年度计划的制定

年度计划的制定计划经营的重要性：

目标明确，走对方向。目标计划制定得清楚，就会走对方向；否则，一味的埋头苦干摸黑走，就容易阵亡。不断进步，走上坡路。

无论企业大小或部门的大小，都需要制定目标计划，否则上不了台面。制定年度计划的用意在于实现目标管理目标管理的方法：公司布达总目标各部门拟定各自之部门目标计划进行目标发表会：讨论、沟通、协调确实执行定期检讨修正：季、半年OPDCA循环OBJECTIVE目标PLAN计划ACTION改善行动CHECK检视DO执行OBJECTIVE目标PLAN计划ACTION改善行动CHECK检视DO执行总目标的设定：愿景理念年度目标理念：

志业，经营者为什么要经营企业愿景：

三到五年的发展目标年度目标：年度目标的设定依据：损益平衡点（BEP）：

企业的首要任务在创利，不允许有亏损。成长率：

最少要设定在20%以上。原因：物价在涨、成本在涨、费用在涨。市占率：同心圆理论。本业延伸扩大中长期目标

年度目标如：五年计划的程序：2018年2017年2016年2015年2014年中长期目标的构架：业绩目标：最重要的是业绩目标（盈利）结构内容：

主攻路线（主要产品类别）。组织规划：

人力配置，根据现有的人力情况了解需求。营运对策：

为了达成目标而制定的对策。中长期目标的构架：毛利率：获利能力的基本指标。=营收入-成本费用率：指费用占营业额的比重，费用控制得当，利润就会高。净利率：

净利率越高，代表企业营运状况越好。资本结构：

营业额增加，营运成本也增加，所以扩充规模，资本结构是重要的一环。

U年度计划的展开程序布达说明布达说明发表研讨发表研讨三周完成七天完成总目标部门目标个员目标个员年度工作计划部门年度经营计划总预算确认确认U企业的总目标一般是由最高领导设定（每年10月）。部门主管承接总目标后于三周内完成年度计划（11月初）。年度计划的展开程序总目标部门目标部门年度经营计划总预算与其他部门主管一同与会，让其他部门主管检视自己的年度经营计划是否得宜。发表时的开场话语：“如果我继续当某某部门的主管，我会怎么做来达到目标，”意义在于提出承诺。U年度计划的展开程序部门目标个员目标个员年度工作计划部门年度经营计划

部门年度经营计划确认后，部门主管就要召集底下成员做部门目标计划的说明。不做预算，所以只需一张表格即可《计划执行进度表》。计划执行进度表项次目标执行计划要项执行时间KPI负责人部门：制表人：年度计划的表达原则具体化

表达上以条列式、表列式为主，避免作文，避免太多的废话，切中要害才是重点。数据化表达上要载明数字、金额、百分比。时程化表达上不能量化，要押上日期、天数。表达原则具体化数据化时程化条列式表达式数字金额百分比日期天数部门年度计划的必要性首先要认知：年度计划不是为了计划而计划，不是为了公司而计划。如此不仅毫无意义，也会劳命伤财。年度计划应是为了自己而计划。是带好团队的工具和方法。也是一个很好的学习方法，学习如何在事前做好总体安排与规划。部门年度计划的必要性●承上启下的机制●团队共识的依据●部属绩效的指标●管理循环的落实部门年度计划的必要性●承上启下的机制

目标是来自公司的期望，由部门主管承接，部门主管自然要以公司想要达成的目标作为依据，使命必达。●团队共识的依据

形成团队共识、凝聚团队向心力的依据。一家公司难免有恶质的人在无知的人身边扇风点火。当有了目标计划，团队成员聚焦在目标上，目标一致，认知一致，行动力一致，朝共同的方向而努力，就容易成大事。部门年度计划的必要性●部属绩效的指标

目标计划是部属绩效的指标，可以让主管做好绩效管理，而不是凭自己的主观感觉去评价团队成员。年度目标实际执行年度计划KPI值VS结果绩效成果●管理循环的落实（OPDCA）1、设定目标。若是没有清楚的目标意识，做事就会犹如行尸走肉，做什么事也不会对。2、计划。为了达标、超标的执行对策。要把工作做个整理，清楚每日、每周、每月要做什么事。3、执行。不能偷工减料，不能打折扣。4、检视。要对进度及成果随时追踪，检视执行的进度有没有落后，方向有没有偏差。5、改善。最怕的是不愿承认不足，不愿承认错误，只会找借口。部门年度计划的必要性年度目标的来源承接总目标了解主管期望自我改善自我改善个人自我改善团队自我改善

对于主管而言，年度目标的自我改善，主要是摆在团队的自我改