利润增长拆解2011年营业额XXXXXX内涵外延XX2012年营业额XX外延XX内涵2012年经营利润XXXX2011年经营利润单位：万元2012年营业额增长部分，XX%来自外延增长按板块/公司分：外延：下属A公司通过并购增加XX万元内涵：下属A公司XX万元；下属B公司XX万元2012年经营利润增长部分，XX%来自外延增长按板块/公司分：外延：下属A公司通过并购增加XX万元内涵：下属A公司XX万元；下属B公司XX万元示例对公司上年度各专业线及重点专项工作完成情况进行分析说明，进行差异分析及经验总结123专业线工作包括：人力资源、财务、技术、审计、质量等重点专项工作包括：重点项目投资及股权投资、并购、公司上市事宜等目标工作/重大事项具体描述重要时间节点完成情况差异分析/经验总结示例13A上年度公司发展回顾A.1上年度战略主题及战略举措完成情况A.2上年度公司工作业绩A.3战略执行中存在的问题对上年度战略执行中存在的问题进行阐述和解析14问题产生原因借鉴意义/解决思路对上年度公司战略执行、经营管理过程中发现的重点问题进行阐述和解析，挖掘问题产生的根本原因，为寻求解决方案提供依据，为下年度经营管理、制定发展计划提供指引示例目录15A上年度公司发展回顾B市场及竞争分析C战略定位与商业模式D关键举措与行动方案16B市场及竞争分析B.1市场分析B.2竞争分析

从六个方面进行市场分析171产业格局2技术谱系3价值链4运营模式5政策6资本市场分析以“产业地图”作为核心研究方法工具，全面、系统的解析公司所在产/行业的现状及趋势，为公司进行战略选择定位提供分析基础对过去5年的产业整体规模及增长率进行分析，并对未来5-10年的产业规模及增长率进行预测181.1CAGR201220092011201020082008-2012年环保产业规模及增速CAGR2017E2016E2014E2015E2013E2013-2017年环保产业规模及增速预测注：必要情况下，也可将全球数据作为分析对象CAGR（年复合平均增长率）=(末年值/初年值)^(1/年数)-1示例描绘整个产业的业务/市场版图191.2环保产业业务/市场版图单位：亿元注：上图中数字为“十二五期间”投资总额预测废气A.能源B.工业C.市政/公用E.特种F.自然D.家庭石油天然气金属与采矿电力……除尘脱硫脱硝尾矿坝电力污水PM2.5治理汽车尾气城市污水城市垃圾室内污染汽车尾气生活污水生活垃圾危废（固）医疗垃圾核废CO2排放危废（气）危废（液）江河湖海治理土壤修复开采污水天然气净化工业废气（钢厂脱硫/脱硝）工业污水（污泥）城市污泥/自来水污泥工业污泥疏浚污泥工业固体废弃物纺织化工汽车……制药建材餐余垃圾3195亿2790亿12690亿1160亿5126亿184亿105亿2000亿固废市场业务八类主要废弃物（废钢铁/废有色金属/废塑料/报废汽车/废旧轮胎/废旧电子电器/废纸/废旧轮船）绘制产业版图是为了进行战略市场细分，可从多个维度进行切分战略细分市场需要达到一定的规模才具有分析的意义示例废液（水）针对业务/市场版图中的各个细分市场，首先需要对其规模及增速进行分析201.3200820092010CAGR201120122008-2012年固废行业规模及增速2017E2015E2016E2014ECAGR2013E2013-2017年固废行业规模及增速预测注：必要情况下，也可将全球数据作为分析对象CAGR（年复合增长率）=(末年值/初年值)^(1/年数)-1示例市场规模量化的两种方法：公司业务推导法以及市场用户推导法21方法公司业务推导法市场用户推导法方法论（举例）公司的销量÷市场份额用户数×使用量×价格发生概率×处理方式×价格使用说明大部分市场情况可以通过间接渠道得到间接数据充足市场动态相对简单，且较为了解市场总体大小是最主要的结果对于需求驱动的深入了解非常重要可以获取详细的基本数据公司业务推导估值不尽如人意，或者无法确定实现方式市场规模量化两种方法对比1.3使用需求驱动建立市场用户推导模型22市场规模=∑家庭户数x每年的污垢数量x处理的比重x用去污剂处理的比重x每次处理的用量x价格关键问题市场上全部潜在家庭所有污渍有多少比例人口有此经历频率（即婴儿的污渍）按强度的分布对处理效率的看法单用洗涤剂按污迹类型按纤维当地的条件（水，磷酸盐法规）用户/重度使用者的人口特征相对于其它方法，对效率的看法按污迹类型按纤维用户/重度使用者的人口特征性质和满意度变化的交付形式适当的用量案例：去污剂市场通常也被称为消费公式1.3示例尽量使用多种方法增加量化的可靠性23案例：美国卡车里程表市场规模估计为~900万美元公司业务推导法：客户销量，估计的市场份额市场用户推导法：根据卡车数量和渗透率单位渠道客户其它总计分销商份额（%）65,0002223,00078295,000原始设备制造商份额（%）35,0003371,00067106,000总份额（%）100,00025301,00075401,000100销售（$M)2.16.38.4车辆数量（千）HubOs的比例HubOs的数量（千）轻型79620159重型1,62120324拖车3,021351,057大客-私有2711541巴士-公有3313099安装基础（千）1,681寿命（年）6替换市场（千）280新拖拉机2752055新拖车新市场（千）34435120175总市场部455,000销售额（$M）9.61231.已知2.通过对40个分销商的调查进行估计；3.假设尽可能同时使用两种方法计算市场规模1.3示例通过建立初始假设和确定驱动增长要素来建立市场增长模型，从而对未来市场规模进行预测24行业增长目前产品和替代品的增长目标公司和竞争对手的增长周期性?变动?稳定?各种模式的组合?人口增长，GDP增长，行业发展的增长，主要用户群体的增长技术生命周期的/使用率，技术经济性客户细分的趋势（价值诉求和人口特征），性价权衡，应用经济效益价格，促销，差异性，渠道作用可能的增长动力全行业某技术某产品客户份额市场的整合程度驱动增长要素初始假设历史增长模式分析需求模式分析1.3对细分市场进行盈利性分析252008-2012年XX行业上市公司净资产收益率水平平均D公司C公司B公司A公司以上表现行业盈利性的直接数据有时较难获取，因此可考虑采用上市公司平均数据作为参照依据描述行业的盈利性主要通过以下数据：净资产收益率(ROE)净利率毛利率……示例1.4对细分市场的竞争格局进行分析262013-2017年XX行业竞争格局分析市场竞争格局可采用市场集中度（CR）来进行分析，市场集中度是用市场内企业销售量或者销售总额除以市场总销量或者总销售额计算而来CR10CR5CR3注：CR3为行业排名前3的企业市场占有率；CR5为行业排名前5的企业市场占有率；CR10为行业排名前10的企业市场占有率示例散点市场块状同质化市场团装异质化市场集中曲线解释策略意义较低的市场集中度区域品牌林立缺乏行业领导品牌区域市场扩张渠道扩张区域内前十名的市场集中度迅速上升部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多区域品牌市场较强的市场投入迅速的销售扩张行业内前十名的市场集中度继续上升以特色产品和服务，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场市场细分化特色经营基于差别化消费的持续诉求业务演进的三个阶段1.5对各细分市场所处的生命周期进行分析27环保产业各细分市场生命周期时间萌芽期爆发期平稳期成熟期电除尘电厂脱硝工业固废餐余垃圾危废处理污泥处理核废处理土壤修复CO2封存生活垃圾处理萌芽期各种技术路径实验阶段，行业扶持政策和标准非常不完善爆发期关键扶持政策落实，不同技术路径逐渐成型，优势技术涌现平稳期阶段内，市场呈现平稳增长态势成熟期市场逐渐由装备/工程市场向运营市场转换，市场格局相对稳定电厂脱硫生活污水处理工业污水处理汽车尾气处理金属回收示例1.6针对整体产业的业务/市场版图，描绘产业整体技术谱系282环保产业技术谱系工程设计A.能源B.工业C.市政/公用E.特种F.自然D.家庭石油天然气金属与采矿电力……纺织化工汽车……危废(干化焚烧)八类主要固体废弃物（破碎拆解/分拣）生物技术材料技术催化剂技术热处理及设备其他制药建材核废(封存)尾矿坝(排渗)脱硝(SCR/SNCR)脱硝(低氮燃烧)天然气净化(化学法)开采污水(分离)城市污水/生活污水(膜技术)危废(干化焚烧)医疗垃圾(焚烧)城市垃圾/生活垃圾(焚烧)城市污泥/自来水污泥(干化焚烧)城市污泥/自来水污泥(土地利用)汽车尾气(催化剂)PM2.5(监测)工业污水(膜技术)工业污水(酵解)工业污泥(催化)脱硫(石灰石-石膏法)自然水域治理土壤修复(微生物)室内(吸附剂)脱硝(低氮燃烧)CO2(捕捉封存)城市污水/生活污水(管道工程)电力污水(树脂)技术是推动发展的核心驱动力，很多技术平台具有较强的通用性和延展性，因此应当对技术谱系进行梳理技术谱系描绘的基本过程：搜集各细分市场的主流技术；研究分析主流技术的未来发展趋势；对各项技术进行分类归集（可结合国家产/行业技术目录）同时，还要探讨潜在技术的可行性及经济性示例描绘产业整体价值链环节29材料/设备制造金融服务2设计工程建设承包系统集成运营管理归集分拣/分离循环利用综合咨询/规划1第一层面第二层面第三层面基本价值链延伸价值链注1：综合咨询规划服务又包括两个层面，一是针对某一项细分业务提供第一层面全价值链综合服务，二是针对某一区域提供多业务、多价值链环节的综合服务注2：金融服务包括项目融资、设备融资租赁、碳排放交易等环保产业价值链3示例描绘重点细分市场的价值链环节303固废收集转运&分拣循环利用填埋沼气焚烧沼气发电焚烧发电工业应用设计工程建设承包系统集成金融服务2综合咨询/规划1第一层面第二层面第三层面固废行业价值链示例针对重点价值链环节进行规模、增速、盈利性及竞争格局方面研究31规模增速毛利竞争格局设计工程建设承包装备/系统集成运营循环利用XX单位：亿元XX%CR3=XX%CR5=XX%CR10=XX%XXXX%CR3=XX%CR5=XX%CR10=XX%XXXX%CR3=XX%CR5=XX%CR10=XX%XXXX%CR3=XX%CR5=XX%CR10=XX%XXXX%CR3=XX%CR5=XX%CR10=XX%3XX%XX%XX%XX%XX%示例结合对价值链环节的解析，分析总结产业内运营模式324环保产业运营模式基于对价值链环节的解析，结合行业内典型企业运营模式研究，分析、总结产业及各细分市场中的运营模式，对每种运营模式进行具体的描述,并分析不同运营模式的盈利来源同时，可在此基础上通过对价值链环节的叠加、组合、外包等，构建全新运营模式价值链环节运营模式盈利来源设计/工程建设承包/金融服务EPC工程总承包设计费、工程建设费BT建设-转让设计费、工程建设费、部分投资收益设计/工程建设承包/运营/金融服务EPC+C工程总承包，并负责后期运营设计费、工程建设费、运营服务费BOT建设-运营-转让设计费、工程建设费、运营服务费、部分设备折旧TOT移交-运营-移交运营服务费BOOT建设-拥有-运营-移交设计费、工程建设费、运营服务费、投资增值收益归集/运营废弃物回收超市回收差价流动回收回收差价循环利用初加工加工费、产品销售收入深加工加工费、产品销售收入示例从国际、国家以及地方/区域三个层面研究分析宏观、财税、行业等政策335国际层面国家层面地方层面宏观政策京都议定书巴塞尔公约……国家十二五规划……财税政策国家环保补贴政策国家环保税收优惠政策国家环保金融信贷政策……国际环保低息/无息贷款政策……地方环保专项补贴地方环保专项基金……行业政策国家十二五节能环保产业发展规划国家鼓励发展的环境保护技术目录国家先进污染防治示范技术名录……地方环保企业资质管理……其他对企业的影响………………………………示例对产业相关的资本市场/环境进行研究，获取优化资本的途径346对目前产业整体及各细分市场相关的资本市场/环境的发展动向进行研究，汇总分析可能借助的资本工具对不同的资本获取路径进行成本分析比较，确定可行性国际金融组织世行亚行国际环保组织/基金国内环保组织/基金财政补贴地方专项基金……银行信贷项目融资私募融资上市融资债券产业投资基金……资本助力外部内部示例透过资本市场或通过资本运作进行产业并购也是发展的重要途径考量356完善产业链获取关键技术开拓新市场财务需求并购价值研判尽职调查并购与交易方案并购后整合重组为什么并购如何做并购示例36B市场及竞争分析B.1市场分析B.2竞争分析

通过行业标杆企业研究，并与其进行全方位的比较，揭示行业关键成功要素和竞争优势37竞争优势成本型优势常用分析工具包括成本比照、成本驱动因素（成本分解）分析、耗用时间分析、行为成本法、供应曲线、经验曲线等用户价值型优势常用分析工具包括渠道分析、客户群细分、产品/服务分析、客户购买流程、弹性分析、客户调查及消费者座谈、收入驱动因素分析等标杆企业选择以行业内排名前3的企业或者近几年来发展增速远高于行业平均的企业可根据自身情况分别选取公司整体层面和业务/细分市场层面的标杆企业进行研究优势类型来源描述标杆企业1标杆企业2标杆企业3自身情况成本优势规模通过扩大相对市场份额/销量流程效力通过管理流动资金限制开销要素成本降低劳动成本降低原材料成本经验通过生产累积…………用户价值优势产品质量过硬的产品质量品牌品牌知名度和美誉度客户服务优质的客户服务产品线广泛的产品线，更多选择空间渠道通路分支机构众多，销售渠道通畅…………示例成本型优势的典型来源38成本重点总量规模要素成本流程效率经验示例用户价值优势的典型来源39价值有形差异无形差异服务质量兼容扩展产品体验渠道通路品牌政府关系实惠示例目录40A上年度公司发展回顾B市场及竞争分析C战略定位与商业模式D关键举措与行动方案41C战略定位与商业模式C.1战略目标C.2整体业务选择与组合C.3商业模式基于市场分析与竞争分析，明确公司的战略选择、定位与商业模式，并进一步明晰公司的发展愿景和构建未来三年的战略目标体系(1/2)42示例愿景希望公司发展成什么样？描述一个鼓舞人心的事实，以在一个特定的时期内实现指导战略和组织的发展“成为世界最佳用餐体验的快速服务餐厅”“为全世界每位运动员带来灵感与创新”“全球领先的电信解决方案供应商”“地球上有人的地方50米内必有可口可乐”基于市场分析与竞争分析，明确公司的战略选择、定位与商业模式，并进一步明晰公司的发展愿景和构建未来三年的战略目标体系(2/2)43战略目标体系战略目标是基于集团战略规划的分解，描述为了达成集团战略目标对本公司的要求，在未来3年要达成的阶段性目标战略目标体系可由以上几类指标构成，但具体阶段中指标的选用，则依阶段性战略侧重点而有所不同。通过选择组合不同指标，针对具体对象，构建指标体系，从而作为阶段性任务的分解和评估依据类别指标适用性201320142015定位指标用来总述分阶段达到的目标，主要反映不同阶段的战略定位或核心工作重心的变化，使用定性的说法经营指标经营收益类收入、利润直接反映经营成果净资产报酬率直接反映盈利能力，有助于鼓励增加收入、减低成本、控制投资，对当前的核心问题有很强的针对性经营能力类客、货运吞吐量行业内通用指标，反映获取持续收益和发展的能力起降架次行业内通用指标，反映获取持续收益和发展的能力管理指标客户满意度反映各企业服务管理水平安全事故反映项目管理水平集团管控模式完善程度反映管理的有效性，并能进一步复制、推广人力资源体系建设完善程度反映管理能力，间接反映集团持续发展能力结构指标业务结构反映业务转型的结构性研究利润贡献结构反映业务组合中各业务的成长情况和均衡程度，但目标值目前难以合理确定示例44C战略定位与商业模式C.1战略目标C.2整体业务选择与组合C.3商业模式业务选择与组合可通过市场吸引力-竞争优势矩阵来进行抉择45市场吸引力-竞争优势矩阵市场吸引力是结合对各个细分业务/市场的规模、盈利性、竞争格局、技术可行性及经济性（本项可根据需要增减）等维度进行综合评价，各个评价因素的评价权重可通过层次分析法（AHP法）确定，相应评价标准需要根据各个企业实际情况进行设定竞争优势是结合对自身与对应标杆企业的竞争要素比照分析进行综合评价注：此部分可直接应用第三章市场与竞争分析结果选择性识别增长型细分市场选择性投资选择性增长识别增长型细分市场重点投资收获/清算专攻某个细分市场考虑退出选择性专攻某个细分市场考虑收购选择性增长识别发展优势和劣势差异化规模化投资投资和增长壮大并寻求统治最大化投资选择性维持现状，产生现金维持性投资，保持现状收获/清算最小化产品组合和投资考虑退出收获/清算密切关注市场领先者决定何时退出高中低低中高市场吸引力竞争优势（取决于内部要素）示例（取决于外部要素）产行业规模产业重要性产业营利性产业成长性技术集成性市场外延拓展竞争格局产业地位技术地位资源能力管理匹配度层次分析法解析46市场吸引力因素1因素2因素3步骤一：将问题分解为不同的组成因素，将影响因素按不同层次聚集组合步骤二：对各个因素两两间的重要性进行比较因素1因素2因素3因素111/31/6因素2311/2因素3621标度含义1表示横、纵坐标因素重要性相当3表示横坐标因素比纵坐标因素稍微重要5表示横坐标因素比纵坐标因素明显重要7表示横坐标因素比纵坐标因素强烈重要9表示横坐标因素比纵坐标因素极端重要2/4/6/8上述两相邻判断的中值倒数因素1与2比较的判断是1/3，则因素2与1比较的判断是3步骤三：步骤四：

市场吸引力因素1因素2因素310%30%60%

列向归一化

求行和列向归一化1c2c3c业务选择与组合还应结合市场与竞争分析结果，考虑重要的平衡因素47平衡各项业务的价值贡献“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”平衡现金收入及现金支出“不要入不敷出”平衡风险和回报“没有免费的午餐”平衡短期和长期的价值创造“一鸟在手和两鸟在林”平衡现有能力的利用和新能力的发展“不要忘记给电池充电”48C战略定位与商业模式C.1战略目标C.2整体业务选择与组合C.3商业模式在明确战略规划的基础上，企业可以通过商业模式画布（BizModelCanvas）工具进一步树立明确商业模式49重要伙伴即公司同供应商、渠道商等合作伙伴为实现共同商业目标而形成的合作关系网络关键业务针对产品和服务进行业务活动的组合选择核心资源为实现关键业务活动，需要获取和配置的主要资源价值主张即公司通过其产品或服务所能向消费者提供的价值；价值主张体现了公司对于消费者的实际应用价值客户关系即公司同其消费者群体之间所建立的联系，通常所说的客户关系管理即与此相关渠道通路即公司用来接触消费者的各种途径；分销渠道涉及公司如何开拓市场和实施营销策略等诸多问题客户细分即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，进而使公司能够（针对这些共性）创造相应的价值贡献；定义消费者群体的过程也被称为市场细分成本结构即所使用的工具和方法的成本支出收入来源即公司通过各种收入来创造财富的途径123456789客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织50客户群体现为独立的客户细分群体，如果：需要和提供明显不同的提供物（产品/服务）来满足客户群体的需求客户群体需要通过不同的分销渠道来接触客户群体需要不同类型的关系客户群体的盈利能力（收益性）有本质区别客户群体愿意为提供物（产品/服务）的不同方面付费客户构成了任何商业模式的核心。没有（可获益的）客户，就没有企业可以长久存活。为了更好地满足客户，企业可能把客户分成不同的细分区隔，每个细分区隔中的客户具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。商业模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体。企业必须做出合理决议，到底该服务哪些客户细分群体，该忽略哪些客户细分群体。一旦做出决议，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，仔细设计相应的商业模式。1价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务51价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，它解决了客户困扰或者满足了客户需求每个价值主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定客户细分群体的需求。在这个意义上，价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的产品或服务，而另一些可能与现存市场的产品或服务类似，只是增加了功能和特性2渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张52沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。渠道通路包含以下功能：提升公司产品和服务在客户中的认知帮助客户评估公司价值主张协助客户购买特定产品和服务向客户传递价值主张提供售后客户支持3客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型53企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型。客户关系可以被以下几个动机所驱动：客户获取客户维系客户体验提升销售额（追加销售）4收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入54如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉企业必须问自己，什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款？只有回答了这个问题，企业才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。每个收入来源的定价机制可能不同，例如固定标价、谈判议价、拍卖定价、市场定价、数量定价或收益管理定价等一个商业模式可以包含两种不同类型的收入来源：通过客户一次性支付获得的交易收入经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用5核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素55每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入；不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同；微芯片制造商需要资本集约型的生产设施，而芯片设计商则需要更加关注人力资源核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源；核心资源既可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的6关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情56任何商业模式都需要多种关键业务活动；这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作；正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础；而关键业务也会因商业模式的不同而有所区别；例如对于微软等软件制造商而言，其关键业务包括软件开发；对于戴尔等电脑制造商来说，其关键业务包括供应链管理7重要合作构造块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络57企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石，很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源，可以把合作关系分为以下四种类型：在非竞争者之间的战略联盟关系竞合：在竞争者之间的战略合作关系为开发新业务而构建的合资关系为确保可靠供应的购买方—供应商关系8成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本58这个构造块用来描绘在特定的商业模式运作下所引发的最重要的成本；创建价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本；这些成本在确定关键资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来；然而，有些商业模式，相比其他商业模式更多的是由成本驱动，例如那些号称“不提供非必要服务”的航空公司，是完全围绕低成本结构来构建其商业模式的9目录59A上年度公司发展回顾B市场及竞争分析C战略定位与商业模式D关键举措与行动方案60D关键举措与行动方案D.1战略主题与关键举措D.2行动方案根据战略定位及商业模式要求，结合竞争优势分析，明确阶段内（三年）的战略主题61L1加强经理人素质培训，激发工作激情L2建立完善信息系统，实现在线学习L3提升管理创新和技术创新能力L4促进文化融合，营造和谐企业文化氛围持续提升组织能力I1全面落实安全管理条例I2创新服务模式，提供专业高效服务I4加强工程建设完善物流系统，支撑平稳供应I5全面贯彻落实集团新型管理模式I3加强供销差治理，控制供销差值强化安全管理提高服务质量加强工程管理，完善物流能力强化供销差治理落实管理模型F1增加公司总收入F2降低运营成本C3开发分布式能源项C4设备销售C1拓展市场区域C2优先发展优质客户加快市场发展，拓宽应用范围C5持续提升客户忠诚度和满意度，为客户提供增值服务为客户创造价值，树立企业良好形象C6加强与供应商协调，确保供应并优化采购结构维护外部关系，创造良好经营环境增加股东价值财务层面客户层面内部运营层面学习与成长示例基于战略主题要求，进一步分解关键战略举措62完善党、团、工会的组织建设并与业务岗位紧密衔接细化业务标杆比较